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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ

Alexandre Rodrigues Fernandes

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL:


UMA FERRAMENTA EFICAZ NA BUSCA DA
PERDA-ZERO

Trabalho de Conclusão de Curso submetido ao Programa


de Pós-Graduação em Engenharia de Produção como
requisito parcial à obtenção do título de MBA

Orientador: Prof. João Batista Turrioni, Dr.

Itajubá, Julho de 2005


FERNANDES, Alexandre Rodrigues. Manutenção Produtiva Total:
Uma Ferramenta Eficaz na Busca da Perda-Zero. Itajubá:
UNIFEI, 2005. 18p. (Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal de Itajubá).

Palavras-Chaves: Produtividade – Perda – Manutenção


UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ

Alexandre Rodrigues Fernandes

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL:


UMA FERRAMENTA EFICAZ NA BUSCA DA
PERDA-ZERO

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado por banca examinadora em 11 de Agosto de


2005, conferindo ao autor o título de MBA

Banca Examinadora:
Prof. João Batista Turrioni, Dr. (Orientador)
Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr.
Prof. Eurycebiades Barra Rosa, Dr.

Itajubá, Julho de 2005


I – Índice

Resumo 1
Abstract 2
1- Introdução 3
2- As Perdas No Processo Produtivo 5
3- A Busca Pela Perda-Zero 7
4- O TPM e a Redução dos Custos 8
5- A Implantação do TPM 10
6- A Manutenção Autônoma 15
7- Resultados do TPM 16
8- Conclusão 17
Referências Bibliográficas 18
Manutenção Produtiva Total: Uma Ferramenta Eficaz na Busca da Perda-Zero
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Resumo

O maior desafio de qualquer empresa, seja qual for sua dimensão, é reduzir seus custos para
que possa sobreviver no atual contexto de globalização. O preço de um produto é definido pelo
mercado, portanto a única forma de sobreviver e obter lucros é reduzir os custos a ponto de se
obter margens compensatórias.

A manutenção Produtiva Total, que tem como principal objetivo a redução dos custos de
manutenção dos meios de produção, torna-se, então, ferramenta importante para o crescimento e
a manutenção da vida de uma indústria.

O objetivo deste trabalho é apresentar uma proposta para a implantação do TPM,


apresentando suas principais características, vantagens e etapas.
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Abstract

The biggest challenge of any company, whatever is its dimension, is to reduce its costs to be able
to survive in the current context of globalization. The market defines the price of a product,
therefore the only way to survive and get profits is by reducing the costs to the point of getting
compensatory margins.

The Total Productive Maintenance, which the main objective is the maintenance cost reduction of
the production ways , becomes then, a indispensable tool to the life growth and the maintenance
of an industry.

The objective of this work is to be base for the TPM implantation, presenting its main
characteristics, advantages and implantation stages.
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1- Introdução

No início dos anos 70, nascia no Japão a Manutenção Produtiva Total (Total Productive
Maintenance - TPM) com o objetivo principal de “aumentar a rentabilidade dos negócios através
da eliminação das falhas por quebras de equipamentos, reduzindo o tempo gasto para preparação
dos equipamentos, mantendo a velocidade do maquinário, eliminando pequenas paradas e
melhorando a qualidade final dos produtos.” (WILLMOT, 1994). Isso culmina num aumento da
Eficácia geral dos equipamentos, indicador de melhorias alcançadas através da aplicação da
ferramenta.

A Manutenção Produtiva Total compreende um abrangente conjunto de atividades de


manutenção que visam melhorar a performance e a produtividade dos equipamentos de uma
fábrica. A Palavra "Total" significa que toda a fábrica está envolvida na cultura e nas atividades
do TPM, desde a Gerência, até os operários. A implantação de um programa TPM necessita do
envolvimento de todos, não somente de alguns grupos de pessoas. Ela depende essencialmente da
aceitação da direção da fábrica, que por sua vez deve difundir seus conceitos e dar suporte para
que o programa evolua positivamente.

Segundo o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) o TPM visa:


¾ Criar uma cultura corporativa que persiga constantemente a melhoria da eficiência do
sistema produtivo;
¾ Construir um sistema para prevenir qualquer tipo de perda para atingir o “zero-acidente,
zero-defeito e zero-falha” em todo ciclo de vida de um sistema de produção;
¾ Abranger todos departamentos, incluindo produção, desenvolvimento, marketing e
administração;
¾ Exigir envolvimento completo, desde a direção até o chão de fábrica;
¾ Atingir perda-zero através das atividades de pequenos grupos.
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“TPM representa uma forma de revolução, pois conclama a integração total do homem x
máquina x empresa, onde o trabalho de manutenção dos meios de produção passa a constituir a
preocupação e a ação de todos” (NAKAJIMA, 1989).
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2- As Perdas nos processos Produtivos

Antes de iniciar a conceituação de TPM, propriamente dita, é necessário definir um conceito


importante, que é o de perdas. O dicionário Houaiss apresenta, entre outras, a seguinte definição
ao termo perda: “privação de algo, seja por extravio, destruição, apreensão ou falta de produção,
de que decorre, materialmente, prejuízo ou diminuição de valor no patrimônio de alguém”. Pode-
se definir também a perda, como sendo o desvio entre a condição ideal e a real, conforme mostra
a figura esquemática abaixo:

Perda

Condição Condição
Real Ideal
Figura 1: Definição esquemática de Perda

O Sistema Toyota de Produção classifica as perdas em 7 categorias, a saber:


a) Transporte;
b) Estoque;
c) Espera;
d) Movimentação;
e) Correção;
f) Processamento;
g) Superprodução.
Esta classificação auxilia na identificação e eliminação dos desperdícios e pode ser mais bem
definida da seguinte forma:
a) Transporte: Utilização de recursos para a movimentação de materiais, produtos em
processo ou acabados. Geralmente ocorre quando as distâncias entre postos de
trabalho são muito grandes.
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b) Estoque: Caracterizado pelo excesso de inventário entre processos, de matéria-prima
e de produtos acabados. Muitas vezes são utilizados para minimizar o impacto das
ineficiências produtivas.
c) Espera: Tempo desperdiçado por paradas de equipamentos e mão-de-obra para
esperar pelo próximo ciclo de trabalho, consertos, ajustes, etc. As quebras de
equipamentos levam a grandes perdas por espera.
d) Movimentação: Desperdício relacionado às movimentações dos operadores. Grandes
distâncias entre os comandos dos equipamentos, local de alimentação de material e
posições de operação são as principais causas de geração deste tipo de desperdício.
e) Correção: Também denominada como retrabalho, é qualquer tipo de atividade
realizada com o objetivo de corrigir alguma falha, seja, no produto, no ajuste dos
equipamentos ou em suas características.
f) Processamento: Atividades de fabricação que não agregam valor ao produto final.
Incluem-se aqui as anotações, marcações indicativas, amarração de lotes que são feitas
pelo operador e que não incorporam nenhuma característica ao produto.
g) Superprodução: Os clientes só estão dispostos a pagar pelo que pediram e quando
pediram, qualquer coisa produzida a mais, não gerará faturamento e acarretará em
outro desperdício, o de estoque.

Cada uma das categorias apresentadas tem suas particularidades e demandam uma forma
específica de atuação para sua mitigação ou eliminação, portanto é importante se classificar
corretamente as perdas para que as ações sejam eficazes.
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3- A Busca Pela Perda-Zero

O conceito de formação de preço sofreu uma mudança fundamental que fez com que todas
companhias mudassem radicalmente suas formas de trabalhar, buscando constantemente a
redução de seus custos de produção. A maneira básica de formação de preço de um produto era
regida pela seguinte fórmula: P=C+L, onde P representa o preço final de um produto, C os custos
relacionados a sua produção, o que inclui os custos com matéria-prima, mão-de-obra,
manutenção dos ativos, impostos, entre outros e L o lucro que se espera obter pela sua venda.

O lucro era uma parcela definida pela empresa que ao sofrer variações no custo, alterava o
preço final para que seus lucros fossem mantidos. Na conjuntura atual, onde um mesmo produto
pode ser produzido em qualquer parte do mundo, o que define o preço não é mais o lucro
esperado, e sim o que o mercado deseja pagar por este produto. Sendo assim, a única forma de se
obter maior lucro, ou mesmo uma redução no preço para se manter competitivo, é trabalhar para
a redução dos custos. Esta redução de custos passa, impreterivelmente, pela redução das perdas
no processo produtivo.

O TPM, neste sentido, busca a maior eficácia de toda estrutura da empresa, através de
melhorias incorporadas às pessoas e aos equipamentos, o que significa tornar os colaboradores e
a organização aptos a conduzir as fábricas do futuro, dotadas de automação. Estas mudanças
promovem melhorias na estrutura orgânica das empresas, o que pode ser apontado como o
principal objetivo do TPM (MIRSHAWKA & OLMEDO, 1993).
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4- O TPM e a Redução dos Custos

Para garantir a sobrevivência no mercado, resta às empresas trabalharem internamente para


aumentar sua produtividade por meio do TPM, que visa a redução de custos, treinamento do
pessoal e do aprimoramento contínuo dos processos, que podem ser obtidos pela eliminação
progressiva das perdas identificadas e quantificadas nos diversos itens dos sistemas produtivos,
ou mesmo pela aquisição ou desenvolvimento de novas e mais eficientes tecnologias.

A The Manufacturer’s EDGE (2001), a manutenção de equipamentos é um componente


importante em qualquer estratégia eficaz que visa a redução de custos. Falhas em equipamentos
reduzem a produtividade de seis maneiras básicas, denominadas como as Seis Grandes Perdas:
a) Quebra
b) Setups e Ajustes
c) Ociosidade e pequenas paradas
d) Redução de velocidade
e) Defeitos e retrabalhos
f) Perdas de início de produção

O objetivo do TPM pode ser descrito como a obtenção de uma Manutenção Produtiva
rentável, ou seja, que não somente previna as quebras e defeitos, mas que o faça de forma efetiva
e econômica. Para tanto, é necessária a utilização de quatro técnicas, a saber:
1. Manutenção Preventiva – Prevenir as quebras
2. Manutenção Corretiva – melhorar ou modificar os equipamentos evitando quebras ou
tornando a manutenção mais fácil
3. Prevenção da Manutenção – desenvolver ou instalar equipamentos que necessitam pouca
ou nenhuma intervenção
4. Manutenção após a quebra – reparar equipamento após a quebra.
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Através da aplicação de seus conceitos, o TPM torna as pessoas mais conhecedoras dos
processos e equipamentos onde operam e as torna mais capazes de identificar, reportar,
minimizar e até eliminar a causa das quebras, falhas e defeitos. Ele também contribui para a
criação de um senso crítico nas pessoas, fazendo com que elas se sintam responsáveis pelo bom
funcionamento do processo que integram. Esta consciência é positiva, à medida que reduz
drasticamente as perdas relacionadas a paradas de equipamentos por quebra ou falhas, a geração
de peças defeituosas e a ocorrência de acidentes, além de gerar um alto nível de motivação nas
equipes de trabalho.

Ao minimizar ou eliminar as perdas, as empresas tendem a caminhar rumo ao estado ideal,


objetivo de todas, que é a perda zero, fazendo com que os resultados sejam mais parecidos com o
planejado. Quanto mais perto se chega dos estado ideal, menor os custos e maior a probabilidade
de sobrevivência e crescimento no mercado.
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5- A Implantação do TPM

TSANG & CHAN (2000) descrevem duas formas de implementação do TPM da seguinte
forma:

1. Mudança Revolucionária: Propõe uma drástica e rápida quebra nos paradigmas e


mudança nos processos utilizados. O objetivo é imprimir instantaneamente nos
funcionários o senso de urgência e necessidade das mudanças.

2. Mudança Evolucionária: Propõe uma forma gradual de conscientização doa


funcionários a respeito das deficiências do método atual. Desta forma, os
conceitos e detalhes do novo processo são passados de forma gradual, através de
educação e treinamento.

Seja qual for o método adotado, a implantação do TPM deve partir da alta direção da
empresa, pois demanda investimentos iniciais que tornaria o processo inviável sem seu apoio.
Antes de seus resultados serem “visíveis”, deve-se investir muito em treinamento teórico e
prático em vários níveis. A empresa deve formar um grupo de liderança de TPM, conhecido em
muitas companhias como Secretaria de TPM a qual deve gerenciar o processo de implantação e
treinamento. Este grupo deve ter um alto grau de conhecimento conceitual da ferramenta, assim
como, operacional.

A Secretaria de TPM forma então os times de Manutenção Autônoma (MA), os quais tem
alto nível conhecimento prático e devem ser treinados de forma a conhecer e multiplicar os
conceitos necessários para a aplicação do TPM. Estes grupos são formados por líderes e
funcionários das células de trabalho pré-definidas como críticas1 para o processo produtivo.

A configuração dos times de MA é piramidal, com um líder que lidera o grupo de operadores
de cada célula. Este grupo não terá nenhum funcionário de manutenção, pois isso
descaracterizaria o aspecto autônomo deste grupo. Os técnicos de manutenção devem fazer parte

1
Células críticas para o processo são aquelas que tem alto impacto financeiro ou na cadeia produtiva.
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de um outro time, com configuração parecida com o de Manutenção Autônoma, mas conhecido
como Time de Melhorias Específicas (ME).

Líder do
Time de
MA

Operador Operador Operador

Figura 2: Configuração básica dos Grupos de MA

WILLMOT (1994) cita a importância da implantação de um sistema de medição de resultados


através da Eficácia Geral de Equipamentos (Overall Equipment Effectiveness – OEE) para que os
ganhos obtidos com a implantação do sistema sejam mensurados. Os ganhos surgem através das
atividades dos grupos de Resolução de Problemas, atacando as oportunidades de redução de
custos e então sustentando a melhoria através de cuidados efetivos com os ativos e identificação
das melhores práticas.

EGE = TDE + TP + TQ
Onde: OEE é a Eficácia Geral de Equipamentos
TDE é a Taxa de Disponibilidade de Equipamentos, é a parcela do tempo em que o
equipamento está disponível para a produção, descontando-se as paradas para manutenção,
ajuste, quebras, falhas, etc.
TP é a Taxa de Produtividade. É a relação entre a produção real e a teórica. Aqui
são apresentadas as perdas por baixa velocidade.
TQ é a Taxa de Qualidade. É a relação entre as peças boas e o total produzido.
Equação 1: Eficácia Geral de Equipamentos
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Ainda é definida por WILLMOT (1994) uma seqüência ideal para implementação do TPM,
conforme mostrado na figura a seguir:

1. Conscientização Inicial
C
O
N
S 2. Definição do Escopo
C
I
E
N 3. Mobilização
T
I
Z
A 4. Treinamentos
Ç Específicos
Ã
O
5. Treinamento de
P Facilitadores de TPM
U
B
C L
O I 6. Implantação em áreas
M C piloto
P I
R D
O A
M 7. Revisões
D
I E
S
S
O 8. Lançamento

Melhoria Contínua

Figura 3: Rota de Implantação do TPM


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O TPM apresenta uma estrutura de oito pilares que dão sustentação para toda sua
implantação e manutenção. A base do sistema é o conhecimento e envolvimento das pessoas, sem
as quais, por melhor que seja a fase de planejamento, o sistema não funcionará. Estes pilares são
definidos como:

• Manutenção Autônoma
• Manutenção Planejada
• Manutenção da Qualidade
• Educação e Treinamento
• Saúde Segurança e Meio Ambiente
• Controle Inicial
• TPM em áreas Administrativas (Office)
• Melhorias Específicas

TPM
M
a T
M M E M
P n Q r
a A a d C a A
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n u n u o O n u
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a

PESSOAS
Figura 4: Estrutura do TPM: Modelo Alcoa
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Apesar de contar com oito pilares, daremos atenção especial ao pilar Manutenção Autônoma,
que apesar de ser o mais trabalhoso e complexo, apresenta mais positivos e de maior impacto na
operação. Os outros sete pilares, não devem ser encarados como de menor importância, apenas
não são os focos principais deste estudo.
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6- A Manutenção Autônoma

Segundo McKONE (1999), a Manutenção Autônoma pode ser definida considerando os


quatro principais objetivos do Programa TPM. Primeiro, fazer com que as equipes de
Manutenção e Produção trabalhem em conjunto para estabilizar as condições e parar a
deterioração dos equipamentos. Segundo, com a divisão das responsabilidades pelas atividades
diárias de manutenção, a produção e a manutenção se tornam capazes de melhorar a “saúde” dos
equipamentos. Estas atividades incluem limpeza e inspeção, lubrificação, checagem de precisão e
outras pequenas intervenções de manutenção. Terceiro, o TPM foi pensado para ajudar os
operadores a conhecer melhor o funcionamento de seus equipamentos, quais problemas podem
ocorrer e porquê e como tais problemas podem ser previstos através de pré-detecção e do
tratamento de condições anormais. E quarto, o TPM promove o envolvimento dos operadores
através de sua preparação para atuar como parceiros do pessoal de manutenção e engenharia na
melhoria da performance geral e confiabilidade dos equipamentos.

O pilar Manutenção Autônoma tem, então, como principal objetivo o aumento do tempo de
disponibilidade operacional dos equipamentos através da preparação e envolvimento do pessoal
de operação. A palavra autônoma indica exatamente o fato de os operadores terem autoridade e
conhecimento suficientes para executarem intervenções antes só realizadas pelo pessoal
especializado. Com o incremento de pequenas tarefas no dia-a-dia dos operadores, estes tem sua
função mais valorizada e os técnicos de manutenção tem mais tempo disponível para desenvolver
e estudar formas de melhorar os equipamentos e facilitar sua intervenção. Isto torna o sistema um
ciclo virtuoso de melhoria contínua e conseqüente redução das perdas relacionadas a quebras,
falhas, perda de velocidade e qualidade.
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7- Resultados do TPM

“Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; são algumas das
companhias que obtiveram sucesso na implantação do TPM. Todas reportam aumento na
produtividade com a implantação do TPM. A Kodak indica que um investimento de $5 milhões
resultou em $16 milhões de incremento nos lucros que podem ser atribuídos à implementação do
programa.” (ROBERTS, 1997). Se todos estiverem envolvidos com o programa TPM, pode
esperar uma taxa de retorno alta em comparação aos recursos investidos. Segundo WILLMOT
(1994), algumas companhias japonesas obtiveram 90% de redução de defeitos e um aumento de
produtividade entre 40 e 50%.

Portanto, fica claro que os resultados obtidos frente ao montante investido demonstram uma
relação custo/benefício altamente compensatória. As pessoas que se propões a dar início a
implantação de um programa como este devem estar preparadas para demonstrar à alta direção
das empresas os benefícios a serem obtidos com a implantação do programa para que consigam o
apoio e o investimento inicial necessários para o lançamento, preparação e treinamento das
pessoas envolvidas.
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8- Conclusão

Conforme apresentado nos capítulos anteriores, o TPM se apresenta como uma ferramenta
poderosa para a redução dos desperdícios inerentes aos processos produtivos. Sua implantação,
apesar de demandar grande investimento inicial, em médio prazo, apresenta resultados efetivos e
satisfatórios. Estes resultados são cruciais para a sobrevivência das empresas na atual conjuntura
dos mercados mundiais.

Trabalhando com a integração entre a manutenção e operação, o TPM é uma forma de


crescimento profissional para ambas as categorias e serve como meio de motivação para o “chão
de fábrica”, enriquecendo o trabalho dos colaboradores, tornando-os mais envolvidos na busca
dos bons resultados. Isto torna mais simples o caminho rumo a perda-zero, ideal que deve ser
procurado incansavelmente. Quanto mais perto se está deste ideal, maiores são as oportunidades
às quais as empresas e seus funcionários estão aptos a agarrar.
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9- Referências Bibliográficas

Dicionário da Língua Portuguesa Houaiss. Disponível em < http://biblioteca.uol.com.br/>


capturado em 10 de Julho de 2005.

McKONE, Kathleen E. & SCHROEDER, Roger G. & CUA, Kristy O., Total Productive
Maintenance: A Contextual View, Journal Of Operation Management 17, University of
Minnessota, 1999, pp. 123-144.

MIRSHAWKA, Victor & OLMEDO, Napoleão Lupes, Manutenção – Combate aos Custos da
Não-Eficácia. Ed. McGraw-Hill Ltda. 1993.

NAKAJIMA, Seiichi, Introdução ao TPM – Total Productive Maintenance. IMC Internacional


Sistemas Educativos. 1989.

ROBERTS, Jack, Total Productive Maintenance (TPM), 1997, Texas A&M University-
Commerce Press. Disponível em <http://et.nmsu.edu/~etti/fall97/manufacturing/tpm2.html>
capturado em 10 de Julho de 2005.

The Manufacturer’s Edge, Inverno de 2001. Disponível em <www.mamtc.com> capturado em 01


de Julho de 2005.

TSANG, Albert H. C. & CHAN, P.C., TPM Implementation in China: A Case Study.
International Journal of Quality & Reliability Management, MCB University Press, Vol.17, No.
2, 2000, pp.148-156.

WILLMOT, Peter, Total Quality With Teeth, The TQM Magazine, MCB University Press, 1994,
Vol. 6, No. 4, pp. 48-50.