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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

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Symon Hill

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

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Symon Hill

©Symon Hill.
Design da capa Apalestra

HILL, Symon.

Amarre as calças, o líder sumiu! Agora todos devem dar o


exemplo / Symon Hill. – São Paulo, Apalestra : 2014.

ISBN

000-85-000-000-00

1. Administração 2. Psicologia 3. Liderança

VENDA EXCLUSIVA na plataforma Clube de Autores e


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Demonstrativo em www.symonhill.com.br

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Apresentação
O que se pode esperar deste livro

O objetivo deste livro não é esclarecer nada


sobre o modo como estão convencionadas as ideias em
seu ambiente e sim ajuda-lo através da apresentação de
ideias práticas – frutos da observação e do estudo – a
(re) pensar o trabalho, a vida e as relações humanas do
ponto de vista pragmático, confrontando as ideias
estabelecidas em livros e cursos de negócios com o que
realmente acontece na realidade empresarial. Com
certeza existem situações, momentos em sua vida que
lhe travam a mente e o fazem questionar se o que você
aprendeu na pós-graduação foi suficiente para vencer no
mundo corporativo e estas dúvidas o fazem questionar
porque ainda não chegou a sua vez. Onde está seu lugar
ao sol? É como se estivéssemos sempre um passo atrás
dos problemas, sem conseguir antecipar-se aos desafios
por mais que nos esforcemos. Nunca sabemos qual é a
regra do jogo e nem quem manda de verdade. A
consequência natural é ficar sem saber para onde ir,
agindo como trouxas, sendo baratas tontas: correndo
para todos os lados para só depois de muito tempo
perceber que a corrida foi atrás do vento.

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Symon Hill

É nesta fase que a mente entra em dissonância


cognitiva, uma confusão que ocorre quando aquilo que
sabemos é diferente do que queremos, fazemos ou
sentimos. Muitas vezes queremos uma coisa e acabamos
cedendo à norma vigente. Outras vezes queremos sentir
o prazer de fazer o que é errado e a mesma consciência
que nos incentiva é a que nos condena, mostrando-se a
nossa mais feroz credora de valores e princípios. Mas,
parece que estamos nos referindo a um modelo tipo
“certo ou errado”, o que leva a nos perguntarmos o que
é certo. Afinal de contas, como encontrar o certo num
mundo errado? Combinar o discurso com a prática
sempre foi difícil na vida das pessoas e nos últimos
tempos esta discrepância é cada vez mais incômoda.
Talvez a primeira dissonância que você
enfrentará ao ler este livro será confrontar o que você
aprendeu anteriormente com o que funciona na prática
ao passo que for avançando na leitura. Picasso dizia que
não existe construção sem destruição. Para criar novos
modelos é preciso destruir os velhos, não tentar
combiná-los. Neste sentido, o que pode impedi-lo é o
apego a modelos ultrapassados, obsoletos em sua
substância, que o impedem de ver as coisas como elas
realmente são. Aquilo que lhe fora apresentado como a
“quinta-essência” pelos livros de negócios, prometendo
a gestão de carreiras e empresas rumo ao sucesso, não
passa de produtos podres em embalagens novas. Assim
como sepulcros caiados que são branquinhos por fora,
estes modelos de 5 passos para a felicidade e muitos

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outros livros e conceitos que você conhece, se


mostraram mais alienadores do que facilitadores. Não
tenho nenhuma pretensão que este livro se torne um
sucesso editorial. Não escrevi um livro de regras, mas de
confrontações, dissonâncias que estão aí travando
pessoas, talentos e empresas promissoras. A ideia
central desta obra é ajuda-lo a se posicionar
corretamente diante das situações que a vida lhe trouxer.
Para isso, saber ler o contexto é fundamental. Entender a
realidade em que se está inserido e analisar as formas
mais adequadas de intervir ativamente nela é a chave do
futuro. As habilidades necessárias para uma vida
satisfatória livre dos problemas de comunicação o
ajudarão a ser um líder melhor, um excelente membro
de equipe, uma pessoa altamente motivada e
entusiasmada pela vida, um excelente vendedor.
Como toda boa dissonância, este livro trará mais
problemas do que soluções, mas, como disse certa vez o
ganhador do Prêmio Nobel, Ilya Prigogine, o cérebro
como sistema aberto, sempre que confrontado com uma
situação desafiadora, se expandirá e encontrará a melhor
saída para o momento (dentro de suas condições) se
expandindo para solucionar a questão. E assim como
uma maçã que, após amadurecer jamais voltará a ser
verde, uma vez que a mente humana se expande, jamais
voltará atrás em seu desempenho. Este é o valor de um
livro como esse. Vendo por este ângulo meu trabalho
aqui (diferente de outros palestrantes e gurus de palco) é
confundir a sua cabeça e não prometer receitas mágicas

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Symon Hill

falidas. Você há de concordar que não sei quais são os


problemas você enfrenta. Desconheço que tipo de
situação você vive e quais destas situações representam
um desafio para você e quais não são. Ora, se não
conheço os problemas que você e por extensão sua
empresa enfrentam, como posso apresentar soluções
para eles? No entanto, você os conhece. Você tem
vivido o problema. E através deste livro posso ajuda-lo a
expandir seu modo de pensar para encontrar soluções
hierarquicamente melhores. Partindo do meu conceito
de que o modo como você se posiciona define a
qualidade de suas interações e relacionamentos,
utilizarei em todo o livro o poder da dissonância
cognitiva para provocar um reposicionamento social.
Confusão para causar tensão estrutural e deixar a mente
fazer o que ela sabe melhor: encontrar as melhores
soluções dentro da realidade em que ela se encontra.
Portanto, absorva estas ideias. Utilize os termos
essenciais em sua linguagem diária. Faça perguntas a
você mesmo enquanto lê e busque maneiras de mudar o
modo como as pessoas o veem. Enfim, reposicione-se.
Assim como um farol que ilumina o caminho, mas não
nos faz caminhar, meu trabalho aqui é iluminar o
caminho do pensamento e mostrar novas saídas, mas
está em suas mãos trilhar este caminho rumo à solução
dos problemas que você buscava resolver ao adquirir
este livro. Permita-me dizer que ainda terá que pensar
mais um pouco. Mas este esforço valerá a pena.

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1.
Os 3 Papéis do Líder Eficaz
A gestão com base em valores

Se todos devem dar o exemplo, como o líder se


destacará dos demais colaboradores?

É comum observar uma confusão feita pela


maioria das pessoas nos ambientes organizacionais,
quando se trata de seguir a orientação ou as ordens de
alguém. Além do significado de conteúdo presentes nas
palavras, há também o conteúdo relacional que cada
uma delas encerra que é muitas vezes ignorado. Não
raro as pessoas misturam os significados de seguir, o
que pressupõe uma ação voluntária em direção a um
objetivo, enquanto obedecer muitas vezes está vinculado
a fazer algo mesmo contra a vontade. Qualquer um pode
muito bem obedecer por imposição do cargo de quem dá
a ordem, mesmo que no íntimo pense ou deseje o
contrário. Assim, seguir a alguém é um ato voluntário
movido pela admiração, respeito ou confiança

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depositada na pessoa ou naquilo que ela representa,


sendo que o ato de obedecer (no sentido de escutar e
agir em conformidade) passa a ser mera consequência
da admiração. Entretanto, quando uma pessoa
simplesmente obedece, ela o faz por mera obrigação e
raramente seguirá por livre desejo a quem pouco ou
quase nada admira, não respeita nem confia. Esta
diferenciação explica bem porque muitos obedecem
(não seguem) um líder que age como trouxa.
Paralelo a isso, nota-se que as empresas estão
penando debaixo do desafio de encontrar pessoas
dispostas assumir mais e maiores responsabilidades em
suas fileiras. Uma pesquisa realizada pela Fundação
Getúlio Vargas em todas as universidades brasileiras
apontou que apenas 3% dos estudantes universitários
brasileiros querem ser empresários, ou seja, o que a
esquerda brasileira chama de „classe dominante‟ não
quer dominar. Prefere ser dependente a assumir maiores
responsabilidades (Carvalho, 2013). O que tem se
estabelecido nesta década é uma escassez de pessoas
que assumam a responsabilidade, ou seja, pessoas que
assumam a liderança, visto que liderar é uma atividade
que independe de posição política partidária ou de
cargos empresariais, mas depende de uma série de
atributos morais e éticos que fazem da pessoa uma
referência para os demais. Um destes atributos é a
coragem. Uma pesquisa publicada pelo Instituto
Endeavor em março de 2013, destacou que “embora
76% da população queira empreender e a maioria abra

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negócios por enxergar oportunidades, existem 19% que


preferem ser empregados a ter o próprio negócio”. Entre
os motivos citados pelos entrevistados está a
estabilidade que o emprego proporciona (com 50%); o
direito ao seguro social e outros benefícios (38%); as
possíveis incertezas do mercado versus a renda fixa
garantida no fim do mês (33%) e; 11% dos entrevistados
disseram que um fator impeditivo para que eles
assumissem posições de liderança no marcado, a
quantidade de horas fixas semanais que, no caso do
líder, são maiores. Obviamente, para despertar a
admiração, respeito e confiança dos outros, é preciso
mais do que meias verdades e uma gravata bonita. É
preciso ser exemplar.
No entanto, você já deve ter percebido que há
dentro das empresas, pessoas que mesmo com toda a
capacidade intelectual e prática para assumir a liderança,
ainda assim não o fazem, reforçando o problema
supracitado por não desenvolverem o desejo pessoal de
liderar. Em outras palavras não querem ser promovidos.
Esta rejeição pode ter origem no pensamento mal
orientado de que apenas quem assume a liderança deve
ser exemplar, ou ainda pela dificuldade em dar ordens a
outras pessoas. Não “saber mandar” é uma das causas
apontadas pela maioria das pessoas que aparentemente
têm tudo para chefiar, porém, não querem as
responsabilidades dos líderes. Gestores até bem
intencionados pagam cursinhos de chefia e liderança e,

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segundo eles, investem no sujeito para só depois


descobrirem que o fulano não quer mandar.
Tal entendimento limitado em relação à
liderança, fora muito bem semeado nos últimos anos
pelos livros de ditos especialistas no assunto que se
dividiu em duas linhas de raciocínio que apresentou de
um lado, o caráter exemplar como sendo o trunfo da
liderança ou então a liderança servidora como
ferramenta chave para o sucesso neste campo, em que o
sujeito deixaria de ser „chefe‟ (o que muitos
interpretaram como deixar de trabalhar para passar a
servir os outros) até serem mandados embora, visto que
a lei trabalhista no Brasil não permite rebaixar de posto
um sujeito outrora promovido, mas que agora não
entrega os resultados dele esperados na nova função. A
empresa que apostava nele como „ponta de lança‟,
estrategista e promotor dos princípios da empresa,
recebia muitas vezes, um funcionário de baixo escalão
um pouco melhorado, que continuava a servir os outros
que acabavam „montando‟ à cavalo e fazendo o novo
líder trabalhar para eles, em pleno boicote aos
propósitos empresariais.
Obviamente, virão aqueles que defendem a
questão do exemplo. Questão fraca em si mesma, visto
que pouco adianta dar o exemplo para pessoas que não o
observam, ou porque não querem ou porque não sabem
como fazê-lo. Ou seja, há líderes que dão o exemplo,
mas também há os liderados que não tem o mínimo de
inteligência social necessária para ler o contexto e

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aprender deste exemplo. São pessoas que não sabem


diferenciar o certo do errado. Logo, pouco importa se
têm ou não um exemplo diante delas. Para estas pessoas
é mais cômodo apelidar o bom exemplo de bajulador ou
“x9” do que observá-lo e aprender dele. Por outro lado,
o líder que dá o exemplo para este tipo de pessoa
comporta-se como o rapaz que vai a uma festa e fica
flertando no escuro: ela sabe o que está fazendo mesmo
sem saber o que o outro está enxergando.
E ainda há autores dizendo que devemos ser
como Jesus de Nazaré e aplicar a liderança servidora na
empresa. Espere aí! Eles só se esqueceram de mencionar
que os nossos colaboradores não são como os apóstolos
de Jesus. Em termos claros: se você, líder abaixar para
lavar os „pés de seus colaboradores‟, eles colocarão os
pés nas suas costas. Já dizia o ditado: “Se você der a
mão, vão querer o braço”. Infelizmente, as pessoas são
assim: gostam de se fazer de vítimas e esperar que os
outros trabalhem para elas. E se puderem fazer isso com
o líder esteja certo de que farão. No entanto, não quero
que o leitor pense que acredito ser melhor não dar o
exemplo. Muito pelo contrário, acredito que só os bons
exemplos são de fato a solução para o aprendizado
eficaz. Mas não sou ingênuo (trouxa) o bastante para
colocar o peso de toda uma equipe nas costas do líder e
deixar um grupo de colaboradores folgados se
esquivarem da responsabilidade de também serem bons
exemplos. As virtudes que os líderes devem possuir não
são privilégios apenas dos líderes, mas sim, de todos.

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Todos devem ser orientados por valores éticos e morais


elevados. Troquemos a palavra „valores‟ por princípios.
A palavra princípio nos serve do melhor sentido para
explicar que o que deve orientar o líder tem que ser o
mesmo que orienta o time. Os valores, como estados
mentais importantes podem variar de pessoa para pessoa
enquanto os princípios são universais. A visão de James
Hunter, em seu livro “O Monge e o Executivo” é muito
bonita no romance, mas no dia a dia empresarial as
coisas são bem diferentes. Aplicar a ideia de liderar
como Jesus é bem mais complicado, porque ao mesmo
tempo em que, nossos colaboradores não são como os
apóstolos, os líderes atuais não são como Jesus. Nem de
longe!
Sem me estender muito sobre a questão
filosófica que trata da renúncia pessoal da liberdade para
se abdicar do direito de ser como se é, para deixar-se
guiar pelos interesses de um soberano, cabe lembrar que
a pessoa que deseja viver de acordo com as próprias leis
morais e éticas deveria então ser um empreendedor, por
escolher uma atividade econômica própria, na qual faça
valer suas vontades e não as de um superior. Se ao
pensar sobre o caso a pessoa decida não ser seu próprio
patrão, então que se sujeite aos princípios da empresa
que o contrata e viva como os cristãos no primeiro
século foram exortados por Paulo, o apóstolo, ao dizer
aos tessalonicenses que o “escravo deveria ser fiel ao
seu amo”. Note que a expressão ser fiel, não o torna
infiel em relação a si mesmo, visto que no primeiro

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século de nossa era, após o „contrato de experiência‟,


um homem só permanecia como escravo de outro
enquanto assim desejava, por entender que aquele a
quem servia era uma pessoa de bom caráter e justo nos
tratos com seus criados. Visto que entramos neste
mérito, vale também destacar que Tiago, meio irmão de
Jesus de Nazaré, esclarece ainda mais este assunto ao
dizer que “se um homem sabe o que é certo ser feito e
não o faz, incorre em pecado”. Ou seja, se um
colaborador, sonega usar as habilidades que possui em
benefício da empresa que o contratou, ele incorre em
erro, pelo compromisso assumido por ele no ato de sua
contratação. Saber liderar e não desejar a liderança é
antiético com o patrão. Assim, nota-se que ser escravo
de um patrão cristão nos tempos antigos nada tinha a ver
com o modelo de escravidão que, em solo brasileiro teve
duração de 350 anos.
Deste modo, ao pensarmos sobre a relação líder e
liderado como se pensava em termos cristãos, o cerne da
questão era o caráter dos envolvidos. Logo, patrão e
empregado, amo e escravo deveriam ser honrosos,
dignos de confiança e merecedores de crédito. Muito
distante da visão hollywoodiana de servidão unilateral,
que se prega em livros de autoajuda para líderes. Por
isso acredito que o problema da falta de pessoas
interessadas em assumir responsabilidades se deve ao
pensamento mal direcionado de que “é melhor não ser
líder para não ter que ser modelo para os outros”. Em
certo aspecto, ser exemplo é difícil mesmo.

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

No entanto, mesmo o indivíduo comum


consegue desenvolver e manifestar em si mesmo as
virtudes que são desejáveis na maioria dos líderes como,
por exemplo, a competência vinda de um trabalho
diligente. Saber fazer aquilo que se propõe é essencial
para qualquer trabalhador que se julgue profissional.
Digo isso para reforçar meu argumento de que não
apenas o líder deve ser exemplar, mas todos. Neste caso,
todos devem ser bons exemplos de competência. Para
um líder permanecer em sua cadeira é preciso levantar-
se dela e mostrar claramente aos seus liderados que é tão
competente quanto eles. Lembro-me de que certa vez,
ao ministrar um treinamento para um time de
vendedores, um deles se queixou de que o seu gerente
era um idiota.
Conhecendo a competência daquele líder e
analisando os resultados de vendas do referido
vendedor, percebo que ele ainda não sabia bem como
lidar com as diferenças de personalidade entre ele e seu
supervisor e confundia sua opinião particular com aquilo
que realmente importava na relação entre eles. Uma
pessoa pode preocupar-se com seus próprios interesses
sem tornar-se um idiota, ou seja, sem pensar apenas em
si. É claro que como líder uma pessoa precisa ocupar-se
com mais atividades e reponsabilidades do que antes,
dedicando menos tempo a assuntos que podem ser
delegados, visto que na posição de líder é de sua
competência incentivar as pessoas sob seu comando a
fazer o que precisa ser feito. A diferença neste caso é

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Symon Hill

que o líder será avaliado em termos muito diferentes dos


que serão utilizados para avaliar os demais. O líder é
cobrado com muito mais rigor do que serão cobrados os
seus liderados. Pensar apenas em si é algo que um líder
competente não pode se dar ao luxo de fazer, pois todos
os que fazem parte de uma equipe precisam pensar
também no impacto de suas ações nos outros membros
do time. O que incomodava o liderado, provavelmente
era a postura do líder. Como disse certa vez Bertrand
Russel, o filósofo e matemático inglês, “o problema do
mundo é que os idiotas são seguros de si enquanto os
inteligentes são cheios de dúvidas”. Pessoas que só
pensam em si muitas vezes transmitem mais
competência profissional do que aqueles que o são
realmente, mas “escondem o ouro”. A competência de
um profissional, sua aptidão para o trabalho, nunca pode
ficar escondida, pois este é um princípio que as
empresas realmente valorizam por ser elementar, já que
atingir suas metas é o mínimo que uma empresa
necessita fazer. Sem competência isto é impossível,
porém, o líder competente nem sempre precisa saber
fazer o que o liderado faz. Ele deve ser competente em
liderar e, quando não souber nada a respeito da função
do liderado, é sinal de competência não se intrometer
(como veremos mais adiante no tocante à estratégia) e
deixar quem sabe trabalhar exercer o seu trabalho sem
interferências.

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Enganam-se também aqueles que acreditam que


o que se espera de um líder é uma atitude sinuosa,
baseada em um comportamento desonesto com os
demais. „Jogar‟ do lado da empresa não requer que se
volte contra os colaboradores, mas também não significa
ter uma visão sindicalista num campo capitalista. Ser
autêntico é uma coisa, ser ingênuo é outra. Uma das
manifestações da desonestidade é o mau-caratismo de
prometer e não cumprir. Um colaborador que adota uma
postura como esta jamais pode esperar ser designado
como líder sobre os demais por méritos próprios e, se
assim o conseguir, será boicotado pelos demais por sua
tamanha falta de franqueza. Assim, nota-se que a
honestidade de uma pessoa se manifesta de diversas
formas em sua vida cotidiana, como por exemplo, na
integridade de manter-se firme em seus princípios e
resistir a vantagens momentâneas, porém antiéticas. Nas
conversas diárias por resistir ao desejo de falar mal dos
ausentes para não se indispor com os presentes. Nas
situações em que se precisa dar um feedback para que o
outro possa crescer, sem levar em conta opiniões e
percepções pessoais, mas agindo com objetividade e
baseado no que o outro realmente necessita. Ou em
cumprir as promessas que fizer aos liderados mesmo
que para isso sofra as consequências. Deste modo, ser
honesto não requer muito. Basta garantir que o seu sim
signifique sim e seu não, não. Saber quando se deve
dizer cada um deles é uma das virtudes que toda pessoa
precisa ter e não apenas o líder. E isso não é para todos

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Symon Hill

os colaboradores dentro de uma empresa. Sabemos disso


e não precisamos ser prolixos. “A honestidade é um
presente muito caro para ser ofertado por pessoas
baratas”. Este é um dos princípios do magnata
financeiro Warren Buffet.
Outra das virtudes em desuso nos dias de hoje é
o equilíbrio emocional. Como se pode chamar de
virtude um estado de espírito? Uma virtude é uma
disposição habitual para prática do bem ou força moral.
Manter o equilíbrio emocional diante de situações
desafiadoras e antiéticas é uma virtude que exige do
sujeito grande força moral e que só pode ser manifestada
se houver uma disposição habitual para tal ação. Se
tomarmos emprestado da física a palavra resiliência, do
latim, resilio, veremos que sentido desta palavra muito
tem a ver com o significado que damos aqui ao
equilíbrio emocional. Resiliência refere-se à capacidade
de suportar a pressão sem ceder e voltando ao seu estado
original após o término da pressão. Quantas vezes o
leitor já deve ter enfrentado situações em que fora
necessário manter a calma e „contar até 110‟ para não
perder as estribeiras e, depois de a situação ter passado,
voltou ao normal como se nada tivesse acontecido?
Mesmo sem saber, nestas situações, o leitor agiu com
resiliência. Foi capaz de suportar a pressão do momento
sem esmorecer até se restabelecer ao seu estado de
espírito natural. Num mundo onde o comportamento
beligerante é a regra e viver estressado é normal, quem
mantém o equilíbrio se destaca da maioria. Isso fica

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

evidente nas filas de banco, no supermercado, no


trânsito ou em hospitais e principalmente, nas situações
de conflito interpessoal dentro dos grupos. O equilíbrio
emocional também fica evidente através do humor
equilibrado. Para a psiquiatria o humor não tem nada a
ver com ser engraçado e sim, com o estado emocional e
suas alterações de comportamento advindas da oscilação
entre euforia e desânimo. Há pessoas que sofrem do
transtorno bipolar do humor, cujo comportamento se
caracteriza pela oscilação do estado emocional. Ora a
pessoa está bem, ora está mal. O que se espera de um
profissional é que ele seja constante, o que difere
bastante deste comportamento bipolar. Nas empresas
existem líderes que são „bipolares‟. As coisas só
funcionam quando ele está bem. Para os liderados é
muito difícil conseguir trabalhar com base no humor do
chefe. Lamentável, mas isso ainda acontece com muita
frequência. Por outro lado, observa-se que naquelas
empresas onde o líder demonstra equilíbrio emocional o
clima organizacional é fluido e a produtividade é
constante. Além do mais, as pessoas tem mais facilidade
em se aproximar e seguir pessoas equilibradas com a
mesma rapidez que manifestam aversão a pessoas
espalhafatosas, instáveis e volúveis.
Continue em sua observação do que é ser
exemplar por considerar a importância de outro
princípio moral, que é a honra, a habilidade de ser
respeitável e respeitoso, isto é, capaz de granjear o
respeito alheio e de demonstrar respeito pelos outros,

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Symon Hill

fazendo com que o seu semelhante sinta-se respeitado,


valorizado em sua presença. Da próxima vez em que
estiver andando pela rua e cruzar com alguém
acompanhado por um cão tido como feroz, perceba
como sua atenção vai diretamente para o cão e muito
raramente para o ser humano que o conduz. Esta
experiência é bastante eficaz para demonstrar como, em
muitos casos, privamos nosso semelhante de ser tratado
com respeito. Colocamos mais atenção nos objetos do
que nos humanos. Não raro encontramos pessoas caídas
pelas ruas e a ação imediata é desviar-se delas sem a
preocupação de saber se aquele semelhante necessita de
algo. Muitas vezes só de atenção. Às vezes de uma
oração. É claro que a honra também tem o sentido de
respeito à fama ou aos privilégios de nascimento ou
classe social. Pessoas que tem uma linhagem nobre na
sociedade são tratadas com mais respeito do que outras,
pois, por convenção social são dignas de mais respeito
do que aqueles que são de classes sociais inferiores.
Deste modo, a maneira como a sociedade está
constituída coloca uns como sendo melhores do que
outros ao passo que na fala, todos se dizem semelhantes,
mas nos atos esperam mais respeito por possuírem um
sobrenome conhecido. Das palavras que perderam o
sentido nos dias de hoje, „semelhante‟ é uma delas. O
que não é de se admirar sendo que nem mesmo a si as
pessoas fazem questão de respeitar. Quantas vezes
colocamos nossa saúde em segundo plano para ceder a
um vício ou apenas a um mau hábito? A honra é uma

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

virtude que precisa ser resgatada para que se possa viver


o verdadeiro sentido da liderança. Dar honra aos outros
e ter inciativa em fazê-lo é uma das virtudes que faz
com que uma pessoa se destaque no trato com
colaboradores, clientes, pares e superiores. Demonstrar
o respeito pelos demais é mais do que simplesmente
respeitá-los. Honra é uma virtude capaz de fazer com
que a pessoa que a manifesta seja vista como „diferente‟,
percepção coletiva e unânime quando é preciso que se
descreva o que um líder „tem‟ que os outros não têm.
Samuel Johnson, escritor inglês do século XVIII,
definia a honra como “nobreza de alma,
magnanimidade, desprezo a maldade; respeito devido a
quem possui privilégios de nascimento ou de
precedência”. Acredito que a honra é uma das maiores
vantagens que se pode ter em relação a um oponente que
disputa a mesma posição. Mas também pode acontecer
de se estar debaixo da liderança de uma pessoa cuja
moral é questionável. Ainda assim deve-se honrá-la.
Honrar alguém por sua posição empresarial é respeitar
suas ações com base em sua posição dentro do grupo,
sendo que para isso, a personalidade do sujeito ou suas
preferências pouco importam ou deveriam importar para
aqueles que dentro da esfera empresarial lhe devem
obediência. Assim, mesmo se uma pessoa de moral
questionável, quando na posição de líder entrega os
resultados que dele se esperam, ele, portanto, deve ser
respeitado ou digno de honra de acordo com os moldes
convencionados socialmente. No entanto, aqueles que

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Symon Hill

desejam exercer uma boa liderança devem se esforçar


para sempre entregar resultados positivos, visto que esta
é a medida com a qual serão medidos. Quando o líder,
por suas ações pessoais perde o foco nas ações
empresariais, ele, automaticamente, perderá também sua
moral também dentro da empresa. Creio que quando
quem manda perde a honra, quem obedece perde o
respeito. Qualquer pessoa que deseje ser autêntico deve
tomar a inciativa em respeitar a si mesmo e com a
mesma medida respeitar aos demais. Sobretudo, os
resultados empresariais devem servir para sustentar um
líder em sua posição, mesmo diante de conflitos de
caráter.

Nesta abordagem sobre as virtudes necessárias


para a boa convivência empresarial não poderia deixar
de mencionar a importância da humildade. Longe de
ser um sinal de fraqueza, demonstrar humildade é agir
com a maior das forças morais sendo que
diferentemente da modéstia, a humildade é a habilidade
de saber que possui determinadas qualidades, mas não
manifesta-las por escolha própria ao passo que a pessoa
modesta desconhece ser possuidor de determinadas
habilidades. Uma pessoa humilde é, portanto, aquela
que mesmo sabendo possuir as habilidades mais
destacadas, lança mão delas quando necessário sem o
desejo de esnobar os demais. Ainda é sinal de
humildade usar suas habilidades com confiança quando
o que se percebe na pessoa modesta é a falta de crédito

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

que ela dá a si mesma quando questionada se dará ou


não cabo a determinada tarefa. Deste modo a pessoa
humilde faz o que precisa ser feito sem estardalhaço,
sem perder o rumo e sem dar crédito aos demais pelas
suas conquistas, ao passo que reconhece as conquistas
dos outros sem invejá-las para si. Assim, são mais
orientados para as ações do que para a divulgação dos
fatos ainda a serem feitos. Esta é uma típica
manifestação do sentido da humildade, que mais uma
vez fazendo uso do latim, recorro a sua equivalente no
idioma extinto, hummus, que significa filhos da terra.
Uma pessoa verdadeiramente humilde não sente a
necessidade de parecer estar acima dos demais, porque
reconhece que sua origem, assim como a dos demais
membros de um grupo, veio de baixo – é fruto da terra.
Desta forma a postura de uma pessoa humilde diante dos
demais evita se impor perante os outros, porque sabe
que o cargo não garante a autoridade. Curiosamente,
quem é humilde evidencia em suas ações uma
característica interessante presente apenas nos humildes:
a condescendência, a habilidade de abaixar-se (não
rebaixar-se) ao nível do outro para ajuda-lo em suas
dificuldades. Um líder humilde reconhece que é preciso
condescender ao nível dos liderados para auxiliá-los a
aprender coisas novas, a fazer melhor suas atividades.
Um líder humilde age com condescendência, por
exemplo, quando delega aos liderados dando a eles
oportunidade de aprender e crescer também, visto que a
delegação é um recurso para melhorar a produtividade

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Symon Hill

do líder e a competitividade do liderado.


Paradoxalmente, quando a pessoa evita se projetar
acima dos demais, pela regra posicionamento, acaba
reposicionando os outros. Aqueles que se definem como
diferentes do „humilde‟ sem saber que esta é a virtude
que rejeitam, automaticamente são reposicionados como
seu oposto, graças ao comportamento adotado pelo
indivíduo que, dentro daquele ambiente posicionou-se
de modo humilde. Deste modo, um indivíduo que, ao
manifestar a humildade em maior grau que os demais,
comporta-se de uma maneira que reorganiza os outros
integrantes do grupo, mudando a percepção que se têm
deles. Destaca-se dos demais por ser percebido
exatamente como seu oposto.

Estas virtudes-padrão que destaquei aqui, cinco,


são as virtudes que todos os colaboradores precisam ter
independente de serem líderes. Todos que recebem por
suas atividades trabalhistas deveriam entender que não
recebem apenas pelo tempo em que passam no trabalho,
embora o sistema trabalhista os chame de „horistas‟ e os
remunere pela carga horária semanal. Entretanto,
quando entram em contato com o mundo empresarial,
capitalista como constituição, precisam trabalhar com
foco no lucro e, portanto, devem gerar lucro para
permanecerem empregados. A regra empresarial é clara:
quem não dá lucro, dá despesa. Não há meio termo
assim como o ciclista que ao parar de pedalar começa a
perder impulso até parar de vez. Deste modo, ser

26
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

competente é condição sine qua non. Todos também


devem zelar por uma conduta honesta e resistir à
tentação da vantagem imediata, buscando a
autenticidade com ele mesmo para depois ser verdadeiro
com os outros. O equilíbrio emocional é também vital
para todos e ainda mais valioso para quem deseja ser
líder. Ser o primeiro a dar honra aos outros faz com que
o homem se torne respeitável e fazer disto um hábito
torna a honra uma virtude evidente. Humildade não tem
a ver com humilhação, embora o radical da palavra seja
o mesmo. Mas esta última tem o sentido de colocar o
outro para baixo enquanto aquela significa não se
colocar acima. Há uma diferença gritante em não
rebaixar os outros e não se elevar perante os outros.
Quem entende esta diferença pode assumir a liderança
sem receio, pois, os demais raramente desejarão
derrubá-lo. A humildade é uma força moral que
fortalece sempre mais aqueles que a possuem. Por isso
as chamo de virtudes-padrão. Sem elas uma pessoa por
mais inteligente que seja não dará lucro, pois, não
conseguirá exercer seu trabalho em um ambiente social
como o da empresa. No entanto, com o objetivo de
lembrar ao leitor que o mundo real exige de um líder
medidas práticas, se faz necessário analisar as virtudes
que apenas os líderes possuem, fazendo com que eles se
destaquem mais rapidamente daqueles que, assim como
eles, também são competentes, francos, equilibrados,
honrosos e humildes, visto que ser um bom exemplo é
apenas a base da boa liderança. A base de uma casa é

27
Symon Hill

deveras importante, mas sem as paredes, o telhado e


acabamentos etc. não existe uma casa.
Como vimos na introdução deste livro, um
indivíduo passa a agir como trouxa quando é demasiado
ingênuo, quando crê que pode enganar os demais e ao se
autoenganar. Um líder age como trouxa quando suas
atitudes demonstram que ele é adepto da filosofia de
servidão unilateral, quando tenta manipular os liderados
e quando descuida da estratégia e pensa que a empresa
se manterá sozinha, sem um empenho pessoal do líder
para promover os bons princípios que formam sua
cultura. Consequentemente, as pessoas se sentirão mais
atraídas a um líder quando ele se comporta como: a)
coach de sua equipe, por ensinar o que sabe e convencer
as pessoas; b) como estrategista, por ter noção da
realidade e uma visão de futuro inovadora ao definir o
resultado a ser alcançado pelo time e; c) como defensor
da cultura empresarial, por promover os valores,
manter a simplicidade e o apego às regras da empresa.

Há uma questão que pode ter ficado na mente do


leitor e que merece ser tratada, uma vez que abordamos
a questão de dar o exemplo. Ora, se pouco adianta dar o
exemplo para pessoas que não sabem observá-lo, o que
o líder pode fazer então? Ensiná-los a observar. Deste
modo, o primeiro destes atributos é a habilidade de
ensinar ao outro aquilo que sabe. Somente um líder tem
a segurança moral necessária para fazer isso. Quem tem
medo de „perder seu lugar‟ não consegue ensinar aos

28
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

demais e também não delega funções – atividade


essencial para o líder. Temem que seu „tapete seja
puxado‟. Esquecem-se de que ninguém os derruba, eles
é que caem quando perdem as principais qualidades que
os colocaram na posição de liderança: competência,
franqueza, equilíbrio emocional, honra e humildade. Só
estas virtudes podem dar a uma pessoa a segurança
necessária para saber o que deve se ensinar aos outros.
Não se deve esquecer que em um processo de coaching
é necessário que haja confiança entre os envolvidos. E a
confiança só pode ser estabelecida quando se tem uma
reputação forte. Ninguém se sente confortável em ser
ensinado por alguém que não considera digno de
ensinar. Sem as virtudes básicas já citadas e comentadas
não se consegue granjear a confiança dos demais,
quanto mais o nível de dedicação necessário para seguir
orientações mais específicas que muitas vezes sugerem
mudanças de comportamento e ajustes no caráter.
Ensinar o que se sabe, porém, tem pouco a ver com
entregar os “segredos da profissão”. Hoje em dia não há
mais segredos. O chamado „pulo do gato‟ é aplicável
apenas em casos específicos onde o talento pessoal
ainda conta. Nas grandes corporações onde os sistemas
estão documentados e as regras empresariais
consolidadas, não tem mistério. Basta fazer o que o
protocolo dita. Ora, se é assim, o que líder pode ensinar
para seus liderados? Ele deve primar pela demonstração
clara das virtudes e princípios que a empresa considera
importante. Isso só ele pode fazer.

29
Symon Hill

Ajudar os colaboradores para que eles cresçam


como indivíduos é tarefa do líder. Ele é quem pode, pela
observação e acompanhamento, conduzir as pessoas a
ser o melhor que podem de acordo com o que a estrutura
organizacional espera deles. A maneira como o líder
trabalha e encara sua função, a conduta e conversa
diárias, o modo como reage às situações adversas, na
maneira como trata os outros, como encara a si mesmo –
enfim, em todas as oportunidades que tiver – o líder
deve aproveitar para ensinar e demonstrar o que a
empresa espera dos seus colaboradores. O líder ensina
seus colaboradores e os ajuda a crescer quando delega a
eles funções que lhe tomam maior parte do seu tempo,
mas que são menos importantes e que diferem daquilo
que só ele, na posição de líder pode fazer. Isso é a
gestão de pessoas com base em princípios. Não os seus,
mas os organizacionais. Uma pergunta que não sai da
mente de um líder, coach de sua equipe, é a seguinte:
“Quais os princípios (entenda-se também valores) de
minha empresa estão direta ou indiretamente envolvidos
nessa situação?” e, assim que encontrá-los, orientar suas
ações por eles. Ensinar aos outros como ser melhores é
uma tarefa que poucos conseguem realizar. Por isso as
vagas para posições de liderança, dentro das empresas
representam em torno de 20% do quadro de
funcionários. Quando o número de líderes ultrapassa os
20% é sinal de que há muito cacique para pouco índio.
Em uma organização onde a liderança é muito extensa,
nota-se que as decisões são morosas, os processos são

30
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

lentos e burocráticos e a equipe não se sente realmente


liderada. Quando o número está muito abaixo de vinte
por cento, é quase certo que o gestor sente-se
sobrecarregado pelas funções que ocupa, deixando de
ter tempo para ocupar-se com coisas mais importantes
como o pensamento estratégico. Oitenta por cento dos
resultados empresariais vem de vinte por cento das
ações. Estes vinte por cento devem partir dos líderes que
ensinam seus liderados, por serem éticos com a
empresa, vivendo os valores dela.
Além da habilidade de ensinar os outros a serem
melhores e manifestarem os princípios organizacionais,
os lideres que são coachs de suas equipes, também
demonstram um forte poder de convencer as pessoas.
Existem três maneiras de convencer as pessoas: a) a
manipulação; b) a persuasão; c) a influência. Os gregos
utilizavam três palavras para descrever o composto da
habilidade de convencimento: ethos, logos e pathos. A
primeira significa credibilidade de quem fala. A segunda
refere-se à logica e à razão. A terceira tem a ver com a
emoção. É possível, então, convencer qualquer pessoa a
fazer qualquer coisa, por dar atenção aos princípios
ligados à credibilidade de quem fala à sua capacidade de
trazer o raciocínio de quem ouve à lógica e à razão
vigente ou por provocar no outro a emoção correta.
Quem combina os três elementos com sua habilidade de
comunicação, conforme vimos na parte um deste livro,
torna-se um indivíduo extremamente poderoso.

31
Symon Hill

Muitas pessoas em posição de liderança


manipulam as coisas por engendrar, armar, agir com
sutileza induzindo o colaborador a fazer algo sem a
permissão dele para que tal indução ocorra. Manipular
tem o sentido de manusear e moldar com as mãos, o que
indica algo feito à força, contra à vontade natural.
Assim, ao induzir o colaborador a determinada ação ou
manejar as informações para que ele tome certas
atitudes contrárias a sua vontade, o líder estará agindo
com manipulação, tentando convencer as pessoas a
fazer o que não desejam até em nível inconsciente. Uma
das formas mais comuns é a imposição do sentimento de
culpa. Fazer com que o liderado sinta-se culpado. Fazem
isso por fortalecer a credibilidade de quem fala (ethos) e
no sentido inversamente proporcional, reduzir a
credibilidade de quem se deseja convencer.
Automaticamente, a distância entre manipulador e
manipulado fica cada vez maior. Logo, o manipulado
sente-se o mínimo diante do máximo e sem outra saída
se não assumir a culpa por ter sido coagido. Neste
momento, ele está vulnerável para a sugestão ou pedido
do manipulador. Em todas as estratégias de
manipulação, o convencimento só ocorre porque o
colaborador se sente fragilizado em função da posição
que a pessoa ocupa dentro da organização ou visando
ser recompensado pela estratégia manipulativa, que em
geral, assume cinco formas – que chamo de “As Cinco
Falácias”: a) atacar a pessoa com o objetivo de minar
sua credibilidade; b) recorrer a uma autoridade, por

32
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

mencionar pessoas com maior poder hierárquico ou


„especialistas no assunto‟; c) minimizar as
consequências da ação solicitada, o que é muito
frequente, ao dizer que o objeto da solicitação
manipulativa é irrelevante; d) comparar com os outros,
ou o famoso „todo mundo faz‟, com o objetivo de
exercer pressão grupal sobre o indivíduo manipulado e;
e) limitar as opções, deixando apenas uma ou duas
saídas que, de toda forma favorecerá ao manipulador.
A segunda forma de convencer as pessoas tem a
ver com a persuasão. Persuadir significa levar a crer ou
a aceitar fazer alguma coisa por aconselhamento.
Quando uma pessoa pensa estar agindo corretamente,
mas é convencida por outra de que está equivocada,
houve um processo de persuasão. Para que isso ocorra
sempre haverá a necessidade do diálogo com base na
razão (logos), ou seja, o apego ao raciocínio lógico é o
que caracteriza a persuasão. O convencido pode ser
levado à conclusão de que deve tomar certas atitudes
porque, de acordo com a razão „é o certo a ser feito‟.
Isso acontece com muita facilidade quando o líder é
mais competente que o liderado. Assim o colaborador
pode ser convencido por julgar que o líder sabe mais
que ele. Obviamente, a habilidade de fazer perguntas
que induzam o raciocínio é um fator determinante para o
sucesso da persuasão. Quem convence pela persuasão
normalmente se vale de referências, estudos e
estatísticas, estudos de caso, faz comparações e usa
analogias e metáforas para expor seus argumentos e

33
Symon Hill

fazer com que os outros cheguem às conclusões que ele


deseja. Graças ao maior volume de informação que o
líder dispõe em relação ao colaborador ele pode
convencê-lo pela razão. Há psicólogos e cientistas
sociais que afirmam que a persuasão é mais forte que
qualquer outra forma de convencimento, o que pode
fazer sentido entre as pessoas com capital intelectual
mais elevado, mas em uma equipe, o líder não precisa
convencer apenas pessoas com nível intelectual mais
elevado. Por isso é importante aprender a influenciar.
A influência é a capacidade de colocar o outro no
rumo desejado. O prefixo latino in, significa „colocar
para dentro‟ ao passo que fluência indica „aquilo que
tem fluxo contínuo‟. Desta forma, influir ou influenciar
tem a ver com colocar o outro no fluxo, na direção em
que a empresa determina ser a certa. Assim como suas
precursoras, a influência também tem sua equivalente
grega, pathos, que se refere ao sentimento que se tem
entre líder e liderado. A influência faz com que o
influenciado aplique-se com ardor naquilo que lhe foi
sugerido. Ao passo que na manipulação a força do
convencimento está na capacidade reduzir o outro e
fazê-lo sentir culpado, na influência, a força está em
fazer o outro sentir grande. Assim como na persuasão a
força do argumento é o que vale, na influência o que
vale é a força da pessoa, graças à identificação que a
pessoa tem com a outra. Tome por exemplo, o caso do
ex-jogador santista que, no momento em que escrevo
esta linha está representando o time de futebol

34
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Barcelona. Quando ele estourou no cenário do futebol,


foi muito comum ver os adolescentes no Japão, cortarem
seus cabelos com o mesmo penteado dele, ao estilo
moicano. Ninguém imagina que este jogador pagou
propina para os cabeleireiros do mundo inteiro, com o
objetivo de que eles convencessem as crianças (e até os
adultos) a cortarem o cabelo como o dele. As pessoas
fizeram isso por gostarem dele pessoalmente. A
influência é um poderoso meio de convencimento
porque se baseia na emoção que o influenciador
desperta no influenciado. Ela é convencida pela ligação
pessoal que ela julga ter com o outro. Isto significa que
fazer as pessoas gostarem de você é o principal meio de
convencê-las. Nós dizemos sim com muita facilidade
para os pedidos de quem gostamos e não nos
importamos em negar os pedidos de quem não
gostamos. Toda a primeira parte deste livro foi
elaborada para ajuda-lo a fazer com que as pessoas
gostem de você no ambiente corporativo, com o objetivo
de aumentar seu poder de relacionamento e liderança.
Há pessoas que por possuírem valores muito arraigados
tendem a seguir suas próprias ideias e nestes casos, o
líder irá influenciá-lo para que os interesses coletivos
não sejam prejudicados pelo bem estar de um ou de
outro. Cabe ao líder a missão de ajustar as ações de seus
liderados aos padrões organizacionais. E sua habilidade
de influência é o que fará com ele seja bem sucedido.
Mas será que é possível convencer os outros com
ética e naturalidade? Sim. Partindo do princípio que a

35
Symon Hill

ética se faz presente quando o interesse pessoal não é


colocado à frente do bem estar coletivo, todas as vezes
que o líder orientar suas ações com base no código de
ética da organização estará colocando o bem estar
coletivo em primeiro plano. A naturalidade, a qualidade
do que é natural, se aplicada à pessoa ou à personalidade
do líder, refere-se ao modo como a pessoa é. Assim,
para influenciar com naturalidade sem a necessidade de
tornar-se „duas caras‟, o líder deve ser como é,
simplesmente manifestando as virtudes de base:
competência, honestidade, equilíbrio, honra e
humildade. Se estas virtudes éticas forem inerentes ao
líder, será fácil gostar dele e a equipe jamais sentirá
dificuldade de ser ensinada ou orientada por ele. Pelo
contrario, será um prazer.
Quando o líder ensina o que sabe e consegue
convencer as pessoas ele se torna um coach para elas e é
visto como alguém gente fina por combinar ética e
influência. Quando ele é apenas ético, mas lhe falta às
habilidades de convencimento, ele sempre agirá como
gerente. É técnico, porém pouco relacional. Pode
convencer pela persuasão, mas não conquista a
confiança e o afeto das pessoas para fazê-las empenhar-
se com ardor pelo trabalho. Se ele for apenas capaz de
convencer, mas não ser ético, ele tende a agir como
manipulador, levando as pessoas a fazer as coisas
contra sua vontade. Se lhe falta ética e convencimento, a
única forma que uma pessoa assim tem para liderar
alguém é agindo como o ‘capitão do mato’, aquele

36
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

sujeito que durante o período de escravidão no Brasil


ficava entre os escravos e o capataz só esperando uma
oportunidade para prejudicar os escravos tentando fazer
fama para o capataz. Hoje em dia, o supervisor capitão
do mato é aquele que adota a postura: “Está vendo
chefe? Fui eu quem descobriu o erro dele, ó!...”. Um
capitão do mato dos dias atuais, nunca pensa em uma
forma de evitar o erro. Só em maneiras de apontar o erro
dos subordinados. O líder socialmente inteligente deve
esforçar-se para alternar seu comportamento entre as
funções de coach e gerente, nunca de manipulador ou
capitão do mato se desejar ser seguido pelos liderados.
Mas, qual é o objetivo do líder em treinar e
influenciar seus colaboradores? Obviamente, formar
novos líderes. Pessoas que pensam e fazem as coisas de
acordo com os padrões da empresa sem que haja a
necessidade de supervisão ou policiamento constante.
(Que o leitor não se engane, por pensar que estas ações
substituem uma contratação eficaz). Todas estas
situações ora mencionadas podem ser minimizadas
quando se contrata com base nos princípios da
organização. Entretanto, o processo de ensinar
colaboradores, deve ser orientado para que o líder
encontre dentro de sua equipe aquele colaborador que
será seu braço direito. O que determina isso é como o
colaborador combina sua atitude diante do trabalho com
sua habilidade em executá-lo. Assim, aqueles que
demonstram mais habilidade e a atitude correta devem
ser os primeiros a serem ensinados e influenciados pelo

37
Symon Hill

líder, ou seja, são os candidatos mais fortes ao processo


de coaching. Quando lhe falta apenas habilidade ele
deve ser treinado para desenvolvê-las através de
sessões de acompanhamento, treinamento e feedback.
Se o que lhe falta é atitude, talvez precise ser lembrado
dos motivos pelos quais a empresa precisa dele. No
entanto, quando o colaborador for reticente a aderir às
normas empresariais, ou julgar que os valores da
organização se chocam com os seus a ponto de sua
permanência na equipe tornar-se insustentável, a
resposta para a questão é evidente. Ele precisará ser
demitido.
Portanto, ensinar o que sabe e ser capaz de
convencer as pessoas não é tarefa das mais fáceis. Por
isso o líder não pode ser adepto da filosofia de „servir‟ à
equipe. Haverá situações que para poder ensinar terá que
influenciar e vice-e-versa. Em outros casos terá que agir
de forma mais dura por repreender ou demitir quem não
se enquadre aos padrões da empresa ou comprometam
os resultados esperados pela organização. Apenas um
trouxa é conivente quando a incompetência alheia o faz
parecer incompetente. Fica evidente que a liderança tem
um aspecto muito relacional, visto que liderar é
conseguir resultados através de outras pessoas. O líder
ou aspirante à liderança deve reconhecer a necessidade
de aplicar as 5 Regras de Ouro da Inteligência Social
para conseguir responder a seguinte pergunta, levantada
por Chis Cowan, no que ele chamou de a Dinâmica da
Liderança: “Como alguém deve liderar outro alguém a

38
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

fazer o que quando?” (Cowan, 1996). Se um


colaborador que almeja posições de liderança dentro da
empresa conseguir responder satisfatoriamente esta
questão, ele será capaz de identificar as pessoas
envolvidas no processo, como exercer sua influência
para comandá-las sem medo de dar ordens, os melhores
métodos de trabalho, o que deve ser feito para garantir
resultados e em que tempo. Assim, ele será capaz de
identificar os objetivos que sua estratégia deverá
alcançar.

*****

Pode ser que o leitor argumente e questione a


importância das competências gerenciais do líder. No
entanto, como minha abordagem nesta obra concentra-se
na personalidade do líder e em suas virtudes de
relacionamento interpessoal, reservo-me o direito, do
qual lanço mão agora, de abordar apenas as virtudes do
ponto de vista social, ou seja, o que faz com ele se
destaque dos demais no aspecto da convivência.
Somente estas virtudes serão capazes de manter o líder
livre do desejo infantil de aproveitar
indiscriminadamente dos demais e da paixão
adolescente de transformar o mundo. Um líder precisa
ter acima de tudo, uma clara noção da realidade e uma
visão de futuro inovadora para ser capaz de tirar a
equipe do paradigma da competição e leva-la ao
pensamento inovador. E quando falta isso, o líder

39
Symon Hill

compete com a própria equipe. Por exemplo, muitos


líderes mesmo sem ter as habilidades necessárias para
comandar equipes anteriormente autônomas, insistem
em manter sua ilusão de poder por palpitar no trabalho
alheio.
Como analogia, o presidente de uma nação quanto em
terra firme de sua pátria, tem o poder de promover uma
guerra, dando ordens à qualquer oficial do exército,
marinha e aeronáutica de mais alta patente. No entanto,
ao subir em um avião para uma viagem nacional, o
presidente obedece sem questionamentos, às ordens de
um tenente, neste caso, o piloto. Por quê? Porque
mesmo estando na posição de líder (conceito do qual
trataremos daqui a pouco), ele reconhece sua
incompetência de pilotar um avião, fazendo com que ele
levante-se do solo, voe em segurança dentro dos padrões
dos ares e aterrisse em conformidade com as regras da
aviação, preservando as vidas. Ele obedece a um
„subalterno‟ porque não entende nada da função deste
subalterno, que, em nosso exemplo, envolve pilotar o
avião. Ora, se até o presidente de uma república, não se
intromete em funções das quais não lhe compete,
porque, em muitas empresas do setor publico e privado,
quem não entende nada sobre „como pilotar o avião‟,
quer se meter a besta? Isso não tem nada a ver com
ingerência ou com habilidades gerenciais. Tem a ver
com ter maturidade emocional e profissional para saber
que o fato de estar na posição de líder, não lhe dá plenos
poderes, ou melhor, não lhe dá superpoderes, nem

40
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

habilidades que anteriormente a pessoa não possuía.


Esta é a diferença entre ser líder e estar na posição de
líder, o que acontece muito no setor público. A pessoa
está na posição de liderança e julga-se muitas vezes no
direito (alguns confundem com dever) de dar palpites na
função dos subalternos, mesmo não sabendo nada sobre
o assunto. Um líder verdadeiro adota uma postura de
liberalidade daquilo que desconhece, mas de controle
sobre aquilo que lhe compete.
E o que realmente lhe diz respeito é estabelecer
uma estratégia inovadora que agregue valor, resolva um
problema ou melhore um processo. Uma estratégia
inovadora representa a busca contínua pela qualidade,
que deve ser uma preocupação de todos, não importa
quão bons sejam. Um líder estrategista, nunca cairá na
armadilha da ratoeira, por pensar que o produto ou
serviço criado por ele e sua equipe é tão superior que
isso basta. A inovação deve ser um dos princípios que
regem a cultura da empresa. Vejamos alguns exemplos
de estratégias com objetivos inovadores que
conseguiram reposicionar os concorrentes e mudar o
modo como as pessoas viviam no que diz respeito a
apenas um segmento, o das comunicações e veja de que
modo o líder pode atuar como estrategista inovador.
Uma estratégia inovadora que visava agregar
valor pode ser encontrada no homem que marcou o
mercado de tecnologia (para ser modesto) quando criou
o iPad. Estamos falando de Steve Jobs. Há quem
argumente que ele não era um líder exemplar do ponto

41
Symon Hill

de vista da boa relação interpessoal com os


colaboradores devido a sua forma peculiar de liderar,
marcada pelo espírito rígido e até mal educado que
muitos filmes e livros retrataram. No entanto, vale dizer
que um líder precisa entregar resultados a empresa, o
que as vezes é incompatível com os padrões vigentes de
etiqueta profissioanl. Quando uma inovação gera valor,
não se trata de ter o básico. A grande arte de Steve Jobs
foi criar produtos simples e elegantes que permitem ao
usuário um nível de personalização ímpar. Faz o
indivíduo sentir importante, tecnológico, moderno. Ele
criou algo que as pessoas não sabiam que queriam e
cobrou por isso. Oferecer personalização, praticidade,
leveza como valores importantes para as pessoas
„modernas‟ levou milhares de indivíduos a desejar um
iPad e reposicionou o mundo ao fazer com que seus
concorrentes começassem a mudar suas estratégias para
segui-lo.
Tente se lembrar de uma solução inovadora
criada para resolver um problema e sua mente logo
trará o exemplo de Larry Page e Sergey Brin que, em
1998 enquanto o Egito comemorava a construção da
Nova Biblioteca de Alexandria, inventaram o Google
durante uma aula de doutorado em Stanford. O
problema que as pessoas enfrentavam era a dificuldade
de encontrar informações de forma rápida e onde
estavam. Embora exista muita informação ruim na web,
quando se sabe o que procurar e se tem critério, o
Google atende muito bem.

42
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Outro exemplo de inovação, agora para destacar


a importância de melhorar um processo, vem do final
do século 19, em Kansas City, Missouri, Estados Unidos
da América. Almon Strowger era um agente funerário
que percebeu uma queda em seus negócios, mesmo
notando que as pessoas continuavam morrendo na sua
cidade. Sua funerária que antes era uma referência, já
não conseguia pagar os fornecedores. Investigando a
causa, descobriu que, quando alguém ligava para
informar o falecimento de um cidadão e solicitar os
serviços funerários, a telefonista, que na época, era a
pessoa responsável por redirecionar as ligações,
encaminhava as chamadas para o concorrente dele. A
causa é que a telefonista era esposa do concorrente de
Strowger. Identificando uma falha no processo
telefônico, já sentindo o peso da queda em seus
negócios e chateado com a atitude antiética do
concorrente, ele tomou a decisão inovadora de „inventar
um mecanismo que eliminasse a necessidade de
intervenção de um operador entre as ligações
telefônicas‟. Em 1891, a patente nº US447918, foi
concedida a ele, pela criação do sistema de discagem
direta. Até hoje, quando você pega o seu celular e liga
para um amigo, os descendentes de Almon Strogwer
ganha uma fração do custo da chamada.

Sendo assim, o que o líder deve ter em mente ao


passar a estratégia para sua equipe? O foco de um líder é
sempre orientar a si mesmo e sua equipe para os

43
Symon Hill

resultados. Assim ele terá um time de pessoas auto


lideradas com foco em resultados verdadeiramente
inovadores. Como no caso de uma partida de futebol.
Você já se perguntou por que existem tantos
campeonatos? Para manter os envolvidos sempre com
um objetivo novo em mente. Mesmo que a equipe perca
um campeonato ainda haverá outro a ser disputado. E
quando estão em campo, todos os jogadores são auto
liderados. O braço direito do técnico (capitão do time)
ajuda a equipe a manter o foco no resultado que é vencer
aquele jogo naquele campeonato específico,
esquecendo-se dos outros. O foco no jogo de futebol é
sempre no resultado a ser alcançado e o método, pouco
importa. Se, por outro lado, o líder desejar o controle de
definição tanto do método de trabalho bem como dos
resultados, ocorrerá um desperdício de recursos
humanos, se é que ainda se podem chamar os
colaboradores de „recursos‟. Se o líder desejar definir os
métodos da equipe, porém os manter ignorantes em
relação aos resultados esperados, logo se terá um quadro
de autoritarismo, visto que a equipe deve ser capaz de
definir por si mesma como trabalhar. Se, no entanto, o
líder não define nem o resultado esperado, nem a
metodologia, o departamento todo será arremessado
num quadro de anarquia. Que o leitor use de
discernimento e perceba que anarquia, nem sempre tem
o sentido de bagunça, desordem. Muitas vezes pode se
referir à sensação de liberdade ou ausência de leis.
Dentro de uma equipe, é fundamental que todos

44
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

entendam e reconheçam que existem „leis‟ ou seja,


princípios que orientem as ações de todos. Pode
acontecer que o líder comece a impor para a equipe as
suas regras pessoais. Se isto acontecer, pela lei da
aceitação grupal, o próprio grupo o boicotará e logo ele
sairá da posição de liderança. Aquele que almeja
posições de liderança precisa entender que o sucesso da
definição de métodos de trabalho, o que muitos
conhecem por estratégia, depende da aceitação da
equipe e do trabalho desta, não do líder. Por isso
acredito que liderar uma equipe é estar em uma posição.
Para entender bem a relação que a figura do líder deve
ter com a definição de métodos, o candidato à posição
de líder fará bem em considerar o exemplo dos
tradicionais caçadores mongóis.

A Mongólia fica entre a Rússia e a China, numa


região montanhosa e de difícil acesso. Viver ali é
impossível sem o senso de comunidade e equipe. As
condições do país são difíceis, sendo que mais da
metade da população vive abaixo da linha da pobreza e
29% é subnutrida. Mas seu povo preserva uma das mais
belas artes dos tempos antigos, a caça com águias –
técnica passada de pai para filho há mais de quatro mil
anos. Esta arte é a estratégia mais eficaz para caçar,
sendo que as raposas e lobos, bem como os cães
selvagens, correm montanha abaixo muito mais rápido
do que os homens, mesmo se montados em cavalos. A
águia dourada é uma das principais predadoras do

45
Symon Hill

mundo. Há quem afirme que uma águia bem treinada


chega à velocidade de 300 km por hora num rasante em
busca da presa. O treinamento desta ave também merece
consideração. Durante os meses de primavera e verão a
águia é bem alimentada, exercitada e preservada.
Durante o mês de setembro, prepara-se a ave para a
caça, treinando-a para identificar a presa, dominá-la e
subjuga-la, aguardando seu treinador para apanhar o
animal. Como cultura do povo cossaco, a ave recebe o
melhor pedaço de carne da presa. O povo cossaco, ao
caçar com águias dá um exemplo magnífico para o líder
empresarial. Assim como eles, os verdadeiros líderes
empresariais concentram-se em cercar-se dos „melhores
predadores do mundo‟ para realizar com mais facilidade
o trabalho deles. Como seria o seu trabalho, se pudesse
ter uma equipe de águias? No entanto, muitos ainda
precisam aprender a definir apenas o resultado, isto é,
mostrar para equipe a „caça‟ e deixar que eles, com base
no treinamento e na capacidade individual busquem a
presa e garantam os resultados. Há mercados que são tão
duros quando a vida na Mongólia. Aqueles que
desconsiderarem a importância das melhores práticas
sempre enfrentarão dificuldades de sobrevivência. Digo
isso porque muitos ainda ficam na esperança de que o
líder defina tudo ou faça por eles o que eles mesmos
podem fazer. No mundo todo há exemplos de
organizações que vivem muito bem sem os líderes,
apenas focados em metas e resultados. Organizações
como os Alcoólicos Anônimos atraem milhões de

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

pessoas com apenas uma ideologia compartilhada e sem


líderes definidamente instituídos. Tudo isso, graças á
força de uma estratégia tão inovadora que um dia levaria
à criação de uma cultura forte.
Como essência de sua estratégia, o líder deveria
concentrar-se apenas em estabelecer uma pequena lista
de regras simples e claras que sirvam como princípios
orientadores para as ações. Assim, toda e qualquer
decisão que a equipe precise tomar durante a execução
da estratégia pode ser facilmente tomada por ela com
base nesta lista de regras pré-estabelecida. É o que no
exército se conhece como „intenção do comandante‟, ou
seja, os colaboradores decidem o que devem fazer com
base naquilo que o líder faria se estivesse no lugar deles.
Este é o pico máximo da equipe auto liderada. O que
torna isso possível é o efeito catalisador da figura de um
líder que acima de tudo reconhece o seu lugar de
colaborador na esfera social da empresa. Isso é aplicar a
inteligência social para liderar de forma estratégica e
inovadora.

*****

Neste ponto da leitura, vale fazer uma pausa e


esclarecer uma dúvida que possa ter lhe ocorrido: Uma
vez estabelecido que não só o líder, mas todos devem
dar o exemplo (visto que um bom caráter é dever de
todos) como, então, uma empresa poderá escolher
aqueles que assumirão funções de liderança, sendo que

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Symon Hill

todos serão exemplares? Pela estrita observância


daqueles indivíduos que manifestam em maior grau as
virtudes que mais combinam com os interesses da
organização. A promoção de um colaborador para
ocupar as funções de líder deve ser com base nos
valores que a empresa determina como mais
importantes. Se este colaborador está mais alinhado aos
princípios da empresa, ele é o candidato mais indicado à
promoção. Este tipo de líder será um defensor da cultura
empresarial. Ora, para que servem os valores
estampados nas paredes sendo que na hora de promover
indivíduos que serão responsáveis por outros, se
desconsidera aquilo que se assume publicamente como
sendo seus princípios morais? Mais uma vez manifesta-
se aqui a falha da qual mencionei anteriormente de que,
as pessoas e por extensão as empresas, insistem em
manter o discurso longe da prática. Dizer que se
orientam por valores como respeito ao próximo, amor
pelo trabalho, foco na excelência e melhoria contínua
traduzem muito pouco do que a empresa realmente faz
ou procura fazer no cotidiano. Assim, é no mínimo
contraditório dizer-se orienta por valores quando na
escolha de líderes promovem-se aqueles indivíduos mais
desrespeitosos, incompetentes e analfabetos
profissionais – que acreditam viver a melhoria contínua
sem ao menos conseguir ler um livro por ano.
Deste modo, ao passo que uma empresa define
os princípios pelos quais orienta suas ações desde a
estratégia financeira à gestão de pessoas, contratar e

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

promover as pessoas certas para as posições de liderança


torna-se lugar comum: basta-se analisar entre o seu
quadro de colaboradores aqueles que melhor
demonstram nas ações diárias, que se orientam pelos
princípios da organização. Se a organização não possui
princípios claramente definidos, aí está o problema
inicial a ser solucionado. No entanto, uma promoção de
qualquer indivíduo para assumir funções de liderança
nunca deve ser tomada com base em questões politicas.
Observe por exemplo a situação que envolveu a
primeira mulher que assumiu a presidência do Brasil.
Ao nomear seus ministros com base em conexões
políticas teve que substituir oito deles logo nos
primeiros dez meses de governo por causa do
envolvimento destes com a corrupção. O caráter deve
ser analisado e não apenas as afeições ideológicas que as
pessoas professam ter. Até no futebol de fazenda, por
exemplo, não se coloca na posição de goleiro um amigo
do peito que seja „frangueiro‟ ou um cliente amigo que
seja perna de pau para jogar como atacante. Se até na
divisão da várzea não se promove ninguém pela
amizade, nos governos e nas governanças empresariais
também não se pode promover por afeto, o que
caracteriza-se como paternalismo ou por nepotismo e
sim com base nos princípios que a pessoa manifesta
através de suas ações. Utópico? Não. Desafiador, sim. É
preciso ter muita coragem para virar as costas para a
opinião pública e guiar sua equipe de acordo com os
princípios da organização. Um maestro consegue fazer

49
Symon Hill

isso com muita naturalidade porque ele coloca o que


sabe ser certo à frente do que gostaria que fosse certo.
A inteligência social aplicada à liderança refere-
se à habilidade de aplicar cotidianamente sua capacidade
de fazer distinções (ser inteligente) para conseguir criar
e manter relacionamentos fortes (sociabilidade). Logo, é
uma habilidade de saber como se relacionar bem em
cada ambiente com o objetivo de criar relações
interpessoais que sejam verdadeiramente salutares,
duradouras, estáveis. Para o líder que almeja conseguir
isso dentro de sua empresa é necessário fazer uma
análise da cultura que rege a empresa. Se fizermos uma
analogia com um país, perceberemos que a cultura de
uma nação dita seus costumes, molda seu idioma
(linguagem), interfere na conduta diária e inclina as
pessoas para comportamentos pré-estabelecidos pelo
código social vigente. Nota-se que não existe sociedade
sem uma cultura.
Assim, não há a possibilidade de haver um senso
social na empresa sem uma cultura empresarial definida.
Cada cultura tem uma linguagem, padrões e leis
próprias, como também se nota nos países. Imagine por
exemplo que ao viajar para um país pela primeira vez,
você descobre, apenas ao desembarcar do avião, que,
não conhece a língua, nem os costumes, nem as regras
sociais vigentes. Esta sensação de ausência de vínculo
social é a mesma alienação que uma pessoa sente ao
estar sob o efeito de drogas. Não há no indivíduo
nenhum senso moral, nem alguma noção de regras e

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

padrões a seguir, pois, os padrões outrora determinados


deixaram de existir ao se cruzar a fronteira. Do país e do
limite da razão. O senso comum chama esta sensação de
alienação social de “estar perdido”. Aqueles que não
seguem a cultura vigente logo se veem diante de
comportamentos excêntricos para quem está habituado a
se orientar pelas regras ditadas pela sua cultura. No
campo empresarial acontece a mesma coisa. Aqueles
que entram em contato com a empresa pela primeira vez
podem apresentar comportamentos excêntricos que os
levam a agir de forma um tanto esquisita, fora de
contexto.

No entanto, se a empresa não tem uma cultura


pré-estabelecida pelos seus líderes pode-se notar
também certa excentricidade nos colaboradores que
agirão constantemente fora o contexto por não
reconhecerem a quem ou a o que se deve agradar ou se
apegar. Em outras palavras, os colaboradores ficam sem
saber a quem devem seguir. Nos casos onde a estrutura
da liderança se baseia em uma sociedade e a definição
de uma cultura empresarial é ausente, os colaboradores
tendem a se aproximar de um ou de outro, levando
assim a equipe a ficar dividida entre os comportamentos
de um sócio em oposição ao de outro. A cultura de uma
empresa deveria ser definida no ato de sua abertura com
base na missão, visão e valores dos seus fundadores. Em
muitas das micro e pequenas empresas às quais visito
como palestrante percebe-se que ao longo do tempo os

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Symon Hill

empreendedores contrataram gerentes ou líderes para


criação e definição de uma cultura com base nos valores
que enxergaram neste profissional, não em suas próprias
opiniões sobre o negócio. Por isso, muitos
empreendedores depois de certo tempo se veem como
estranhos em sua própria empresa. A cultura implantada
por um gerente que estava à parte do ato de fundação da
empresa acabará por dar a ela outra identidade, com
base em seus valores pessoais, não com base naquilo
que a empresa realmente representava quando criada na
mente do empreendedor. Para o líder que foi contratado
com a missão de criar uma cultura empresarial e
fortalecer os laços com os colaboradores, é importante
destacar a necessidade de entender a cultura vigente
antes de tentar modifica-la. Para tanto, precisa entender
a linguagem com a qual as pessoas se comunicam e criar
laços relacionais com aqueles que já possuem autoridade
dentro do grupo, ou seja, são vistos como líderes pelos
colaboradores e gozam de respeito dentro da empresa.
Um líder novato nunca deve agir com base nos manuais
técnicos esquecendo-se das regras sociais que regem as
relações das pessoas as quais vai liderar.
Entender a cultura é a chave. Ela explica a forma
de ser, seu jeito de fazer as coisas, sua maneira de
pensar e agir. Isso fica evidente no modo como as
pessoas falam e trabalham. Entender a cultura da
empresa é compreender o código social que a rege.
Assim como em um país é impossível relacionar-se bem
sem conhecer a língua e os costumes locais, na empresa

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

é impossível relacionar-se bem com os liderados sem


conhecer o idioma e costumes impregnados pela cultura.
Deste modo, o líder deve, com preocupação constante,
questionar-se quanto aos seguintes aspectos: Qual é o
„idioma‟ da minha empresa? O que a linguagem que se
fala dentro da minha equipe revela sobre o modo como
fazemos as coisas? Qual é a cultura vigente dentro da
minha empresa? Favorece ou afasta as pessoas de
conseguirem alcançar os objetivos organizacionais? E,
se o líder perceber que não há uma cultura vigente
regendo as ações das pessoas e determinando os
comportamentos esperados, o líder deve ser rápido em
criar uma nova cultura com base em um código social
baseado nos valores e regras da organização para alinhar
os pensamentos de todos. Imagine por exemplo, o que
aconteceria se um brasileiro e um indiano se
encontrassem nos Estados Unidos da América. O
brasileiro só fala português (mais ou menos ainda,
porque aprendeu pelo sócio construtivismo). O indiano
só fala hindi (e veio de castas inferiores, com pouco
acesso à educação, logo também fala o idioma de seu
país com certa dificuldade). Com esta cena em mente,
responda: você acredita que eles conseguirão manter um
diálogo equilibrado com vias de manter uma relação
interpessoal produtiva para ambos? Dificilmente. A
situação mudaria, se ambos, brasileiro e indiano
falassem uma terceira língua: o inglês. Agora, não há
desvantagens culturais nem de background, pois, tanto
um quanto o outro falam uma língua só. Este é o poder

53
Symon Hill

da cultura dentro de uma empresa. Harmonizar as


culturas individuais dentro de um mesmo contexto. Com
uma cultura pré-estabelecida com base nos valores que a
organização preza, os comportamentos deixam de ser o
de um ou de outro e passam a ser os da empresa. Para de
valer a opinião ou o jeito do José em oposição ao do
Antônio e passa a valer o que a empresa definiu como
seu código de conduta, como suas regras. A cultura
empresarial é um terceiro idioma capaz de gerar
modelos de ação replicáveis e favorecer a aplicação de
comportamentos específicos que facilitam o alcance das
metas definidas pela estratégia empresarial. O líder
exemplar que influencia com ética e ensina seus
colaboradores deve ser o primeiro a apegar-se à cultura
empresarial para promover a inteligência social dentro
da organização e fazer valer aquilo que o código de
conduta social definiu como cultura.

Quando o líder, a) age como coach de sua equipe


por ensina-los e convence-los, trabalhando
individualmente o desempenho de cada colaborador; b)
pensa como um estrategista inovador que desenvolve
que mobilizam a empresa e; c) quando defende a cultura
promovendo um ambiente saudável e propício para que
cada membro da equipe cresça, ele está será o líder que
as empresas buscam. Estas são as três ações que diferem
os líderes dos demais, pois o fazem ser de ajuda para
que as pessoas a sua volta possam crescer.

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Se o leitor conhece ou ao menos sabe como é um


pé de milho identificará rapidamente a semelhança que
existe entre o pendão de milho e o trabalho de um líder.
Quando o pé de milho começa a crescer, logo se
desenvolvem em suas laterais duas hastes, chamadas de
esporões. Cada esporão tem por objetivo sustentar o pé
de milho e fazê-lo resistir ao vento sem tombar
completamente. Assim que os esporões se firmam, o
pendão de milho, haste central desta planta, começa a
crescer. Ele deve alcançar a altura máxima que o pé de
milho suportar. Enquanto cresce formam-se também as
„bonecas‟ de milho que preservam as espigas em seu
interior, cobertas pelo que os agricultores conhecem
como „cabelos de milho‟ – pequenos canudinhos
compridos que cobrem as espigas. Cada um destes
cabelos de milho se tornará um grão. Assim que estas
fases estão completas, num exato sincronismo
organizacional, o vento balança o pé de milho e conduz
o pendão para lá e para cá, que, seguro pelos esporões,
balança de um lado para o outro sem quebrar, deixando
cair o pólen dentro das bonecas e fecundando os cabelos
de milho, germinando assim os grãos. Pelo milagre da
criação, a planta dá o seu fruto.
Da mesma forma, assim como o pendão do
milho, um líder que ao se projetar debaixo foi crescendo
até atingir uma altura considerável na hierarquia
organizacional, depois de estabelecer as bases de sua
gestão em virtudes morais elevadas como as que
discutimos, inicia sistematicamente um processo de

55
Symon Hill

fecundação por ajudar os outros a crescer e fazê-los dar


fruto. Dar aos colaboradores condições de crescer e
produzir resultados satisfatórios é o papel da liderança.
É o que o pendão de milho faz. Suas ações influenciam
todo o desempenho da planta, assim como o trabalho do
líder influencia toda a empresa. Esta é a real virtude de
quem sai na frente e permanece lá por muito tempo.
Creio que este tipo de liderança orientada por valores
éticos e morais elevados – que ajuda os outros a serem
cada vez melhores – é o modelo de liderança de que o
mundo tanto necessita porque assim como no Criação,
quando um líder forma outro inicia-se um processo
contínuo que realimenta um ciclo socialmente
inteligente.

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

2.
Uma equipe não é um arquipélago

Quantos conflitos são necessários para acabar com a


sinergia de uma equipe?

Que o leitor não pense que o título deste capítulo


é apenas uma figura de linguagem usada para chamar
sua atenção. Antes, visa traduzir em uma frase o
conceito de sinergia dentro de uma equipe. Um
arquipélago é um conjunto de ilhas: blocos de terra com
características físicas e estéticas parecidas, sendo
circundados de água, agrupados sistematicamente por
sua proximidade geográfica permanecendo, porém,
aparteados uns dos outros, estáticos em seus lugares sem
interagir uns com os outros. É bastante óbvio e aceito
por praticamente todas as pessoas que, devido a sua
natureza social, o homem não é uma ilha. Ele precisa
(até por uma estratégia de sobrevivência), socializar-se,
sair de seu limite pessoal e entrar em contato com os
demais, conviver com o outro. Ora, se um arquipélago é
um agrupamento de ilhas e o homem não é uma ilha,

57
Symon Hill

logo, uma equipe não se faz com pessoas isoladas umas


das outras, agrupadas apenas em um CNPJ e
aparentemente iguais apenas por seus uniformes. Assim,
não é uma afirmação brilhante dizer que uma equipe não
é um arquipélago. Apenas significa dizer que equipe não
é um agrupamento de pessoas isoladas. Para se formar
uma equipe é preciso mais do que simplesmente uma
proximidade geográfica e características estéticas
semelhantes. É necessário que haja sinergia entre as
pessoas. Interação. Fusão de ideias. Harmonia.
Deste modo, em uma equipe não há espaço para
pessoas enganadoras, autoenganosas ou ingenuamente
crédulas. Este tipo de comportamento mina a confiança
gerando conflitos na equipe, o que mostra que não é
preciso mais do que apenas um trouxa para
comprometer o bem maior que difere as pessoas de
ilhas: a relação de troca objetiva e autêntica entre as
pessoas, visando harmonizar ideias e valores até então
isolados, gerando apoio e interesses mútuos. Esta
relação de troca não é guiada pela necessidade de se
alcançar um objetivo comum (isso seria cooperação),
mas simplesmente pela necessidade de viver sua
natureza social, interferindo no meio em que vive. E
apenas um elemento excêntrico a este objetivo é
suficiente para prejudicar toda a equipe. Apenas um que
se comporte feito trouxa vivendo como ilha prejudica a
relação de troca entre as demais pessoas na equipe,
rompendo a harmonia, isolando-as. Portanto, só pode
haver equipe quando a ideia de sinergia está presente.

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Infelizmente, o significado de sinergia ainda é


desconhecido pela maioria das pessoas. Pode se chamar
de criador deste conceito, o designer e inventor do
século passado, Richard Buckminster Fuller, falecido
em 1983. Ao observar a forma como a natureza
funcionava usou o conceito de sinergia para representar
a completa cooperação dos elementos no sistema
natural. A partir de suas conclusões, desenvolveu uma
série de inventos para apresentar ao mundo, entre outros
projetos, um modelo de transporte, habitação, de cidade
e estrutura social com foco sustentável, e fez isso muito
antes de a Convenção Rio 92 lançar o assunto
sustentabilidade no Brasil. Não me aprofundarei na
questão ambiental, embora pudesse se quisesse
seguidores, visto que a causa ambiental hoje é mais uma
questão de marketing dentro das organizações do que
efetivamente uma preocupação ambiental de longo
prazo. Não é novidade que as pessoas se preocupem
com o meio ambiente apenas quando veem no telejornal
local que uma represa foi contaminada ou que uma
nascente recebeu uma dose extra de material não
permitido legalmente, até que surja uma lei que o
regularize ou até que a nascente deixe de ser interessante
por fins comerciais. Não sejamos ingênuos por acreditar
que, mesmo dentro das organizações mais críveis, as
pessoas preocupam-se com a causa ambiental, quando
na microesfera de suas casas ainda dão maus exemplos
sociais e morais. A quantidade de alimentos que são
desperdiçados todos os dias nos lares de todo o mundo,

59
Symon Hill

planos diretores municipais que não são seguidos,


loteamentos mal planejados e mesmo assim aprovados,
cidades superlotadas sem políticas públicas adequadas,
além de micro absurdos diários, comprovam que a
solução do problema ambiental – mesmo na microesfera
do lar – é dependente da consciência e ações humanas
para obter êxito em se reduzir o consumo, reutilizar
recursos e reciclar materiais. É por isso que não
funciona. Também neste aspecto, o discurso está longe
da prática. As pessoas falam que se preocupam com o
meio ambiente, mas não querem viver como índios. As
tribos indígenas, antes mesmo de Cabral, já tinham
consciência ambiental. Viviam em harmonia com os
recursos naturais antes de sustentabilidade virar um
modismo corporativo. São os primeiros que sabem o que
fazer e, no entanto, são os últimos a serem consultados.
Não tem voz na sociedade atual, pois são vistos como
seres „sem cultura‟, por aqueles que não têm controle
nem mesmo dos próprios hábitos dentro de suas casas.
A causa ambiental é uma causa perdida porque
ela é antes de tudo uma pugna pessoal, que deveria ser
travada individualmente e com a mesma seriedade, por
todos os 6,6 bilhões de pessoas no planeta. Otimismo à
parte, se na sua empresa é difícil mudar os hábitos de 5,
100, 500 ou 1000 pessoas, imagine a tarefa monumental
e utópica de modificar os hábitos de mais de 6 bilhões
de pessoas, fazendo com que todas comecem a agir em
conformidade. Mesmo no caso de muitos aderirem ao
modo de vida „sustentável‟ sempre haverá aquele que

60
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

deixará para amanhã, ou aquela empresa clandestina que


opera às margens não só de rios, mas da legislação.
Então, caro leitor, desculpe se minha visão pessimista o
choca, mas não há visão de longo prazo que alcance
resultados tão gigantescos. Os dados da falácia
ambiental estão à disposição de quem quiser ver. Basta
procurar por „superpopulação‟, „falta de alimentos‟,
„dificuldades econômicas‟, „catástrofes naturais‟,
„desperdício‟, „descarte inadequado de resíduos‟ e a lista
não para. Mas há contra argumentação de que “qualquer
esforço é melhor que nenhum”. Concordo desde que
esse esforço não tire o foco do principal. E, no caso da
questão ambiental, promover estas ações sustentáveis à
parte da questão moral – que deveria tratar de temas
como a consciência coletiva, a ética, o respeito à vida, o
amor ao próximo, boa educação e compromisso,
algumas das características de personalidade necessárias
para construção de novos hábitos – o „esforço verde‟ é
tempo perdido. Tira o foco do que realmente importa.
João, o último apóstolo, na visão revelada pelo Cristo
enquanto estava preso na ilha de Patmos, registrou que
“Deus arruinará os que arruínam a Terra”. Esta é a
solução real dos problemas ambientais e que está aquém
do esforço humano. Assim como no caso da liderança,
penso que todos devem ser educados, respeitosos,
dedicados e abnegados, limpos (o que inclui suas
moradias e cidades), moderados nos hábitos, menos
poluidores e equilibrados. Estas ações realizadas na
microesfera do lar tornam melhor a vida social mesmo

61
Symon Hill

agora, não apenas daqui a 100 anos. Embora pareça ser


uma abordagem imediatista, isso explica porque acredito
que no, ambiente corporativo, a questão da
sustentabilidade é fictícia, fruto de um esforço de
marketing para criar sintonia de mercado com o público
mais jovem, grupo que as pesquisas apontam como mais
consciente com a „questão ambiental‟. Digo isso pela
própria estrutura empresarial. Nada na empresa é tão
importante quanto o retorno sobre o investimento. Esta
tem sido a medida de avaliação e o voto de minerva em
muitas decisões. Das medidas destinadas à preservação
ambiental aplicáveis as empresas, a reutilização de
recursos parece ser, juntamente com o consumo
sustentável, uma forma de lucrar com a causa ambiental.
Na verdade, um empresário realmente focado na
lucratividade de seu negócio, sempre reutilizou recursos
e economizou na hora da compra, ou seja, gastou com
parcimônia. A diferença é que, antigamente, uma pessoa
ou empresa que fizesse isso era socialmente conhecida
como „mão-de-vaca‟, sovina, avarento. Hoje, é vista
como modelo sustentável. Trata-se de uma mudança de
percepção, mas, desde sempre, quem não aproveita
melhor seus recursos é Gastão. Quem o faz é Patinhas.
Assim, é razoável questionar porque a empresa
investiria em algo que provavelmente não trará retorno
efetivo nenhum (durante toda a existência da empresa),
sendo que os benefícios ambientais são para gerações
futuras; filhos, netos e bisnetos dos diretores? Também
não há uma mudança perceptível no clima

62
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

organizacional. A única melhoria significativa da


implantação de programas de coleta seletiva, reciclagem
e reutilização de insumos está na percepção dos
consumidores em relação à marca, que passa a ser vista
como mais responsável, consciente, legalizada, etc. Ora,
se o retorno sobre o investimento advém da percepção
do consumidor podemos dizer que isto é de
competência do marketing. Logo, a causa ambiental em
termos de retorno empresarial é uma questão de
marketing. Nada mais.
Como o conceito de sinergia transcende a esfera
da sustentabilidade ecológica, vale retomar a essência
deste capítulo, sobre como este termo se tornou o
objetivo principal da Inteligência Social Aplicada ao
ambiente do trabalho. Assim, faz-se necessário
apresentar uma definição do conceito de sinergia em
termos empresariais. De acordo com o Dicionário
Brasileiro Globo, que apresenta uma definição vinda da
fisiologia, sinergia vem do grego, sy.ner.ge.ia, significa
esforço simultâneo de vários órgãos ou músculos na
realização de uma função. Minha livre adaptação desta
definição para o ambiente corporativo é de que sinergia
é a condição de esforço simultâneo, com foco em
resultados expansíveis e abrangentes, que beneficiam
mais elementos do que apenas os envolvidos na
execução das ações. Sendo assim, o conceito de sinergia
é, portanto, um estado onde todos trabalham
diligentemente buscando resultados que beneficiam

63
Symon Hill

tanto a si próprios e ainda mais pessoas, fora do


ambiente onde as ações são feitas.
O leitor há de concordar que isso parece ser
muito bom. No entanto, porque é tão difícil encontrar
empresas neste estado de sinergia? Para que aja sinergia,
é preciso que se tenha pelo menos uma condição de
cooperação, o que em muitas empresas ainda é um
objetivo distante. Mesmo o sentido de cooperação não é
o bastante para gerar sinergia, visto que a ideia de
cooperação é de ajuda mútua, não de responsabilidade
conjunta. O problema que impede as empresas de
trabalhar num estado de sinergia está no fato de que as
pessoas, de um modo geral, são extremamente
competitivas. Provavelmente, você já participou de uma
reunião em sua equipe, ou até mesmo em família, onde
uns queriam fazer valer sua opinião ou parecer mais
inteligentes e competentes que os outros. Mas porque
existe uma necessidade de estar sempre correto? Porque
não se consegue ficar em paz com seus pensamentos
sem precisar da concordância dos outros? Que mal há
em ceder de vez em quando?
A causa disso se deve à ampla difusão do
espírito de competição, que distancia as pessoas da
cooperação que é um conceito óbvio. Agora imagine o
quão longe as pessoas estão de aplicar o conceito de
sinergia, que está um nível acima da cooperação.
Crescemos em um mundo onde a competição é a regra,
mas, as necessidades do século XXI exigem que todos
concentrem seus esforços em objetivos de longo prazo.

64
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Ainda crianças aprende-se que não há o suficiente para


todos e que para que um ganhe o outro tem que perder.
Quem não se lembra da brincadeira da dança das
cadeiras, onde um grupo de crianças dançava em círculo
em volta de algumas cadeiras, sempre dispostas de uma
forma que, quando a música parasse de tocar, as
crianças deviam se sentar e quem ficasse de pé, sairia da
brincadeira? O número de cadeiras era sempre inferior à
quantidade de participantes. Assim, quem conseguisse
sentar na última cadeira era o vencedor. Perceba o efeito
subjetivo desta brincadeira que deveria promover a
diversão. Um grupo de crianças dedicava tempo e
energia dançando conforme a música, sabendo que um
deles perderia e que no final, só um sairia vitorioso. Um
grupo de adultos chamaria isso de sacanagem. É
exatamente isso o que fizeram com a sociedade atual.
Colocaram muitas pessoas dançando atrás de poucas
cadeiras, incentivando a competição constante. A tal
“Dança das Cadeiras” é uma brincadeira antiga, mas os
videogames atuais continuam fazendo a mesma coisa.
Hoje em dia, incentivar a competição é o mesmo
que defender o uso de disquetes na era da armazenagem
na nuvem. O pensamento de „vencer‟ ou sobrepujar o
outro é extremamente prejudicial, pois, a competição
por si só incentiva o confronto. Logo, é impossível
haver esforço conjunto e simultâneo em prol de um
mesmo objetivo num ambiente onde as pessoas (mesmo
inconscientemente) veem umas as outras como
concorrentes. É impossível haver sinergia onde há

65
Symon Hill

conflitos de relacionamento, diferenças de interesse ou


opiniões divergentes. Quando os conflitos não se
solucionam mesmo depois de várias tentativas,
transformam-se em confrontos e o ciclo de competição
se completa.
O que tenho visto é a existência do mau hábito
de dar novos nomes a problemas antigos, criando os
chamados modismos empresariais. Um deles é o
conflito de gerações: pessoas que nasceram em épocas
diferentes, mas que precisam trabalhar e conviver juntas
para produzir resultados empresariais e não se dão bem,
ou seja, não se relacionam bem umas com as outras por
terem sido formadas em um ambiente (para usar um
termo da comunicação interpessoal) diferente dos
outros. Até aqui, onde está a novidade? Sempre houve
no mundo pessoas com hábitos e personalidades
diferentes e as revistas de negócios e a mídia pintam
isso como sendo a “nova causa dos problemas
empresariais”. O problema reside no fato de que
independente se o indivíduo é da geração dos baby-
boomers, da Geração X, Y ou Z, o que falta a todos eles
é respeito ao próximo. As pessoas sempre foram
diferentes e pensaram de forma diferente. O que as
„segurava‟ era o fato de que sabiam respeitar o direito
do outro e exigir que fossem respeitados. Isso não tem a
ver com idade ou a época do nascimento e sim, em saber
conviver com a diversidade. Tem a ver com ter uma
vida pautada por valores como a compreensão e respeito
ao próximo.

66
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

O médico inglês Ronald Gibson, certa vez


começou uma conferência citando quatro frases. A
primeira delas: “Nossa juventude adora o luxo, é mal-
educada, caçoa da autoridade e não tem o menor
respeito pelos mais velhos. Nossos filhos hoje são
verdadeiros tiranos. Eles não se levantam quando uma
pessoa idosa entra, respondem a seus pais e são
simplesmente maus.” Sua segunda frase foi: “Não tenho
mais nenhuma esperança no futuro de nosso país se a
juventude de hoje tomar o poder amanhã, porque esta
juventude é insuportável, desenfreada e simplesmente
horrível!”. A terceira: “Nosso mundo atingiu um ponto
crítico. Os filhos não ouvem mais seus pais. O fim do
mundo não pode estar muito longe”. E, por último:
“Essa juventude está estragada até o fundo do coração.
Os jovens são malfeitores e preguiçosos. Eles jamais
serão como a juventude antigamente. A juventude hoje,
não será capaz de manter a nossa cultura”. Após ler as
quatro frases, percebendo a aprovação dos presentes, o
doutor Gibson, revelou a origem delas: a primeira foi
dita por Sócrates (470-399 a.C.); a segunda por Hesíodo
(720 a.C.); a terceira é de um sacerdote do ano 2000 a.C.
e a quarta estava escrita em um vaso de argila
descoberto nas ruínas de Babilônia, atual Bagdá, com
mais de 4000 anos de existência. Seria sábio, então,
concluir que nada mudou quando o assunto é a diferença
de pensamento entre indivíduos de gerações diferentes.
Ainda hoje, os conflitos de gerações são os mesmos que
há quatro mil anos antes de Cristo. A natureza humana

67
Symon Hill

pode continuar a mesma, mas a expectativa exagerada


que se tem em relação ao outro é a causa do conflito.
Ninguém pode dar o que não tem. Logo, quem fica
esperando receber algo que não existe pode frustrar-se
como a experiência tem demonstrado.
Um problema não pode ser resolvido no mesmo
nível em que foi descoberto. Quando elevamos a
questão para um nível acima a resposta parece mais
óbvia. Se elevarmos o assunto das diferenças
geracionais para o nível dos valores, perceberemos que
tudo se trata de uma questão de respeito pelo outro.
Independente da geração a que um ou outro pertence,
todos nós fazemos parte da mesma espécie, a humana.
Respeitar a humanidade presente em cada um e a partir
daí procurar soluções conjuntas é a chave mestra para
destravar os conflitos de gerações. Enquanto as pessoas
derem muita atenção ao “conflito” e não a soluções
práticas que fortaleçam a convivência com base no
respeito mútuo, o que prevalecerá é o espírito de
competição, não importando qual seja o modismo do
momento.
Como é gerada a sinergia dentro da equipe?
Existem algumas condições básicas para que a sinergia,
o esforço simultâneo seja produzido e leve a um estado
de harmonia entre os membros de uma equipe. Estas
condições, uma vez apresentadas, o ajudarão a entender
porque somente a esta altura do livro, falaremos neste
assunto. Afinal, sem que o líder seja efetivo, trabalhando
como defensor da cultura e estrategista inovador,

68
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

dificilmente a comunicação será incentivada ou as


pessoas irão se comprometer e se engajar com o time.
Liderança, Estratégia (entenda-se bons métodos de
trabalho), Comunicação e Comprometimento individual
são as bases para Sinergia na equipe. Sem estes
elementos a harmonia não se sustenta e os conflitos se
multiplicam.
O método pelo qual pode se mantém a sinergia
empresarial envolve aspectos comportamentais e
técnicos. Partindo do princípio que a criação de sinergia
é impossível em um ambiente marcado por conflitos
interpessoais, este parece ser o ponto inicial para criar
sinergia. Reduzir e se possível, eliminar os conflitos são
as ações que criam a condição de esforço simultâneo.
Uma vez que a harmonia se estabeleceu haverá base
para que as estratégias gerenciais proporcionem a
segunda parte do conceito de sinergia que é o trabalho
com foco em resultados expansíveis e abrangentes, que
beneficiam mais elementos do que apenas os envolvidos
na execução das ações. Assim, vejamos primeiramente
quatro formas de aplicação individual (o resultado não
depende de terceiros) para solucionar os conflitos
interpessoais, depois, abordaremos os aspectos da
eficácia e eficiência.
Sem que percebamos, muitas vezes deixamos de
solucionar conflitos por permitir que assim como um
camelo que está desamarrado numa noite fria vai
entrando na tenda mais próxima que estiver aberta, e
empurra para fora quem nela estiver, há pessoas que no

69
Symon Hill

ambiente de trabalho, por não impor limites em suas


relações interpessoais acabam tendo sua privacidade
invadida pelos colegas, que assim como os camelos vão
colocando para fora a sua personalidade. O leitor já deve
ter percebido que há pessoas que depois de certo tempo
de convivência com outrem, acabam „pegando‟ seus
trejeitos, manias, linguajar, estilos de roupa e conduta.
Graças à falta de limites, foram influenciadas e
perderam a identidade pessoal. Às vezes este limite é
físico. Quem não gosta que os outros mexam em suas
gavetas talvez precise avisá-los e deixar claro que
considera isso um desrespeito à sua privacidade. Em
outros casos impor limites significa colocar o
relacionamento com os colegas de trabalho na
perspectiva correta. No trabalho não precisamos ter
„amigos‟. Estamos lá para trabalhar. Não é porque
trabalha com as pessoas que você precisa convidá-las
para um churrasco em sua casa no fim de semana.
Deve-se entender que, em muitos casos, os
relacionamentos profissionais tem que ser mantidos
estritamente dentro dos padrões empresariais. Aqueles
que são bem sucedidos neste assunto encaram sua casa,
o seu lar, como um porto seguro. Um local sagrado que
não precisa nem pode ser aberto para qualquer um.
Muitos, por não estabelecerem este limite tiveram que
enfrentar problemas relacionais na família, causados por
colegas de trabalho. Não conte com o bom senso dos
outros porque eles muitas vezes não o têm. Se não gosta
de atender pessoas em sua casa aos domingos,

70
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

comunique isso. Se não tem o hábito de receber visitas


sem que isso tenha sido combinado previamente, evite
surpresas. Comunicar isso e estabelecer limites é uma
ótima forma de evitar desentendimentos.
Há também outra atitude importante para evitar
conflitos, que é a capacidade de desculpar-se. Às vezes
mesmo estando correto. Pedir desculpas sinceras pode
acalmar os ânimos e manter a harmonia no ambiente
empresarial. Sei que pode parecer estranho desculpar-se
estando com a razão, mas, quando uma atitude deve ser
tomada em benefício da maioria, uma pessoa
socialmente inteligente não leva em conta o próprio ego.
Não quer fazer valer a sua opinião. Não bate o pé. Ao
contrário, procura agir com ética. Diferentemente de ser
um conceito subjetivo, a ética é a capacidade de não
colocar o interesse pessoal acima do bem estar coletivo.
Todas as vezes que a pessoa leva em conta os interesses
da maioria ao tomar uma decisão e consegue harmonizar
isso com seu interesse pessoal ela agiu com a ética. Em
muitas situações de conflito, mesmo estando com a
razão será preciso pedir desculpas para agir com a ética.
Foi assim no caso dos gêmeos hebreus Jacó e Esaú.
Quando o que há em jogo pode garantir o bem estar de
muitos, talvez não seja interessante levar em conta o
próprio ego. Abraham Lincoln, estadista norte-
americano, disse certa vez que “era surpreendente o
quanto uma pessoa poderia conquistar se não se
importasse com quem levaria a fama”. Para manter a

71
Symon Hill

sinergia é preciso resistir ao desejo de fazer valer sua


opinião ou de sair por cima.
Muitas pessoas também se beneficiam
resolvendo problemas de relacionamento dentro da
equipe por valorizar o outro. Ver as qualidades dos
outros e tentar encontrar neles os motivos nobres que
possam estar escondidos por trás das palavras é uma boa
maneira de exercer a inteligência social para manter a
sinergia. Todo ato tem em sua raiz uma intenção
positiva. Ver o outro como um inimigo beligerante que
busca o confronto, predispõe você para o confronto, não
para a harmonia. Cada pessoa com quem nos
encontramos é superior a nós em algum aspecto. Neste
particular podemos aprender dela, se prestarmos atenção
nas mensagens relacionais que ela envia através de sua
comunicação. A habilidade de saber enxergar em outras
pessoas o que elas têm de bom é fundamental para
fortalecer os vínculos sociais. Em muitos casos, a pessoa
que causa um conflito não deseja comprometer a
harmonia do grupo ou prejudicar a sinergia, quer apenas
chamar a atenção para si. Ao ouvi-la com atenção
dedicada e demonstrar que valoriza seus sentimentos,
(habilidades de escuta perspicaz) ela se sente apreciada
e o motivo do conflito tende a perder a força. Há
pessoas que não lidam bem com o sucesso e
desempenho alheios. Sentem inveja, ficam angustiados
em ver os resultados dos outros e por vulnerabilidade,
cometem erros de conduta criando questões para debate
tentando obter um pouco do espaço conquistado pelo

72
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

outro. Mas, no íntimo são pessoas com boas qualidades


que às vezes não são reconhecidas a ponto de fazer com
que se sintam pertencentes ao time. Este conflito interno
se exterioriza e causa o conflito externo. Valorizar o que
o outro tem de bom pode ser a diferença para fazê-lo
melhorar como indivíduo e, em consequência, como
colega.
Se alguma vez já sofreu danos causados por
conflitos, vale lembrar que outra saída pode ser o
perdão. Perdoar as falhas dos outros em relação à nós é
um ato de nobreza e inteligência. Há aqueles que não
perdoam por se julgarem muito importantes e por
ficarem facilmente ofendidos. Esquecem-se de que eles
mesmos ofenderam os outros muitas vezes. Levam-se
em grande conta e confirmam que a causa dos conflitos
interpessoais está no desequilíbrio do ego. São
melindrosos. Nestes casos, o menor desentendimento
leva a conflitos que viram confrontos
desnecessariamente. Quem não aprende a perdoar
poderá ler mil livros sobre relações humanas que não
aprenderá a relacionar-se melhor, visto que permanece
guardando ressentimentos. Até na oração-modelo, o Pai
Nosso, o perdão é citado como um pedido condicional.
Ou seja, quando se diz „perdoai nossas ofensas assim
como nós perdoamos quem nos tem ofendido‟, estamos
assumindo que vamos perdoar quem nos ofendeu como
base para recebermos perdão divino também. O próprio
Jesus perdoou liberalmente deixando um modelo,
quando, poucas horas depois de lhe ter jurado fidelidade

73
Symon Hill

e até decepado a orelha de um soldado romano, Pedro o


negou três vezes. Ao cair em si, o apóstolo chorou
amargamente. Jesus, após ser ressuscitado, apareceu a
Pedro e lhe perdoou. Não fez cena, nem pisoteou o
coração dele. Antes, deu-lhe ainda novas tarefas sobre
como expandir o cristianismo verdadeiro pelo mundo da
época. Isso mostra outro aspecto sobre o perdão.
Perdoar liberalmente para resolver conflitos pode se
basear no arrependimento sincero do ofensor. Mas caso
isso não aconteça, a escolha de perdoar e ficar livre do
problema é só sua. Quem não perdoa e guarda o
ressentimento é comparável a uma pessoa que toma
veneno e espera que o outro morra. E se você ofendeu
alguém e foi perdoado, lembre-se que tão importante
quanto “amar o que é certo, é odiar o que é errado”.
Assim, não basta que a pessoa reconheça o erro, ou o
motivo da ofensa que causou o conflito. É preciso
mudar de proceder até mesmo odiando a hipótese de
agir daquela maneira novamente. Caso contrário,
mesmo diante do perdão a pessoa repetirá o mesmo erro
e causará novos conflitos.
O que muitos desconhecem é que no final das
contas, o conflito não vai dar em nada. Todos, diante de
uma situação de conflito, fariam bem em se perguntar o
que esta situação representaria em sua vida em um,
cinco ou dez anos. Em muitos casos, o motivo do
conflito não fará diferença nenhuma nem mesmo dali a
uma semana. Espero ter deixado claro que está em suas
mãos resolver os conflitos por estabelecer os limites,

74
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

desculpar-se, valorizar o outro ou perdoar. Estas são as


quatro formas de resolver um conflito para manter a
harmonia e o leitor perspicaz perceberá que são
aplicáveis para todos os envolvidos na situação-conflito,
tanto o ofendido como o ofensor.
Entretanto, mesmo estas quatro maneiras de
resolver conflitos estão à mercê do interesse pessoal.
Sem que haja interesse em resolver os conflitos, estas
quatro formas serão ineficazes até mesmo para deixar de
lado uma má resposta que alguém lhe der. Há autores
que defendem o uso de técnicas para solucionar
conflitos. Acredito no poder da comunicação e no
diálogo para evita-los. Somente alinhando os interesses
pessoais será possível criar a condição necessária para
esforço simultâneo – um objetivo alcançável apenas
através dos seres humanos, não de técnicas. A
necessidade realmente técnica que, uma vez ausente
gera conflitos e estagnação, tem a ver com a falta de
eficácia e eficiência.
Para ter uma ideia do que é o conceito de
sinergia e como ele deve ser entendido na empresa,
imagine que uma máquina consegue exercer 22,5
toneladas de força por polegada quadrada sobre uma
barra de ferro. Isso a quebraria. Uma barra de cromo do
mesmo tamanho quebraria se recebesse uma força de 26
toneladas. Já uma barra de níquel, quebraria a 30
toneladas. Somadas, isso significa 78,5 toneladas de
força. Logo, se misturarmos em uma única barra, o

75
Symon Hill

ferro, o cromo, o níquel, teríamos uma barra que


suportaria 78,5 toneladas, certo?
Errado. Uma mistura como essa combinando
estes três metais nas determinadas proporções suportaria
112 toneladas. São 33,5 toneladas de força a mais do
que suportam sozinhas cada barra. Juntos, são 43% mais
fortes do que sozinhos. Isso é sinergia. Quando um mais
um é mais forte, produtivo, lucrativo, melhor,
sustentável que dois. Juntos, você e os membros de sua
equipe tem que produzir mais do que o número de
envolvidos produziriam sozinhos. A grande questão é
como anda a „fusão‟ de talentos na sua equipe.
Portanto, trataremos dos aspectos técnicos
relacionados à criação de sinergia. Um dos maiores
pensadores da administração moderna, Peter Drucker,
certa vez definiu a eficiência como a capacidade de
fazer bem feito, enquanto a eficácia consiste em fazer o
que precisa ser feito. São duas coisas bem distintas.
Infelizmente, no mundo corporativo, há pessoas que
fazem bem feito coisas que não precisam fazer. As duas
abordagens são necessárias, mas nem sempre se
consegue obtê-las da mesma pessoa. Há pessoas que já
por anos, contentam-se em fazer o „arroz-com-feijão‟
sem nunca avançar para um nível superior competência.
Assim, aplicando livremente as definições de Drucker
darei minha contribuição determinando que a chave para
a sinergia empresarial, do ponto de vista técnico,
consiste na eficácia pessoal e na eficiência coletiva.
Pessoalmente, o sujeito deve ocupar-se em fazer o que

76
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

precisa ser feito e, quando enquanto membros de uma


equipe, todos juntos devem ocupar-se em fazer bem
feito.
A eficácia pessoal depende obviamente da
capacidade que cada um tem em identificar os
problemas que surgem em seu trabalho e resolvê-los por
avaliar as causas, soluções e aplicar seus conhecimentos
pessoais. Já a eficiência coletiva pode ser determinada
pela capacidade de fazer as coisas com foco na
qualidade das ações, reduzindo o tempo gasto e
economizando de recursos. Se uma empresa precisa de
uma equipe com dez pessoas para fazer o trabalho de
dez pessoas, não há vantagem nenhuma. Se a empresa
precisa de dez pessoas para fazer o trabalho de oito,
também não há vantagem, mas prejuízo. A sinergia só
ocorre quando estas dez pessoas entregam o resultado
que antes se conseguia com quinze, vinte ou trinta
pessoas. A sinergia tem ampla aceitação empresarial
porque possibilita que a empresa faça mais, com menos
e melhor.
Deste modo, quando há uma preocupação
legítima em fazer o que precisa ser feito dando o seu
melhor e no grupo há também a mesma consciência,
existe sinergia. Se, por outro lado, não há eficácia
pessoal e não se executam as tarefas com foco na
qualidade pelos demais integrantes da equipe, o
resultado é o caos. Quando é facilmente percebido que
há eficácia pessoal, mas falta eficiência coletiva, o
individualismo impera e, quando há eficiência coletiva,

77
Symon Hill

mas tolera-se a ineficácia pessoal, podemos classificar


este quadro como paternalismo. Este, diferentemente
de nepotismo, é pior, pois no último ainda há a
justificativa do parentesco, o vínculo sanguíneo, o que
no paternalismo há apenas o velho costume de passar
por alto a incompetência. No entanto, só é possível
começar a se esperar obter resultados sinérgicos quando
houver eficácia de cada um.
A eficácia pessoal pode ser alcançada em
qualquer segmento quando se concentra os esforços nos
fundamentos da sua função. Esta questão estratégica
passa pela definição das ações diárias do colaborador.
Para avaliar sua eficácia pessoal, o profissional deve
responder a si mesmo, a seguinte pergunta: “O que hoje
estou fazendo, mas se deixasse de fazer, tornaria meu
trabalho dispensável?” Em outras palavras, quando uma
pessoa se esquece do que foi contratada para fazer, ela
pode ser mandada embora e não se notará sua ausência,
pois com certeza, não está fazendo aquilo que é paga
para fazer. Esta questão pode ser respondida por
profissionais de todas as áreas e até em situações
familiares ela se aplica. Quando a resposta a esta
questões não existe, a pessoa perde o foco e terá tempo
de sobra para arrumar conflitos. Ao pensar em termos
do que realmente está sendo feito, o leitor poderá
identificar os aspectos em que há margem para ajustes e
a partir daí, aumentar sua eficácia por fazer o que
realmente precisa ser feito. Acredito que depois de fazer
o que precisa ser feito, o tempo livre deve ser gasto para

78
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

melhorar, ou seja, ajudar a equipe a alcançar o resultado


eficiente. Também para a eficiência, há perguntas que
podem ser levantadas para ajudar o leitor a melhorar seu
nível de produtividade coletiva. Como se tratam de
questões de eficiência, elas devem ser respondidas por
toda a equipe. São três: a) O que hoje estamos fazendo,
mas se deixássemos de fazer, não mudaria em nada
nosso trabalho? ; b) O que hoje estamos fazendo, que
poderia ser feito em menor tempo e economizando
recursos sem comprometer a qualidade? ; c) O que hoje
não estamos fazendo, mas se começássemos a fazer,
mudaria para melhor nosso trabalho? Todos na equipe
devem participar na busca por respostas a estas
questões. Assim, tudo fica muito claro quando se
compreende que para haver sinergia é preciso que haja
completa harmonia, o que pressupõe ausência de
conflitos relacionais e competência individual e coletiva
na execução das atividades.
Um acontecimento envolvendo o grupo musical
Nirvana, uma das maiores bandas de rock alternativo do
século passado ilustra bem o que a ausência de conflitos
interpessoais entre os membros de uma equipe, somada
à eficácia pessoal e eficiência coletiva, pode fazer no
sentido de gerar sinergia. De um encontro com algumas
amigas e uma frase solta escrita na parede por uma
delas, o vocalista, Kurt Cobain, escreveu a letra da
música “Smells Like Teen Spirit”. Ao apresenta-la para
os companheiros de banda, a música logo foi rejeitada.
Krist Novoselic, baixista do Nirvana, disse ter achado a

79
Symon Hill

música „ridícula‟ e sem sentido, mas pela insistência de


Kurt, ensaiaram-na por mais de uma hora, sem
resultados. Até que Novoselic, num esforço consciente
de fazer com que a ideia de Cobain desse certo, sugeriu
uma alteração no ritmo da batida e no tom em que
estavam tocando. Ao recomeçarem com as mudanças
propostas por ele, o baterista acompanhou a batida com
Kurt na guitarra e vocal. Os resultados desta música
lançada em setembro de 1991 são alarmantes. Em
apenas três meses, o Nirvana desbancou o Rei do Pop na
lista da Bilboard. O disco Nevermind, da qual Smells
Like Teen Spirit fez parte, chegou a vender 400.000
cópias por semana, até dezembro daquele ano. A banda
se tornou o símbolo da Geração X, transformando o
modo de pensar de jovens em todo mundo. Ao final da
banda, em 1994, o sucesso que esta música
proporcionou ao Nirvana havia rendido mais de
cinquenta milhões de dólares em discos e produtos por
todo o mundo. E assim, de uma promessa composta por
músicos eficazes, porém, pouco eficientes no final da
década de 1980, a banda passou a ser uma realizadora
quando os três, juntos, entraram em harmonia e se
esforçaram em prol do mesmo objetivo. Antes, cada um
enxergava uma coisa diferente. Ao pensarem de forma
sinérgica (entenda-se harmoniosa) e unir o que cada um
tinha de melhor, para juntos fazerem algo bem feito, os
resultados foram verdadeiramente sinérgicos,
expansíveis e abrangentes. No caso do Nirvana, este
esforço conjunto modificou o mundo da música.

80
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Isso nos esclarece algo importante a respeito da


sinergia. Ela é o resultado da inteligência social
aplicada. Quando se usa suas habilidades de
comunicação e relacionamento para criar algo, para
fazer algo verdadeiramente novo que causa um impacto
positivo na vida de diversas pessoas a partir de suas
competências profissionais, pode-se afirmar que está
trabalhando com a Inteligência Social. Aplicar a
Inteligência Social é relacionar-se bem com os outros e
conseguir que eles desejem cooperar com você na
criação de resultados expansíveis para além dos
envolvidos. É isso que significa sinergia no ambiente
corporativo, embora seus resultados possam ser
percebidos em todos os setores da sociedade em que o
pensamento sinérgico entrar em ação. A sinergia
encontra na inteligência social seu complemento. Esta
acaba por ser uma precursora daquela, pois sem a
inteligência social para reduzir os conflitos e promover a
eficácia e eficiência, não se consegue o nível de
harmonia necessário para criar sinergia. Alcançar a
sinergia é o objetivo principal da inteligência social
aplicada.
*****
Em muitos casos, pode acontecer que a própria
cultura da empresa impeça as pessoas de trabalhar de
forma sinérgica, tanto por alimentar os conflitos
interpessoais como por favorecer a incompetência

81
Symon Hill

pessoal e coletiva. 1 Desta forma, julgo necessário


abordar a importância da criação de uma cultura
empresarial que favoreça a criação de sinergia.
Assim como as pessoas tem determinadas
características de comportamento que as identificam, as
empresas também as têm. Assim como há pessoas
arrogantes, simplistas, mentirosas, há empresas que se
mostram da mesma forma. Curiosamente, quando
pessoas de setores diferentes são remanejadas para
outros setores dentro da mesma empresa, logo se
percebe o choque cultural, já que em determinados
departamentos as pessoas agem de uma forma diferente
dos demais, gerando assim diversas culturas dentro de
uma só. Como o povo de um mesmo país que em cada
estado ou região apresenta diferenças em seus costumes
e sotaques, mesmo sendo todos da mesma
nacionalidade.
No entanto, no ambiente corporativo, a cultura
fracionada em microculturas atrapalha a criação de
sinergia, pois, prejudica a comunicação eficaz e gera
conflitos de interesse. Se a cultura favorecer os
desentendimentos ela se torna rapidamente um elemento
de alimentação de conflitos, pois as pessoas que dela
participam, sentem-se apoiadas pela maneira da empresa
pensar, refletida em sua cultura. A cultura empresarial

1
Este conteúdo pode ser combinado com o presente nos dois capítulos
anteriores, sobre as virtudes da liderança, onde se aborda o papel do líder
na criação e fortalecimento da cultura empresarial e sobre motivação
empresarial onde falamos da cultura e do clima.

82
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

tem um poder intenso de modificar a maneira de pensar


das pessoas que nela trabalham. Ela faz isso através dos
valores importantes previamente definidos pela
empresa. Por meio da cultura, baseada em valores –
estados mentais importantes para o bom funcionamento
da empresa – as pessoas podem ser reeducadas de
acordo com estes valores. Uma floresta, assim que
desmatada logo vê sua fauna em êxodo, sem a
necessidade de uma ordem específica para isso. Se
porventura, crescessem árvores no deserto, os animais
de ambientes áridos sairiam de lá da mesma maneira,
automaticamente. Por quê? Porque a mudança no
ambiente externo gera reações no ambiente interno. É
por isso que profissionais de competência elevada,
quando contratados e colocados para trabalhar ao lado
de profissionais descomprometidos, em pouco tempo se
demitem. Indivíduos competentes não suportam um
ambiente onde há uma cultura de incompetência. Se a
cultura empresarial for fraca ela afastará profissionais
fortes. Da mesma forma que profissionais fracos não
suportam as pressões de uma cultura forte. Se a cultura
for realmente forte e zelar por valores elevados, ótimo.
Entretanto, o que a experiência tem mostrado é que
existem culturas empresariais marcadas pela inveja,
intriga, desconfiança e discriminação. Quando uma
empresa tem uma cultura assim, pautada pelos valores
éticos e morais dos indivíduos e não pelos determinados
pela empresa, a síndrome da conformidade com o grupo
tomará conta dos novos colaboradores.

83
Symon Hill

Uma pesquisa feita pelo psicólogo polaco


Solomon Asch, comprovou um indivíduo diante da
pressão grupal, escolherá errar mesmo sabendo fazer o
certo, apenas para não parecer diferente dos demais. O
desejo de ser apreciado pelo grupo o levará a agir contra
a lógica de fazer o que é certo. É por isso que após os
noventa dias de experiência ou ao final do período
probatório, o sujeito muda de comportamento da noite
para o dia. A cultura empresarial doentia venceu a
moralidade. Esta realidade só pode ser combatida
quando a empresa determina através de um sistema de
normas e regras bem definidas o que é ou não permitido
e como as atividades devem ser desempenhadas,
definindo padrões de conduta e indicadores de
desempenho para treinar e avaliar seus colaboradores
com base nos valores que a empresa preza. Sem que
estes padrões sejam estabelecidos, a criação e o
fortalecimento da cultura empresarial ficarão a cargo
dos colaboradores com mais tempo de casa ou de um
líder recém-contratado que terá uma tarefa monumental
de mudar hábitos e pode se desanimar e se desligar da
empresa, visto que nem sempre os colaboradores mais
antigos estão sintonizados com a necessidade futura da
empresa.
Um modo de identificar a cultura da empresa é
através da observação da linguagem que circula entre os
colaboradores. Quando a conversa entre a equipe
promove um clima de entusiasmo, produtividade,
otimismo e competência, a cultura da empresa é um

84
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

meio de demonstração destas qualidades. Entretanto, se


no cotidiano da empresa percebe-se que há fofocas, mal
entendidos, discussões com clientes e entre os
colaboradores, desânimos e alto índice de rotatividade, é
evidente que a cultura empresarial dissemina estas
ideologias improdutivas. Assim, pode-se concluir que
onde há conflitos alimentados pela cultura deficiente,
não é possível encontrar harmonia, condição essencial
para a criação de sinergia e levar os integrantes da
equipe a desejar fazer esforço junto com os outros.
Modificar a cultura, colocando em foco os interesses da
empresa e não os de indivíduos é tarefa dos
colaboradores que assumem posições de liderança e que
tem o poder de implantar mudanças desta ordem.
Correções como estas devem vir de cima para baixo, por
determinação e empenho dos diretores. Deste modo
minimiza-se o efeito dos conflitos e cria-se uma
atmosfera para a eficiência e eficácia facilitando o fluxo
da inteligência social e gerando a harmonia necessária
para criação de sinergia.
O conceito de sinergia, se compreendido em
todos os âmbitos da sociedade, desde a família até à
esfera governamental, tem o poder de promover
mudanças fabulosas, reais e consolidadas. Na sua vasta
obra, Stephen Covey, destacou amplamente a
importância de expandir os resultados empresariais para
fora das portas da empresa, para a sociedade, a
educação, mas principalmente, começando pela família.
É nessa microesfera que as mudanças podem realmente

85
Symon Hill

acontecer. Mas enquanto houver a ausência de


harmonia, ou a ineficácia e ineficiência de seus
membros na posição de educadores, ou se ainda faltar
um código de conduta familiar, isto é, uma cultura
familiar capaz de produzir no indivíduo a percepção
moral, dificilmente o conceito de sinergia alcançará
resultados além das fronteiras empresariais, porque
mesmo os resultados das empresas precisam vir por
meio das pessoas. Nas empresas com as quais tenho
contato e que percebem a importância deste tema, a
inteligência social tem alcançado seu objetivo. Aqueles
que entendem a responsabilidade de suas ações e os
impactos que podem gerar naqueles com que se
relacionam, sejam membros da própria família ou
amigos íntimos, já começaram a aplicar o conceito de
sinergia em suas vidas.
E o que você pode fazer? O próximo passo a ser
dado envolve compartilhar isso com os demais e
sensibilizá-los para que eles também queiram,
espontaneamente, „esforçar-se junto‟ com o objetivo de
gerar resultados expansíveis e abrangentes para mais e
mais pessoas. Promover o respeito, a união, reduzir
conflitos e aumentar a eficácia e eficiência deve ser
visto apenas como meio para se alcançar um fim maior,
a harmonia. Este é o verdadeiro sentido da sinergia. Este
é o alvo em que cada um deve mirar e concentrar seus
esforços. Tudo deve convergir nesta direção para que
haja sinergia: a ausência de conflitos para promover a
harmonia, a competência pessoal e coletiva que

86
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

garantem a produtividade, o incentivo da cultura


empresarial voltada para a manutenção de uma
consciência de coletividade. Com estes aspectos em
ordem, a empresa produzirá resultados expansíveis e
abrangentes a toda à sociedade. Este é objetivo da
inteligência social aplicada nas organizações.

87
Symon Hill

3.
A Verdade sobre a
Motivação Empresarial

Não se engane, pois motivar-se é um problema seu.

O que você ainda não sabe sobre motivação no


trabalho? Espero que o leitor me conceda permissão
para introduzir este assunto através de uma narrativa
pessoal que ilustra bem o problema que envolve a
motivação empresarial. Um dos meus autores favoritos,
o guru de marketing de serviços, Harry Beckwith, disse
certa vez que “a primeira coisa que um prestador de
serviços precisa aprender a fazer é combater o
estereótipo ao redor de seu ramo de atuação”. No caso
de um consultor organizacional, palestrante ou coach
(minhas três atividades principais), o estereótipo número
um a ser combatido é sempre expresso pela pergunta:
“O que você pretende fazer para motivar nossos
colaboradores?”. E aí começa minha batalha contra o

88
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

estereótipo. Por quê? A partir do momento em que o


profissional de RH, gestor ou empresário diz que precisa
de uma „palestra de motivação‟ tenho que explicar para
ele que isso não existe, antes de começar a falar sobre o
que ele realmente está precisando. Esta situação ainda
acontece (com frequência cada vez menor, ainda bem!)
porque a ideia de que uma pessoa pode motivar outra é
uma das principais mentiras que foram aceitas pela
maioria das pessoas.
A primeira coisa que todos precisam entender
(tanto os profissionais de treinamento quanto os da
gestão de pessoas) é que ninguém motiva ninguém.
Ainda mais sendo um profissional de áreas alheias às
ciências da mente. O profissional da motivação é o
psicólogo, não alguém que „engana bem‟ por contar
histórias da vida dos outros, dizendo nas entrelinhas que
todas as pessoas são iguais. Sim, porque, quando se
conta um case de sucesso e aplica-se isso a outra pessoa,
está se presumindo que todas as pessoas na plateia têm
as mesmas condições, tiveram o mesmo ambiente,
formação e pensamentos do sujeito apresentado no case.
Vídeos com histórias de vida de pessoas que superaram
uma deficiência física e ainda assim tocaram suas vidas,
não podem servir de modelo de vida para quem não tem
a mesma deficiência, pois as situações são
incomparáveis. O ser humano é singular, não plural.
Você é impar, único, dono de sua própria história. Por
isso, meu estômago embrulha até hoje quando alguém
me pergunta se sou um palestrante motivacional, porque

89
Symon Hill

esta expressão significa o que há de mais fútil nesta


profissão. Qualquer um que se chame de motivacional e
acredite nisso, não sabe o que está falando ou está
tentando enganar o contratante. Logo, age como trouxa
por pensar que pode enganar o mercado sem sofrer as
consequências. Motivar outras pessoas é uma tarefa
impossível por motivos de ordem biológica, psicológica,
financeira e pessoal. A verdadeira motivação é como
uma porta trancada que só pode ser aberta pelo lado de
dentro. O verdadeiro impulso motivacional vem da
capacidade de mudar a si mesmo.
Na realidade, a ideia de motivar pessoas é um
grande atrativo para a maioria das pessoas por se tratar
de uma massagem no ego daqueles que, (agindo como o
terceiro tipo de trouxa) se enganam tentando transferir a
responsabilidade pela própria vida para a mão dos
outros. Os efeitos desta confusão podem ser notados na
empresa de forma quase generalizada, quando se vê de
um lado os empregadores e gestores dizendo que seus
colaboradores não são comprometidos o suficiente e do
outro, os colaboradores se queixando de que a empresa
não os valoriza, por isso, não se comprometem. Como
diria o meu pai, “fica cada um num canto do baile,
vendo os outros curtirem a música”. Mais uma vez:
ninguém motiva ninguém.
Ao concluir uma pesquisa de clima
organizacional, mesmo que resumida, o que se percebe é
que em muitos casos, esta dissonância entre os
pensamentos de empregadores e colaboradores, sobre o

90
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

que é motivação empresarial, é causada por uma


expectativa exagerada e mal definida que cada um tem
em relação ao papel do outro. A empresa espera que o
funcionário faça mais do que é pago para fazer, mas não
o informa disso (com medo de que ele peça um reajuste
salarial). Tenho dito há alguns anos que ninguém se
compromete com empresa nenhuma, mas apenas com
seus próprios objetivos. O gestor que espera que seus
funcionários se comprometam com sua empresa está
agindo como trouxa, pois é como pedir para alguém
sonhar o seu sonho ou ir à academia malhar para que
você fique forte. Este tempo já passou. Já o colaborador
fica esperando que a empresa o valorize e o recompense
por acreditar que está fazendo muito em cumprir sua
obrigação. Acontece que ter motivação é ter objetivo de
vida. Assim, a falta de motivação é na realidade, falta de
objetivo. Quem não tem um objetivo a alcançar não tem
motivo para agir, independente das ações da empresa. É
preciso parar de agir como trouxa e entender que
motivar-se é problema seu.
Estas expectativas infundadas de um lado e do
outro, quando não alcançadas, geram insatisfação e
começam a influenciar o clima organizacional. Com o
tempo, as queixas acabam fazendo parte da cultura da
empresa. É bem provável que o leitor já tenha
vivenciado isso. Neste ponto, surgem duas questões que
merecem resposta: a) “Quando a empresa pode dizer
honestamente que está fazendo tudo que pode ser feito,
mas o colaborador não corresponde a estes estímulos?”;

91
Symon Hill

b) “O que cada um dos colaboradores deve fazer, para


garantir sua automotivação, termo que usarei aqui para
motivação interna?”. Para responder a estas questões é
preciso primeiramente abordar os aspectos emocionais,
culturais e até genéticos que fazem da maioria das
pessoas seres desinteressados por natureza,
comportamento perceptível no cotidiano da empresa
pela na falta de comprometimento.
A maioria das pessoas não se compromete nem
consigo mesmas. A causa é aparentemente composta por
dois motivos principais que envolvem a tendência a se
esquivar da responsabilidade e o foco demasiado em
erros do passado. Assim sendo, a primeira tem a ver
com a preponderância que a pessoa tem para não fazer o
que precisa ser feito, seja por falta de coragem, expressa
em uma postura passiva, ou por má fé, quando a pessoa
não faz o que poderia fazer, ou seja, se esquiva de
assumir determinadas tarefas ou funções, mesmo
sabendo como fazer e estando em condições de fazê-lo.
Num ambiente profissional, onde há um contrato de
trabalho assinado, não há a opção “não quero fazer”.
Mas, parece que isso é um aspecto cultural fortemente
arraigado.
Há uma série de razões para explicar a tendência
de esquivar-se ou sentir-se incapaz de assumir a
responsabilidade. Por exemplo, a noção que as pessoas
têm do que é comprometimento vem de muito tempo,
vinculada ao costume do casamento. Os pais
comprometiam os filhos a se casarem por interesses

92
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

econômicos e políticos e muitas vezes isso representava


um sacrifício para quem se casava contra a vontade.
Então, o termo compromisso passou a ser visto como
um sacrifício feito em benefício de alguém, geralmente
da família. A própria origem da palavra cônjuge, tem o
mesmo radical de „canga‟, aquela peça de madeira usada
para colocar dois bois sobre o mesmo jugo. Um boi
ficava comprometido com o outro. Se um não quisesse
andar o outro ficava sobrecarregado. E com apenas um
boi não se podia colocar a canga. O peso seria
insuportável para um só. A analogia aqui é bem clara:
quem se casa tem que se comprometer a dividir o peso,
caminhar junto com o outro e não sobrecarrega-lo.
Mas com as mudanças sociais e culturais
percebemos que o conceito de compromisso das pessoas
está se desfazendo tão rapidamente quanto o valor do
próprio casamento. Só no primeiro semestre de 2011, o
número de divórcios aumentou em 185% no estado de
São Paulo. Ou seja, houve um rompimento do
compromisso matrimonial. Ora, se o casamento que é o
compromisso com a instituição mais importante e básica
da sociedade (a família) está ruindo, quanto mais o
comprometimento, ou a noção de sacrifício pessoal que
deve ser feito em benefício da empresa. Na empresa, há
pessoas com as quais não me simpatizo. Há funções em
que não me sinto bem. Há conflitos de interesse. Então,
a pergunta que não quer calar na cabeça de um
colaborador é: “Porque me sacrificar ou me
comprometer com a empresa?”. Ou seja, se a pessoa não

93
Symon Hill

se compromete nem com a própria família, não é lógico


esperar que ela se comprometa com pessoas estranhas
dentro da empresa. Este é um aspecto antropológico
muito forte para ser vencido com palavras de
pensamento positivo.
Outro exemplo que pode elucidar a falta de
coragem ante as oportunidades tem a ver com a herança
racial do brasileiro. Durante as primeiras décadas de
colonização, na primeira metade do século 16, os
aproximadamente cinco milhões de índios em solo
brasileiro viviam como donos da terra. Enquanto os
europeus se interessavam apenas pelo extrativismo, a
convivência entre índios e brancos era até certo ponto
benéfica. Os portugueses, em menor número e
necessitados de mão de obra e proteção, entraram em
acordo com os chefes das famílias indígenas. No
entanto, quando o interesse de Portugal se voltou para a
agricultura, os índios, outrora parceiros, se
transformaram em obstáculos econômicos. A saída dos
portugueses foi escraviza-los.
Beligerantes por natureza, os índios não ficaram
apenas olhando os portugueses fazer o que queriam, mas
reagiram agressivamente. Só que nesta „guerra‟ racial,
os índios entenderam que tinham três opções: poderiam
se submeter ao jugo dos portugueses e se transformarem
em escravos na terra que até ontem era deles, morrer, ou
se isolarem fugindo mata adentro. Como grupo, eles
escolheram se isolar para manter sua cultura, religião e
costumes. Eles, que antes dominavam o litoral

94
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

brasileiro, se dirigiram para regiões de difícil acesso aos


europeus, o que ocasionou a morte de muitos, seja por
doenças ou condições de vida, sendo ao longo destes
quinhentos anos, reduzidos a menos de dez por cento do
total de índios nativos à época do descobrimento.
Apenas a título de curiosidade, Roraima é o estado
brasileiro com maior concentração indígena do Brasil,
enquanto os colonizadores se concentraram na Bahia,
em Pernambuco e em São Paulo. No entanto, alguns
índios e índias ficaram com os portugueses. E agora
vem a parte que nos interessa. Como você se sentiria se
seus familiares e vizinhos fossem expulsos de seu bairro
e você fosse levado para servir de escravo e ser
explorado sexualmente, sabendo que suas gerações
também o seriam? Ou como seria ser obrigado a
trabalhar como empregado na sua própria empresa
debaixo de um regime de escravidão? Com estas duas
perguntas em mente, procure pensar no estado
emocional dos índios que permaneceram próximos aos
portugueses. Se pudéssemos resumir em uma palavra,
talvez a melhor palavra fosse revolta. Ou injustiça?
Desejo de vingança? Mas o que talvez tenha restado de
mais marcante destes antepassados indígenas nos
brasileiros atuais foi o espírito de submissão, expresso
pela ação de aceitar calado ou se isolar quando um
tirano perverso se impõe.
Outro povo que formou nossa nação é o negro
africano. Estes nossos antepassados vieram para cá
contra a vontade. Você já se perguntou como eram

95
Symon Hill

escolhidos os negros que seriam vendidos como


escravos? Alguns eram prisioneiros de guerra, outros
eram vendidos como punição no caso de quem fosse
condenado por roubo, assassinato, feitiçaria ou
adultério. Em certos casos um escravo negro era objeto
de penhora como garantia para o pagamento de dívidas.
Também era comum o recrutamento por rapto individual
ou de um pequeno grupo de pessoas no ataque a
pequenas vilas. Havia também a troca de um membro da
comunidade por comida ou como pagamento de tributo
a outro chefe tribal. Enfim, um africano não escolhia vir
para o Brasil. Ele era jogado para os braços da sorte
dentro de um navio negreiro, podendo ser abraçado pela
morte ainda dentro da embarcação. Quando chegava
vivo ao território brasileiro, era obrigado a trabalhar na
lavoura e só se alimentava para manter-se vivo e
trabalhando. Há historiadores que afirmam que entre os
senhores de engenho, a regra era a de que os negros só
precisavam de “3 Ps”: Pão, Pano e Pau”. Pão para ficar
vivo, pano para cobrir a genitália e pauladas para
trabalhar. Parece ser verdade que os senhores de
engenho cressem apenas nestas necessidades, pois
alguns negros eram separados dos demais para viver
como „negro reprodutor‟. Estes escravos negros
saudáveis não trabalhavam na lavoura de cana de
açúcar, mas iam de fazenda em fazenda para ter relações
sexuais com outras escravas para gerar filhos saudáveis.
Ou seja, os escravos negros eram proibidos de manter
relações sexuais, quando não eram castrados. Mesmo

96
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

com toda esta repressão, os escravos negros que aqui


sobreviveram contribuíram para o desenvolvimento
populacional e econômico do Brasil, possibilitando toda
a formação humana e cultural do brasileiro com técnicas
de trabalho, música e danças, práticas religiosas,
alimentação e vestimenta. Entretanto, mesmo depois do
fim da escravidão, os “ex-escravos” tiveram que
permanecer nas terras dos senhorios para poder
trabalhar. Foram pseudo libertados. Mais uma vez,
cabem algumas perguntas: Se fosse expulso de seu país,
onde já era rejeitado e trazido para um lugar onde
trabalharia duro e sem direito a alimentar-se bem; nem
pudesse fazer sexo e ainda apanhasse para trabalhar
(isso sem falar nas torturas, no tronco), como você se
sentiria emocionalmente? Seria entusiasmado com a
vida? Teria objetivos de futuro otimistas? Ou
provavelmente guardaria em seu peito uma mágoa muito
grande das pessoas que o escravizaram? Sentir-se-ia
fortalecido ou acuado? Corajoso ou com medo? Hoje
percebemos que muitas pessoas não tem iniciativa, nem
tomam a frente em fazer o que precisa ser feito. Ficam
esperando as ordens de um superior ou só trabalham
quando alguém está vendo. Assim, seria razoável
comparar este comportamento com os dos escravos
negros. É como se a pessoa ainda vivesse debaixo do
chicote do capataz que no século XXI é mental.
Se seu estilo de leitura for analítico,
provavelmente já percebeu onde pretendo chegar. No
entanto, falta falar dos portugueses que aqui ficaram e

97
Symon Hill

formaram junto com os negros e índios, a miscigenação


do povo brasileiro. Por razões óbvias, vou me
concentrar apenas nestas três raças e não nos outros
quinze povos que formam a população brasileira atual.
Estou falando apenas dos três pilares genéticos do
brasileiro comum.
Dos portugueses nobres que para cá vieram, seja
pelo interesse nas sesmarias ou por terem sido brindados
pela Coroa com as capitanias hereditárias, nem todos
souberam multiplicar seus bens e fazer fortuna. Das
catorze capitanias, apenas três „vingaram‟ de imediato
(Pernambuco, Bahia e São Vicente, hoje São Paulo).
Deste modo, muitos dos portugueses que vieram
colonizar o Brasil não conseguiram enriquecer a ponto
de voltar para Portugal, „tirando onda‟. Preferiram
permanecer como donos de alguma coisa em lugar
nenhum, do que donos de nada em meio a seus patrícios.
Talvez o peso da derrota emocional fosse maior que as
mazelas do fracasso financeiro. Aqui ainda poderiam
dar certo, visto que a maioria dos conterrâneos que
vieram antes deles, também não gozava de boa
reputação em Portugal. Poucos sabem que os primeiros
portugueses que foram enviados de Portugal para
colonizar o Brasil não foram escolhidos entre a high
society lusitana. Mas, calma lá! Também não foi a
escória portuguesa, como fizeram com os colonizadores
do continente australiano. Antes, os portugueses que
foram destinados ao Brasil eram os „degregados‟,
pessoas que eram rejeitadas e excluídas pela justiça

98
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

portuguesa por cometerem delitos sociais, como limpar


o nariz em público, fazer fofoca ou cometer adultério.
Estes desajustados sociais eram condenados por
qualquer crime e podiam ser mandados para lugares mal
povoados e zonas fronteiriças do País. Eram indivíduos
indesejáveis em Portugal, que acabavam sendo banidos
para possessões ultramarinas por um tempo determinado
ou, em muitos casos, indefinidamente. Como disse o
pintor Gaspar Dias, “Portugal não tem outra região mais
fértil, mais próxima, nem mais frequentada, bem como
não encontram seus vassalos melhor e mais seguro
refúgio do que no Brasil. O português atingido por
qualquer infortúnio para lá emigra”. Entre os
degregados estavam empresários falidos, aventureiros e
mulheres órfãs que ao chegarem ao Brasil sem o nome
da família, acabavam se prostituindo.
A primeira fase da colonização brasileira fora
marcada pela masculinidade. As mulheres portuguesas
não vinham para o Brasil porque a fama da colônia era a
de que havia muitos perigos, como o de morrer durante
a viagem, ficar longe dos familiares, além dos rituais
antropofágicos indígenas que muitos temiam. Para
qualquer português, mesmo os „indesejados sociais‟, a
pena de degredo para o Brasil era considerada a pior
penalidade que havia, com exceção é claro, da pena de
morte. Com toda essa visão negativa que recaía sobre o
Brasil, era natural que muitos portugueses temessem se
transferir para cá.

99
Symon Hill

Desta forma, imagine, por exemplo, que você foi


condenado a ser expulso de seu país por ter falado mal
do dono da padaria, soltado um pum no restaurante ou
por ter cutucado o nariz em público. Por estes crimes
sociais, você foi condenado a passar uma temporada no
meio de uma tribo de selvagens que comia carne
humana ou tendo que conviver com pessoas que seus
amigos chamariam de „raça inferior‟. Neste lugar, você
não poderia constituir família. Racionalizando, talvez
fosse o ideal, pois poderia se esquecer de que está
quebrado, atolado em dívidas e sem um futuro
promissor. Crente de que você imaginou a cena, pense
em qual seria seu estado emocional. O mais
entusiasmado possível com a nova possibilidade de
mudança ou desanimado, decepcionado, com vontade de
„tomar uma‟? Com disposição de empreender ou
sentindo-se frustrado pelos erros cometidos? Você
provavelmente já notou que muitos colegas de trabalho
também manifestam uma ganância pela promessa de
ganho fácil, uma falta de visão de longo prazo e uma
busca imediata por prazeres que, quando não vêm, dão
ao sujeito uma expressão facial de quem não defeca há
vários dias. Esta herança cultural, devemos aos
colonizadores portugueses.
Mas o que você tem a ver com índios, negros e
portugueses? Ora, estes povos formaram nossa herança
genética. Hoje já se sabe que as sequências genéticas
contidas no DNA são a única maneira de transmitir
informações biológicas através das gerações. De acordo

100
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

com pesquisas no campo da epigenética, conduzidas por


Kerry Ressler, neurobiólogo e psiquiatra da Emory
University em Atlanta, na Georgia e publicadas em 1º de
dezembro de 2013, na Revista Nature Neuroscience,
apontam que, lembranças de nossos antepassados,
traumáticas ou não, são transferidas através de nosso
código genético, marcando nossas vidas com emoções
vividas pelos nossos ancestrais. Ele começou a
pesquisar o assunto da herança epigenética após
trabalhar com pessoas pobres de cidades interioranas,
onde ciclos de dependência de drogas, doenças
neuropsiquiátricas e outros problemas parecem ser
frequentemente recorrentes entre pais e filhos. Segundo
Ressler, existem muitas histórias sugerindo a
transferência intergeracional de riscos, bem como a
dificuldade de quebrar esse ciclo.
Assim, é razoável pensar que a recusa de
assumir a responsabilidade por parte dos brasileiros
tenha raízes na submissão ou isolamento indígenas, na
rejeição ou repressão do negro ou na frustração do
português. Estes sentimentos são itens de série do
brasileiro. Se durante a vida o sujeito não recebeu
estímulos o suficiente para ser diferente dos demais, ou
não teve o insight de se fazer por si mesmo, ele
sucumbirá ao instinto de esquivar-se, ou seja, fugir da
responsabilidade. Conclusão análoga pode ser
encontrada nas palavras do filósofo contemporâneo,
Olavo de Carvalho, em seu livro “O mínimo que você
precisa saber para não ser um idiota”:

101
Symon Hill

“No Brasil, para agravar as coisas, a população


foi constituída, sobretudo de três espécies de pessoas:
portugueses que vinham na esperança de enriquecer e não
conseguiam voltar, negros apanhados à força e índios que
não tinham nada a ver com a história e de repente se viam
mal integrados numa sociedade que não compreendiam. É
fácil perceber daí o imediatismo materialista dos
primeiros (o qual, quando frustrado, se transforma em
inveja e azedume que tudo deprecia, e que com tanta
facilidade se disfarça em indignação moralista contra a
corrupção e “injustiças sociais”), e mais ainda a total
desorientação educacional do segundo e terceiro grupos,
brutalmente amputados do sentido da vida e por isso
mesmo facilmente inclinados a sentir-se marginalizados
quando já não o são mais.” (2013, p. 48).

Como se não bastasse, muitos ainda sofrem por


focar-se demasiado nos erros do passado, que como uma
sombra, acompanham o sujeito mesmo quando o
assunto já fora resolvido. Todos nós temos fracassos na
vida e por não saber como lidar com estas derrotas de
forma adequada, a percepção de que não somos capazes
vai se reafirmando ao longo da vida. Como resultado, a
pessoa deixa de confiar em si mesma. A cada novo
fracasso se reforça de modo automático aquilo que a
pessoa aprendeu anteriormente, através do que os
psicólogos chamam de Fenômeno RAM, ou registro
automático da memória. De acordo com o criador da
Teoria da Psicologia Multifocal, o psiquiatra Augusto
Cury, o Fenômeno RAM funciona da seguinte forma: o

102
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

fracasso é lido continuamente causando reações


emocionais dolorosas e ideias negativas, bloqueando a
capacidade de pensar de forma lógica e criar coisas
novas. A dificuldade em vencer o fracasso leva à morte
prematura de um sonho. Diante de um desejo ousado,
como por exemplo, o sonho de ter a casa própria, a
pessoa que vivenciou muitas derrotas na vida e tem estes
registros gravados e reforçados continuamente na
memória, não se permite alimentar o pensamento de
possuir a casa própria e desiste do sonho sem ao menos
tentar. Muitos desistem por que olham para os erros do
passado, enquanto os sonhos são visões de acertos
futuros. Estes últimos alimentam a vida e os negócios.
Os primeiros sustentam a psicoadaptação, popularmente
conhecida como conformismo.
Estas amarras psicológicas fazem com que a
pessoa se esqueça de sua intenção inicial no momento
que antecedeu o erro. Mesmo as ações que não foram
tão bem sucedidas quanto o esperado, foram tomadas
com o desejo de acertar. Culpar-se por querer acertar é
algo contraditório, não acha? É preciso aceitar que
sempre há uma intenção positiva por trás de nossas
ações. O físico e Prêmio Nobel, Ilya Prigogine, provou
que o cérebro humano quando confrontado com uma
escolha difícil, sempre busca a melhor solução para o
momento. Ele se expande para encontrar a melhor saída
para um problema, e uma vez que se expande, jamais
volta ao seu tamanho original. Deste modo, uma vez que
vivemos uma experiência, seja ela positiva ou não,

103
Symon Hill

nunca mais seremos os mesmos, assim como uma maçã


que depois de madura nunca mais voltará a ser verde.
Quando enxergamos que mesmo ao errar, estávamos na
realidade tentando acertar e que, mesmo errando
crescemos com isso, passamos a aceitar melhor nossos
fracassos. Eles deixam de ser apenas uma lembrança
ruim e passam a ser uma experiência de aprendizado.
Hoje você não fica parado quando se lembra de todas as
vezes que caiu enquanto aprendia a andar. Em algum
momento da sua vida você entendeu que cair fazia parte
do processo. Agora talvez seja o momento de entender
que cair na vida faz parte do aprendizado pessoal.
Deste modo, uma vez que compreendemos as
raízes culturais, genéticas e psicológicas que levam o
brasileiro comum a não se comprometer, passamos a
entender um pouco melhor a falta de motivação pessoal
para o trabalho. Nem sempre o problema está no
ambiente, mas quase sempre está no indivíduo. Imagine
um carro com motor 1.0. Por mais que ele esteja novo,
com aspecto de “0 km”, este carro enfrentará problemas
para subir uma rua íngreme. No entanto, muitos podem
achar que o carro não sobe por causa da inclinação da
rua, tanto que muitos dizem com frequência „que a
subida é forte demais‟, quando na realidade, o motor do
veículo é fraco, visto que outros carros sobem aquela
mesma rua com relativa facilidade por terem um motor
mais forte. A mesma coisa acontece com pessoas
desmotivadas. Falta-lhes um motor emocional forte o
bastante para enfrentar e transpor desafios cotidianos.

104
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Não é que os problemas sejam grandes demais, mas o


indivíduo é que está emocionalmente enfraquecido.
Sendo assim, o que a empresa pode fazer para promover
um ambiente favorável para que os colaboradores se
motivem? Em que a empresa pode colaborar para
fortalecer emocionalmente seus colaboradores?

Como já mencionado, ninguém motiva ninguém.


Entretanto, a empresa pode e deve criar condições
necessárias à motivação pessoal criando um clima em
que as pessoas se sintam motivadas a fazer o necessário
(Marins, 2007). Desta forma, o papel da empresa na
motivação dos colaboradores pode ser exercido de três
maneiras: a) por promover o fortalecimento da cultura
empresarial e a manutenção de um clima organizacional
sadio; b) por garantir sua empresabilidade2 e; c) pelo
reconhecimento das pessoas, estabelecendo indicadores
de desempenho visando avaliar a conduta e o esforço
individual. Vejamos como a empresa deve entender
estes papéis e desenvolvê-los de forma satisfatória.
A cultura empresarial é um conjunto de
normas sociais, uma espécie de código de conduta que
rege as pessoas daquela empresa. Para utilizarmos um
termo da antropologia, cultura é o conjunto complexo
dos códigos e padrões que regulam a ação humana

2
Neologismo. Termo criado pelo autor em 2011 para definir a capacidade das
empresas de manter em seus quadros de colaboradores pessoas talentosas, graças à
criação de uma cultura forte, ações de endomarketing para criação de um clima
organizacional salutar.

105
Symon Hill

individual e coletiva, tal como se desenvolvem em uma


sociedade ou grupo específico. Refere-se a um sistema
de significados partilhados mantido por seus membros
que distingue a organização das demais (Becker, 1982).
É um tripé onde os aspectos visíveis, os valores
compartilhados e os pressupostos básicos colocam de pé
a identidade da empresa e dão à ela, a personalidade do
fundador. Isso tanto é verdade que é possível se
reconhecer a personalidade do dono do restaurante pelo
tratamento que se recebe dos garçons. Há autores que
dizem que a empresa como um todo nada mais é que a
linguagem do dono, comunicada nos corredores, sendo
essa linguagem o elemento principal da formação da
cultura organizacional. Quando os valores centrais
definidos pelos fundadores vão se consolidando na
mente dos colaboradores, a cultura passa a ser
dominante, embora exista na maioria das empresas, uma
cultura secundária formada em departamentos
específicos, muitas vezes coordenados por
colaboradores „velhos de casa‟, que também são
responsáveis pela criação e difusão da cultura
empresarial, através de histórias, manias, rituais,
formalidades, símbolos e padrões. Tudo isso compõe o
„jeitão‟ da empresa, sua personalidade. O objetivo da
cultura empresarial é justamente esse, diferenciar a
empresa das demais, passar um sentimento de
identidade aos colaboradores (pertença), facilitar o
engajamento com os ideais da organização, intensificar
a estabilidade do sistema social e guiar as ações dos

106
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

colaboradores. A cultura serve para dizer aos


colaboradores o que a empresa espera deles.
Neste ponto, chegamos ao que a empresa pode
fazer para ajudar o colaborador a motivar-se: ter uma
cultura forte, baseada em valores bem definidos e,
principalmente vividos. O valor deve sair da placa e
gravar-se no coração e na mente de cada colaborador.
Para fortalecer a cultura empresarial é primordial que se
viva de acordo com os valores, nos tratos com os
colaboradores, com fornecedores e clientes, pautando as
ações e orientando as decisões pelos valores da empresa.
Isso deixa claro que a definição dos valores empresariais
não pode ser feita copiando da internet o que outras
empresas professam. A empresa precisa definir o seu
modo de ser para que estes valores possam ser
traduzidos na conduta diária. Cada um tem o potencial
para ser um herói corporativo, capaz de personificar
determinada virtude que a empresa presa. Ou seja, se um
dos valores empresariais é a honestidade, o senhor João
da portaria pode ser o exemplo ideal, pois nunca se
atrasa nem perde tempo com coisas desnecessárias, isto
é, não rouba o tempo da empresa, ainda mais por ser
horista. Se sustentabilidade é um valor, a secretaria que
economiza papel ou recolhe e utiliza novamente o clips
que estava caído, é um modelo a ser seguido. Estas
pessoas são e se sentirão responsáveis por disseminar a
cultura perante outros colaboradores.
Ao passo que a cultura empresarial define o que
os diretores esperam dos colaboradores, o clima

107
Symon Hill

organizacional é a medida de satisfação da outra ponta,


ou seja, dos colaboradores em relação à cultura da
empresa (Pasetto, 2012). Lembra-se de que falamos no
início do capítulo que muitos colaboradores têm uma
expectativa exagerada em relação à empresa, e que há
também por parte da liderança uma expectativa ora não
realizada pelos colaboradores? Esta satisfação pode ser
medida através de uma pesquisa de clima
organizacional, que apontará o que na opinião dos
colaboradores, está insatisfatório no modus operandi da
empresa. Estas variáveis podem ser referentes a imagem
da empresa, ao nível de incentivo à comunicação e troca
de informações, à remuneração, ao plano de carreira, à
liderança e relacionamento com os pares, à treinamento,
qualidade, condições de trabalho e segurança etc. Todos
estes fatores interferem no modo como o sujeito percebe
aquilo que a empresa oferece para que ele encontre seus
motivos para trabalhar com entusiasmo. São elementos
que compõe a visão do colaborador em relação a sua
satisfação no cargo, seu nível de motivação e
produtividade. Explica o absenteísmo e aponta soluções
nos métodos de trabalho. Para que o clima
organizacional seja sadio, a empresa precisa cuidar
destes aspectos. Falando sobre como fazer os
colaboradores se apaixonarem pela empresa, o autor
australiano Brian Sher, disse o seguinte:

“Se o seu pessoal é positivo e se sente feliz em


trabalhar para sua empresa, você está bem. Ninguém –

108
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

repito – ninguém pode competir com indivíduos que


gostam de seu trabalho, têm prazer no contato com os
clientes e realmente se importam com eles. Os
concorrentes não conseguem copiar da noite para o dia
uma cultura tão brilhante”. (2009, p. 137).

Há muitos trabalhos orientadores em relação ao


que a empresa pode fazer para criar um ambiente de
trabalho altamente produtivo e inspirador. Mas um
deles, em especial, pode ser aplicado à maioria das
empresas, oferecendo aos gestores diretrizes de ação
muito úteis devido a facilidade de seus princípios. Trata-
se da teoria de motivação-higiene de Frederick
Herzberg. Ele descobriu que há duas linhas de raciocínio
que guiam as ações dos colaboradores: uma para evitar a
dor e outra para promover o prazer. O que esta teoria
defende é que os fatores realmente inspiradores são os
motivacionais – intangíveis – intrínsecos ao trabalho.
Em termos mais práticos, há fatores que causam
insatisfação e outros que geram crescimento. São
elementos complementares, não opostos, ou seja, os
fatores de higiene, como ele chamou àquelas
necessidades que evitam a insatisfação ocorrem
simultaneamente aos fatores motivacionais, como
definiu para os aspectos que causam prazer ao trabalhar.
Em termos resumidos, os fatores de higiene incluem a
política da empresa, a presença de supervisão, as
relações interpessoais, as condições de trabalho, o
status, a segurança e assuntos relacionados ao salário.

109
Symon Hill

No entanto, engana-se o gestor que acredita que,


ao suprir estas condições básicas, seus colaboradores
não têm razões para não se motivarem, pois, conforme
dito são básicas. Não passam de obrigações que a
empresa deve cumprir. Proporcionar supervisão e
limites, dar condições de trabalho adequadas,
estabilidade e pagar em dia é o mínimo que a empresa
precisa fazer. Como o próprio Herzberg classificou, os
fatores de higiene são elementos de manutenção, sendo
que a falta ou inadequação destes fatores causa
insatisfação, enquanto que a presença destes fatores
apenas mantém os colaboradores razoavelmente
satisfeitos. É visto por eles como um direito adquirido,
uma vez implantado. Agora você entende porque a
pessoa não se motiva nem trabalha mais quando se
oferece mais dinheiro, redução na jornada de trabalho,
um ambiente confortável ou benefícios, pois estas coisas
apenas amenizam a insatisfação, não motivam. Como
disse o próprio Frederick Herzberg, “uma recompensa
que já foi concedida torna-se um direito.”. Por outro
lado, os fatores chamados por Herzberg de motivadores
envolvem a realização pessoal, o reconhecimento, a
natureza do trabalho, a responsabilidade, o progresso
percebido e o desenvolvimento do indivíduo. O grande
trunfo da teoria higiene-motivação está no fato de que
ela comprova que a motivação vem de dentro, não pode
ser imposta do lado de fora por uma organização ou por
uma fórmula mágica (Goleman, 2007). Por isso,
funciona nos casos em que é necessário alinhar os

110
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

objetivos da organização manifestos em sua cultura com


o clima organizacional que reflete o nível de satisfação
dos colaboradores.
O segundo componente em que a empresa deve
concentrar seus esforços está na garantia de sua
empresabilidade. Esta é uma palavra nova, que se
refere à capacidade da empresa de manter gente
competente no seu quadro de colaboradores. É comum
vermos narrativas de gestores de RH dizer que
contrataram um profissional excelente, que ficou apenas
uma semana e pediu demissão. Em alguns casos, a culpa
é da cultura empresarial doentia. Mas na maioria deles,
o absenteísmo de profissionais competentes está
vinculado à dificuldade de relacionamento com os pares
(o que ocasiona atrasos frequentes, faltas injustificadas
etc.) e à percepção do sujeito quanto ao seu crescimento
dentro da organização. Por exemplo, uma
pesquisa conduzida pela Fundação Getúlio Vargas,
apontou que 67% das causas de rotatividade empresarial
está vinculada à falta de habilidade relacional dos
líderes. Ora, o que significa falta de habilidades
relacionais e dificuldade para gestão de conflitos senão
ausência de treinamento? Uma empresa com
responsabilidade social começa a ser responsável com
os seus colaboradores. O mercado e as regras mudam
tão rapidamente que não há mais como uma empresa
garantir para o indivíduo um emprego vitalício. As
coisas podem mudar a qualquer hora e tornar
dispensável mesmo um excelente colaborador. Assim,

111
Symon Hill

em um cenário onde a empresa pode enfrentar


dificuldades e ter que cortar pessoal, é trouxice acreditar
que um colaborador ficará na empresa por vinte ou trinta
anos. O que garante que sua empresa estará aberta e
dando lucro daqui trinta anos? Não espere manter as
pessoas na sua empresa apenas por pagar em dia. Ainda
mais com membros da Geração Y.
Isso significa que as empresas tem que se
responsabilizar por garantir o crescimento dos
funcionários, visto que não pode lhe garantir o emprego.
Aquela história de que, „não vou treinar porque ele pode
ir embora‟ é raciocínio de quem age como trouxa, pois,
ao mesmo tempo em que a empresa não tem nenhuma
garantia de que o funcionário permanecerá nela, também
não pode garantir que terá condições de permanecer
com ele. Logo, a permanência de qualquer um na
empresa sempre esteve vinculada à vontade do sujeito
de ficar ou não. Deste modo, não treiná-lo é um tiro no
pé. O que é preferível: treinar continuamente um
colaborador que pode sair a qualquer hora ou não treina-
lo e ficar com um colaborador desqualificado que não
sai nunca, fala mal da empresa, dá prejuízo e ainda
arrisca o clima? O funcionário precisa saber que não
está parado no tempo e sim, em constante movimento
rumo ao desenvolvimento. As coisas mudam e os
interesses das pessoas também. Daí que treinar,
aperfeiçoar e especializar as pessoas são fatores
motivacionais importantes e altamente valorizados pelos
colaboradores em qualquer empresa (Marins, 2007).

112
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Qualquer empresa que almeje aumentar sua


empresabilidade (a capacidade de reter talentos), através
de programas contínuos de desenvolvimento dos
colaboradores, precisa entender muito bem qual é a
visão dos gestores sobre isso antes de elaborar
programas de T&D. Lembrando que entender, não é o
mesmo que concordar. E uma das formas de
compreender melhor como pensam os gestores, para só
então, elaborar medidas para desenvolver as pessoas é
através das Teorias X e Y de Douglas McGregor, doutor
em psicologia experimental pela Universidade de
Harvard e professor de administração do Instituto de
Tecnologia de Massachusetts (MIT). Segundo ele, as
crenças dos gestores influencia diretamente o modo
como as empresas são dirigidas partindo do pressuposto
dos gestores sobre o comportamento das pessoas. Se
eles veem os colaboradores como imaturos, conduzirão
a empresa com mais rigor, disciplina e controle rígidos.
Se, no entanto, perceberem que os funcionários estão
avançando à maturidade, a tendência é de que exerçam
uma gestão mais participativa e que favoreçam a
harmonização dos objetivos individuais e empresariais.
Ao primeiro molde, McGregor chamou de Teoria X e,
ao segundo de Teoria Y. São estilos opostos de gestão
que interfere no modo como a empresa trabalha o
desenvolvimento dos colaboradores. Assim, no caso da
empresa gerida pelo modelo X, a supervisão é firme e
rígida, o incentivo é por meio de ameaças de punição e
promessas de recompensa, os controles são autocráticos

113
Symon Hill

e as pessoas são vistas como preguiçosas que não


trabalham a menos que sejam obrigadas, sendo que o
homem comum prefere ser dirigido. Por outro lado, as
empresas do tipo “Y” acreditam mais nas pessoas,
apostam em equipes autodirigidas e valoriza mais a
opinião individual, buscando trabalhar estes objetivos
em paralelo ao que a empresa deseja. Há um incentivo
para que as pessoas aprendam na prática por resolver os
problemas através da exploração de possibilidades e do
conhecimento. Talvez o leitor esteja se perguntando
qual o melhor método, o X ou o Y? McGregor faleceu
antes de publicar a chamada Teoria Z, que combinaria
os elementos positivos das duas teorias anteriores,
embora haja o caso de uma fábrica da Procter &
Gamble, na Geórgia, onde o próprio McGregor
implantou a Teoria Y por meio do conceito de equipes
autodirigidas, levando a fábrica a ser a terceira mais
lucrativa entre todas da Procter & Gamble, fato mantido
como segredo comercial até meados de 1990 (Goleman,
2007).
Em muitos casos, a empresa pode aumentar sua
empresabilidade por praticar uma remuneração
adequada ao mercado. Quando não houver a
possibilidade de treinar, pode dar mais autonomia de
decisão e compartilhar a gestão e os resultados da
empresa. Pode monitorar o clima e solucionar os
conflitos com rapidez. Todas estas formas são maneiras
de aumentar a capacidade da empresa em reter os
talentos que por ela passarem e manter o capital

114
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

intelectual de qualidade dentro da empresa. As teorias X


e Y nos servem aqui para mostrar que, embora não
possamos motivar realmente as pessoas, as empresas
têm através de seu modelo de gestão a responsabilidade
de reconhecer os elementos envolvidos no processo
motivacional, criando a atmosfera, o ambiente e as
condições políticas e de trabalho apropriadas para que a
motivação pessoal seja possível. Para McGregor, “o
compromisso com os objetivos surge da recompensa
associada ao prazer de cumprir uma meta”. Portanto,
vejamos o último elemento sob custódia da empresa no
que tange à motivação dos colaboradores: a criação de
ferramentas para avaliar o desempenho, a conduta e
reconhecer os esforços dos colaboradores.
O que se nota na maioria das empresas
brasileiras (falando das MPEs) é uma falta de estrutura
cultural e de gestão de pessoas. As avaliações das
pessoas, quando são feitas, acontecem com base na
percepção do líder em relação ao liderado, o que nem
sempre é o mais indicado, visto que a percepção humana
é falha. Deste modo, a criação e implantação de
instrumentos de avaliação de desempenho de acordo
com os padrões empresariais, e não humanos, é
fundamental para que o reconhecimento dos
colaboradores seja mais justo. Somente a partir de ações
concretas é que se podem reconhecer os talentos, o
esforço individual, a dedicação, o comprometimento de
quem realmente está trabalhando, além de possibilitar o
treinamento e desenvolvimento contínuos. Obviamente,

115
Symon Hill

para que isso aconteça além de observar de perto o


apego de cada colaborador aos valores da empresa e sua
contribuição para manter o clima organizacional sadio,
deve-se determinar um conjunto de regras simples,
claras e não negociáveis que garantam às pessoas
trabalhar focadas na tarefa sem a preocupação de estar
ou não agradando o supervisor imediato. As regras
simples são essenciais para desenvolver na equipe a
intenção do comandante, termo que faz alusão ao
critério usado para tomar decisões difíceis em curtos
períodos de tempo (Zook & Allen, 2012).

A intenção do comandante é um modelo


adaptado do exército, onde as pessoas sabem
exatamente o que, quando e como fazer. Consiste em
um pequeno conjunto de afirmações simples, que
resume o propósito de uma missão e os princípios-chave
a serem seguidos. É uma maneira de coordenar muitos
grupos e funções durante o nebuloso cenário de um
combate complexo. São afirmações escritas para pelo
menos dois níveis abaixo do „comandante‟, ou seja,
pessoas que não se reportam diretamente a ele
conseguirão „pensar como ele pensaria‟ durante a
batalha e decidir-se como ele decidiria. Começa no
raciocínio básico de perguntar-se: “o que meu
comandante faria nesta situação se estivesse diante dela
agora?” e de repetir as afirmações decoradas e
entendidas previamente para dissipar dúvidas. O
estabelecimento destas afirmações embasa-se nas regras

116
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

simples. Esta é a medida mais prática para criação de


equipes e indivíduos autodirigidos. Espero que isso
tenha o deixado curioso. No entanto, tudo começa com a
definição de regras simples, princípios definidos com o
objetivo de orientar as ações dos colaboradores, com
base nos valores culturais da empresa. O segundo passo
é colocar isso na mente dos colaboradores. É um
trabalho de médio e longo prazo para empresas já
consolidadas e um norteador fantástico para empresas
em construção. Tenho obtido grande sucesso em ajudar
empresas de todos os níveis através de meu programa de
consultoria em cultura empresarial. Não apenas meus
clientes tem se beneficiado, mas também empresas
internacionais como a Nike. Suas regras simples não
negociáveis são conhecidas como “As 11 Máximas da
NIKE” e podem ser vistas na tabela seguinte.

Tabela 1.1. As 11 Máximas da Nike:

1. Inovar é a nossa natureza. Orienta a construção de


produtos e métodos sempre melhores.
2. Nike é empresa. Define os campos de atuação da
empresa e seu posicionamento de mercado.
3. Nike é marca. A „asa‟ que é símbolo da empresa
representa a deusa grega da vitória, o que indica o
foco na liderança global em produtos e atitudes.
4. Simplifique e avance. Define que as ações devem
ser guiadas pela objetividade e velocidade.
5. O consumidor decide. Linha de diálogo com o
mercado sempre aberta e incentivada.

117
Symon Hill

6. Seja uma esponja. Analogia ao espírito de


curiosidade e busca de oportunidades.
7. Evolua imediatamente. Foco na avaliação do que é
bom e no movimento contínuo.
8. Faça o certo. Apego à verdade e a transparência
como determinante ao sucesso.
9. Domine os fundamentos. Dedicação prioritária ao
trabalho árduo e diligente.
10. Estamos na ofensiva. Sempre. Determina a
percepção correta do mercado. Postura ativa sempre,
passiva nunca. Na Nike, todos acreditam que não
precisam do que não podem liderar.
11. Lembre-se do homem. O nome é Bowerman, que
significa “construtor”. Refere-se ao espírito do
fundador da empresa que orienta e inspira todas as
mudanças organizacionais.

Fonte: dados da empresa, resumidos a partir da descrição de Chris Zook,


2012, p. 94.

Este entendimento das regras simples não


negociáveis deve ser levado para a prática. Talvez você
esteja se perguntando como fazê-lo em seu negócio.
Uma boa forma de começar é por definir os valores da
empresa, conforme vimos anteriormente. Isso o ajudará
a definir a cultura da sua empresa. Depois, estabeleça
um plano de treinamento. Apenas estabeleça, mas, não o
aplique imediatamente, pois ele deve servir para
inculcar as regras simples, que transformarão os valores
estratégicos da empresa em afirmações curtas e
memorizáveis. Depois treine todos continuamente.
Deste modo, o reconhecimento dos colaboradores, será
com base naquilo que eles realmente têm feito em prol

118
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

da organização. Assim, sai de cena a visão humana e


passa a valer a visão empresarial. Uma boa forma de dar
o pontapé inicial pode estar na consideração séria da
teoria de Abraham Maslow sobre a hierarquia das
necessidades humanas, conhecida como “Pirâmide das
Necessidades de Maslow”. Muitos a conhecem e julgam
saber aplica-la. Não a descreverei em detalhes, pois
neste momento não é relevante. Se desejar conhecê-la,
pode busca-la no Google que certamente achará
milhares de explicações. Daí a enorme confusão que as
pessoas fazem da teoria, a começar por acreditar que
saber dela é o mesmo que vivencia-la. Resumidamente,
Maslow escreveu que quando certas necessidades são
satisfeitas deixam de ser importantes para o sujeito e ele
passa a buscar a satisfação das necessidades de nível
superior, sendo que as do tipo mais sofisticado são
referentes ao desejo de maximizar nossas habilidades e
talentos o que inclui auto-compreensão, expressão das
próprias ideias ou sentimentos e realização das próprias
esperanças. Entretanto, o papel da empresa nesta teoria
está vinculado ao ambiente organizacional que
possibilite ao sujeito satisfazer as necessidades
identificadas por Maslow em cada categoria. Falando
sobre isso, Daniel Goleman, no livro organizado por ele
intitulado “Os Mestres da Administração”, afirma:

“Há certas condições que são pré-requisitos


imediatos para satisfazer as necessidades, como liberdade
para falar, liberdade de nos expressarmos de outras
maneiras, liberdade de nos defender, justiça,

119
Symon Hill

imparcialidade e honestidade. Qualquer ameaça a estas


liberdades e interpretada como uma ameaça à satisfação
das próprias necessidades.” (2007, p.3).

Desta maneira, quando a empresa define regras


não negociáveis que privam os colaboradores destas
liberdades básicas, o efeito será sempre prejudicial ao
clima organizacional e deixará a cultura doente. As
regras simples devem servir de indicadores, ou seja,
precisam traduzir-se em ações concretas, observáveis, e
os gestores e supervisores responsáveis pela avaliação,
devem ser treinados e qualificados para fazer esta
avaliação de acordo com as regras, não com padrões
pessoais.
Quando os gestores entendem e aplicam o que o
leitor acabou de ler, sai de seus ombros um peso ainda
maior, contido na pergunta que fizemos anteriormente
sobre o papel da empresa na motivação dos
colaboradores: “Quando a empresa pode dizer
honestamente que fez e está fazendo todo o possível,
mas o colaborador não corresponde a estes estímulos?”.
A resposta a esta pergunta depende se (1) a empresa
possui uma cultura fortalecida, estruturada sobre valores
éticos e estratégicos que é vivenciada e percebida por
meio do clima organizacional quando os colaboradores
sentem e expressam orgulho por trabalhar nela, bem
como (2) pelo modo em que a empresa cuida de sua
„empresabilidade‟, ou seja, sua habilidade de manter em
seus quadros colaboradores talentosos, além de (3)

120
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

possuir um programa de reconhecimento das pessoas


com base em indicadores concretos de ação. Quando a
empresa trabalha nestas três linhas mestras, pode-se
dizer que há uma responsabilidade social e gestão eficaz
das pessoas. Esta empresa realmente tem feito tudo a
seu alcance para criar um ambiente propício para que os
colaboradores se motivem. É correto concluir que à
moda dos fatores higiênicos de Herzberg, o ambiente
adequado por si só não é motivador, mas sua
inadequação, com certeza é desmotivadora. Uma análise
sincera e respostas francas as perguntas que se seguem,
pode revelar como andam os esforços empresariais em
dar motivos aos colaboradores:

 Minha empresa possui uma cultura fortemente


estabelecida, consolidada em valores éticos e
estratégicos que são conhecidos e vividos por todos
os colaboradores, fazendo-os sentir e expressar
orgulho de trabalhar aqui?
 Garantimos nossa empresabilidade por manter um
programa contínuo de treinamento, capacitação e
qualificação de nossos colaboradores em todos os
níveis, objetivando reter os talentos, mesmo sabendo
que eles podem ter outros planos pessoais, mas ainda
assim investindo neles para prepara-los caso a „corda
arrebente‟ para o nosso lado?
 Há em minha empresa um código de regras simples,
bem definidas, que traduzem nossos valores para
ações concretas e observáveis, e este conjunto de

121
Symon Hill

afirmações curtas é entendido por todos e está


„decorado‟, ou seja, pode ser recitado por qualquer,
servindo de guia para suas ações? Em caso positivo,
este conjunto de regras é utilizado para reconhecer
os esforços dos colaboradores sérios?

Se as respostas forem positivas para estas três


perguntas, durma tranquilo. Sua empresa está fazendo o
que pode para que os colaboradores se inspirem. Se não,
você também já sabe por onde começar. No entanto,
entenda que ainda assim, alguns colaboradores podem
continuar enfrentando dificuldades pessoais para se
motivar, mesmo que o ambiente as favoreçam. O que
fazer quando eles não se motivam já foi considerado em
parte no capítulo anterior, sobre o papel do líder como
coach da equipe, aonde vimos que ele deve avaliar a
atitude e a habilidade de cada um para definir as
melhores estratégias de gestão de pessoas em cada caso.
Na sequência, o leitor entenderá melhor o que
provavelmente acontece com aqueles que não têm os
próprios motivos e como ajuda-los a se desenvolver
neste sentido.

*****

Recordando que as pessoas não se comprometem


porque se esquivam da responsabilidade ou por se
concentrarem demasiado em erros do passado, muitos
permanecem desmotivados, isto é, sem motivos lógicos.
Perdem a capacidade de olhar para o futuro e estabelecer

122
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

objetivos de vida. Deste modo, o que cada um de nós


deve fazer para manter a motivação em base pessoal?
Isso é relevante porque a falta de motivação pessoal se
deve na realidade, à falta de objetivos pessoais e de
autorresponsabilidade. Note, por exemplo, o que
acontece quando a pessoa coloca na cabeça que vai se
casar. Uma vez que o sujeito se encasquetou com a
ideia, ele faz o que for preciso, espera o tempo que for,
entra em dívidas e „enrola a unha‟, mesmo sendo
orientado de que casamento envolve o sacrifício da vida
de solteiro, para que a união dê certo pelo menos por um
tempo. A motivação de enfrentar os desafios, veio do
objetivo previamente definido de formar uma família
com aquela pessoa. As ações do sujeito ganham uma
objetividade muito forte. Cito este exemplo apenas para
elucidar a força impulsionadora de um objetivo.
Ao longo da História, os objetivos ousados de
alguns homens promoveram grandes visões de futuro e
fizeram com que obras grandiosas se concretizassem.
Pedro, o Grande, teve o sonho de modernizar a Rússia.
No caminho para a realização deste objetivo construiu
São Petersburgo, o que na época parecia um plano
impossível devido ao pântano sob o qual ela teria que
ser levantada. Para todos era um objetivo impossível,
menos para ele. Sua visão clara e objetiva do que queria
o fez avançar cada vez mais, e fundar com segurança a
cidade que se tornaria a capital do seu império. O
objetivo de morar em segurança fez com que Shi Huang
Di vislumbrasse a construção de uma barreira que

123
Symon Hill

impedisse seus inimigos de surpreendê-lo. Na busca por


este objetivo levantou-se a Muralha da China. O
objetivo de ouvir o que os especialistas afirmavam ser
impossível, impulsionou o inventor italiano Guglielmo
Marconi, a criar uma máquina capaz de emitir e receber
sinais pré-combinados através de um aparelho sem fio,
para o outro lado do Atlântico Norte. Após conseguir o
impossível do ponto de vista dos outros, Marconi
realizou seu objetivo e criou o rádio.
O que estes homens tinham em comum? Um
objetivo claro, bem definido. Um forte e ousado desejo
de fazer algo realmente grande. É este objetivo, que
muitos chamam de sonho que leva uma pessoa a se
comprometer ao ponto de correr riscos e assumir
grandes desafios. O objetivo dará o norte para que a
pessoa conduza sua vida, seu trabalho, seus estudos com
determinação. Por isso as causas anteriormente
discutidas são tão fortes. Elas minam a capacidade do
sujeito de sonhar, de criar objetivos de futuro. Como
disse o dr. Augusto Cury, “os sonhos trazem saúde para
emoção, equipam o frágil para ser autor da sua história,
renovam as forças do ansioso, animam os deprimidos,
transformam os inseguros em seres humanos de raro
valor. Os sonhos fazem os tímidos terem golpes de
ousadia e os derrotados serem construtores de
oportunidades”.
No entanto, talvez você conheça pessoas que
sabem o que quer, mas ainda assim patinam na vida. Por
quê? Porque apenas ter um objetivo bem definido,

124
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

representa um terço do necessário para alcança-lo. Além


do objetivo pessoal claro e bem definido, é preciso
estabelecer metas específicas e concentrar-se nos seus
pontos fortes para realiza-las e como consequência,
alcançar seu objetivo. Apenas o objetivo não muda nada
na realidade do indivíduo. Portanto, o método para
motivar-se pode ser condensado em uma frase: o sujeito
precisa encontrar um objetivo pessoal claro e bem
definido, traduzido em metas específicas que levem em
conta seus pontos fortes. Vamos falar um pouco mais
sobre cada um destes três aspectos na sequência.
Certa vez, fui convidado para fazer a palestra de
abertura em uma das reuniões da multinacional M&G
Fibras Brasil S/A. Na ocasião, o CEO da empresa no
Brasil estava presente, como também o representante
italiano. A palestra foi sobre como vencer o desafio de
liderar equipes de alto-desempenho. Após a palestra,
enquanto estávamos no coffe-break, a responsável pela
organização do evento se aproximou de mim, me
parabenizou pela palestra e fez uma pergunta inédita até
então. Ela disse: “Symon, porque você escolheu fazer
palestras? Por que não outra coisa?” Disse em resposta:
“Através das palestras consigo transmitir informações
para as pessoas, que as ajudarão a tomar suas próprias
decisões. Quando a própria pessoa toma uma decisão,
ela se empenha muito mais do quando recebe uma
ordem”. O que percebo é que quando a pessoa tem a
informação adequada ela se sente mais segura para
decidir-se. Este pensamento combina com as teorias de

125
Symon Hill

Herzberg, McGregor e Maslow, e explica também meu


conceito de que as pessoas só se interessam por seus
próprios motivos. Apenas as próprias razões são capazes
de fazer com que as pessoas se motivem e
comprometam-se.
Descrevi este fato porque encontrar objetivos de
carreira é diferente de encontrar sua vocação, o objetivo
de sua vida. Sempre vi minhas palestras como uma
oportunidade de cumprir meu objetivo de vida. Os
objetivos pessoais são etapas secundárias que deveriam
levar à realização de seu objetivo de vida maior. Deste
modo, creio ser mais interessante, definir primeiramente
o que você veio fazer no mundo para depois alinhar seus
objetivos secundários de acordo com aquilo que lhe dá
sentido. Como fazer isso, como encontrar seu objetivo
maior?
Uma das formas é através da logoterapia, em que
o terapeuta especialista nesta linha de tratamento o
ajudará a responder a seguinte pergunta: “Que é que
devo fazer e que não pode ser feito por ninguém a não
ser eu mesmo?”. Outra forma, que embora mais
acessível e prática, tem se mostrado a mais difícil, é
perguntar a si mesmo, três vezes por noite, durante 21
dias seguidos qual é o seu objetivo de vida. Não se trata
de simpatia nem mania, mas de uma técnica de
programação neurolinguística, que o colocará diante de
seus próprios motivos, além de acender a sua
criatividade e mudar o rumo da sua vida, ou lhe dar
motivos para continuar o seu caminho, estando em paz

126
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

consigo mesmo. O meu objetivo de vida é levar


informação para as pessoas de forma clara e instrutiva
com amor e sabedoria. Com base neste „norte‟, procuro
me comunicar com clareza e de forma edificante,
levando em consideração a pessoa que está diante de
mim, sempre buscando o lado prático da informação em
cada assunto que pesquiso, tornando simples, conceitos
complexos. Isso é superior a fazer palestras. Mais
abrangente que escrever livros. Mais motivador do que
ministrar uma aula. Maior que conduzir workshops.
Mais desafiador que prestar consultoria em cultura
empresarial, mais inspirador do que despertar o
potencial comunicativo dos meus coachees. Tudo isso,
são etapas que me levam a realizar meu objetivo maior.
Por isso o incentivo a todas as noites, pelos próximos 21
dias, assim que deitar na cama para dormir, porém antes
de pegar no sono, pergunte-se: “Qual é o meu objetivo
de vida?”. Você se surpreenderá com a resposta que
surgirá em sua mente. Sabe porque? Porque será a sua
resposta. Não a dos seus pais, nem do seu cônjuge, nem
do vizinho. Você terá contato com o seu motivo maior –
aquilo que diferencia suas funções das de um cano
hidráulico.
Identificar um objetivo pessoal é fundamental,
pois fará com que o sujeito se motive com base nas
próprias razões, seus motivos racionais de ordem lógica
que justifiquem se dedicar para alcança-la. Esta
diferenciação entre seu objetivo de vida (sua vocação) e
seus objetivos secundários é importante ficar bem clara

127
Symon Hill

porque para alcançar seus objetivos secundários você


terá que estabelecer metas, o que muitas vezes envolverá
outras pessoas, enquanto a realização de sua vocação
depende apenas dos seus esforços, embora os benefícios
alcancem outros. Deste modo, a partir de agora, quando
me referir a objetivos estarei falando dos secundários,
aqueles que alcançados o aproximarão sempre mais de
seu objetivo maior.
A definição de um objetivo, como vimos,
começa com a identificação de seu desejo mais ousado,
embora alguns o chamem de sonho. O sentido de sonho
ainda é muito abstrato para o homem comum, e
transmite a ideia de algo vago, irresponsável,
inatingível. Por outro lado, um desejo ousado pode ser
alcançado através de objetivos secundários. Para defini-
los, você precisa relembrar do que almejava ter e
conseguiu; daquilo que não queria e conseguiu; das
muitas coisas que queria e não conseguiu e; por último
das coisas que não queria e não conseguiu. Escolher
objetivos de futuro pelos quais se empenhar só será
possível se você souber quais foram os desejos
realizados e os que não se realizaram, bem como os
imprevistos que aconteceram em sua vida e que você
teve que aprender a lidar e aproveitar o melhor deles. Só
zerando a conta com o passado é possível olhar para o
futuro sem peso no pé. Somente assim, você poderá se
dirigir velozmente na direção de suas metas, o próximo
elemento que o fará agir na direção de seus objetivos.

128
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Estabelecer metas específicas que traduzam as


ações a serem tomadas para alcançar seus objetivos
(secundários) é um pilar importantíssimo na motivação.
É o que faz a diferença entre conseguir o que se quer ou
ficar „chupando dedo‟. Um exemplo pessoal pode
esclarecer este ponto.
Eu havia acabado de assistir ao documentário
“The Secret”, que falava da Lei da Atração. Naquela
mesma semana, a associação comercial de minha cidade
iria sortear um carro 0 km. Não tive dúvida, segui as
orientações à risca: peguei uma foto do carro, fiz uma
montagem com minha foto junto dele e espalhei pela
casa. Coloquei até no teto, sob a minha cama (para
dormir e acordar com a imagem do „meu carro novo‟ na
mente). Três vezes por dia „imaginava‟ meu carro novo
e sentia o volante nas mãos. O que você acha que
aconteceu?
Continuei andando a pé por mais dois anos. Foi
nessa época que descobri que as receitas dos livros de
autoajuda são verdadeiras técnicas „algodão doce‟. Não
importa o quanto você coma, adoça a boca, mas o
estômago continua vazio. Quando você aplica uma
técnica da autoajuda e não dá certo, a culpa é sempre
sua. Se der certo, aí é por conta do conselho... E, para os
„segredistas‟ de plantão vale dizer que sim, eu preenchi
muitos cupons para o sorteio do bendito carro. Quando
se entende o processo de elaboração de metas e as ações
necessárias para que elas se concretizem, você descobre
que é preciso mais do que conselhos do tipo “você é

129
Symon Hill

capaz!” ou “acredite em você e sente-se no sofá


enquanto Infinito traz o seu pedido...”. Para alcançar sua
visão de futuro é preciso ação. É necessário definir o
que precisa ser feito, levantar cedo e trabalhar duro na
busca pelo objetivo.
Depois disso criei um modelo de três partes para
a construção de uma meta. Certifiquei-me de que
funciona, pois testei este modelo com minhas próprias
metas pessoais e profissionais e nos meus cursos com
diversos colaboradores e empresários antes de divulga-
lo. Trata-se de três fundamentos para que a meta seja
um elemento motivador e não inibidor na sua trajetória
pela busca de seus objetivos com vias de conquista-los.
São três princípios que se levados em conta poderão
torna-lo mais eficaz durante a execução de seus planos.
Lamento informa-lo que estes princípios não substituem
o trabalho. Pelo contrário, o aumentam. A vantagem em
utiliza-los, é que estes fundamentos direcionam seus
esforços para aquilo que você quer. Chamei o modelo de
“Metas 3D”.
O primeiro fundamento da meta é que ela deve
ser dinâmica. Deve impulsioná-lo, coloca-lo em
movimento para fazer com que você melhore de vida.
Se você tem carteira de habilitação sabe que é
impossível fazer uma curva com o carro parado. É
preciso estar em movimento. Esta é a grande vantagem
da meta. Fazer com que você se mexa em direção a
alguma coisa. No caminho, acontece o que a Física
chama de precessão. Se você perguntasse para uma

130
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

abelha o que ela faz, ela responderia que seu trabalho é


produzir mel. No entanto, quando ela vai buscar o pólen
para fabricar o mel, o deixa cair no caminho de volta e
isso poliniza outras plantas. Isso permite a vida vegetal
na Terra. O ser humano consegue viver sem o mel, mas
não sem a vegetação. Por isso, a polinização é mais
importante que o mel. Este é um exemplo de precessão,
isto é, quando um corpo em movimento interfere em
outro corpo em movimento num ângulo de 90 graus,
gerando um resultado mais importante para todos. Mas,
para que isso aconteça o movimento é condição sine qua
non. Assim, na busca pela meta você se movimenta em
direção ao seu objetivo de longo prazo e com isso,
possibilita que outras coisas aconteçam para favorecê-lo
na concretização dela. Pense por exemplo nas três coisas
mais importantes que aconteceram na sua vida. Pelo
menos duas delas aconteceram sem que você esperasse
por elas. Você foi fazer uma coisa e, no caminho, outra
mais importante aconteceu e mudou a sua vida para
melhor. Estas coisas não teriam acontecido se você
estivesse parado dentro de casa apenas pensando na
meta.
Conta-se que certa vez, o mestre e o discípulo
estavam pescando no leito do rio em um pequeno barco.
Num dado momento, o discípulo se vira para o mestre e
diz: “Mestre, de todas as maravilhas da criação, a única
coisa que não entendo por que foi criada é o horizonte.
Não consigo ver qual sua finalidade. Quanto mais remo
e me aproximo dele, mais distante de mim ele fica.

131
Symon Hill

Estou sempre me movimentando em direção a ele”.


Calmamente, enquanto tirava o peixe da água, o mestre
olha para o discípulo e responde: “Esta é a finalidade do
horizonte. Fazê-lo mexer-se em direção a alguma
coisa!”. Assim como o horizonte a meta deve existir
para fazê-lo se mexer em alguma direção
A meta também precisa ser descritiva.
Descrever de forma específica o que se quer alcançar,
como pretende fazer, o que está disposto a perder, como
lidará com os imprevistos e quando começar, porque é
importante, como o aproxima dos objetivos secundários,
de que forma se ligam ao seu objetivo maior, enfim,
descreva em um papel o que pretende fazer para que o
objetivo seja alcançado. Enquanto seus objetivos estão
apenas na mente, eles não se transferiram para o mundo
real. Ao colocar sua meta no papel elas já começam a se
tornar materiais. Tudo aquilo que é importante vai para
o papel. Sua carteira de motorista, sua certidão de
nascimento, a escritura da sua casa, enfim, coisas
importantes são colocadas no papel. E o que você fará
da sua vida, está no papel? Se não está é porque não é
tão importante para você. Escrever o que você pretende
fazer, quais os passos necessários, os possíveis cenários
e contingências, faz com que sua meta comece a se
tornar real. Seus sonhos saem de dentro da sua cabeça e
vão para a palma da mão. Começam a se tornar
tangíveis. Um estudo feito com todos os formandos na
Universidade de Harvard em 1953, contava com uma
pergunta sobre o que eles fariam depois de sair da

132
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

faculdade. Um pequeno número deles sabia o que


queriam fazer. Outra pergunta queria saber se eles
tinham colocado isso por escrito. Apenas três por cento
responderam que tinham anotado por escrito o que
queriam alcançar após saírem da faculdade. Vinte anos
depois, os pesquisadores entrevistaram novamente estes
formandos. O que os três por cento que tinham metas
descritivas haviam acumulado era mais em sentido
financeiro do que os outros 97 por cento juntos. Além de
serem também mais saudáveis, felizes, terem mais
amigos e viverem bem em família.
Por último, a meta tem que ser datada. A mente
humana só trabalha com dados específicos. Se ao chegar
a sua casa, você percebe que o refrigerador está
descongelando, você ajusta a temperatura interna dele
através do termostato. No entanto, a temperatura „mais
ou menos‟ não existe no termostato. Isso acontece
porque a especificidade é uma das leis da cibernética, a
disciplina que trabalha com sistemas autônomos,
colocando inteligência em máquinas. Assim como o
termostato, a mente humana também funciona através
de informações específicas. Não adianta dizer que um
dia você concluirá a faculdade por que „um dia‟ não
existe no calendário. Por outro lado, quando você
estabelece uma data para que a meta se concretize, seu
cérebro trabalha para alcançar este objetivo dentro do
prazo.
Veja o caso de um dos meus clientes, André. Ele
tinha mais de 12 anos de experiência no comércio de

133
Symon Hill

produtos para pet-shop. Depois de avaliar suas


prioridades, resolveu desfazer a sociedade e montar sua
própria empresa. No entanto, após quatro meses
estudando o ponto comercial e o público que pretendia
atender, ele ainda não havia definido uma data para abrir
sua loja. Contratou funcionários, montou o estoque,
ampliou as instalações para o piso superior, mas nada de
abrir a loja. Foi quando ele entrou em contato comigo
para ministrar um treinamento para sua equipe. Em uma
de nossas reuniões, ele me confessou que estava
enfrentando uma dificuldade em relação a abrir a loja.
Mesmo com tudo pronto, ele ainda não se sentia seguro
para abrir as portas e começar a lucrar com seu
empreendimento. Ao conversar com ele, percebi que
aquela loja era o seu objetivo. Ele havia dedicado muito
tempo, energia e recursos para que ela chegasse onde
estava, mas ele estava se sentido frustrado por não
consegui-la abrir logo. O que havia faltado? Ele estava
sem uma meta. Lembro-me que disse a ele: “André,
estou vendo que isso é realmente importante para você.
Acredito que está na hora de estabelecer uma meta que
direcione seus esforços e tenha um prazo para
acontecer”. A data que ele definiu foi uma quinta feira,
dia 12 de janeiro de 2012, às 10h00. Se desejar saber o
que aconteceu depois dessa nossa conversa, acesse meu
site e vá até o menu depoimentos. O exemplo do André
é apenas um dos muitos casos em que pude ajudar
pessoas a alcançar seus objetivos e realizar seus sonhos
de vida através de metas bem definidas e com data para

134
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

acontecer. O mérito de suas conquistas será sempre seu.


Este modelo de meta 3d é apenas uma forma de
direcionar seus esforços e facilitar o raciocínio objetivo
As metas são um excelente fator de motivação
porque aumentam o número de suas realizações
pessoais. Alcançar suas metas realimenta o processo
cibernético e coloca o cérebro em sintonia com o que
precisa ser feito. Deste modo, você para de se enganar.
As metas nos ajudam a manter em vista o objetivo e nos
ajudam a ter a sensação de crescimento que precisamos
para continuar avançando. Pense em uma coisa que você
queria muito e conseguiu. Como você se sentiu no dia
em que realizou este desejo? Lembre-se do seu estado
de espírito, de seu entusiasmo. Isso é relevante porque
nossa motivação está associada às nossas realizações. E
o que garante um maior número de realizações? As
metas alcançadas. Quanto mais você estabelecer metas e
alcançá-las, mais motivado você se sentirá. É claro que a
ecologia da meta também influencia muito na sua
motivação. Ecologia aqui não tem nada a ver com a
causa ambiental, e sim com a relação da meta
estabelecida com todos os outros aspectos da sua vida.
Por exemplo, uma meta profissional deve estar em
harmonia com a vida familiar, com a vida financeira,
com a vida educacional e assim por diante. Focar apenas
em um aspecto da vida é o mesmo que ir a uma
academia e treinar apenas um lado do corpo. O resultado
é uma hipertrofia. Portanto, ao definir uma meta,
lembre-se de levar em consideração todos os aspectos

135
Symon Hill

importantes de sua vida e estabeleça as prioridades com


base nos valores corretos, pois tudo na vida tem o seu
preço. Quem deseja alcançar algo terá que dispor de
algo. Um mestrado exige muito tempo que poderia ser
gasto com a família. Um novo carro pode exigir horas
extras que comprometeriam momentos de lazer. Assim
como o pavão que, abre a cauda para cortejar a fêmea e
depois fica carregando a cauda por um ano, você
também terá que „carregar a cauda‟, ou seja, pagar o
preço da meta.
O modo como você encara suas metas também
tem um impacto direto em sua motivação. Você pode
ver sua meta de duas formas: como uma possibilidade
ou como uma expectativa. Se você vê a meta como
possibilidade e ela acontece, isso aumenta sua
autoconfiança e o mantém avançando. Caso ela não
aconteça, ainda assim você se sente motivado. Por quê?
Por que ela continua sendo uma possibilidade. Não
aconteceu no prazo, mas continua sendo possível
alcança-la. No entanto, se você vê sua meta como uma
expectativa e ela acontece, você fica iludido. Como
assim iludido? Ela aconteceu! Mesmo que tenha
acontecido foi por acaso. Você não sabe a causa e por
isso não conseguirá reproduzir o efeito posteriormente.
Por outro lado, quando você olha para sua meta como
uma expectativa, e ela não acontece você fica frustrado.
Você esperava tanto e acabou morrendo na beira da
praia. E a pior coisa para qualquer pessoa é ficar iludido
ou frustrado. Sua motivação para buscar o objetivo vai

136
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

embora e isso pode comprometer toda a realização do


seu objetivo maior. Como disse o proverbista: “A
expectativa adiada faz o coração ficar doente”. O ponto
é que enxergar a meta como uma possibilidade, o faz
permanecer em movimento e alimenta sua esperança de
que irá realizar seu sonho, seu objetivo. Isso sim é muito
inspirador. Desta forma, tenha diante de você muitas
possibilidades e quase nenhuma expectativa em relação
a suas metas. Uma das maneiras de fazer isso é por
defini-las considerando seus pontos fortes.
Concentrar-se nos seus pontos fortes ajuda
muito a aumentar sua confiança. Corra de conselhos que
dizem que você deve se focar nas suas fraquezas. A
causa é muito simples: você já reparou que quando troca
de carro e começa a andar em seu carro novo sua
atenção está voltada para ver carros com o mesmo
modelo que o seu? Já reparou que a mulher grávida
começa a ver grávida em todo lugar? Por quê? Por que
sua energia física e mental vai para o foco de sua
atenção. Quanto mais você se concentra naquilo que é
importante para você, suas chances de enxergar isso
aumentam vertiginosamente.
Imagine o que teria acontecido se Ayrton Senna
fosse apaixonado por basquete. Ou se Oscar Schimdt
fosse apaixonado por automobilismo. O que seria deles?
Mesmo que se esforçasse muito, Senna não seria
tricampeão de basquete. Faltava-lhe estrutura física para
isso: ele não tinha altura o suficiente. Ele até poderia ter
continuado apaixonado pelo basquete, mas se tivesse

137
Symon Hill

escolhido viver da pratica deste esporte, não teria


conseguido se realizar. E o Oscar? Mesmo apaixonado
pelas pistas, como seria um piloto campeão da Fórmula
Um, se ele não cabe no cockpit? Entretanto, os dois
tinham o objetivo de serem grandes atletas. E se
comprometeram com isso. Do mesmo modo, todo
profissional deve alimentar um objetivo e fazer o que for
preciso para realiza-lo, o que muitas vezes envolve se
comprometer a fazer o necessário deixando de lado o
orgulho ou preferências pessoais.
Isso nos mostra que nem sempre o que gostamos
de fazer é o que nos tornará bem-sucedidos. Nossas
paixões nem sempre nos darão lucro para sobreviver.
Van Gogh era apaixonado pela Pintura, mas vendeu
apenas um quadro em toda sua vida e morreu na miséria.
Alimentar a esperança de conseguir sucesso quando não
há elementos reais que a apoiem, é agir como trouxa. É
basear-se em uma ilusão. E quando você se ilude, a
consequência natural é se desiludir.
Quando o Ronaldinho Fenômeno tinha 17 anos e
jogava no Cruzeiro, era magrelo, dentuço e um pouco
desajeitado. Não sabia se expressar direito e era tímido
demais para dar entrevistas. O que seria dele se tivesse
se concentrado nestes pontos fracos? Por outro lado, ele
manteve sua atenção naquilo em que ele tinha de bom: a
habilidade de dominar a bola e “arrancar” com ela até a
pequena área – deixando os zagueiros para trás e o
goleiro sem chance de defesa. Boom! Um gol atrás do
outro e sua carreira deslanchou. O sonho do Ronaldo, de

138
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

ser um grande jogador de futebol o levou a ser o melhor


do mundo e o maior artilheiro da história das Copas.
Jogou nos melhores times da Europa, casou-se com
lindas mulheres, ganhou fortuna e aí sim, arrumou os
dentes, aprendeu a falar em público, fala vários idiomas
e hoje, aposentado com patrocínios vitalícios é um
grande empresário dos esportes. Ele decidiu construir
sua carreira com base nos seus pontos fortes. Assim,
suas „fraquezas‟ se tornaram insignificantes. Você pode
fazer o mesmo se focar suas qualidades.
Outro exemplo nacional é o da dupla Zeze di
Camargo e Luciano. Se você já assistiu ao filme “Os
dois filhos de Francisco”, que conta a história dos dois
irmãos que formam a dupla pôde perceber que o Zezé
tinha o objetivo de fazer sucesso e levar sua música para
todo o Brasil. Mas ele estava no interior de Goiás (longe
dos grandes centros comerciais como São Paulo e Rio),
faltavam recursos financeiros e a lembrança da perda do
irmão na infância o incomodava e impedia de formar
uma nova dupla. Ele havia se casado recentemente e
tinha que contar com a renda da mulher. Estes motivos
abalaram sua autoconfiança. Mas ele deixou de trabalhar
por causa disso? Muito pelo contrário. Ele permaneceu
trabalhando e escrevendo suas canções. Suas
composições fizeram sucesso nas vozes de outros
cantores até que um dia, por um esforço secreto do pai
deles, sua música teve destaque nas rádios e as coisas
melhoram. Ele poderia ter se conformado com as várias
tentativas seguidas de fracasso. Mas o trabalho sério

139
Symon Hill

orientado pelo objetivo de um futuro melhor tornou seu


trabalho incrível e lhe deu um foco inabalável. Por fazer
dos pontos fortes o seu divã, a dupla Zezé di Camargo &
Luciano alcançou o êxito em escala global. Quando
você tem foco em suas qualidades a vontade de alcançar
o objetivo aumenta e o torna comprometido com o seu
trabalho atual.

Recapitulando o que vimos até aqui, não basta


apenas ter um objetivo pessoal claro e bem definido se
ele não estiver em harmonia com sua vocação, seu
objetivo de vida. O indivíduo pode até se motivar, mas,
sempre estará faltando alguma coisa que ele não sabe o
que é. Por outro lado, há pessoas que passam a vida toda
estando motivadas por objetivos pessoais secundários
sem ao menos imaginar que todos podem viver de
acordo com um sentido maior que lhes dê
contentamento e alegria genuínos. Assim, uma vez que
os objetivos pessoais claros e bem definidos forem
estabelecidos, eles devem ser traduzidos em metas
específicas que definam ações estimulantes e concretas,
bem descritas e com data para acontecer, sendo sempre
encarada como uma possibilidade ecologicamente
correta, nunca como uma expectativa. Um modo de
fazer isso é por levar em conta seus pontos fortes na
hora de definir o que quer alcançar e como pretende
fazê-lo. Seguir estes passos e lograr êxito, porém, só
será possível para quem aprender os segredos da
autorresponsabilidade nosso próximo assunto.

140
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Uma vez que o individuo compreendeu quais são


seus motivos e estabeleceu planos tangíveis e realistas
para alcança-los, pouco adiantará coloca-los na gaveta.
Ele precisa assumir o comando do próprio navio para
concretiza-lo. Esta ação, que chamei aqui de
autorresponsabilidade, é a capacidade de: a) assumir
seus resultados, sendo eles positivos ou negativos; b) ter
e expressar fé em si mesmo; c) persistir na busca pelos
resultados esperados; d) buscar autonomia e; e) não se
abalar com opiniões contrárias. Parece difícil, mas
ninguém disse que seria fácil. Viver é para profissionais,
não para amadores. Ao desenvolver a
autorresponsabilidade você está se profissionalizando na
arte de viver. Assim como os ingredientes de um bolo,
sozinhos, não formam o bolo, é preciso que estejam
combinados entre si na medida certa, apenas assumir
seus resultados não o torna autorresponsável, mas
consciente. Ter e expressar confiança em si mesmo o
torna convicto, apenas. Ser somente persistente é, em
muitos casos, o caminho para ser teimoso. Buscar
autonomia o fará destacar-se, assim como não se abalar
com a opinião alheia o colocará em uma posição mais
segura. Vejamos, portanto, de que modo podemos
aplicar estes princípios e como combiná-los.
Para que o conceito assumir seus resultados
fique claro, lembre-se de Francesco Schettino, capitão
do cruzeiro marítimo Costa Concordia, que naufragou
junto à ilha italiana de Giglio, na noite do dia 13 de
janeiro de 2012. Após uma manobra imprudente,

141
Symon Hill

desconsiderando as regras de navegação ele literalmente


“pulou fura do barco” deixando a tripulação e os
passageiros para trás, e posteriormente, desacatou as
ordens claras da Guarda Costeira para que voltasse à
bordo. Acusado de ser o responsável pelas 30 vítimas
fatais do naufrágio, ele se disse “vítima do sistema”,
alegando inocência por que não teve a intenção de
afundar o navio. Durante o julgamento, a justiça italiana
afirmou que ele “não estava apto para controlar
situações de crise e garantir a integridade das pessoas
sob seu comando”. O paralelo que faço aqui é o
seguinte: seu trabalho tem e sempre terá um impacto na
equipe. É claro que se você deixar de fazer a sua parte,
pode não matar 30 pessoas, mas, com certeza pode
afetar o desempenho deles. Em uma equipe, cada um
terá que arcar com as responsabilidades que seu trabalho
traz. E se der errado, a última coisa que você pode
cogitar é arrumar desculpas e alegar ser vítima do
sistema. Uma pessoa autorresponsável assume seus
resultados, sejam eles positivos ou não. Um método para
assumir seus resultados é estar atento ao que acontece a
sua volta. Ainda nos valendo do exemplo de Schettino,
no momento do impacto, ele estava cuidando de
interesses pessoais. Talvez se estivesse atento ao que
realmente precisava fazer a tragédia poderia ter sido
evitada. Em sua vida acontece a mesma coisa: quando
você perde a concentração no que precisa ser feito, seus
planos afundam. E a tendência natural é culpar os
outros. Como assim natural? Adão culpou a Deus por ter

142
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

lhe dado Eva como esposa. Eva culpou a serpente por


ter comido o fruto. O gênero humano tende a jogar a
responsabilidade para os outros. Não é comum assumir a
responsabilidade pelas suas ações quando elas não
produzem resultados positivos. Mesmo assim, quando
você assume a responsabilidade pela sua vida e pelos
seus atos, você se encarregará de fazer as coisas
acontecerem ao invés de deixar por conta dos outros.
Esta mentalidade favorece a autoestima, o respeito
próprio e o poder de determinar o caminho a seguir
(Sher, 2009).
Outro aspecto da postura autorresponsável
envolve ter e expressar fé em si mesmo. Isso envolve ser
confiante até mesmo em cenários difíceis. Não se trata
apenas de se fiel às próprias ideias e habilidades, mas,
de expressa-las para que os demais também passem a
acreditar nelas. Às vezes me pergunto por que certas
pessoas se tornam ícones em seus seguimentos.
Transformam-se em verdadeiros mitos com sua atuação.
No final da década de 80, o piloto de Fórmula 1, Ayrton
Senna da Silva, se tornou um herói brasileiro, porque
seu ápice ocorreu durante um tempo em que o Brasil se
via sem esperança, mergulhado em dificuldades
financeiras e sem perspectiva. Quando se via um atleta
que levava o nome de seu país para o primeiro lugar no
pódio, é óbvio que isso mexia com a autoestima de
muitos brasileiros que esperavam ver novamente um
ícone como Pelé. As pessoas sempre buscam alguém por

143
Symon Hill

quem torcer. No entanto, o mais curioso nesta história é


que Senna torcia por ele mesmo.
No Grande Prêmio de Mônaco de 1984, Ayrton
Senna não era tão popular quanto à época de seu
falecimento, dez anos depois. Naquele ano, ele largou da
13ª posição e fez ultrapassagens fantásticas, até chegar
atrás do primeiro colocado, um piloto francês chamado
Alain Prost. Era só uma questão de tempo para que ele o
deixasse para trás também. Mas, com as fortes chuvas, a
corrida de 76 voltas foi encerrada na 31ª. Assim, Senna
ficou com o segundo lugar. Após o fim da corrida, um
repórter o entrevistou e perguntou sua opinião sobre a
corrida. Ele disse:

- “Foi a primeira vez que usamos pneus iguais


aos dos outros. Eu larguei mal, fiquei atrás de uma nuvem
de fumaça o tempo todo e não consegui ver nada na minha
frente. Foi uma corrida difícil, mas Deus ajudou e os
brasileiros fizeram bastante força!”

Note a autoconfiança expressa na resposta


dele.Ele poderia alegar que a chuva o atrapalhou. Que
Prost era melhor e corria mais rápido. Que o pneu não
era o certo. Que os engenheiros o perseguiam. Que ele
tentou, mas não teve jeito. Mas, não foi o que ele fez.
Ao invés de procurar desculpas, ele assumiu que não
conseguiu. Ele falou da derrota na primeira pessoa. O
ponto alto é que ele não perdeu a esperança de novas
vitórias e expressou isso.

144
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

Vejamos outro caso do automobilismo ocorrido


na etapa da Áustria, em 2002. Durante a última volta do
GP, Rubens Barrichello, até então em primeiro lugar,
deu passagem para seu „companheiro‟ de equipe,
Michael Schumacher, em uma corrida que não
significaria nada para o alemão em relação ao título
mundial. Ele poderia ter permanecido na frente que não
teria comprometido os resultados da equipe.
Infelizmente, não foi o que aconteceu. Rubinho que
correu na Fórmula 1 por dezesseis anos sem consagrar-
se campeão mundial como piloto, cedeu a vitória sem
explicações lógicas para tal ato. Anos depois, em
entrevista à repórter Patrícia Poeta, Rubinho explica
como era o seu relacionamento com a equipe Ferrari, em
especial, naquela situação:

- “Sempre almejei a igualdade dentro do carro e


quem for melhor ganha. Na minha opinião não é preciso
ter uma coisinha a mais para vencer, porque não tinha
dúvida de que o Schumacher era mais rápido do que eu,
mas nos momentos em que eu ia sobressair [...] eu era
freado. Não tinha jeito, tinha um preferido lá dentro [...].
Eu entrei na penúltima curva decidido a não deixar ele
passar. Mas tinha um preferido lá dentro, não tinha jeito.
Eles falaram que eu deveria repensar no meu contrato.
Aquilo para mim foi uma ordem: Melhor você tirar o pé ou
você vai acabar sendo mandado embora. Na ultima volta,
mandei eles perguntarem para ele se ele estava ciente
disso e me disseram que não cabia a ele decidir...”.

145
Symon Hill

O detalhe interessante para nós é a forma como


ele se expressou. Não é preciso ser um expert em
linguagem para ver que ele, mesmo sem ter uma
obrigação contratual de considerar o colega de equipe
como o primeiro em tudo, fazia isso por escolha própria,
porém nuca assumida. Relendo suas expressões, nota-se
que é como se ele não estivesse no controle.
Infelizmente, o desejo de permanecer no emprego 3 o
levou a abandonar a decisão de vencer, deixando o
Schumacher passar e conquistar mais uma vitória.
Comparando as expressões dos dois pilotos sobre
momentos de derrota, temos condições de entender qual
dos dois atletas agia com uma postura autoconfiante.
Não se tratava apenas de ganhar a corrida e sim, de
viver à altura de seu objetivo. É uma questão de estilo
de vida. Senna acreditava em sua capacidade de vencer
mesmo diante da derrota como no caso do GP de 1984.
Quando você se vê como o responsável pelos seus
resultados e expressa fé em você mesmo, tanto na
vitória como na derrota, as portas se abrirão para você.
Mas o que fazer se você não leva fé em si
mesmo, visto que sem isso é impossível expressar
confiança em suas ideias e habilidades? A primeira

3
Paradoxalmente, a matéria citada neste caso foi exibida no Fantástico, em
novembro de 2008. Na chamada, o apresentador Tadeu Schmidt abre a matéria
dizendo: “Rubens Barrichello, hoje, está desempregado...” A transcrição dos pontos
altos da entrevista está disponível em
http://globoesporte.globo.com/Esportes/Noticias/Formula_1/0,,MUL873028-
15011,00.html, acesso em 16 de março de 2013.

146
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

coisa é identificar qual é o seu diálogo interno, ou seja, o


que você realmente pensa sobre você mesmo. A técnica
consiste em reservar alguns minutos todos os dias para
registrar na íntegra tudo o que passa pela sua cabeça. O
objetivo é encontrar a qualidade do seu diálogo interno,
esta voz que temos dentro da cabeça que conversa com
você o tempo todo. Uma vez que a descrição do diálogo
for escrita, o próximo passo é analisa-la e avaliar se o
que estamos dizendo sobre nós mesmos é positivo,
inspirador ou desmotivador. O fato é que, se não
confiamos em nós mesmos e reforçamos esta
desconfiança dentro da mente, não conseguiremos
expressar fé em nós mesmos com autenticidade, pois
não haverá o que expressar. Uma vez que identificamos
o que realmente dizemos sobre nós, podemos intervir
nisso eliminando pensamentos negativistas e incutindo
pensamentos de confiança e apoio a nós mesmos.
A terceira maneira de desenvolver
autorresponsabilidade é por persistir diante dos
desafios. Seguir buscando seus objetivos enquanto tudo
está indo bem é relativamente fácil. O difícil é seguir em
frente quando as coisas vão mal e não se tem com quem
contar para dividir o peso. Como no caso de uma jovem
que aos seis anos de idade teve que aprender a cuidar
dos irmãos mais novos após sua mãe ter morrido. Tanta
responsabilidade a preparou para contar somente
consigo mesma para alcançar seus objetivos. Em 1978,
com 35 dólares no bolso, ela desembarcou em Nova
Iorque decidida a ser alguém na vida. Após passar

147
Symon Hill

sufoco por muito tempo como garçonete em Manhattan,


conseguiu entrar em grupo de dança e em algumas
bandas de pop e rock, porém, sem conseguir melhorar
de vida. Certa de que não faria sucesso com uma banda,
mas em carreira-solo continuou sua trajetória até que em
1983 lançou uma música chamada “Holiday”. Em 1984,
com “Like a Virgin”, ela se consagrou mundialmente
como Madonna – A Rainha do Pop. O que se pode
aprender disso? Que em muitos casos, tentar vincular
seu nome ou talento a outras pessoas não o levará à
realização de seus objetivos. Somente quando
assumimos a responsabilidade pela nossa vida,
expressamos fé em nós mesmos e persistimos mesmo
que sozinhos “colocando a mão na massa” é que nos
realizamos completamente.
Às vezes desistimos por nos deixar sobrepujar
pelas derrotas momentâneas, erros ou recaídas que
fazem com que nos lembremos de nossos pontos fracos.
Um exemplo disso é o do jovem atacante que perdeu um
pênalti na final de Juniores de Santos de 1956.
Decepcionado com sua falha, ele pega sua mala, arruma
suas coisas e decide ir embora para casa. Ao descer as
escadas, absorto em seus pensamentos, o rapaz ouviu
uma voz vinda do corredor, dizendo: “Onde está a
autorização para sair do prédio?” Caindo em si o rapaz
voltou para buscar a autorização e lá, o aconselharam a
continuar por mais um tempo. Ainda bem! Se ele não
tivesse ouvido este conselho o mundo não teria
conhecido o Pelé, o Rei do Futebol. E ele quase desistiu

148
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

do objetivo de ser um jogador profissional por prestar


mais atenção ao erro momentâneo. Tanto no caso da
Madonna, como do rei Pelé, percebe-se que eles tiveram
que lidar com desafios externos e internos, mas manter o
objetivo em mente foi o que os ajudou a persistir.
Quando se esquece do objetivo em logo prazo, acaba-se
dedicando muita atenção ao problema imediato.
Em Poços de Caldas-MG, é costume dos jovens
subir a Serra de São Domingos em direção à estátua do
Cristo Redentor, por uma trilha pelo meio da mata, que
começa atrás de outro ponto turístico, a Fonte dos
Amores. Um aspecto interessante deste passeio é que,
embora seja aparentemente fácil subir pela trilha, em um
ponto da caminhada a subida fica mais dura, marcada
pelo pedregulho no caminho. É óbvio que o motivo para
continuar subindo é chegar ao Cristo Redentor e poder
ver a cidade inteira lá de cima. Assim, é o foco no
objetivo final que faz com que as pessoas suportem e
persistam diante das dificuldades momentâneas da
caminhada. Da mesma forma, manter seu objetivo em
mente o ajudará a superar os desafios cotidianos. Quem
pensa lá na frente não fica magoado ou pensa em
desistir por levar bronca do chefe, nem se chateia a cada
discussão com o colega. Persiste por se concentrar no
topo. É isso que quem quer persistir deve fazer: manter
seu objetivo em mente.
Buscar autonomia. Em 1819, um homem pôs
em prática um plano para expulsar colonizadores
espanhóis de Nova Granada (hoje Colômbia). Seu plano

149
Symon Hill

incluía a condução de mais de 2000 homens por uma


planície inundada em meio a fortes chuvas, com o
objetivo de passar pelas altitudes dos Andes até Bogotá,
onde pegariam de surpresa os inimigos. Convencido de
que seu exército conseguiria, este homem partiu com
1300 soldados de infantaria e oitocentos de cavalaria. A
situação era tão difícil, que os soldados marchavam
debaixo de uma chuva torrencial que, segundo
historiadores, fazia com que “suas roupas apodrecessem
sobre seus corpos”. A determinação deste homem é o
que fez com que estes soldados desejassem segui-lo. Seu
nome era Simón Bolívar, o Libertador da América do
Sul. Talvez você esteja se perguntando o que faz dele
um exemplo a ser seguido. Bolívar nos serve aqui para
ilustrar a busca pela autonomia que cada um de nós deve
ter. Ele não pediu licença para ninguém para libertar seu
país da mão dos espanhóis. Nem pediu autorização para
defender os interesses de outros países que foram
beneficiados por suas ações. Ele simplesmente agiu de
acordo com seus princípios, seu estilo de empreender e
sua maneira de ver a vida. Com isso, muitas pessoas se
beneficiaram de sua atitude. Ninguém deu a ele uma
autorização formal ou uma procuração para falar em
nome dos moradores da Colômbia, do Equador ou do
Peru. Ele foi lá e fez. Assumiu a responsabilidade e
ajudou muita gente a ser livre.
Naquele tempo, as ideias do Iluminismo europeu
do século 18 produziram intelectuais em diversas
colônias pelo mundo afora. Influenciado pelas ideias

150
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

iluministas que afirmavam que a razão e a experiência


eram mais importantes que o dogmatismo, Simón
Bolívar então com 24 anos, chefiou o movimento pela
independência. Partiu para Londres em 1810, em busca
de apoio político e educação, onde conheceu Francisco
de Miranda, líder venezuelano combatente na Revolução
Francesa, que o persuadiu a lutar pela independência.
Suas ideias foram sistematizadas enquanto estava
foragido na América Central, onde escreveu o livro
Carta da Jamaica. Quando voltou do exílio, iniciou uma
campanha de 12 anos para libertar seu país e, por tabela,
a América do Sul.
Isso não significa que você terá que encontrar
um mentor como Francisco Miranda para encher sua
cabeça com histórias, ser exilado ou escrever um livro
para desenvolver autonomia. Você só precisa ter
iniciativa. Não é proatividade. É iniciativa, a disposição
de mental de fazer as coisas que estão diante de você.
Isso começa por estar atento ao que acontece a sua volta
e por estar disposto a fazer o que precisa ser feito.
Tenho um primo que ainda solteiro, tinha como costume
tomar café da manhã olhando pela janela da cozinha de
sua casa, que ficava no segundo andar. Certo dia, ele
percebeu que um senhor de meia idade havia parado o
carro do outro lado da rua e só depois de ter saído do
carro se deu conta de que ele estava desengatado e o
freio de mão não havia sido puxado. Consequência
lógica: o carro começou a descer. O motorista começou
a correr atrás do carro, tentando entrar nele, o que

151
Symon Hill

conseguiu uns duzentos metros depois de muito sufoco.


Quando meu primo me contou esta história, perguntei a
ele porque não desceu correndo para tentar ajudar o
homem, talvez entrando no carro e controlando-o para
ele. Como resposta ele disse: “Fiquei olhando para ver
até aonde ele ia...”. Assim como o meu primo, muitas
pessoas não tem iniciativa. Ficam paradas olhando para
ver até aonde as coisas vão quando poderiam agir
ativamente para modificar o rumo dos acontecimentos.
Não espere as coisas acontecerem. Faça com que elas
aconteçam assim como Bolívar.
Não se abalar diante de opiniões contrárias. O
Brasil é um dos maiores produtores de maracujá do
mundo. Um dos insetos responsáveis pela polinização
da flor do maracujá é um tipo de abelha conhecido como
mamangava. De cabeça grande e asas pequenas, esta
abelha é solitária e só pica quando é atacada. Como seu
peso é superior ao que suas asas comportam, os
cientistas afirmam que ela não pode voar. Mesmo assim,
ela voa e executa um papel fundamental no ecossistema
e na economia do Brasil. Quem quer alcançar seus
objetivos e viver sua vocação precisa aprender a confiar
mais no seu critério do que na opinião dos outros.
É preciso manter-se fiel ao seu ponto de vista
mesmo diante de opiniões contrárias. Nas vezes em que
„quebrei a cara‟ nos negócios, me apeguei mais à
opinião dos outros do que a meus próprios pensamentos.
Como disse certa vez o empresário Ricardo Belino,
“nossa intuição nunca nos trai, nós é que traímos a nossa

152
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

intuição”. Ao longo de minha carreira como profissional


encontrei muitas pessoas que quiseram realmente me
ajudar e algumas que me atrapalharam. Por não saber
reconhece-las acabei aceitando conselhos de pessoas
que não sabiam do que estavam falando. Até que um
dia, comecei a perceber que estas pessoas não tinham
exemplos de vida comprovados para falar com tamanha
autoridade sobre como eu deveria levar a minha vida.
Foi nessa época que entendi o viés da autoridade. O ser
humano tem a tendência de acreditar em pessoas tidas
como autoridade. É comum e até lógico (pensamos)
aceitar a opinião de pessoas que apresentam credenciais
sobre determinado assunto. Por exemplo, raramente
questionamos a atriz que aparece na propaganda de um
antialérgico ou analgésico, mesmo sabendo que ela pode
não entender nada sobre medicamentos para dores de
cabeça ou resfriado. Aceitamos a sugestão da
personalidade. No entanto, na formação de nosso
autoconceito somos levados a considerar outros
significativos – indivíduos que levamos em grande
conta, pelos quais temos certo respeito e consideração,
dando a elas e suas afirmações um peso muito maior do
que realmente possuem (Adler, 1999).
Voltemos à reportagem já citada, onde o
entrevistado foi o ex-piloto de Fórmula 1, Rubens
Barrichello. Na ocasião da reportagem, ele disputava
uma vaga na equipe Honda com Bruno Senna, sobrinho
de Ayrton Senna, para o campeonato de 2009. Sem
pestanejar, o experiente, porém, desempregado piloto

153
Symon Hill

aconselhou Bruno Senna a não dar um „passo maior do


que as pernas‟, mesmo tendo uma habilidade especial.
Imagine que você está disputando uma vaga de emprego
com alguém e, ambos estão sentados na sala de espera
do RH do contratante. De repente, esta pessoa lhe diz
que a empresa está procurando alguém com mais
experiência e que você ainda não está pronto para o
cargo embora tenha muito talento. Como você reagiria?
Você aceitaria este conselho? Só se agisse como trouxa.
Aplicando este exemplo à nossa realidade, com que base
o Rubinho pode aconselhar outro piloto? Ainda mais a
um concorrente mais jovem e com maiores chances?
Por isso, é importante que você entenda que um
profissional de sucesso desvia sua atenção de
conselheiros ruins. Gente quebrada não serve para dar
conselhos de sucesso por razões óbvias. Eles não sabem
o que é sucesso, por mais bem intencionados que sejam.
Se você der ouvidos a estas pessoas será presa fácil do
desânimo e acabará sem alcançar seus objetivos. Às
vezes é preciso deixar para trás pessoas queridas e bem
intencionadas, mas que nos prejudicam. Quem não se
lembra da história do humorista Renato Aragão, o Didi,
dos Trapalhões? Ele é graduado em direito e trabalhava
no Banco do Nordeste, quando descobriu que seu
objetivo de vida era fazer as pessoas rirem. Persistiu por
quatorze anos até conseguir deixar de lado a opinião dos
outros, fazer um primeiro programa de humor e,
segundo ele, “foi perdoado pelos amigos de faculdade,
porque foi um sucesso entre a garotada”. (Perdoado

154
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

pelos colegas por seguir sua vocação?). Enfim, é preciso


apegar-se as próprias ideias e rejeitar conselhos e
pessoas que não compartilhem de seus objetivos e ainda
lhe puxem para baixo.
Uma forma de fazer isso é adotar o que chamo
de Filosofia do Patropi. Na década de 80 do século
passado, o humorista brasileiro Orival Pessini criou uma
personagem de muito sucesso na Praça é Nossa do SBT
e na Escolinha do Professor Raimundo, na Globo. Era o
Patropi, um estudante de comunicação meio hippie, que
sempre que contrariado e vítima de críticas, seja pelo
professor (alguém acima de sua posição) ou pelo
homem no banco da praça (uma pessoa comum com
quem encontrava) ele se virava e a câmera fechava em
plano americano e focalizava o momento em que ele
dizia: “Você para mim e problema seu.”. Embora pareça
rebeldia, esta “Filosofia do Patropi” reflete uma verdade
profunda da vida: o que os outros pensam a seu respeito
não é problema seu, é deles. Há pessoas que não fazem
nada em prol de seus objetivos para não se indispor com
os outros, pessoas que muitas vezes não estão nem aí
para elas. É o sujeito que encontra com você na rua e te
censura, fala mal do seu corte de cabelo depois some no
mundo e nunca mais te liga, nem de manda um e-mail
para saber como você está ou se ainda vive. Este tipo de
trouxa só queria „azedar‟ a sua vida. Lembre-se de
incorporar a filosofia do Patropi. Treine na frente do
espelho. Repita isso em voz alta e moderada para não
parecer agressivo, mas assertivo e não tenha medo em

155
Symon Hill

dizer isso para pessoas negativas que tentarem puxá-lo


para baixo. Se você acha que dizer isso para alguém é
muito chocante ou que a pessoa poderá vê-lo como
alguém mal educado, procure responder para si mesmo
o quanto esta pessoa está disposta a manter você e seus
objetivos pelo resto de sua vida. Ela está disposta a
patrocinar sua busca pelos seus objetivos? A resposta é
evidente. Acredite: para ela, você é problema seu.
Agora, se você quiser continuar cedendo às opiniões
contrárias às suas e as censuras e conselhos de quem não
sabe fazer um “O” com um copo, fique à vontade. Você
para mim, do fundo do meu coração, é problema seu.
Concluindo o que discutimos aqui sobre
motivação empresarial, reforço que o papel da empresa
é criar uma atmosfera propícia para que você crie uma
ponte até seus objetivos. Apenas isso. O restante é com
você. Embora a falta de interesse pessoal e seu
sinônimo, o comprometimento, tenha como causa
aspectos psicológicos, culturais e genéticos, reverter esta
situação, ou seja, motivar-se, é problema seu. Se não
têm objetivos, defina-os. Se quiser ir além encontre sua
vocação. Mas o que é ainda mais importante é que você
aplique o que aprendeu aqui sobre metas. O planeta se
move. Não pense que você não tem o direito de ficar
parado. Isso é antiético com sua vida, com sua empresa
e com as pessoas da sua equipe.

156
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

CONCLUSÃO

Certa vez um monge estava caminhando por


uma estrada num fim de tarde. De repente percebeu que
o capim alto à beira da estrada se mexeu. Um rapagão
forte e corpulento saiu do meio do mato e prostrando-se
de joelho implorou ao sábio que o tirasse daquela vida
de frustração e angustias. O rapaz começou a contar
sua história e disse ao sábio que ninguém o aceitava.
Após escutar tudo o que o rapaz disse o sábio com tom
meio distraído perguntou: “Aonde posso encontrar por
aqui um pouco de água para beber?” confuso, o rapaz
respondeu que logo ali, atrás do mato-alto havia um
poço velho que ainda tinha água porém sem balde nem
roldana. “Já sei, disse o rapaz, tenho aqui uma corda
que posso amarrar em sua cintura e descê-lo ao fundo
do poço. Assim o senhor pode beber até se saciar e ao
final, é só puxar a corda que eu o puxarei para fora!”

O monge concordou e do fundo do poço, após


ter matado sua sede, gritou para o rapaz: “Pode
puxar!” imediatamente o rapaz começou a puxar a
corda, mas, mesmo fazendo força o monge não
apareceu. Era como se a corda nem tivesse se mexido.
Ao olhar na penumbra do buraco percebeu que o monge
estava agarrado em uma pedra no fundo do poço.

157
Symon Hill

Irritado, o rapaz gritou: “O monge, que brincadeira


sem graça é esse? Estou fazendo uma força enorme
para içá-lo e o senhor aí agarrado a esta pedra!”.

“Calma, meu rapaz! Preste atenção ao que vou


lhe dizer. Mesmo você sendo forte e disposto não
conseguirá me tirar do fundo do poço se eu insisto em
ficar agarrado a esta pedra. De forma similar, nem eu
nem ninguém, por mais forte e disposto que seja
conseguirá tirá-lo do fundo do poço se você insistir em
se agarrar a seus pensamentos negativos e de
angustia.” Após ser retirado do poço e perceber que o
rapaz havia entendido o ponto, o sábio seguiu viagem
deixando o rapaz refletindo sobre o que faria daqui
para frente.

O mesmo acontece com você enquanto após ter


lido este livro. Se você o leu pensando que não
conseguirá liderar, que é tímido ou que não sabe
trabalhar em equipe e muito menos motivar a si mesmo,
sinto lhe informar, mas nem eu (e nenhum outro coach
de carreira) conseguirá ajuda-lo a sair do anonimato e
conquistar novas realidades na vida pessoal e nos
negócios. Por favor, solte as pedras que limitam seu
potencial profissional. Abra sua mente e coração para o
que leu nestas páginas e sinta o que este entendimento
pode fazer por você. Aplicar o que leu aqui, começa por
desprender-se das ideias erradas que o trouxeram até
aqui. Um forte abraço e lembre-se que meu desejo é que
você e sua empresa fiquem livres de problemas de
comunicação.
Symon Hill
Maio de 2014.

158
AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

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167
Symon Hill

Sobre o autor

Symon Hill é especialista em Comunicação e


Neurolinguística pela Universidade de Viçosa, MG e
Graduando em Psicologia pela PUC MG. É o nº 1 do
Brasil em Inteligência Social Aplicada.

Symon é uma dessas raras pessoas que pode se


dizer palestrante e autor, e sustentar isso. Suas palestras
atraíram empresas como ALCOA Alumínio S/A,
FURNAS Eletrobrás, M&G Fibras Brasil S/A,
SEBRAE, SENAC SP, Editora GLOBO, Souza Cruz
S/A e mais de 100 outras empresas do setor público e
privado. É palestrante credenciado do SEBRAE Minas.
Como autor, tem 21 livros publicados nos gêneros de
negócios e carreira, passando por temas como
comunicação humana, relacionamentos, vendas, gestão
de equipes e inteligência social aplicada – seu campo de
estudo há 8 anos. Seu currículo completo e todos os seus
livros podem ser conferidos em www.symonhill.com.br

Para contratação de cursos e palestras com o autor:


Telefone: +55 35 3713-7499
E-mail: contrate@apalestra.com | www.apalestra.com
Youtube.com/MrSymonHill | www.symonhill.com.br

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