Você está na página 1de 10

Cadena de valor

La herramienta clave para el análisis interno es la Cadena de Valor, un modelo


creado por Michael Porter en 1985. La Cadena de Valor describe cómo compite
la empresa, no como funciona.
Una empresa u organización que es vista como algo que "funciona" puede ser
analizada desde la óptica de los modelos tradicionales, que es útil para descubrir
cómo ser más eficientes. Pero una empresa que es vista como algo que
"compite" se analiza mediante la Cadena de Valor, la cual es utilizada para ver
cómo competir mejor, es decir, cómo lograr más ventajas competitivas. La
siguiente figura muestra la Cadena de Valor, tal como la diseñara Porter.

Composición de la cadena de valor


La Cadena de Valor "desagrega" a la empresa en sus nueve actividades
estratégicas más relevantes.

Según este modelo, una empresa supera a otra si tiene más ventajas
competitivas, las cuales no pueden ser entendidas concibiendo a la organización
como un todo. Estas ventajas competitivas se manifiestan a partir de cada una
de las actividades que una empresa desarrolla.

Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en
el esquema competitivo de cualquier sector. Cada una de las cinco actividades
primarias es divisible en un número determinado de actividades que dependerán
de las características del sector o de la estrategia de la empresa en particular.
Ellas son:
 Logística de entrada: incluye las actividades asociadas a la recepción,
almacenamiento, distribución de la materia prima, control de inventarios,
pagos a proveedores, etc.
 Operaciones: son las actividades relacionadas con la transformación de
la materia prima en producto final.
 Logística de salida: incluye los procesos relacionados con las cobranzas,
distribución física del producto a los compradores, etc.
 Marketing y Ventas: referida a las actividades relacionadas con la
información que detalla cuáles son los compradores que podrían adquirir
el producto y cuáles son los mecanismos para inducirlos a la compra.
 Servicio: trata las actividades relacionadas con proveer servicios para
acrecentar o mantener el valor del producto luego de haber sido adquirido
por el comprador.

Las actividades de apoyo son las actividades indispensables para que las
primarias puedan efectuarse. Suelen dividirse en cuatro categorías genéricas
correspondientes a cualquier sector, cada categoría puede ser dividida en
una serie de actividades que dependerán del tipo de negocio y de la
estrategia en particular de la empresa. Ellas son:

 Infraestructura: consiste en una cantidad de actividades íntimamente


relacionadas con el planeamiento, asuntos políticos, calidad de la
dirección, finanzas, contabilidad, asuntos legales, la imagen institucional,
etc. Además de estos elementos relacionados con la dirección de la
empresa, dentro de la infraestructura también se incluye el lugar físico
donde funciona (edificios, plantas, oficinas, etc.).
 Gestión de personal: consiste en las actividades relacionadas con la
contratación, capacitación, desarrollo, compensaciones y distintas
cuestiones asociadas a los aspectos humanos de una organización.
 Tecnología: toda actividad que produzca valor incluye una tecnología para
su realización. La tecnología se encuentra en todas las áreas. Puede
apoyar actividades tales como la tecnología en telecomunicaciones,
sistemas de información, automatización de las oficinas, etc.
 Abastecimiento: relacionada con la función de incorporar los insumos que
se utilizan en el resto de la Cadena de Valor. No sólo se refiere a la compra
de materias primas sino a todos los elementos que se "consumen" dentro
de la empresa: maquinarias, edificios, equipos de oficina, contratación de
empresas de servicios, etc.

La Cadena de Valor puede ser vista como una generadora de ventajas


competitivas. Cada una de las actividades de esta cadena es un "proveedor"
potencial de ventajas competitivas. La importancia de las actividades de apoyo
está dada por la secuencia en que se encuentran en la cadena.

La actividad de soporte más importante es la "infraestructura" (ya que incluye


todo lo relacionado con el sistema político), luego le sigue el "personal" (los
aspectos humanos de la organización) y finalmente la "tecnología" y el
"abastecimiento". Las actividades primarias dependerán, en su grado de
importancia, del sector o de la estrategia particular de la organización.

El concepto de "margen" alude a una idea global mucho más cualitativa que
cuantitativa. Se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la Cadena
de Valor y el costo total que implica desarrollar las actividades que componen la
misma. La ecuación conceptual que plantea Del prado (1998) es la siguiente:

Margen = Valor generado - Costo de generar el Valor total

La cadena de valor en entornos dinámicos


Del Prado (1998) Señala que La Cadena de Valor, puede ser ampliada y
adaptada para ser utilizada en el análisis de negocios en contextos de alta
inestabilidad e incertidumbre, tan propios de la época actual.

Uno de los primeros planteos que surge es tratar de buscar ventajas competitivas
que funcionen del mejor modo posible en contextos de alta turbulencia. Es así
como surgen los conceptos de Cadena de Valor Hard y Cadena de Valor Soft.
Un empresario puede invertir en aspectos hard, es decir, aspectos que tienen
que ver con los bienes de capital, inmuebles, equipos, nuevas plantas, etc.
También puede invertir en los aspectos soft. Esto es, por ejemplo, inversiones,
capacitación, búsqueda de la excelencia, creación de imagen institucional, etc.
Se puede reconocer una diferencia básica y profunda entre lo que se puede
denominar "ventajas competitivas estáticas" y "ventajas competitivas
dinámicas". Las ventajas competitivas estáticas se basan en las inversiones
hard. Sólo sirven durante un tiempo determinado ya que se tornan obsoletas con
facilidad y, además, pueden desencadenar desventajas competitivas al
transformarse en fuertes barreras de salida.

En el caso de ventajas competitivas dinámicas ellas pueden ser por ejemplo la


fuerte imagen de calidad de los productos y la excelente calidad de atención.
Estas ventajas no se "compran", sino que es el fruto de los esfuerzos puestos
para elaborar productos de primera calidad y en atender lo mejor posible a cada
uno de los clientes.

Las ventajas competitivas dinámicas no quedan "obsoletas" con el tiempo y,


además, generan flexibilidad para adaptarse a contextos inestables y a
situaciones cíclicas de recesión y reactivación. "La buena relación con los
clientes", por ejemplo, es una ventaja competitiva dinámica.

Componentes soft de la Cadena de Valor


Todas las actividades de la Cadena de Valor pueden analizarse desde sus
componentes soft:

1. Lo referido a la dirección y el manejo de la empresa son aspectos


eminentemente soft. Es la ventaja que puede tener una empresa por estar
mejor manejada que sus competidores, generar estrategias más exitosas
y menos vulnerables, producir ideas innovadoras, anticiparse a los hechos.
Aunque la denominación propuesta por Porter no lo indique
concretamente, en la infraestructura se ubican todos estos conceptos.
2. La Gestión de Personal está íntimamente relacionada con la cultura de la
empresa. El enfoque soft, por ejemplo, tendrá que ver con el liderazgo, la
motivación y la capacitación del personal. De este modo, toda la empresa
se dinamizará en busca de un mejor servicio al cliente, en busca de
estrategias más innovadoras y en pos de la flexibilidad necesaria para
afrontar los cambios cada vez más sorpresivos del contexto.
3. Se entiende la tecnología en su dimensión soft cuando se habla de
“conocimientos aplicados”, donde “tecnología” implica algo más que “tener
tal máquina” o “dominar tales procesos”. Entonces, puede haber una
tecnología de marketing, de negociación en las compras, de atención al
cliente, etc.
4. Abastecimiento es “conseguir”, “buscar”, “encontrar”, “adquirir”, etc. El
timing en el abastecimiento es la clave competitiva, resultado del adecuado
planeamiento de actividades, acciones tácticas o estrategias de
abastecimiento, evitando compras y contrataciones reactivas, urgentes y
repetitivas, resultando básicamente soft.
5. Dentro de la logística de entrada, operaciones y logística de salida, los
aspectos soft posibles varían de acuerdo con el tipo de actividad que la
empresa realiza. Desde sectores de servicios, donde lo soft es
fundamental, hasta sectores altamente industrializados, en donde las
ventajas competitivas basadas en las inversiones hard pueden ser la
clave.

Se ponen en juego aquí todos los conceptos ligados a la calidad como una
de las ventajas competitivas dinámicas más relevantes para los tiempos
que corren.

Componentes hard de la Cadena de Valor

Entendida desde un punto de vista hard, los aspectos que sobresalen son los
siguientes:

1. En el grupo “infraestructura”, el componente hard está dado por los


edificios, plantas fabriles, oficinas, equipos, etc.
2. La dimensión hard concerniente con el manejo administrativo que se hace
del personal de la empresa. Comprende actividades relacionadas con el
control, medición y obtención de información. En la “Cadena de Valor Hard”
no se habla ni de motivación, ni de valores, ni de liderazgo, ni de cultura
compartida, etc. Se habla de control de asistencias, liquidación de haberes,
manejo de legajos de personal, archivos, estadísticas, etc.
3. Dentro del factor tecnológico, la dimensión hard está compuesta por los
aspectos que posibilitan la producción de los bienes y servicios, tales como
las modalidades productivas, inversiones en tecnología informática, etc.
4. Los aspectos hard de Abastecimiento incluyen todo lo inherente a los
procesos de compra, la capacidad de adquisición, la estructura del
departamento, los procedimientos de contratación, etc.
5. Respecto a las actividades primarias se entiende que el bloque “logística
de entrada, producción y logística de salida”, son actividades
eminentemente hard ya que están íntimamente relacionadas con todo lo
que hace al proceso productivo. En segundo lugar, el proceso de
Facturación, que se relaciona con todo el procedimiento hard que hace que
los productos “estén listos para ser entregados” y el sector Servicio,
relacionado con todas las actividades de reparacion, mejora de productos
defectuosos o de fallas en componentes.

Dos cadenas de valor

En función de las dimensiones hard y soft, se puede redefinir la Cadena de Valor


con el objetivo de aplicarla con mayor facilidad al análisis de negocios en
contextos inestables. Es una redefinición metodológica que tiene como objetivo
hacer más visibles los elementos competitivos claves en negocios desarrollados
en entornos dinámicos.

Se tiene, entonces, dos Cadenas de Valor diferentes y complementarias a partir


de las diferencias entre lo hard y lo soft. La siguiente Figura se muestra la
Cadena de Valor Hard:
El margen que se produce a partir del desarrollo competitivo de las actividades
de la Cadena de Valor Hard, está relacionado fundamentalmente con la utilidad
bruta que surge de obtener el máximo ingreso posible y gastar lo mínimo posible.

El “margen hard” consiste en el retorno de las inversiones tangibles. Los


empresarios de décadas anteriores enfocaban el negocio en función de este tipo
de ventajas competitivas. En general, las ventajas competitivas que se producen
son estáticas, es decir, que pierden validez a través del tiempo. De ahí que el
“margen hard” esté relacionado con la inversión de dinero: la única forma de
sostener el “margen hard” es inyectando dinero permanentemente.

El “margen hard” generará altas probabilidades de utilidad, la que deberá ser


potenciada por todo el conjunto de elementos soft. En forma paralela a la Cadena
de Valor Hard, existe la Cadena de Valor Soft que está formada por los siguientes
eslabones:

 Visión: es el componente soft de lo que se denomina “infraestructura”.


Constituye la actividad de soporte más importante y contiene todo lo que
refiere a la conducción de la empresa.
 Cultura-Estructura: se incluyen todas las dimensiones culturales de la
organización: creencias, valores, hábitos, rituales, etc.; esta cadena se
relaciona en un mismo eslabón con la estructura para que quede alineada
la relación entre “estrategia-estructura-cultura”.
 Conocimientos: es la forma soft que asume la tecnología, esto es, la
tecnología entendida como todas las formas que posee la empresa de
“saber hacer” aplicadas a la producción de bienes y servicios. Así
entonces la tecnología queda entendida como todas las formas que la
empresa tiene de producir cosas. Tal como existe una tecnología de
producción, también hay tecnología de marketing, de atención al cliente o
de finanzas.
 Timing y Negociación: son las dos claves soft del abastecimiento y
representan el “manejo del tiempo” y la forma de negociar. El manejo del
tiempo en términos de “conseguir cosas” antes o más oportunamente que
el competidor. Y la negociación como un “dar y recibir” dinámico y
flexible que no sólo signifique “comprar más barato”.
 Actividades primarias: se incluyen opciones financieras, por ser un
eslabón muy importante para la posición competitiva de la empresa en
contextos de alta turbulencia, inflación e inestabilidad. Por su parte, las
opciones operativas se refieren a todas las formas que la empresa tiene
de producir o brindar servicios. Independientemente de fabricar o tener
personas que presten servicios, la empresa cuenta con muchas
posibilidades de “operar”: tercerización, joint ventures, alianzas,
franchising, etc. El siguiente eslabón de esta cadena está formado por la
distribución, ya que es una actividad fundamentalmente soft. En
esta versión de la Cadena de Valor se incluyen también las Opciones de
Marketing y Ventas, que son todas las posibilidades en que una empresa
puede comercializar y vender sus productos.

La atención al cliente, por último, corresponde a todos los elementos soft


del servicio. Pero en realidad la atención al cliente (que también incluye la
atención al cliente interno), trasciende todo lo que sea servicio, para pasar
a ser una clave esencial de la empresa contemporánea.

La Cadena de Valor Soft quedaría, por lo tanto, constituida como se observa en


la Figura 3:
Conseguir un “margen soft” da altas probabilidades de lograr un buen
posicionamiento estratégico, con lo cual, se obtiene una rentabilidad como
producto de ventajas competitivas dinámicas, es decir, generadoras de valor que
a través del tiempo no se tornan obsoletas y van incrementando su valor. La
combinación entre el “margen hard” y el “margen soft” se sintetiza en el concepto
de rentabilidad sostenible.

tal como se observa en el esquema representado en la siguiente figura