Guía Metodológica

Planificación Estratégica1 e
implementación de indicadores

Aspectos Metodológicos de la Planificación

Estratégica y una aproximación en la construcción
de indicadores utilizando herramientas metodológicas
y Tecnologías de Información

Alfonso Stier P2.

Septiembre de 2018

1
La primera parte del documento se utilizaron la Guía Metodológica elaborado por la Dirección de
Presupuestos DIPRES y el segundo capítulo de la aproximación de indicadores fue realizado en base a
elaboración propia.
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Ingeniero Civil Industrial, Magíster Dirección de Empresa y MBA ESADE.
¿QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGICA?

La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse
a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones.

¿Qué es la planificación?

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el
presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del
futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo,

que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea
de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro
deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre
todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito
básico para alcanzar las metas propuestas.

El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los

miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que
concite en el conjunto de los actores dependerán en gran medida del nivel de
participación con que se implemente.

¿Qué es una estrategia?

Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de

operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente
en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios
por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados
objetivos.

El concepto de estrategia que se asume en esta Guía, involucra el propósito

general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio
del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra,
usualmente afectado por rápidos y continuos cambios.

En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias

dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por
ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá
seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u
organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su
actividad.

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¿Qué es entonces Planificación Estratégica?

El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la

capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se
generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su
realidad interna.

Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también

dinámico.

La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas,

detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un
objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los
resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el
logro de metas predefinidas.

De este modo, podemos comenzar a definir la planificación estratégica como un

proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones
y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de
claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su
perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que
orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se
hagan necesarios.

En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o

preocupaciones de una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de
planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la
organización.

En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

 Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro
de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de
administración ideal, los recursos necesarios, etc.

 Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro

deseado.

La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de

navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución. Una
de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance
entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:

 La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio

o institución?

 Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que

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 provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos
planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer
nuestra capacidad de respuesta?

 Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización:

¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra
estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor
exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus

capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una
organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de
lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y
amenazas considerar, y cuales desechar.

Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer

potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.

¿POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO?

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la

capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de
vida y trabajo para los miembros de la organización.

La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución:

Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión,

definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el
desempeño de una institución. La historia y los grandes líderes nos han enseñado
que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en
las personas. También se ha recogido alguna evidencia en torno a que las
organizaciones que han desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o
pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no lo han hecho.

La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas

oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de
manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando una acción innovativa
de dirección y liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones:

Las instituciones públicas enfrentan una variedad de problemas que resultan

difíciles de resolver por separado. Entre otros, están generalmente sujetas a

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restricciones presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para privilegiar
unas líneas de acción sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir
gastos, reordenar procesos, etc.

La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar

la mayoría de esos problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando
nuevas demandas.

Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas:

Una buena planificación exige conocer más la organización, mejorar la

comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las
habilidades de administración, entre otras.

En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados, y también en Chile,

muchos servicios públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos,
lo que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro
deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas
en las condiciones cambiantes.

Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes

estratégicos. El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar
las competencias funcionarias, la colaboración y el respeto, así como las normas
que se desea promover en la organización.

La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el

contrario, las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que
existen presiones sobre los servicios públicos, lo que provoca, en muchos casos,
que éstos actúen automáticamente sin tener espacios de reflexión. La
planificación estratégica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre sí
mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos.

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 LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATEGICO

Enfocar la planificación en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso

de una organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a
considerar para desarrollar la planificación estratégica:

El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Cuando

se intenta replicar críticamente metodologías usadas en diferentes contextos,
aparecen inevitablemente los problemas. Las metodologías que tienen éxito en
algunas organizaciones pueden no funcionar bien en otras. El ideal, entonces, es
escoger y adaptar a la organización los diversos modelos que están disponibles.

Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de

Planificación estratégica:

 Enfocar la planificación en los factores críticos que determinan el

éxito o fracaso de una organización. Los factores críticos varían de una
organización a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de la
institución o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda.

 Diseñar un proceso de planificación que sea realista, para lo cual será

preciso evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en
planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo disponible
para realizar el proceso; evaluar la disposición y compromiso de directivos y
funcionarios; evaluar los posibles problemas políticos y organizacionales
que pueden aparecer; etc.

Más allá de la selección del modelo a utilizar, una efectiva planificación estratégica
debe incluir algunos elementos claves, aunque el orden en que se los enumera no
implica necesariamente una sucesión temporal. De hecho la práctica enseña que
lo óptimo es trabajar "de ida y vuelta", en aproximaciones sucesivas. Así, por
ejemplo, una visión de las debilidades, puede afectar la definición de la misión y, a
su vez, la definición de la misión puede facilitar la percepción de nuevas
debilidades o fortalezas.

Todo camino tiene un punto de partida y en éste, como en muchos otros, resulta
fundamental conocerlo. Ésta, que genéricamente se conoce como etapa de
diagnóstico, puede desarrollarse de diversas maneras, aplicando una variedad de
técnicas. La planificación estratégica suele enfatizar el análisis de las condiciones
del entorno en que la institución u organización se encuentra inserta y el análisis
de sus características internas.

El análisis externo.

Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización,

que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades),
como negativos (amenazas).

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En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes:

 la evolución económica del país, sus condiciones de crecimiento y

desarrollo, los aspectos económicos de las relaciones internacionales, los
tratados de comercio,
 los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda,
 la emergencia de recursos tecnológicos y avances científicos que el servicio
debería conocer y eventualmente adoptar,
 los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas
en materia de transportes, comunicaciones, información y participación,
 las políticas públicas y las prioridades que se han definido para el sector al
que pertenece el servicio,
 el riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima,
terremotos, inundaciones, sequía) y los planes de contingencia que
correspondan al servicio,
 la competencia privada y de servicios análogos y el desempeño privado en
áreas comparables,
 los mandatos legales atingentes al servicio,
 las condiciones presupuestarias del sector.

El análisis de ese contexto se orienta y ordena principalmente hacia la

identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera
para el funcionamiento y operación de la organización.

Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada servicio y

se podría afirmar que las amenazas son tales sólo hasta que son identificadas,
ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en
excelentes oportunidades para la acción.

Ejemplos de Amenazas:

 Las demandas del sector privado por personal calificado, técnica y

profesionalmente, formado en la administración pública y prestando
actualmente sus servicios en ella, puede provocar un éxodo que afectará el
cumplimiento de las metas.
 Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad, por parte del
público usuario.

Ejemplos de Oportunidades:

 El desarrollo del sistema financiero y de instrumentos tales como el capital

de riesgo y la securitización, posibilita cambiar radicalmente el rol del
servicio, de "prestador" a "intermediador".
 La ciudadanía reconoce ampliamente la competencia técnica y la
legitimidad de la institución para intervenir en el área.

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El análisis interno
El análisis interno es el relevamiento de los factores claves que han condicionado
el desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de
las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y
operación en relación con la misión.

Este análisis comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes

orgánicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance, su
estructura formal, sus redes de comunicación formal e informal, su capacidad
financiera, etc.

Es preciso ser cuidadoso en la realización de este escrutinio interno, ya que si sus

propósitos no son bien explicitados, puede ser vivido por los miembros de la
organización como una forma de control. Es válido reiterar que un ambiente
participativo e informado, facilita la introducción de cambios que, entre otras
cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los
implicados y por lo tanto una mayor satisfacción en el trabajo.

Una debilidad frecuente en las instituciones del Estado está en su relativa rigidez
para adaptarse a nuevos desafíos. Una de las áreas en que esta condición se
hace presente es en la relación entre los procesos administrativos y la informática.
La incorporación de nueva tecnología computacional, por ejemplo, suele generar
cambios frecuentemente mal asumidos, así como la subutilización de los equipos,
producto tal vez, de no considerar las debilidades de la organización, tales como la
estructura de relaciones y las dificultades que ella impone para absorber nuevas
prácticas de trabajo derivadas del cambio tecnológico.

Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un

contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en
tanto se le dé espacio a la creatividad.

Ejemplos de Fortalezas:
 La institución cuenta con especialistas altamente calificados a nivel nacional
e internacional.
 La capacidad instalada con que cuenta la institución y la calidad de sus
recursos humanos, que le permitirían participar con ventajas en ciertos
mercados de servicios, a la par con entidades del sector privado.
Ejemplos de Debilidades:
 La organización no percibe con suficiente claridad la importancia de la
capacitación, lo que produce escasas oportunidades de desarrollo técnico y
profesional para el personal.
 Las comunicaciones con los usuarios son insuficientes para dar cuenta de
las mejorías en oportunidad y disponibilidad de los servicios.

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 DEFINIR LA MISION DE LA INSTITUCION

Una segunda etapa de la Planificación Estratégica -aún cuando es siempre

posible trabajar en forma cíclica o reiterativa- es la identificación de los propósitos,
fines y límites del servicio, que se expresan en la misión, esto es, la declaración
fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción.

La misión pareciera ser una simple respuesta a la pregunta:

¿Cuál es nuestro propósito como servicio hoy y cuál debiera ser en el

futuro?

Sin embargo, esta no es una pregunta simple y no tiene una respuesta fácil.

En los servicios públicos se asocia con frecuencia la misión de cada servicio con
los contenidos de su ley orgánica, lo que dadas las características de la función
pública, es indudablemente importante en términos de la definición de un marco
general, sin embargo es habitualmente insuficiente como orientación para la
acción.

En muchos casos la antigüedad relativa de tales leyes y los cambios acelerados

del entorno, pueden hacer que los propósitos que ellas establecen estén
desfasados con los del resto de la administración pública o con las demandas de
la sociedad, en su conjunto, por lo que se hace necesario reinterpretar sus
disposiciones para adecuarlas a un nuevo contexto.

La formulación de la misión es determinante para el futuro del proceso de

planificación estratégica, ya que tendrá consecuencias en la estructura de la
organización, en los criterios de asignación de recursos, en las posibilidades de
desarrollo de las personas, en el medio externo y en el conjunto de la sociedad.
Además, la misión de la organización va a condicionar posteriormente el análisis
de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es
relevante lograr su adecuada definición.

Como mecanismo de definición, en lugar de buscar la respuesta a una pregunta

única, conviene explorar un conjunto de preguntas que den cuenta de diversos
aspectos. El proceso puede comprender una primera "vuelta" a cada una de
ellas, y luego, una segunda aproximación en que serán examinadas con más
detalle en fases posteriores.

La siguiente es una muestra de las preguntas a responder:

 ¿Para qué existe el servicio?

 ¿Cuáles son los principales productos y servicios que genera?
 ¿Quiénes son los clientes?
 ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos? y si es así, ¿cuál es la
especificidad de este servicio?

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  ¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad del servicio?
 ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual?
 ¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus funcionarios,
en torno a la situación del servicio?,
 ¿Qué piensan los funcionarios con respecto a su propio rol o función?
 ¿Coincide la percepción de la jefatura con la de los funcionarios?

Obviamente no existirá una respuesta única y correcta a cada pregunta, sino una
que será más eficaz, dado el marco de referencia en el que se desenvuelve la
institución. Por lo tanto, aunque no es posible reformular la misión
permanentemente, tampoco ella deberá ser considerada absoluta y estática. Lo
que si es determinante es que, mientras mejor lograda sea la declaración de la
misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más
efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes.

Por otra parte, la definición de la misión de un servicio, en la medida en que se

construya en un clima organizacional adecuado, debiera tener un efecto
cohesionador en el conjunto de sus funcionarios, puesto que clarifica un norte
común con el que todos pueden sentirse comprometidos.

Una ventaja adicional, es la de imponer una frontera a su accionar, vale decir,

hacer explícito para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello
que la institución no debe hacer. De hecho, la mayor parte de las empresas
privadas y muchos servicios públicos se ven obligados a destinar grandes
recursos a actividades que no están comprendidas entre sus objetivos
institucionales, como por ejemplo, el desarrollo de sistemas de información, la
provisión de servicios de mantención, aseo, transporte o vigilancia, los que en
ocasiones serían más baratos y eficientes si fuesen contratados externamente.

La correcta definición de la misión de un servicio o institución podría llevar a tomar

decisiones que hagan mucho más expedita y eficiente la consecución de sus
objetivos más propios e indelegables.

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 DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
DE LA INSTITUCION O SERVICIO

Los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la organización

quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la
misión y con el análisis interno y externo.

Una vez iniciado el proceso de definición de la misión y en el momento de

determinar los objetivos estratégicos de la organización, es útil volver sobre el
diagnóstico con el propósito de apreciar exactamente cuáles son los espacios de
maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superando limitaciones,
enfrentando los desafíos y aprovechando las potencialidades que aparecen de
dicho análisis.

Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución,

junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis
combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los
objetivos estratégicos, utilizando la llamada Matriz de Análisis FODA.

La identificación de las distintas combinaciones es clave para el proceso ya que

permite determinar lo objetivos de la organización y definir los proyectos que
pondrán en marcha todo el proceso.

Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades

señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la
organización. Por el contrario las limitaciones, determinadas por una
combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras
que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente
combinación de factores, exigirán probablemente de una cuidadosa consideración
a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.

Habitualmente existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado

de la organización o institución, por lo que la determinación de los objetivos va a
implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o
consolidación para otras.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la
organización tenga un accionar coherente con su misión?

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Los objetivos tienen que ser relevantes con la misión del servicio, ya sea por su
impacto al interior de la organización -reestructuración, planificación, procesos
productivos- o hacia el exterior -mayor cobertura, calidad u oportunidad del
servicio-, deben ser especificados en resultados, productos o metas cuyo logro
sea constatable y a su vez, traducidos en tareas asignables a personas o equipos,
factibles de realizar en plazos determinados, con los recursos disponibles.

Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que

requieren de mayores recursos que los que están o estarán efectivamente
disponibles, por lo que inevitablemente se dificulta su logro. La frustración
asociada a la dificultad de lograr los objetivos deseados en un plazo determinado
pude ser el peor enemigo en la implementación de un plan estratégico. Por lo
tanto, resulta imprescindible que las metas que se definan posteriormente, sean la
expresión del estado de avance previsto, para un determinado período de tiempo,
de los logros esperados en relación a los objetivos asociados a la planificación y al
estado de la gestión de una institución.

En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que

van a condicionar las definiciones que se alcanzan:

 La orientación estratégica, que da cuenta de los distintos énfasis que

pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los
intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar
recursos, a mejorar la gestión, a aumentar el control interno u otros.

 Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo
de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el
afianzamiento de la situación presente. En este caso influyen también las
experiencias previas de la organización en torno al cambio, o lo que
podríamos llamar su "condición cultural" con respecto al cambio.

 La amplitud estratégica, referida a la variedad de intereses o elementos a

considerar en el proceso. En algunos casos se puede centrar la atención en
un aspecto que se estime más significativo, como la introducción de nuevas
tecnologías o la capacitación del personal, lo que permitiría mayor
profundidad en su intervención. Una opción opuesta a la anterior puede ser
la de considerar una diversidad de aspectos o intereses, lo que tal vez
determine acciones más leves en cada una de ellas.

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 DETERMINAR LAS METAS Y LOS PROYECTOS

Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en

términos de productos o servicios. Las Metas de Gestión hacen referencia a la
calidad del proceso que da lugar a la obtención de dichos productos. Los
Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

Las metas de producción

Las metas de producción contienen una declaración explícita del tipo de
productos, de los niveles de actividad o estándares de productividad y se refieren
generalmente a las preguntas ¿qué? y ¿cuánto?. A diferencia de los objetivos, se
proyectan a plazos más cortos, por lo general un año.

No son necesariamente de tipo cuantitativo; pueden también ser cualitativas, como

por ejemplo, cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el
caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones
exteriores, o cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar
un marco ético-político a la acción de la institución.

Las metas de gestión

Las metas de gestión tienen una característica fundamental y es que hacen
referencia al "¿cómo?", esto es, a la calidad del proceso que da lugar a la
obtención de dicho producto.

De lo anterior se desprende que una meta de gestión:

 Debe contener el propósito de mejorar los procesos institucionales en

alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía.
 Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa básicamente de la
acción interna de la organización y no de las decisiones de otros servicios
públicos o de factores exógenos, como el nivel de actividad económica; las
decisiones que tomen agentes privados, los cambios bruscos en la
demanda por prestaciones, etc.

Los proyectos
Los proyectos son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una
combinación de tiempo y recursos físicos, humanos y financieros, orientados a
producir un cambio en la gestión, que permita alcanzar uno o más de los objetivos
formulados.

La ejecución de un proyecto no sólo está determinada por la comunión de

recursos en pos de un objetivo sino que está condicionada principalmente por la
capacidad de ejecución de las personas involucradas en el proyecto.

En los proyectos, en tanto mayor sea el énfasis que se ponga en cambiar

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componentes de tipo estructural, organizativo y/o de prácticas de trabajo, se hace
más perentoria la existencia de un liderazgo en la organización, que estimule los
procesos de participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.

El éxito de un proyecto radica tanto en el adecuado análisis previo de las

variables críticas como en la capacidad de ejecución del mismo.

El logro de las metas, puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los

objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su ejecución, si fuese
necesario, y recurrentemente medir su impacto.

Así, se puede afirmar que la implementación del plan estratégico se compone de

cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico:

 la identificación de los objetivos y estrategias institucionales,

 la definición de las metas de producción y gestión,
 el diseño de los proyectos necesarios para su logro, y
 la constatación del logro de las metas propuestas.

La medición de gestión aparece como la culminación de un proceso de

planificación estratégica. Obviamente esta interpretación es válida, pero no es la
única, ya que es posible construir indicadores, sin una planificación estratégica
previa.

Lo que ocurre habitualmente es que si no se percibe la necesidad de constatar el

logro de las metas de producción y la calidad de la gestión, no se prestará
suficiente atención a los sistemas de información apropiados. La planificación
estratégica, como base para la medición de resultados, se justifica en tanto
permite identificar cuáles son las áreas o actividades centrales de un servicio y
determinar dónde vale la pena hacer esfuerzos de transformación y cambios que
eventualmente puedan medirse o apreciarse cualitativamente.

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 ALGUNAS LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES

Albert Einstein escribió: "yo creo en la intuición y en la inspiración... a veces

siento que estoy en lo correcto sin saber por qué. La imaginación es más
importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, en tanto la
imaginación abarca el mundo entero, estimulando el progreso, y dando
nacimiento a la evolución".

Es evidente que el proceso de planificación estratégica va a ser distinto en cada

repartición pública, debido a que se trata de realidades diversas, con labores,
usuarios y funcionarios de características particulares. Sin embargo existe una
serie de elementos que pueden ser comunes, cuando se implementa un proceso
de planificación estratégica, cualquiera sea la institución de que se trate, los que
pueden fácilmente ser traducidos en recomendaciones.

Por otra parte todo proceso de planificación puede tener limitaciones que es
importante tener en cuenta para evitar frustraciones y malas experiencias:

Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios

La planificación estratégica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser

utilizados adecuadamente, podrían ser gastados más productivamente en otros
objetivos. Muchas veces los esfuerzos de planificación se diluyen o se
distorsionan porque se toman malas decisiones, se abandonan los problemas que
importan más a la ciudadanía, mientras que otros, claramente irrelevantes, cobran
importancia, o bien, las personas ponen demasiado énfasis en una estricta
planificación, abandonando el pensamiento estratégico.

Antes de involucrarse en un proceso de planificación estratégica es bueno

preguntarse, ¿cuáles son los beneficios y cuáles son los costos del proceso
específico que se quiere implementar? Si los costos parecen mayores que los
beneficios, sería recomendable postergar el proceso o resolver los problemas que
involucran costos al realizar una planificación.

Algunas organizaciones cuentan con directivos muy preparados y conscientes del

ambiente externo e interno o que conocen las fortalezas y debilidades de sus
instituciones; miran las oportunidades y amenazas antes de actuar; conocen
instintivamente cuál es la mejor manera de proceder sin necesidad de tener
planes formales.

Las organizaciones que poseen tales directivos, pueden no necesitar de una

planificación estratégico formal, aun cuando de todas formas ésta puede ser
usada para compartir su visión y cohesionar a los funcionarios en torno a un
mismo curso de acción. No se trata, entonces, de una oposición de alternativas,
sino de lograr la mejor combinación instrumental.

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La Planificación Estratégica no es una herramienta de manejo de crisis

La planificación estratégica está generalmente asociada con los procesos de

desarrollo institucional a mediano y largo plazo, por lo que en principio se podría
afirmar que las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas
y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de planificación.
Frecuentemente se escucha, por ejemplo, que una organización con problemas
presupuestarios debe enfrentar prioritariamente esa situación y no percibir la
planificación como un "salvavidas".

Por otra parte, quiénes se acuerdan de la planificación únicamente en tiempos de

crisis no pueden esperar milagros, aunque por cierto, algún nivel de planificación
deberá llevarse a cabo para enfrentar esa crisis. Al respecto se pueden citar
ejemplos notables de "planes de contingencia" que han sacado a organizaciones y
empresas de un estado de casi total postración, para llevarlas en plazos breves a
grandes niveles de éxito. La excepción, sin embargo, no debe constituirse en
modelo. Es un hecho que muchas organizaciones que implementaron eficaces
procesos de planificación en sus buenas épocas, estuvieron en mejores
condiciones para enfrentar momentos de crisis que las afectaron posteriormente,
que otras que carecieron de tal ayuda.

Hay que tener en cuenta que en sus inicios la planificación requerirá

indudablemente la dedicación de tiempo, recursos y energías adicionales, sin
embargo, a mediano plazo tiene que tender a ahorrar recursos, puesto que el
panorama del futuro se presentará más claro. En el mediano plazo la planificación
tiene que generar o al menos permitir liberar tiempo y recursos.

La restricción más grande de la planificación estratégica se produce cuando los

propios directivos de la institución no están comprometidos o no están dispuestos
a actuar sobre lo que se planifica.

Los críticos de la planificación estratégica han hecho notar que hay muchas
organizaciones que desarrollan planes deficientes, planes basados en supuestos
falsos sobre lo que ocurrirá en el futuro u organizaciones que no cuentan con
funcionarios capacitados para desarrollar la planificación. Si se estima que la
planificación es o va ser improductiva será preferible reorientar los grupos de
trabajo hacia otras actividades o pedir ayuda a consultores especializados: buenas
planificaciones requieren de un buen nivel de implementación.

No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor

Por supuesto que es importante consultar la literatura especializada. Sin embargo,

no es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en esas publicaciones. La
literatura y los sistemas han sido desarrollados en circunstancias particulares, en
su mayor parte orientados hacia organizaciones del sector privado.

En este sentido se recomienda buscar textos especializados en la problemática

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del sector público o mirar directamente experiencias exitosas de planificación de
otros servicios.

Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es posible buscar

inspiración para decidir el curso de acción propio. Llegado el momento de escoger
es preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores
soluciones a una multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las
organizaciones empiezan a modificar y agregar elementos desde el segundo o
tercer período de planificación, después de haberse familiarizado con un modelo
básico.
Se recomienda no sobrevaluar el rol del asesor externo, quién puede, sin duda,
resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un trabajo de gabinete,
sin verdadera interacción con el conjunto de la institución, se corre el riesgo de
obtener un bonito documento, que no aporte mucho al desarrollo de la
organización.

En la mayor parte de los casos los que saben mejor lo que se debe hacer son los
propios miembros de la organización, siempre que se dé un ambiente propicio
para analizar los problemas. En este sentido, un consultor puede desempeñar
adecuadamente el rol de un animador o facilitador del proceso, pero no la de quien
está a cargo del desarrollo del plan.

¿COMO EMPEZAR?

Si bien los pasos de una Planificación Estratégica son en principio secuenciales,

admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede
demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y
revisado por los distintos estamentos de la organización, en una serie de ciclos
desde el nivel directivo hacia los niveles operativos en un movimiento de ida y
vuelta.

Conformar un equipo de Planificación

El grupo responsable de la planificación estratégica, sea que cuente o no con la

asesoría de un consultor externo, puede estar formado por unas cinco a diez
personas adecuando su tamaño y características a los de la institución y cuidando
que exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que
suficiente capacidad de iniciativa como para que exista sinergía.

No existen normas o condiciones estrictas en torno a quiénes deben conformar un

equipo para conducir este proceso. Evidentemente ello dependerá en gran medida
de la naturaleza y tamaño de la institución y del estilo de gestión, entre otros
factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificación estratégica es
esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su
realización a un equipo externo o a un grupo conformado sólo por los jefes
institucionales.

17
Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la
institución o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de
las organizaciones laborales ligadas a la institución o servicio y los líderes
naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la
organización, de sus operaciones y de sus aspectos más críticos.

Algunas de las características de un equipo de planificación efectivo

son las siguientes:

 Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario

de reuniones y tareas efectivas, acordado para un período de tiempo
determinado, en un clima de trabajo relajado pero dinámico.
 Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al
grupo. Como norma, las decisiones no se deberían someter a votación, sino
ser objeto de reflexión y profundización en busca del consenso.
 Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y
consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su
control. Las controversias o desacuerdos no deben detener el trabajo del
grupo, para lo cual podrían convenir consignarlas por escrito y retomarlas más
adelante.
 El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante
retroalimentación, tanto de los niveles jerárquicos como de los miembros de la
organización.
 El coordinador o líder del equipo de planificación acepta su responsabilidad
como tal, pero no es su función la de tomar todas las decisiones, establecer
controles o imponer criterios, sino la de estimular y ordenar la discusión y
proponer los medios para que el trabajo se realice.
 Los miembros del equipo, en cuanto tales, no están subordinados a la persona
del coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones,
defenderlas con todos los argumentos a su alcance y proponer las medidas
que estimen convenientes, reconociendo y aceptando que en última instancia
será el grupo el que decida la validez de tales sugerencias en función de las
necesidades de la organización y no a favor o en contra de su persona o de
sus ideas.

Acordar algunas estrategias metodológicas

Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas

estrategias metodológicas para garantizar la participación y la eficiencia del grupo.
Incluso grupos pequeños pueden ver entorpecida su marcha si en su interior
prevalecen relaciones jerárquicas o características personales muy diferenciadas.

En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus

experiencias, ideas u opiniones, mientras que a otros les resultará natural
imponer sus criterios o hablar "duro y golpeado". En ese contexto será fácil
perder la oportunidad de lograr mayores niveles de participación y compromiso
del conjunto.

18
En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las
opiniones de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. "-¡Yo
pienso lo mismo que usted...! -, es una de las exclamaciones más frecuentemente
escuchadas en reuniones en que no se dan buenas condiciones para la
participación igualitaria de todos los miembros de un grupo.

Una forma simple de superar estas naturales limitaciones está, por ejemplo, en la
propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer
lugar, a cada uno de los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa
al tema. De este modo se compromete un aporte específico de opiniones o ideas
que, en un segundo momento pueden ser puestas en común dentro del grupo,
discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna conclusión o propuesta
acordada por el conjunto.

Aun más, si el equipo de trabajo está compuesto por más de ocho, diez o doce
personas, puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistiría
en que sub-grupos de dos, tres o cuatro personas, estudian las propuestas o
ideas individuales y llegan a una propuesta grupal, la que finalmente se confronta
con las propuestas de los otros subgrupos, para terminar acordando una de
conjunto...

Éstas y otras técnicas pueden y deben ser utilizadas, no sólo al interior del
equipo de planificación, sino también en sus contactos con otros miembros de la
organización, cuando corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas
o talleres en que se analicen y discutan las diferentes partes del plan con el
conjunto de los funcionarios del servicio.

Profundizar en el tema de la Participación

Entender la planificación estratégica como un proceso participativo exige que el

equipo central reflexione abierta y explícitamente en torno al tema y establezca
sus límites y características ideales, puesto que evidentemente es un tema
rodeado de mitos, temores y expectativas. Habitualmente se resalta la importancia
de la participación a todo nivel, sin embargo la mayoría de nosotros actuamos
pensando que en la práctica ella es imposible o excesivamente engorrosa y
paralizante.

Al respecto podríamos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias

perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cómo asumimos la
participación en el trabajo. En un extremo podríamos poner la tendencia
autoritario-eficientista, que parece postular que las cosas se hacen más rápido y
mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica sus determinaciones
a los demás y exige y controla el cumplimiento de su plan. Llevado al extremo,
este estilo de gestión corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor actitudes de
sumisión -que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su análisis

19
crítico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de resistencias y frustraciones
encubiertas que cualquier día estalla en una crisis de adhesión, lealtad y
compromiso laboral.

Cercana a esta postura estaría la tecnocrático-autoritaria, que implica afirmar que

toda gestión de recursos humanos, entre ellas la planificación, constituye un
problema técnico que sólo los expertos pueden manejar, con lo que se
descalifican de una plumada todas las opiniones no avaladas por un título
profesional o por un expertizaje específico. Siendo ésta una parte de la verdad, ya
que efectivamente planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades
determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un equipo
productivo o llevar adelante una empresa ni mucho menos una institución u
organización, sin contar con la adhesión y el compromiso de un grupo de
personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de
interactuar y cooperar, poniendo cada uno de sus miembros lo mejor de sí para el
logro de las metas que se hayan establecido.

Tal vez en el otro extremo podríamos colocar la postura democrático-

participativista, que parecería postular que todo debe consultarse con todos, a
todo nivel, siempre, -camino que suele transformarse en una permanente
manipulación de la voluntad de las personas y los grupos-. Descrita de esta
manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese criterio,
el que muy pronto llevaría a la inmovilidad a cualquier grupo humano.

Un equipo de planificación bien constituido debe considerar con apertura de

miras éstas y otras posibilidades de concebir la participación, buscando un justo
medio en el que todos los miembros de la organización se sientan formando
parte del proceso, y no al margen de él -que ésta es la clave-, pero al mismo
tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posición privilegiada, será el
único que tenga una visión de conjunto y, por lo tanto, estará en mejores
condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organización hacia
sus nuevas posiciones.

Un error común que se ha cometido al desarrollar una planificación estratégica ha

sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a
implementar procesos de difusión del plan estratégico, con el evidente propósito
de captar adhesiones y hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido
autoritariamente desde la partida.

Un equipo de planificación que se aísla del conjunto y decide desde las alturas
estará condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero por
otra parte, un equipo excesivamente adherido al formulismo participativo,
resultará inoperante en el mediano plazo e igualmente frustrante para los
miembros de la organización.

20
Establecer un Cronograma de Trabajo

Una primera demarcación que puede darse el equipo de planificación es la de

establecer plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del
proceso: el diagnóstico o análisis de la situación con su correspondiente Matriz
FODA, la determinación de la misión del servicio u organización, la definición de
sus objetivos estratégicos y sus correspondientes procesos de consulta y
participación.

Igualmente alguna determinación de las características que tomará el trabajo de

recopilación y análisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del
equipo, junto a algunas de las reglas del juego que serían aplicables a tales
reuniones: duración, nombre o forma de rotación de un secretario de actas y la
forma en que éstas deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de
compensar ausencias.

Dado que una de las primeras tareas -tal vez la más intensa y que marcará desde
un comienzo la calidad de todo el proceso-, será el análisis de las condiciones
externas e internas de la institución, el equipo de planificación podría desde ya
establecer algunos criterios para su desarrollo.

Algunas de las preguntas a responder, al respecto son:

21
 APROXIMACIÓN A LA CONSTRUCCIÓN
DE INDICADORES DE GESTIÓN
OBJETIVOS

Dado el constante y eminente aumento en la competitividad de los mercados, las

empresas se han visto inmersas en una carrera por la disminución de costos,
aumento de capacidad, actualización y mejora en la tecnología y la integración de
todas las áreas de las organizaciones mediante la automatización de los procesos
administrativos. La automatización de los servicios ya no contempla la solución
mínima para responder a los problemas de competitividad.

Al automatizar procesos administrativos, se genera mayor registro y

almacenamiento de información que apoya la medición de la gestión de algunas
áreas a entidades que antes no generaban esta información. Es por lo mismo que
la existencia de los sistemas que apoyen a la actividad de Control de Gestión al
representar una fuente completa y fiable de datos relevantes, por lo que el uso de
la misma está sujeto únicamente a la imaginación de aquellos que deben realizar
el control de la gestión de áreas, departamento o usuarios del sistema.

Para el diseño de una estrategia se puede recurrir en una primera etapa a la

metodología conocida como “Balanced Scorecard” (BSC) o cuadro de mando
integral.

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Para la implementación de los indicadores de gestión se deberá contemplar una

primera etapa conceptual del diseño estratégico, donde se identifiquen los macro
temas estratégicos más importantes para el servicio.

Complementariamente en esta materia ha divulgado el Ministerio de Hacienda,

compatibilizando el modelo utilizado con el capítulo denominado “definiciones
estratégicas” e indicadores de desempeño que requiere la preparación del
proyecto de presupuesto, estableciendo un todo armónico entre los objetivos
estratégicos, productos relevantes e indicadores claves.

Una medida necesaria para mantener el hilo conductor de este proceso que
demanda recurrencia, seguimiento y control, es la incorporación permanente en la
estructura del Servicio de una unidad de planificación, que se abocará a los
estudios y análisis necesarios de gestión estratégica, evaluación de proyectos de
desarrollo y control de gestión, como igualmente, le corresponderá materializar
cada una y todas las etapas del Programa de Modernización de la Gestión (PMG)
comprometido con las Autoridades de Gobierno, esperándose, en consecuencia,
un creciente y sostenido perfeccionamiento en la aplicación de estos necesarios
instrumentos de apoyo a la gestión.

22
Cada una de dichas perspectivas facilita el diseño de estrategias y el sistema de
control, así, la perspectiva de temas estratégicos se centra en favorecer o facilitar
la declaración de misión o razón de ser de la institución; la correspondiente a los
procesos identifica las tareas o actividades claves para alcanzar los objetivos
estratégicos de la institución. La implementación de necesarias tecnologías de
información que garantizan plena vigencia en la interconexión a redes internas y
externas, como de soporte en las plataformas computacionales y los desarrollos
de aplicaciones computacionales que favorezcan un manejo eficiente de los datos
e información clave que administra el Servicio.

ACTIVIDADES
Las macro actividades que deberán desarrollarse para una correcta
implementación de los indicadores están esbozada a modo de ejemplo en el
siguiente cuadro:
Determinación de las áreas y
factores críticos o análisis de las
perspectivas
Representación de Objetivos
Identificación de los Estratégicos y los Indicadores
Indicadores mas
relevantes por
Procesos Criterios de selección de Indicadores
Identificados
Definición de los Indicadores
(Identificación de los objetivos
estratégicos y clasificarlos en
grupos)
Determinar las relaciones Causa -
Determinar los Efecto
INDICADORES Indicadores
DE GESTIÓN del Modelo Establecer el Cuadro de mando al
Propuesto Nivel Superior
Desagregar y desplegar el Cuadro
general por Unidades
organizacionales
Identificación de los Identificar RRHH Responsables de
Indicadores mas generar y Gestionar
relevantes por
Perspectivas de
Análisis Asignar un máximo de 2 o 3
indicadores a los objetivos para
comprobar si se están cumpliendo

Los indicadores deben ser de

resultados e inductores de
resultados

23
 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES
FACTOR O
Descripción del Factor Respuesta
PARÁMETRO

Relevancia Permite toma de Decisiones

Validez Esta bien construido

Pertinencia Se refiere a lo que se mide

Objetividad Su estimación no depende de quien mide

Sensibilidad Es capaz de capturar variaciones de comportamiento

Precisión Mide bien lo que monitorea

Estabilidad Es capaz de mantenerse en el tiempo representando bien lo medido

La obtención de la información para la elaboración del indicador debe ser a
Costos
costos razonables
Redundancia Es único y no repetitivo

Dimensión ¿Cuál es su dimensión ( eficiencia, eficacia, economía y calidad)?

Ámbito ¿Cuál es el ámbito de Control (Proceso, Producto, Resultado)

1 ¿Se señala correctamente la fórmula de cálculo?

¿Se señala el producto (bien y/o servicio) estratégico (o subproducto) al que se
2
vincula.
3 ¿Se señala el medio de verificación?
¿Existe dificultad para identificar a los usuarios finales del servicio o atención
4
brindada?
5 ¿Son generales e imprecisos los Objetivos Institucionales?

6 ¿Existe control de las variables que determinan la calidad y nivel del indicador?

24
RESULTADOS ESPERADOS

Principalmente, los resultados esperados se enfocan en el cumplimiento de las

actividades de esta etapa pero adicionalmente se deberá obtener los resultados
de las etapas anteriores ya sea en la definición del mapa de proceso y la
planificación estratégica.

Consecuente con lo anterior, se espera que los servicio que proporcione

información válida en cuanto a la identificación del problema y su diagnóstico. Un
análisis concreto de herramientas de control de gestión utilizadas y su adaptación
a las necesidades para con eso generar la propuesta de un cuadro de mando y un
sistema de gestión estratégica.

Selección del sistema idóneo del mapa estratégico y en función de esto obtener un
conjunto de indicadores que den cuanta del estado del plan de acción.

Por último se espera tener un sistema de información que utilice la base de datos
para generar un cuadro con indicadores de desempeño claves para la toma de
decisiones y su eficiente uso.

25
IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS

Una de las herramientas metodológicas que pueden ser utilizadas para la correcta
implementación de los indicadores de gestión se detalla a continuación:

El Balanced Scorecard
Dentro de las herramientas de control de gestión modernas existentes, desde
1990 ha surgido un concepto innovador dentro de este campo asociado al apoyo
en la toma de decisiones, creándose un elemento llamado Cuadro de Mando
Integral o Balanced Scorecard (BSC) desarrollado por Robert Kaplan y David
Norton. El BSC ha surgido como respuesta a las debilidades de los anteriores
sistemas de control de gestión gerenciales que tenían un enfoque por resultados
financieros sin contemplar otros aspectos críticos para la organización. El BSC es
un sistema de gerencia (no solamente un sistema de medición) que permite a las
organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas a la acción.
Proporciona la regeneración alrededor de los procesos internos del negocio y de
los resultados externos para mejorar continuamente el funcionamiento y los
resultados estratégicos. Cuando el BSC está completamente en uso, la
planificación estratégica se transforma en el centro nervioso de una empresa.

Según lo creadores del BSC "El BSC conserva medidas financieras tradicionales,
pero estas medidas cuentan la historia de los últimos acontecimientos, una historia
adecuada para las compañías industriales antigua para quienes las inversiones en
capacidades y relaciones a largo plazo del cliente no eran críticas para el éxito.
Estas medidas financieras son inadecuadas, sin embargo, para dirigir y evaluar el
viaje que las compañías de la edad de la información deben hacer para crear valor
a la inversión en clientes, surtidores, empleados, procesos, tecnología, y la
innovación."

Se entiende entonces que el BSC es un enfoque moderno del control de gestión a

nivel directivo que potencia el enfoque clásico dirigido a rendimientos financieros
complementándolo con otras medidas cualitativas asociadas a los clientes,
procesos internos del negocio y el aprendizaje y crecimiento. Es decir, el BSC se
enfoca en 4 perspectivas del negocio:

• La perspectiva de los Procesos Internos del Negocio

• La perspectiva del Cliente
• La perspectiva financiera
• La perspectiva del aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de los Procesos Internos del Negocio:

Las mediciones basadas en esta perspectiva permiten que los directivos sepan
cómo se desempeña la organización, si el negocio está funcionando y si sus
productos y servicios se conforman con los requisitos del cliente (la misión). Estas
mediciones tienen que ser diseñadas cuidadosamente por aquellos que más
sepan de los procesos internos.

26
La perspectiva del Cliente:
La filosofía de la administración ha demostrado un aumento de la importancia de
la satisfacción del cliente de cualquier negocio. Éste es un indicador principal, si
los clientes no están satisfechos, encontrarán a otros que resuelvan sus
necesidades. La degradación de las prestaciones de esta perspectiva es así un
indicador principal de la declinación futura, aunque el cuadro financiero actual
puede parecer bueno. En la métrica que se convierte por satisfacción, los clientes
deben ser analizados en términos de clases de clientes y de las clases de
procesos para los cuales se está proporcionando un producto.

La perspectiva financiera:
Kaplan y Norton no excluyen la necesidad tradicional de datos financieros. Los
datos oportunos y exactos del financiamiento serán siempre una prioridad, y los
directivos nunca dejarán de utilizar esa información. Pero el punto es que el
enfoque actual en indicadores financieros conduce al "desequilibrio" con respecto
a otras perspectivas.

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento:

Esta perspectiva conceptualiza a los empleados de la organización como el activo
más importante y su constante desarrollo, entrenamiento y aprendizaje deben ser
prioridades para la organización. El depósito de conocimiento se encuentra
únicamente en los empleados y dado los avances tecnológicos constantes es
necesario mejorar continuamente el nivel de capacitación de los empleados. Esta
perspectiva tiene a su vez relación con la mejora interna de toda la organización
incluyendo tecnología, infraestructura, investigación y desarrollo, etc.

Para el diseño e implementación de una BSC se deben seguir una secuencia de

pasos que se traducen en la metodología que soporta el BSC. Esta metodología
es la que exponen en su libro “Implementando y Gestionando el Cuadro de Mando
Integral” de Nils-Göran, Jan Roy y Magnus Wetter. De esta metodología se han
resumido los pasos para la aplicación para un servicio, dado que el tamaño de la
organización influye en la rigurosidad con la cual se aplica la metodología.

Comienza con la definición y caracterización del servicio público, luego se definen

la misión y visión de la organización. Más adelante se desagrega la visión en
objetivos y estrategias claras según las 4 perspectivas de Kaplan y Norton, vale
decir; la perspectiva del cliente, la financiera, la de procesos internos y la de
aprendizaje y crecimiento. Junto con lo anterior se crea un mapa estratégico que
conforma la médula del BSC que en definitiva constituye una cadena causa efecto
entre los objetivos que permitirán llegar a la visión.

Finalmente se identifican los factores críticos para el éxito y logro de los objetivos,
los indicadores que permitirán medir esos resultados y el plan de acción final que
permitirá ejecutar las estrategias. Se presenta a continuación un esbozo de los

27
pasos y la definición detallada de lo que se debe hacer en cada uno de los citados
pasos:

DIAGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

PASO 1: Caracterización de la
Empresa.
Definir el sector, la empresa y
determinar la misión y visión.
PASO 2: Descomposición de la Visión
Desglosar la Visión según las 4
perspectivas (Financiera, Clientes,
Procesos Internos y Aprendizaje y
Crecimiento). Formular objetivos y las
estrategias para cumplir con dichos
objetivos.

PASO 4: Indicadores de Gestión PASO 3: Mapa Estratégico

Identificar factores críticos de éxito para Elaborar un MAPA
el cumplimiento de los objetivos ESTRATÉGICO con las
definidos. Definir los indicadores que relaciones causa efecto de los
medirán los objetivos. objetivos definidos.

PASO 5: Plan de acción, metas y el
Cuadro de Mando (BSC).
Establecer el Cuadro de Mando Integral y
un plan de acción que permita comprender
como se llevarán a cabo las estrategias y
los responsables de ellas. En esta etapa se
comienzan a medir los indicadores.
PASO 6: Determinación de la
Herramienta Tecnológica Adecuada (TI)
De realiza una evaluación técnico
económica para la determinar la
herramienta apropiada para la integración
del BSC mediante Tecnologías de la
Información si se requiere. En rigor un
BSC puede operar sin el uso de TI.

PASO 7: Implementación y Seguimiento

Se utiliza el cuadro de mando para análisis estratégico y se hace seguimiento de los indicadores,
metas y objetivos para reformularlos continuamente.

Indicadores de Gestión

En este paso se procede a identificar los factores críticos de éxito y los indicadores
que permitirán medir la evolución de esos factores críticos. En rigor, este paso
permite ordenar y formalizar los objetivos estratégicos y las estrategias definidas
en el PASO 2 y expuestas en el mapa estratégico del PASO 3. En ingles se

28
conocen los KPI (Key Performance Indicator) indicador de desempeño clave que
corresponde al indicador que mide el desempeño de una actividad. Esa actividad
es el factor crítico de éxito que llevará a cumplir el objetivo estratégico expuesto.
Es decir, el indicador permite que el tomador de decisión comprenda si las
estrategias implementadas están siendo efectivas o no, y mediante el mapa
estratégico podrá comprender que repercusiones podrían tener esos resultados
sobre otros objetivos estratégicos.

Queda claro entonces que cada objetivo estratégico del mapa debe ser medido
para analizar su evaluación. Naturalmente que aparte del indicador se pueden
entregar otros instrumentos de análisis que permitan apoyar al analista como
gráficos, tendencias, etc., pero eso es un tema operativo que depende del analista
final. En definitiva se deben identificar los factores críticos para el éxito de los
objetivos estratégicos y éstos deben ser medidos mediante indicadores de gestión.
Éstos indicadores (llamados en ingles los KPI) conformarán finalmente el cuadro
de mando integral BSC. Cada indicador debe tener un responsable y una meta
clara y definida. Es por tanto que finalmente se podrá crear un plan de acción en el
PASO 5 con metas definidas para cada indicador.

La metodología entonces para determinar los indicadores de desempeño es en

primer lugar determinar los factores críticos para el éxito de los objetivos y luego
se definen los indicadores que permitirán medir esos factores, es decir, que
permitirán medir el cumplimiento de los objetivos. Luego de definido los
indicadores corresponde entonces asignar periodos de medición, responsables y
medios de verificación de la información. Se procede a continuación a identificar
los factores críticos de éxito y sus indicadores. Es posible que un factor crítico de
éxito sea válido para muchos objetivos por lo que no es necesario identificar de
manera excluyente un factor crítico para cada objetivo. De igual manera tampoco
es riguroso el hecho de que cada factor crítico debe ser medido con su propio
indicador. Es frecuente encontrar factores críticos que son medidos con varios
indicadores dado que se asocian a varios objetivos o ellos presentan una relación
tal, que los obliga a ser medidos con los mismos indicadores. Nuevamente se está
en presencia de las relaciones causales entre objetivos, factores críticos de éxito e
indicadores. Es esa transversalidad la que le permite al cuadro de mando ser
efectivo. Se identificará entonces según cada perspectiva, los factores de sus
objetivos y los indicadores asociados.

Es conveniente dejar claro y normalizar el proceso de recolección y

sistematización de la información que servirán para construir los indicadores. En
general se deben seguir estos tres pasos para obtener finalmente los indicadores
y con eso compilar el cuadro de mando.

Recolección de Sistematización Construcción de Elaboración del

la Información de la Información los Indicadores Cuadro del Mando
Integral (BSC)

29
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS
INDICADORES

En esta etapa se realiza el diseño e implementación del cuadro de mando.

Inicialmente se deben seguir una secuencia de pasos para desarrollar y diseñar el
cuadro de mando según las perspectivas establecidas por Kaplan y Norton en el
BSC. Inicialmente se debe aclarar que un BSC no es simplemente un sistema de
control de gestión que mida eventos pasados sino más bien es un sistema de
gestión estratégica que permite llevar una estrategia a la práctica. Es importante
identificar esta diferencia que será aclarada a continuación, dado que cuadro de
mando con indicadores de desempeño construido según las cuatro perspectivas
de cliente, procesos internos, financiera y de aprendizaje y crecimiento no
constituye la implementación de BSC como tal.

Además, la incorporación de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)

forma parte importante del éxito de un BSC al constituir éste una herramienta
poderosa para el seguimiento y sistematización de la información que entrega de
forma oportuna y fiable los resultados de los indicadores, el impacto dentro del
plan de acción y el contraste del mismo dentro del plan estratégico. Sin embargo,
el éxito de una implementación del BSC no está condicionado por este factor.
Otras características como determinación, organización, orden y liderazgo del
grupo directivo de una organización pueden ser a veces ingredientes más
relevantes para su éxito, mas que el uso de TI.

En ese sentido el BSC constituye finalmente un sistema de gestión estratégica, en

el cual se identifican las relaciones causa efecto entre los objetivos estratégicos
más importantes. Luego en una fase siguiente se establecen los indicadores que
medirán los resultados de aquellos objetivos, pero si no se conoce bien como el
resultado de un objetivo impactará al otro, no se conocerá nunca que eventos
repercuten directamente los factores críticos de éxito y por lo tanto no se tendrá
una noción concreta de que medir.

RECOMENDACIONES PARA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ADECUADAS

PARA SU IMPLEMENTACIÓN

OBJETIVOS

Para la implementación de un ERP y en especial en lo referente al BSC, de un

cuadro de mando es siempre recomendable que ésta se realice mediante el uso
de tecnologías de la información.

Claramente existen beneficios relacionados con el uso de una plataforma

tecnológica pero en estricto rigor no condiciona el éxito de una implementación de
un sistema de gestión estratégica como es el cuadro de mando integral (BSC).
Cosas como la determinación y liderazgo de la dirección son factores mas
relevantes para asegurar un exitoso cuadro de mando pero sin duda el apoyo de
tecnologías de la información (TI) apoya de sobremanera a su funcionamiento.

30
Por lo anterior la etapa se centrará en evaluar financieramente y determinando los
costos asociados por la implementación de una solución de software del BSC al
ERP.

Los estudios internacionales en el tema han determinado definir que se pueden

lograr grandes beneficios como los que se describen a continuación. En definitiva
con la implementación de un BSC mediante el uso de TI se obtiene:

 Automatización del proceso de recolección de la información: Al tener

una solución de software conectada a la base de datos de un sistema
integrado como es el SAP se generan importantes ahorros en el tiempo de
recolección de información. Con un ERP se tiene una base de datos única e
unívoca por lo que presenta una fuente completa y correcta de información.
Un beneficio derivado de esta automatización es el hecho de que se
disminuyen los esfuerzos por recolectar dicha información a mano lo que
además de contribuir a un ahorro de tiempo y dinero, elimina las fuentes de
error inherentes a la manipulación manual de datos. En definitiva se agiliza
el proceso y se disminuye el sesgo en la información obtenida. Se obtiene
finalmente una recolección de información con una relación costo
efectividad incalculablemente mayor que en el caso de hacerlo
manualmente.

 Se automatiza el proceso de sistematización de la información: De

igual manera que en el párrafo anterior se logra un gran beneficio en la
etapa de sistematización de la información dado que el sistema podría
calcular los indicadores automáticamente y llevarlos a un reporte en
pantalla de forma automática de igual forma. En definitiva los esfuerzos por
construir el cuadro de mando se minimizarían logrando construirlo en menor
tiempo y a menor costo. Si eventualmente se calculara la HH requeridas
para construir el cuadro de mando anualmente, se puede identificar cuanto
dinero de ahorraría la empresa por la implementación de este tipo de
soluciones.

 Se pueden simular situaciones posibles: Existen 3 tipos de soluciones

de software para la implementación de un BSC. Si se toma los llamados de
la 3ra generación, se puede en dicho caso simular estados posibles. Es
decir, se le permite al analista la funcionalidad de poder simular ¿y si
sucediera esto?, o ¿esto otro?, lo que le permite al tomador de decisión
hacer gestión estratégica con el mapa estratégico al poder simular las
causas y efectos de posibles estados del futuro. Esto es una de las grandes
ventajas que aportan hoy las soluciones de software de este tipo.

 Permite al tomador de decisión realmente tener un cuadro de mando

integral: Al tener el analista el cuadro de mando a través del sistema en el
PC en vez de en papel, le permite comprender e indagar con mayor

31
 facilidad y rapidez los cambios en los indicadores. Le permite visualizar las
razones y poder “navegar” en el sistema para identificar causas y efectos.
Le permitiría ver en el caso de los indicadores que son promedio de otros
indicadores, cual fue el indicador que alteró el promedio general, entre otras
cosas. A su vez le entregaría las herramientas al analista para tener mayor
velocidad de respuesta ante cambios en los indicadores al éste tenerlos
“on-line” en el sistema. Finalmente cabe señalar que estos sistemas suelen
ser amigables para el usuario además de tener interfaces gráficas que le
permiten al usuario darse cuenta de cambios en los valores de los
indicadores al tener éstos “semáforos” que indican el progreso de ellos. Con
solo visualizar los colores es posible identificar el estado de un indicador sin
tener que navegar varios niveles hacia abajo para ver si está todo bien.

En el mercado se encuentran amplias ofertas de soluciones de software

relacionadas con el Balanced Scorecard ideado por Kaplan y Norton. Es tanto así
el nivel de aceptación que se tiene en el mundo sobre esta metodología que los
software mas reconocidos exigen estar certificados por la “Balanced Scorecard
Colaborative” (BSCOL), entidad dirigida por los creadores del BSC, Kaplan y
Norton, que se encarga de coordinar una red de colaboración y mejora continua
del BSC. Es por ese motivo que los mejores fabricantes de software del mercado
se encuentran certificados por esta entidad, autoridad máxima en lo que al BSC
respecta.

En la actualidad se encuentran más de 20 fabricantes de software certificados por

el BSCOL, identificando entre ellos los mayores ERP en el mercado como es el
caso de SAP. PEOPLE SOFT, MICROSOFT, ORACLE, entre otros, junto con
desarrolladores de herramientas mas específicas de BI3 como es el caso de SAS,
hasta encontrar herramientas únicamente creadas para ser utilizadas como un
cuadro de mando.

Para identificar las soluciones de software adecuadas y seleccionar la idónea para

la solución ha implementar se realizará una evaluación técnico económico de
acuerdo a los criterios de selección y retornos esperados.

3
BI = Business Inteligence = Inteligencia de Negocio, herramienta informática que permite analizar bases de
datos relacionada con la gestión de cadena de suministro, manejo de relación con clientes, entre otros.

32
ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TI

Las actividades que se deberían desarrollar están indicadas en el siguiente

cuadro:

Integración y desarrollo detallado de

requerimientos informáticos para la
implementación del modelo

Búsqueda de alternativas en el mercado

Generación de alternativas

Generación de criterios de selección

Evaluación de alternativas , a través de:

Estimación de los montos de inversión
requeridos
Identificar el modelo  Costos de inversión (hardware y software).
de negocio asociado a
 Costos de implementación
TI hospitalario a
RECOMENDACIONES través de la  Costos operacionales
PARA TI A generación de
CONTRATAR diversas alternativas  Actualización tecnológica
evaluadas en cuanto a Estimación del retorno esperado por:
la inversión y retorno
 Disminución de costos operacionales
de cada una de ellas
producto de la incorporación de tecnologías
de información
 Por aumento de ingresos operacionales
producto de la incorporación de tecnologías
de información.
 Por ingresos no operacionales producto de
la incorporación de tecnologías de
información
 Por mejoras en la productividad, etc
Recomendación de alternativa seleccionada
elaboración de informe

discusión de informe

RESULTADOS ESPERADOS
Los resultados esperados para esta etapa consiste en un análisis de las
alternativas de las Tecnologías posibles ha aplicar en el complejo hospitalario de
acuerdo a los resultados de las etapas anteriores. En conjunto se generarán las
recomendaciones respecto del modelo de negocio y el ERP ha implementar de
acuerdo a los siguientes aspectos que a continuación se destacan:

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 a) Recomendaciones generales respecto del modelo de negocios a utilizar
para la contratación de los servicios tecnológicos asociados al sistema
de información, acorde al modelo de organización y de gestión del
servicio.

b) Estimación de montos de inversión requeridos para las distintas

alternativas de implementación definidas, considerando:
a. Costos de inversión (hardware y software).
b. Costos de implementación.
c. Costos operacionales.
d. Actualización tecnológica

c) Estimación de retornos esperados por:

a. disminución de costos operacionales producto de la incorporación
de tecnologías de información
b. por aumento de ingresos operacionales producto de la
incorporación de tecnologías de información.
c. por ingresos no operacionales producto de la incorporación de
tecnologías de información.
d. Por mejoras en la productividad, etc.

HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS

En síntesis el marco metodológico ha utilizar se enmarcará en un análisis de los

factores críticos que derivarán de los distintos tecnologías disponibles en el
mercado y de las realidades de implementación.

Matriz de Factores Críticos

La matriz de efectos de factores relaciona los factores críticos encontrados en los

problemas y los relaciona con los objetivos de la organización de ésta. Esta
relación se mide a través de escalas de evaluación que establecerá el analista y
que tendrán que utilizarse para medir el grado de importancia que tengan los
factores críticos con respecto a los objetivos de la empresa. La escala puede ser,
por ejemplo, de una magnitud de 1 a 10, el numero 1 indica la menor ponderación
y el 10 la mayor. Esta escala puede ser utilizada para medir diferentes aspectos,
que podrían ser Grado de debilidad o grado de importancia relativa.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA ETAPA

Se deberá evaluar los requerimientos actuales versus las siguientes necesidades

tecnológicas ha implementar producto del modelo aplicar, por lo cuál se deberá
realizar en un diagnóstico de los siguientes aspectos:

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  Sistema de respaldo de estaciones de trabajo.
 Licenciamiento de software.
 Renovación del Cableado de red
 Requerimientos de hardware
 Implementación de un sistema de Control de Gestión Estratégica.

Dada los alcances de este proyecto y considerando que la operación de éste en la

organización requerirá de apoyo computacional, se definirá como resultado de
esta etapa el software aplicado a Balanced Scorecard de manera que permita
compartir la información de impacto estratégico existente hacia toda la
organización, siguiendo una lógica de navegación de relaciones de causa – efecto
identificado en el mapa estratégico.

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