“EMPRESA KENTUCKY FRIED CHICKEN – COMAS”

APLICACIÓN DEL DESARROLLO DE LOS TEMAS DEL CURSO

GESTION DE EMPRESAS DE SERVICIOS

II ENTREGA

LIMA – PERU
2019
A nuestros padres que son nuestros
pilares por los cuales nos esforzamos
por ser mejores cada día y a nuestro
profesor por la guía constante en la
monografía que realizaremos.

INDICE

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Portada…………………………………………………………………………………1
Dedicatoria……………………………………………………………………….…….2
Índice……………………………………………………………………………………3
Introducción………………………………………………………………….…………4

CAPITULO II
APLICACIÓN DEL DESARROLLO DE LOS TEMAS DEL CURSO DE LA
SEGUNDA UNIDAD

2.1. Objetivos………………………………………………………………………..6
2.2. MYPES…………………………………………………………….……………6
2.3. Servucción……………………………………………………………...………7
2.3.1. Cliente………………………………………………………………………7
2.3.2. Soporte físico………………………………………………………………7
2.3.3. Personal de contacto………………………………………...……………7
2.3.4. Servicio…………………………………………………..…………………9
2.3.5. Sistema interno…………………………………………………….………9
2.4. Design Thinking…………………………………………………..……………9
2.5. Ciclo de servicio – Momentos de la verdad……………………….………11
2.5.1. El momento de la verdad………………………………….….…………11
2.5.2. Los cambios de Vingresor y Linjeflyg…………………….……………12
2.5.3. El cambio en SAS………………………………………….……….……12
2.5.4. Profesión: Líder…………………………………………….………….…14
2.5.5. Formular la estrategia……………………………………………………15
2.5.6. Achatar la pirámide………………………………………………………17
2.5.7. Asumir riesgos……………………………………………………………18
2.5.8.
Comunicar………………………………………………………………………...20
2.5.9. Consejos y sindicatos……………………………………………………21
2.5.10. Medir resultados…………………………………………………………22
2.5.11. Premiar al personal……………………………………………..………23
3
 2.5.12. La segunda Ola……………………………………………….…………23
2.6. Diseño del sistema de servicio…………………………………...…………25
2.6.1. Determinación de la necesidad del servicio……………………..……25
2.6.2. Diseño del servicio principal…………………………………….………26
2.6.3. Servicios complementarios…………………………………..…………27
2.6.4. Recursos materiales……………………………………………….……28
2.6.5. Personal……………………………………………………….…………29
2.6.6. Indicadores de gestión……………………………………………….…29

Referencias……………………………………………………………………..……30

INTRODUCCION

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 La presente investigación trata sobre conocer a la empresa Delosi S.A
conocida como KFC desde sus principios del como se originó hasta su
actualidad, con la finalidad que con la información obtenida podamos ampliar
nuestro conocimiento y observar que características no tiene como una empresa
de servicios para así poder darle un valor agregado.

Kentucky Fried Chicken conocida como KFC fue una de las primeras en
conocer el potencial de una franquicia restaurante, hoy en día es conocida como
una de las franquicias que venden más pollo frito tanto por su receta original y
secreta, y por sus diversos productos que ofrece.

Elegimos dicha empresa porque nos motiva esta investigación como

futuros administradores, ya que cuenta con una cadena de restaurantes y es a
su vez es una de las franquicias más grandes del mundo. Asimismo, existen
ciertas incógnitas referente a como cada restaurante es manejada por lo que se
ha hecho un estudio en una de ellas.

Se aprecia serias deficiencias en especial en las certificaciones que no

cuenta con ellas y en la entrega de algunos productos; por lo que sería necesario
implementar capacitaciones constantes y enfocarse en tener certificaciones para
así contar con mayor calidad en sus productos y servicios.

Desde este punto, la investigación se realizará con una buena

organización por parte de los integrantes para una buena recopilación de datos
e información actualizada y necesaria.

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 CAPITULO II:
APLICACIÓN DEL DESARROLLO DE LOS TEMAS DEL CURSO
DE LA SEGUNDA UNIDAD

2.1. OBJETIVOS
 Aplicar las fases del diseño el sistema de servicio
 Analizar la metodología del Design Thinking, su proceso y técnicas.
 Explicar los elementos del sistema de servucción en la empresa KFC

2.2. MYPES

BENEFICIOS APLICACION RECOMENDACION

1. Jornada laboral SI PAGA 
2. Remuneración mínima SI PAGA 
3. Dia de descanso SI APLICA 
4. Gratificaciones SI PAGA 
5. Vacaciones SI PAGA 
6. CTS SI PAGA 
7. Asignación familiar SI PAGA 
8. Seguro de salud SI PAGA 
9. Pago de utilidades NO PAGA Al ser una empresa de
franquicia, no cuenta con
dicho beneficio
10. Pago de horas extras SI PAGA 
11. Indeminizacion por despido DUDOSO 
arbitrario
12. Refrigerio SI APLICA 
13. Licencia posnatal SI APLICA 

2.3. SERVUCCIÓN

2.3.1. CLIENTE

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  Cliente dubitativo
 Cliente arrogante
 Cliente polémico
 Cliente apresurado

2.3.2. SOPORTE FÍSICO

Ingredientes:

 1 kg de Pollo pechuga de pollo cortadas en tenders y muslos sin

grasa.
 1 litro de Aceite de girasol
 1 litro de leche
 2 huevos
 1 cucharadita de Curry
 1 cucharada de Mostaza Dijon
 2 cucharaditas de Pimentón dulce
 1 cucharadita de Pimentón picante
 1 cucharadita de Crema de Ajo
 1 cucharadita de Cebolla en polvo
 1/2 cucharadita de Estragón
 1 cucharadita de Pimienta al gusto
 1 cucharadita de Tomillo
 1/2 cucharadita de Eneldo
 1 cucharadita de Sal al gusto
 2 tazas de Cerveza
 Freidora

2.3.3. PERSONAL DE CONTACTO

La empresa KFC cuenta con:

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 Gerente de tienda: Manejo de las operaciones de una tienda dirigiendo
a su equipo, para garantizar el cumplimiento de las políticas y normas
de la empresa dentro del local y durante todos los turnos.
 Asistente de Gerencia: Brinda asistencia y apoyo al Gerente de Tienda
en la ejecución de las operaciones de un turno preestablecido.
 Agente de seguridad: Se encarga de la seguridad del local y de los
trabajadores
 Entrenador de delivery: Encargado de los pedidos lleguen al
consumidor en el tiempo prometido y del control e los drivers.
 Servicio: Se encarga de atender al cliente y también del cumplimiento
de las tareas en cada turno
 Entrenador de servicio: Capacitar a los colaboradores, asignar a las
tareas y responsabilidades a los colaboradores.
 Cajeras: Encargadas de dar la bienvenida, tomar la orden al cliente y de
la cobranza.
 Producción: Encargados de la elaboración y preparación el producto.

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 2.3.4. SERVICIO

Es un restaurante de comida rápida que se especializa en la preparación de

alimentos en base al pollo frito.

El servicio que brinda se basa en la venta de comida rápida, que consiste

en pagar primero lo que se va a consumir antes de que se sirva para luego
pasar a la entrega, en este tipo de servicio no existen meseros, sin embargo,
las modalidades de servicio y de alimentos de comida rápida se pueden
dividir en tres categorías: para llevar, comer en el mismo restaurante y a
domicilio.

2.3.5. SISTEMA INTERNO

El soporte físico y el personal de contacto son la parte visible de una

empresa de servicios.

2.4. DESIGN THINKING

 Empatizar
El primer paso que debemos dar para saber qué necesita un
consumidor/cliente es conocerlo. No es suficiente hacer estudios de
mercado o realizar entrevistas, es necesario profundizar en esta
relación. Para ello utilizaremos el mapa de empatía para conseguir
una mejor comprensión de quiénes son los clientes y su entorno, en
9
qué emplean el tiempo, cuál es la propuesta de valor que esperan de
nosotros y cuánto están dispuestos a gastar por ella, qué tipo de
relación están dispuestos a establecer y a través de qué canales, y
qué influye en su comportamiento, entre otras cosas. En tal sentido
nuestros principales clientes son el cliente dubitativo, cliente arrogante,
cliente polémico y cliente apresurado.

 Definir
El segundo paso una vez hayamos entendido a nuestro cliente es el
de definir el problema y centrar nuestro objetivo. El principal problema
de KFC es que empresas de la competencia están implementando
desde ya hace un tiempo productos similares a los que ofrece KFC
es por ellos que ha empezado a variar el numero de ventas, esto
debido a que hoy en día los clientes tienen mayor variedad para
escoger.
El objetivo principal ante este problema en crear nuevos sabores y
nuevos productos variados que fortifiquen a KFC y de este modo
seguir fidelizando a los clientes de KFC y volver a enganchar a los
clientes de la competencia.

 Idear
Una idea para traer de regreso a los clientes que ya forman parte de la
competencia es crear nuevas recetas de comida rápida en donde
mesclemos sabores de la sierra, costa y selva.
Otra idea podría ser promocionar más los combos que ya se tiene esto
se podría realizar con influencer , regalos de vales , concursos en redes
sociales u otros.

 Prototipar
Este paso del proceso de Design Thinking es vital porque es el que
nos permite convertir las ideas en algo tangible, construir sobre la
inteligencia y el conocimiento funcional de los demás y plasmar
nuestras ideas en algo concreto y que se puede “tocar”.
10
 En tal sentido para poder solucionar el problema encontrado en KFC
se harán pruebas con las nuevas recetas de comida rápida en donde
antes de poder lanzarlo al mercado se realizará una investigación de
mercado para saber si esta nueva fusión de unir sabores de la sierra
costa y selva sea una buena idea y sobre todo que los clientes deseen
comprarlo.

 Testear
El último paso del design thinking y por regla general del proceso de
innovación es el de enseñar nuestro prototipo a los clientes para
comprobar si realmente necesitan lo que estamos ofreciendo, si
resolvemos su problema y si estarían dispuestos a pagar por nuestra
solución.
De ser así y nuestra muestra consideren que este bien se
promocionara esta nueva receta a manera de ver el consumo de ella
mediante un concurso realizado en donde los participantes del
concurso de manera libre expresaran que ingredientes les gustaría
que tenga esta nueva receta y dependiendo de los números de like
que tenga su comentarios los primeros 10 puestos probaran de esta
nueva fusión y nos darán a conocer su apreciación , ya dependerá de
ello si se lanza al mercado o no.

2.5. CICLO DE SERVICIO – MOMENTOS DE LA VERDAD

2.5.1. EL MOMENTO DE LA VERDAD

El mundo ha cambiado, las naciones occidentales industrializadas ya no

están protegidas por sus tradicionales ventajas competitivas, sobre todo de
producto. Hoy existe una economía “de servicios”, de orientación al cliente.
Hoy la organización tiene que ser descentralizada, “achatada”, horizontal.
Estos cambios, sin embargo, tienen que hacerse desde el alto nivel, que ha
de ser líder, saber comunicar. No sirve ser un decisor aislado, autocrático.
Tiene que ser visionario, estratega, informador, maestro e inspirador.
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2.5.2. LOS CAMBIOS DE VINGRESOR Y LINJEFLYG

Jan Carlzon fue nombrado presidente de Vingresor, filial de SAS, que

organiza y vende viajes (tour operator) y cuenta con 1.400 empleados.
Vingresor estaba perdiendo dinero (crisis del petróleo de 73 y 74). Por ello
era necesario para la empresa obtener una buena rentabilidad. El beneficio
de un “tour operator” es sobre todo cuestión de costes. De 210.000 clientes
con los que contaba la empresa, 40.000 tenían descuentos especiales,
decidió abandonar 40.000 contratos y reducir costes para que la empresa
fuera rentable con sólo 170.000 clientes. Al mismo tiempo, reestructuró la
organización haciéndola más flexible y surgió más demanda que hizo que, en
el primer año de la presidencia de Jan Carlzon alcanzara Vingresor el
beneficio más alto de su historia. Jan Carizon, en el primer día de su nuevo
trabajo, reunió a todos los directivos en el hangar más grande de la compañía,
se subió a una escalera y dijo:“Perdemos dinero...No sé nada sobre LF.. No
puedo salvar a esta empresa solo...Tengo ideas... pero son ustedes los
únicos que me pueden ayudar...». Los directivos salieron motivados de la
reunión. Había que aumentar el número de vuelos y, para ello, el de
pasajeros. No podía aumentar el número de viajeros por negocios, pero sí
hacerles que dejasen el tren o el coche por el avión y la forma de conseguirlo
era ofrecer más vuelos. El cambio financiero-económico se basó en aumentar
los ingresos, no en reducir los costes. El primer día de nuevos vuelos y tarifas
en el aeropuerto de Brornma (Estocolmo), los empleados de LF daban la
bienvenida a los pasajeros a la “Nueva Línea Aérea Doméstica”
entregándoles una rosa roja. El número de pasajeros creció como la espuma
y no sólo hombres de empresa, sino también jóvenes, jubilados e incluso
familias.

2.5.3. EL CAMBIO EN SAS

Derivado a la crisis de petróleo de 1980 las líneas aéreas SAS estaban en su

segundo año de perder dinero, después de 17 años de ganancias, casi
asedian a 20 millones de dólares, en cuestión de pérdidas. Y del mismo modo

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piden a JAN CORLZON que asumiera la responsabilidad de sacar adelante
a esta compañía que tenía grandes pérdidas. Jan comenta que cuando
asumió cargos en ingresar estaban en un mercado de decadencia y lo que
estaba pasando en SAS era diferente necesitaba de un enfoque apoyado de
otra manera. Lo que hicieron fue recortar los costos de todas las actividades
y de todos los departamentos, se consiguió recortar algunos de los costos
sobre servicios a los que la compañía podría prescindir en alguna recesión,
pero también elimino algunos servicios. tenían que buscar que tuvieran el
mejor servicio de todas las aerolíneas del mercado, ya queseas había
recortado todos los costos posibles, cosa que no funciono mucho, realmente
la única solución para solucionar el problema era aumentar los ingresos, en
otras palabras, teníamos que crear una nueva estrategia empresarial, para
conseguirlo tenían que proponerse llegar a ser conocidos como la mejor línea
aérea del mundo, para todos los que tienen frecuentes viajes y más aún para
los de negocios. Lo que hicieron fue dejar de considerar los gastos como algo
negativo que debiéramos minimizar y empezara considerarlo como recurso
para mejorar la competitividad, ósea, tenían que invertir para mejorar el
servicio. Con eso aumentar los gastos de operación y manejando todo con
puntualidad. Una frase muy común ‘’ volverá poner la aceituna en el Martini’’.
Los recortes eran también fáciles de identificar y sabían que no les iban a
perjudicar, por lo que se dieron cuenta que tenían acciones o departamentos
innecesarios y que solo generaba gasto y no ingresos, por lo que tuviera que
integrar estos trabajadores a otras aéreas productivas, ya no necesitaban
tanta gente dirigiendo un solo trabajo cuando realmente la necesitaban en
otras aéreas. Tomando en cuenta que la gente a veces comente errores, para
ellos no era malo, si no que los errores pueden ser corregidos. Todos desde
el ejecutivo hasta el cheekf-in estaban enfocados a brindar servicio. Todos
los empleados recibieron un curso de formación especial sobre como
proporcionar servicio, los clientes eran los importantes. Distribuyeron un
pequeño libro titulado ‘’ comencemos a luchar’’. Estaba claro que difundiendo
responsabilidad y comunicando nuestra visión a todos los empleados
estaban exigiendo más de ellos, pero cualquiera que tenga la información no
puede evitar el sumirla. La nueva energía de SAS era el resultado de 20000
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empleados, orientados hacia el servicio. Así es que determinaron tener una
clase especial para los viajeros de negocios el EuroClass, decidieron que la
diferencia entre las clases de viajeros fuera visible, ya que los hombres de
negocios en todo momento importar la condición ellos viajaban, es por eso
que se crea esta nueva forma de viaje para ellos. En términos generales se
crearon salas más cómodas y con acceso a teléfono, asientos cómodos,
mejor comida (los hombres de negocio eren los primeros a quien se le
servían). Esto genero innumerables ganancias, aumento el número de
pasajeros y así el servicio. Lo que era más importante es que habían
alcanzado otro nivel de rentabilidad invirtiendo en el mercado, en los clientes
y en empleados.

2.5.4. PROFESIÓN: LÍDER

Jan decide tomarse unas vacaciones después de tanto trabajo, pero un

periódico dio con él y le formularon una entrevista acerca de los éxitos que
había tenido a lo largo de su trabajo, lo cual respondió que todo era con
responsabilidad y que no solo el mando era desde los altos niveles
organización. Lo cual dijo que un líder no se forma por saberlo todo si no para
que tenga una visión. De un importante directivo se esperaba que tomara
todas las decisiones importantes por sí mismo de tal manera que siempre
estuviera involucrado directamente en las operaciones. Los empleados
suministraban datos de un problema y presentando soluciones alternativas.
Este sistema hacía pensar que el jefe ejecutivo estaba tomando la
responsabilidad total cuando realmente era lo contrario. Dijo: hay que darle
una mayor responsabilidad a la gente que trabaja, hay que construir una
organización para alcanzar objetivos de rendimiento. Resumiendo, hay que
diseñar los prerrequisitos para hacer de la visión una realidad. Muchos
directivos hacen la misma elección, aparentemente creyendo que no pueden
ser buenos gerentes a menos que sepan. Pero un directivo no necesita un
conocimiento detallado y especializado. Dijo: soy un importante ejecutivo de
una gran línea aérea, pero ni siquiera se conducir un avión. Un líder hoy debe
tener cualidades, un buen sentido empresarial y un amplio conocimiento de
cómo las cosas pueden encajar, tener buena relación entre los individuos y

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los grupos dentro y fuera de la compañía. Lo que se necesita son ideas,
estrategias. Un líder hoy en día no solo debe conocer las finanzas, sino si no
la producción, la tecnología y todo lo demás. Además, comenta que un buen
líder no solo consiste en un hombre, sino también en una mujer, que sepa
emprender sus ideas, soluciones y usando métodos buenos para sacar
adelante una empresa Así es como en SAS fue capaz de convencer a casi
todos los empleados del valor de sus visiones. Comparándolo con un equipo
de futbol, en el cual cada jugador sabe qué hacer, cuando actuar y de qué
forma ejecutar sus ideas, por lo cual quedo más entendible. Es por ello por lo
que concluye diciendo que no todo recae en el líder, si no que en conjunto
todos son lo mismo, quizás con actividades diferentes, pero todo con
organización, control, capacitación, y con responsabilidad. Es por eso por lo
que de tal manera todo funciona y hacen un buen control en el desarrollo
empresarial. El líder, entonces, es la persona que orienta hacia los resultados
más que hacia el poder o las relaciones sociales.

2.5.5. FORMULAR LA ESTRATEGIA

En una ocasión Jan estaba sentado con el presidente de una línea aérea
americana, discutiendo formas de estrategia para poder tener mejores
resultados e incluso para ser socias, Jan comentaba que tenían que realizar
una gran inversión para tener mejores resultados, pero aquel presidente le
parecía demasiado, e incluso no quería realizarla. Comentando con personas
que también sacaban adelante negocias semejantes, concluían que la mejor
forma de obtener ganancias es, aprender a servir mejor a sus pasajeros.
Otros opinaban que tenían que ver cuáles eran las necesidades de los
clientes y en base a ello brindar el servicio. Muchos directivos empezaron
diseñando objetivos y estrategias, y solamente después examinan el aspecto
comercial y las necesidades de los clientes, esto es que no tienen una visión
global del ambiente en el que se está trabajando. Lo primero es conseguir
una orientación hacia el cliente, decidir desde el punto del cliente, cuáles son
sus necesidades, como le gustara que fuera el trato, cuáles son los servicios
que más satisfacen sus necesidades. Por ejemplo: mencionan la compañía
de FORD Y DE GENERAL MOTORS que prefieren

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Los clientes, el producto en sí o el servicio que estos venden. Por su puesto
que el comprar un producto que brinde servicios, lo que ocurre con los
automóviles. Cuando se está orientando hacia los clientes, se está orientando
hacia el negocio. Del mismo modo dirigiéndose a los clientes concluían que
los de la tercera edad, tenían necesidades diferentes que los de edad media
o infantil (que casi no le daban importancia, porque generaban menos
ingresos) a los de la tercera edad buscaban el conocer, visitar, y tener un
poco de tranquilidad y es por eso por lo que se tenían que estudiar a qué tipo
de viajes o vacaciones necesitaban organizar para ellos. Otra situación
basada en los viajes es que deben estudiar bien la capacidad de viajeros que
deberán estar abordo, ya que en una ocasión compraron aviones más
grandes sin tener en cuenta que no llenaría y que serían gastos innecesarios.
Por lo tanto, tomaron la decisión de casi dar mal servicio para que estos
aviones no fueran ocupados y darlos en renta, que es lo que mejor tendrían
ganancias. Y seguir teniendo el sistema antiguo de DC9 que todavía
satisfacía a la sociedad, mejores precios y comodidades, por lo menos hasta
que diseñaran un avión desacuerdo a las necesidades de las aerolíneas. Ya
que estas desperdiciaban espacios, era incomodo ya que la repartición de
asientos no satisfacía las necesidades de los pasajeros. Tal vez eran nuevos
innovadores, pero la tendencia no era la correcta al menos en la distribución
de espacios, necesitaban realizar un estudio de zonificación y en base a ello
diseñar un avión propio a las necesidades del hombre. Después de una visita
en una fábrica de aviones y de plantear ideas que los empresarios de las
aerolíneas tenían en mente, estos lo tomaron a broma, nunca pensaron que
este tipo de necesidades realmente satisficiera al hombre, ya que ellos solo
buscaban la tecnología, que era lo más importante. Pero los empresarios
querían algo para el cliente, que fuera cómodo, puertas anchas, que fuera
menos ruido de la cabina, en fin, todo lo que fuera en confort ambiental y
bienestar para el cliente, al fin y al cabo, ellos eran los que pagaban su
comodidad. En 1985 Jan se reunió con Boeing para determinar el diseño de
un avión con todas las necesidades que el cliente requería, al fin y al cabo,
sus DC9 ya estaban concluyendo con la vida útil. Las concentraciones en el
mercado de viajeros no significaban que habían olvidado o dejado de lado el
16
mercado del turista. Totalmente lo contrario, hay una importante paradoja
aquí: cuando más hacemos por los hombres de negocios, resulta más fácil el
ofrecer precios bajos para los viajeros de turismo, ya que solo con los
hombres de negocias tenían saldado casi todos los viajes, y a veces hasta
vacíos estaban los ha cientos yaqué todos pagaban por el viaje, aunque
fueran pocos. De esta manera era fácil bajar los costos para los turistas,
dejando más ingresos para las aerolíneas. Así es como dándoles importancia
a los clientes tendremos más ingresos.

2.5.6. ACHATAR LA PIRÁMIDE

Con el paso de los tiempos llego un nuevo miembro al equipo de trabajo de

la compañía SAS, produjo 3 objetivos para estructurar la organización dentro
de la empresa:

 Recortar los costos sin sacrificar la calidad del servicio.

 Aumentar la eficacia de su staff.
 Hacer más flexible la estructura organizativa.

Este crea dos oficinas para mejorar el trabajo, para no tener que descontrolar
a los demás y así poder tener más demanda en la empresa. Pero no funciona,
donde él quiso compartir el trabajo en dos secciones, teniendo sucursales,
con el objetivo de tener más trabajo. Esto no funciono, porque en una
sucursal que pusieron en el centro de la ciudad proporcionaba escasos
servicios, el departamento de ventas de la oficina era incapaz de controlar
todas las llamadas de clientes y agentes de viajes. La otra colocada en el
aeropuerto, por otra parte, la calidad de trabajo, era variable. Debido a este
percance decidió unir ambos locales en uno solo, unir a todos los empleados,
así mismo

reestructuro todos los servicios, produjo que entre todos expusieran sus
trabajos, para que todos conocieran que es lo que realizaban cada uno de los
que laboraban ahí. Así que todos ayudaban a todos cuando uno no podría
hacerlo, todos conocían sus trabajos y cada uno asumía responsabilidades
de los cuales generaba satisfacción a los clientes Esto genero más dinero ya
que no tenían que invertir en una sucursal innecesaria, ya que todo pasó a
17
uno solo. Así que decidieron achatar la organización tradicional en forma de
pirámide, haciéndola más funcional, es decir. Eliminar las ligaduras de
responsabilidad jerárquica, a las necesidades de los clientes. Así es que
cuando surgen problemas, cada empleado tiene la autoridad de analizar la
situación, determinar la actuación adecuada. Este método nos sirve para
organizarnos y determinar alguna situación que se nos presente,

Lo que se señala que para tener éxito todos tienen que ayudarse, todos con
todos. El éxito enmarca también la puntualidad, en todos los aspectos, en la
lectura nos marca que él las aerolíneas todos tienen que salir o despegar a
tiempo en la hora indicada sin tener que hacer esperar a los pasajeros, así
también a la hora de aterrizaje, ni un minuto antes y ni uno después. No tenían
que compararse con otras aerolíneas, que si una salió tarde o llego tarde
nosotros también, eso no aplica a lo que la sociedad necesita Así es que Jan
pide a los demás que miraran con atención a sus propias organizaciones. Si
se puede achatar la propia pirámide, se conseguirá una organización más
fuerte y resistente y que no solamente sirve a los clientes mejor sino que
también servirá de estímulo a los empleados. Los resultados pueden ser
absolutamente sorprendentes.

2.5.7. ASUMIR RIESGOS

Si bien es cierto que tomar decisiones en nuestra vida diaria implica conocer
con amplitud el problema, tener información, formular posibles respuestas o
alternativas finalmente tomar la decisión. Sin embargo, eso no implica que el
proceso de toma de decisiones tenga que tardar mucho tiempo o tenga que
garantizar por escrito el éxito de la decisión. No, tomar una decisión implica
elaborar el proceso de toma de decisiones con rapidez (la necesaria) para
poder aprovechar la oportunidad, la situación y obtener éxito como
consecuencia. Ahora bien, en el ambiente empresarial, el proceso de toma
de decisiones no es solamente el análisis de alternativas en base a
información, en ocasiones también hay que tomar riesgos en base a la tu
intuición, esta intuición se obtiene a través de la experiencia, el conocimiento
del medio, el sentido común, la información, y el abandono del pensamiento
de cautela.
18
En materia de riesgo, Carlzon señala la necesidad de que los individuos que
integran una organización, asuman riesgos. Metafóricamente invita a
“atravesar las paredes” a no dejar de intentar nada hasta que alguien
demuestre que no se puede, a que los empleados individuales y las empresas
en su totalidad deben de dar el gran salto que textualmente le llama -
ejecución- ya que teniendo la intuición como guía para dar el salto la empresa
está en riesgo de ganar mucho más de lo imaginado. Sin embargo, a muchos
de los que dirigen empresas de servicios o de productos les falta intuición,
valor y convicción, esto se explica debido a que las empresas están
estructuradas de tal manera que la gente que la dirige es altamente calificada
en especialidades como economía, finanzas, leyes, etc. Y como
consecuencia de esa especialización en letras, pero falta de conocimiento del
entorno de la empresa y las necesidades de los clientes, al momento de
tomar decisiones generalmente son un desastre porque no asumen riesgos
y son demasiado prudentes. Esto no quiere decir que las decisiones deban
tomarse en forma arriesgada siempre como patrón de conducta. No, al
contrario, implica un análisis de mercado, formular un objetivo, desarrollar
una estrategia y finalmente tomar la decisión correcta, si la mejor alternativa
de solución requiere asumir un riesgo hay que arriesgarse a dar el gran salto.
En otras palabras, no quedarte sin tomar las decisiones arriesgadas por
considerar que las cosas no se pueden hacer.

La administración moderna permite y exige la utilización de diversas

herramientas para ser más competitivo y explotar el mercado con mayor
éxito, desde un benchmarking hasta la inteligencia emocional. Esto lo señalo
para ilustrar que no importa lo que tengamos que hacer para maximizar las
posibilidades de hacer de nuestra empresa una organización exitosa, Carlzon
mencionó alguna vez “las paredes que se alzan ante usted pueden no ser tan
sólidas como parecen, puede que no sean paredes de piedra sino de cartón
y se pueda pasar a través de ellas”. En las empresas hoy en día estructuradas
en base a las necesidades de los clientes y no en función a los productos, es
de suma importancia que los empleados en general desde el nivel más bajo
hasta la elite ejecutiva, puedan tomar decisiones arriesgadas con base a la
visión estratégica de la organización, no solamente los directivos deben
19
aprender a dar el gran salto hacia el aventurero camino del éxito, sino que la
cultura del Arte de tomar decisiones y asumir riesgos debe estar presente en
toda la organización. Esto requiere del hecho de abandonar la cultura que
señala que las decisiones las toma el patrón (directivos), y abrirle paso a la
cultura de la toma de decisiones con responsabilidad en todos los niveles.
Esta forma de dirigir implica brindar seguridad en el trabajo a todo el personal
a pesar de que sus decisiones no sean las óptimas, a que me refiero, a no
condicionar la permanencia en la empresa al éxito de sus decisiones, si bien
es cierto que en el aprendizaje hasta llegar al Arte de tomar decisiones,
requiere de algunos fracasos, no podemos condicionar al personal y
señalarle que si se equivoca será despedido. Por el contrario implica
respaldar las decisiones del personal. Claro está que para lograr que el
personal deje de lado la cautela y la prudencia en las decisiones, es necesario
que la organización le brinde la capacitación necesaria y haga del
conocimiento de todo el personal los objetivos de la empresa a corto y largo
plazo, así como lograr que todos los integrantes de la empresa estén
involucrados y comprometidos con el logro de los objetivos y la visión y misión
de la empresa.

La seguridad en la toma de decisiones proviene por una parte del interior de

cada trabajador, es decir, de su grado de motivación y entusiasmo, de la
preparación, del conocimiento del puesto, de las necesidades del cliente, de
los recursos de la empresa, de los procedimientos internos, etc. En la medida
que el empleado tenga una motivación interna y los conocimientos le
permitirán asumir riesgos y tomar decisiones en cada uno de los momentos
de verdad con que se enfrente cada día. Por otra parte, esta seguridad
también la reciben los empleados a través de los directivos de la empresa,
del reconocimiento de sus aciertos, y de la guía y no el castigo cuando se
equivoquen. Después de todo lo anterior, tú también puedes decir “El que no
arriesga no gana”

2.5.8. COMUNICAR

Jan Carlzon distribuyó en 1987, cuando preparaba muchos cambios

organizativos en SAS, “el librito rojo”, que ofrecía la estrategia global y la
20
visión de la compañía y lo que se esperaba de los empleados. Escrito en tipo
de letra gruesa, poco texto y dibujos de aviones sonriendo, frunciendo el ceño
o tapándose los ojos con las alas, parecía muy ingenuo para el personal muy
formado e intelectual de SAS, lo que hacía el libro era convencer al lector.

El lenguaje tiene que ser claro y directo, como el del “librito rojo”. Cuando
Kennedy dijo: “Quiero un hombre en la luna antes de 1970”, estaba realizando
su vital contribución al proyecto, Con este mensaje que impulsó a los
científicos en la misma dirección. Cuando Hakon Sundin fue nombrado
entrenador del equipo nacional sueco de hockey sobre hielo, dijo: “Vamos a
ser campeones del mundo en tres años” .Y lo fueron, después de haber sido
los segundos, tras Rusia, desde hacía muchos años.

Para lograr a comunicación es algo más que palabras y anuncios, incluye

también gestos, dejar de ser tímido es un paso principal para lograr muchas
cosas en realidad durante el habla de una persona a muchas. Los
comportamientos del líder son observados y copiados por otros en la
organización “La comunicación es algo más que palabras y anuncios”.

2.5.9. CONSEJOS Y SINDICATOS

Los Sindicatos (la Dirección los considera como enemigos) y el Consejo

(entendido como el último sitio al que “pasar la pelota”).

En muchos casos, los Directores Generales se limitan a ofrecer unas migajas

de información al Consejo y delegan hacia arriba, pidiéndole que apruebe
decisiones poco importantes, que luego pasan abajo sin que quepa apelación
posible. Esto hace perder tiempo y desmotiva al personal.

Cuando se le pide al Consejo que participe en la determinación de un

proyecto de empresa, su visión, se está comenzando a utilizar
inteligentemente, evitando que se ocupe de detalles propios de otro nivel. El
Consejo se siente en shock si la dirección toma decisiones de por sí o
delegando en otros, pero sólo si no se ocupa de detalles puede ofrecer su
ayuda a la dirección en decisiones estratégicas cruciales un ejemplo es
cuando:

21
Jan Carlzon en el 78 hubiese presentado al Consejo de Linjeflyg una
propuesta de reducción de tarifas, hubiesen exigido una serie de cálculos
justificándolos. Pero al presentarla como parte de un plan más amplio que
incluía aumentos en la frecuencia de los vuelos, publicidad y promoción, fue
unánimemente aprobada sobre la base de las mismas instrucciones que
tenía.

En SAS, el apoyo del Consejo a las medidas de hacer inversiones

sustanciales en medio de un año de pérdidas, fue más crítico, aunque
comprendió el enfoque general de dar una vuelta a la Compañía sin depender
del crecimiento del mercado. Tras varias horas de detallada exposición del
plan global por Jan Carlzon al Consejo, éste dijo: “Alcance el objetivo; cómo
hacerlo es cosa suya; y no cuente con el crecimiento del mercado”.

Los Sindicatos son otra “espina” para muchos dirigentes en la empresa

jerarquizada, los sindicatos representan a los últimos niveles de la pirámide,
los que reciben órdenes e instrucciones es examinar y criticar, las decisiones
que la dirección ha tomado.

En Suecia se aprobó en 1977 la ley sobre participación de los empleados a

la toma de decisiones llamada (“co-determinación”, la MBL) que exige a las
empresas que faciliten más información a los trabajadores y que les consulten
cuando se produzcan cambios importantes.

2.5.10. MEDIR RESULTADOS

Dicen los que saben que para saber si un político está mintiendo solo hay
que observar sus labios si se mueven entonces, está mintiendo, Parece algo
muy chistoso, pero realmente es muy triste, preocupante y grave. Porque
cuando alguien deja de creer en ti y en tus palabras, pierdes mucho más que
credibilidad, porque lo que pierdes son oportunidades. Y al señalar que una
compañía que le sirve a un sector secundario del mercado, brindándole
servicios a medio gas, sin compromiso y seriedad, está perdiendo la
oportunidad de servir posteriormente, de retener el cliente, de ampliar ese
segmento de mercado, de incrementar su presencia y sobre todo, deja a un
lado la oportunidad de ser la de primer nivel que espera.

22
Carlzon, señala que cuando una empresa deja de cumplir sus promesas es
síntoma de que debe reorganizar toda su visión y estructura. En una empresa
de servicios o con una estructura enfocada al servicio al cliente, los
empleados de todos los niveles deben entender exactamente cuál es el
objetivo y cuál es la mejor forma de lograrlo. Una vez que el personal de
primera línea y de los niveles medios, ha tomado la responsabilidad de tomar
una decisión específica, estos empleados deben tener un sistema adecuado
de apoyo para determinar si las decisiones que están tomando encajan en
los objetivos globales de la compañía. La necesidad de medir los resultados
es particularmente crucial para aquellos empleados que realizan servicio al
cliente a través de su trabajo pero que no tienen un contacto personal con los
clientes.

2.5.11. PREMIAR AL PERSONAL

Un día de diciembre de 1982 cada uno de los 20.000 empleados de SAS

recibió por correo un paquete con un reloj de pulsera de oro. En plan del
“premio” tenía dos partes, con la significación del esfuerzo realizado para ser
la línea aérea más puntual y a, la fiesta, significando que el esfuerzo era de
un “grupo”. Sólo en Estocolmo se reunieron 4.000, de todas las categorías
laborales. Para en el caso de la empresa SAS la gente necesita que se
reconozcan sus esfuerzos, especialmente en una empresa orientada al
servicio, donde la gente motivada tiene un impacto directo sobre la
satisfacción del cliente. Jan Carlzon quiso que la gente se sintiera
promocionada cuando se le encargaba una tarea que le diese la o p o
Trinidad de alcan z ar algo importante. Jan Carlzon pensó que no había nada
más estimulante que trabajar en algo que hace pasar a la gente las mejores
semanas de su vida.

2.5.12. LA SEGUNDA OLA

En 1984, desde el punto de vista externo, SAS había alcanzado sus objetivos.
En los primeros años de Jan Carlzon en SAS, toda la empresa estaba unida
con un objetivo global: ganar dinero, a través de una empresa orientada al
servicio que fuese en servicio la número 1. Pero al lograrlo se produjeron

23
efectos negativos: erosión de la atmósfera de equipo, orientación del
personal hacia objetivos particulares o más concretos. Pero SAS necesitaba
un objetivo general que concentrase de nuevo todos los esfuerzos en una
sola dirección. Así que Jan Carlzon preguntó a todo el mundo con quién se
encontraba “¿Hay algo que interese mucho al personal? ¿Qué les preocupa?
¿Cuáles son las amenazas?”. La amenaza fue planteada por todo el mundo:
el impacto de la desregulazación en Europa, que tan grave fue en USA.
¿Cómo transformar esta amenaza en un objetivo nuevo y positivo que
concentrase todos los recursos de la empresa? Jan Carlzon recordó lo que
ocurrió cuando se produjo la desregulación del sector bancario a Estados
Unidos. Sólo un banco se preocupó de lo que se avecinaba. Durante 5 años
la dirección hizo las mismas preguntas a todo el mundo, y cuando se produjo
la desregulación, fue el único banco preparado para afrontarla. Identificado el
objetivo, había que diseñar nuevas estrategias. En USA la desregulación
redujo los beneficios, al aplicar los competidores tarifas más bajas y aparecer
nuevas compañías. Pero en SAS, la eficiencia sólo podría ser válida, a largo
plazo, respetando la seguridad y la calidad de servicio, es decir, como parte
de una estrategia más amplia: ¿Pero cuál? Jan Carlzon recordó cómo había
hecho frente a SAS a los retos de las diversas décadas de su historia, para
los 90, decidieron la siguiente estrategia: funcionar con eficacia y
profesionalidad en una situación de mercado libre. ¿Cómo traducir esto en
términos concretos? Sin alterar la estrategia global de atender al pasajero
hombre de empresa, van a atacar tres áreas:

1. Ser al menos un 25% más eficientes

2. Establecer un sistema de información

3. Crear un sistema más competitivo de rutas, frecuencia de vuelos y tiempos

de salida.

Ultimo objetivo: ser en 1990 la línea aérea más eficiente de Europa. A esto le
llama Jan Carlzon “la segunda ola”. Diferirá de la primera en que, en esta
ocasión, las cosas deberán hacerse con más paciencia. Un periódico danés
designó a SAS como la empresa de mejor imagen. Algunos han criticado la

24
 pasión de SAS por fijar objetivos como algo rozando la histeria. Pero las
metas a largo plazo permiten ver más allá de las tareas diarias, y la gente
quiere retos en sus trabajos y en sus vidas. Este sistema lo aplican muchas
empresas, pero es dudoso que todas lo hagan cediendo de verdad autoridad
y responsabilidad. Por eso él dice Hay que conseguir que todos los
empleados tengan la visión global de la empresa.

2.6. DISEÑO DEL SISTEMA DE SERVICIO

2.6.1. DETERMINACIÓN DE LA NECESIDAD DEL SERVICIO

KFC está especializada en el pollo frito, piezas de pollo crujientes que se

preparan mediante un proceso de fritura a presión. Normalmente se
comercializan varias unidades en cajas o cubos, y además del pollo
tradicional original existen otras variantes como pollo extra crujiente y asado
a la parrilla. Junto al pollo frito, hay otras variantes como alitas de
pollo, sándwiches y complementos.

25
2.6.2. DISEÑO DEL SERVICIO PRINCIPAL

Elaboración del pollo de KFC

INICIO

Se debe de
inspeccionar las Se hierve el pollo en Se seca el pollo
diferentes partes del agua con sal sacudiéndolo siete
pollo (pechugas, veces
muslos y alas)

Se repite el Se cubre el pollo con Se echa el pollo sobre

movimiento siete un movimiento la receta original de
veces específico empanado

Se colocan los 26
Se recoge el pollo en
pedazos de pollo
una bandeja de rejilla Freír a presión
sobre la bandeja de
y se sacude
freír
2.6.3. SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
En esta etapa KFC ofrece ofertas de servicios con las que cuentan de
forma alternativa, cuales son:

27
2.6.4. RECURSOS MATERIALES
 Bolsas de plástico
 Freidoras industriales a presión
 Cuchillos
 Espumadera
 Guantes de latex
 Envase de plástico
 Bolsas de papel

 Máquinas registradoras
 El envase CO2
 Anaqueles, etc.

2.6.5. PERSONAL
 Gerente de tienda
 Asistente de gerencia

28
  Agente de seguridad
 Entrenador de delivery
 Entrenador de servicio
 Entrenador de producción
 Cajeras
 Cocineros (producción)

2.6.6. INDICADORES DE GESTIÓN

Esta clase de empresa determina el alcance de sus portafolios partiendo de
niveles específicos de rendimiento y utilidades. No asignamos a esta
categoría las que tratan de mejorar sus resultados financieros y aun así no
abandonan su ámbito actual de productos y mercados.

La Fuerza Impulsora de Rendimiento/Utilidades exige que las metas

financieras rijan las decisiones de productos y mercados. Están totalmente
condicionadas por la necesidad de generar un nivel mínimo de rendimientos
y otras metas financieras muy difíciles y relacionadas con el efectivo y el costo
de capital.

REFERENCIAS

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cliente-en-la-empresa-kfc-en-el-dis/

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https://es.slideshare.net/StephaniePinzon09/investigacion-de-mercado-
sobre-la-empresa-kentucky-fried-chiken

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terminado

4. Chan, C. (2014). Así se cocina el pollo del KFC, de principio a fin. Recuperado
de: https://es.gizmodo.com/asi-se-hace-el-pollo-del-kentucky-fried-chicken-
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29
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Recuperaod de: https://www.cocinadelirante.com/tips/que-ingredientes-lleva-
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experiencia histórica de la educación intercultural en el Caribe colombiano.
Revista digital de Historia y Arqueología desde el Caribe colombiano.
Colombia. Recuperado de:
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rápida. Recuperado de: https://es.slideshare.net/kandl_estudios/estudio-
sobre-la-valoracin-de-las-marcas-de-comida-rpida
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biografia.com/historia-de-kfc/

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