EL CAMINO DE LA SERPIENTE

Actualmente muchas de las empresas carecen de

efectividad e interés, tanto en la publicidad como en la gran
gama de productos y servicios que se lanzan y se
actualizan en el mercado publicitario, pero realmente no se
le aplica un contenido riguroso a cada una de ellas y es
porque algunas veces, no se tiene en cuenta el objetivo de
una empresa y para lo que fue creada, es decir una buena
filosofía, un objetivo claro el cual pueda plantar las bases de
un buen marketing empresarial.
Posiblemente esta sea una definición cercana a una
filosofía del marketing, pero no lo sabremos hasta no
aplicarla en nuestras empresas:
“La filosofía de marketing postula algo diametralmente
distinto a las filosofías anteriores. Lo importante es el
consumidor, pues son los consumidores quienes
determinan si van a comprar un producto o servicio.
Comprarán aquella marca que mejor satisfaga sus
necesidades. Luego la empresa debe adaptarse a las
necesidades de los consumidores, a las necesidades del
mercado, como condición para poder alcanzar sus propios
objetivos. En suma, lo más importante es concentrarse en
las necesidades de los consumidores, y satisfacerlas de un
modo más efectivo (mejor satisfacción por el mismo precio)
o más eficiente (la misma satisfacción pero a un precio
menor).”
El consumidor ha sido una de las matrices olvidadas por la
empresa, por centrarse normalmente en la eficacia y la
producción sistemática de bienes o servicios, por tanto se
abre también la brecha a dos problemas que se han
confundido a lo largo de la historia del mercado, las ventas
y los productos, pues en mi opinión la publicidad
actualmente está separada radicalmente del marketing el
único nexo indiscutible es el consumidor y la forma de
emplear la comunicación; sin embargo la publicidad es
inefectiva más en nuestro país al carecer de nuevas formas
“creativas” el marketing está desprovisto de su relación
íntima con el consumidor.

LA MIOPIA DEL MARKETING

El crecimiento sostenido depende de cuán ampliamente

usted defina su negocio, y de cuán cuidadosamente estime
las necesidades de sus clientes.

La miopía de marketing, como la definió Levitt, es el fracaso

de la administración para reconocer el alcance de su
negocio, debido a que su estrategia se centra en el
producto/servicio y no en el beneficio que busca o percibe el
cliente al adquirirlo.

Básicamente el problema radica en que las organizaciones,

sus directivos, no saben responder (o responden
inadecuadamente) a la pregunta ¿en qué negocio estamos?
O lo que es lo mismo, la declaración de su misión
estratégica es demasiado limitada o demasiado general,
idealmente ésta debería estar enfocada en los mercados a
los que atiende y en los beneficios que buscan los clientes.

Es vital que todos los ejecutivos entiendan la visión de la

industria como un proceso de satisfacción del cliente, y no
como uno de generación de productos. Una industria
empieza con el cliente y sus necesidades, no con una
patente, una materia prima o una habilidad de ventas.
Dadas las necesidades del cliente, la industria se desarrolla
hacia atrás, ocupándose primero de la entrega física de
satisfacciones a los clientes. Luego retrocede aún más
hasta la creación de las cosas que permiten alcanzar
parcialmente esas satisfacciones. Cómo estos materiales se
crean es indiferente al cliente, por lo que la forma particular
de fabricación, procesamiento o lo que sea no puede ser
considerada un aspecto vital de la industria. Por último, la
industria retrocede aún más hasta la búsqueda de las
materias primas necesarias para fabricar sus productos…
Ninguna organización puede alcanzar la grandeza sin un
vigoroso líder impulsado por una vibrante voluntad de
triunfar. Un líder debe tener una visión de grandeza, una
visión que pueda producir grandes cantidades de ansiosos
seguidores. En los negocios, los seguidores son los
clientes. Para producir estos clientes, toda la corporación
debe ser vista como un organismo de creación y
satisfacción de clientes. Los ejecutivos deben verse a sí
mismos no como generadores de productos, sino como
proveedores de satisfacciones de valor creadoras de
clientes.

La propuesta, como se desprende del párrafo anterior,

consiste en poner al cliente en el centro de las actividades
de la empresa y al marketing en el medio de la estrategia.

Un ejemplo positivo: el producto básico de Mastercard es su

tarjeta de crédito, una estrategia miope se enfocaría en
ofrecerla como un servicio de crédito. La estrategia de
Mastercard es más amplia y se apoya en su concepto
priceless: “Hay cosas que el dinero no puede comprar. Para
todo lo demás, MasterCard”. Mastercard no está en el
negocio del crédito, está en el negocio de
permitirle/facilitarle a sus clientes el ocuparse de lo que
realmente les importa.
 ¿CÓMO COMPETIR CON LAS
GRANDES EMPRESAS SIENDO UN
PYME?
Dónde radica la fortaleza de las grandes empresas

Si bien no aplica en todos los casos ni en todas las

industrias, las grandes compañías gozan de:

Economías de escala – Acceder a grandes volúmenes de

compra, bien sea de insumos, producto terminado,
publicidad o material promocional, le da acceso a menores
costos que les permite bajar el precio u ofrecer descuentos
inalcanzables para una pequeña empresa. Aunque estos
menores costos son en ocasiones contrarrestados con
estructuras robustas de personal, les dan la posibilidad de
aguantar por más tiempo una eventual guerra de precios.
Sin embargo, por mi propia experiencia, la creencia de que
las grandes empresas por el hecho de ser grandes están
dispuestas a perder dinero es más mito que realidad. Todas
las compañías (especialmente las grandes) están en el
negocio para hacer dinero, no para perderlo.
Reconocimiento de marca – Las marcas reconocidas
gozan de gran reputación y reconocimiento en el mercado,
por lo que pretender enfrentarlas con un discurso similar es
una pérdida de tiempo y dinero (a menos que usted también
sea una marca muy reconocida). Las marcas han sido (y
seguirán siendo) el gran activo de las grandes compañías,
la credibilidad que han construido a través de los años es su
principal carta de presentación. Los clientes no querrán
asumir el riesgo de probar un nuevo competidor, pudiendo
dormir en paz con el proveedor que los ha atendido toda la
vida.

Infraestructura de distribución – En muchas industrias,

como las de consumo masivo y la venta directa de
cosméticos, la fortaleza radica en la numerosa y poderosa
infraestructura de distribución, entendida como el estar
presentes y disponibles en cualquier zona geográfica, en
cualquier establecimiento y a través de múltiples
representantes. Estar presente hasta en la población más
pequeña de la patria es algo que muy pocos pueden
implementar de manera rentable.
Acuerdos con grandes clientes – El tamaño da poder de
negociación y con el poder de negociación vienen los
acuerdos con los grandes clientes. Estos grandes clientes
pueden ser compañías que se abastecen en su mayoría de
su competidor que les ofrece precios imbatibles, pueden ser
distribuidores que dominan una zona del país o fuertes
cadenas minoristas con presencia nacional, las cuales
están aliadas con su gran competidor.

Años de historia – La historia genera confianza. Los

clientes no quieren asumir riesgos, por eso antes de irse
con un nuevo competidor que les ofrece más barato, le
pedirán a su proveedor habitual que les iguale el precio,
buscando lo mejor de los dos mundos (bajo precio y una
marca confiable). Los casos de éxito y la reiterada
demostración de que cumplen lo que prometen son la mejor
garantía para un cliente. Y las grandes compañías lo saben
(aunque con frecuencia se les olvida y caen víctimas de
guerras de precio).

El principal error de las grandes compañías

Irónicamente la vulnerabilidad de las grandes empresas
proviene de sí mismas. No tiene que ver con falta de
recursos, de gente capacitada o de poder económico y
político, tiene que ver con su comportamiento social. El
principal error de las grandes compañías es subestimar al
“pequeño” enemigo, es no percatarse de la avanzada que
se está gestando a sus espaldas. Un poco como la fábula
de la liebre y la tortuga, donde la liebre presume tanto de
sus capacidades que durante la carrera se pone a dormir y
cuando se despierta es demasiado tarde.

El investigador Ivan Arreguín-Toft en su estudio Cómo los

débiles ganan las guerras: Teoría del conflicto asimétrico,
demuestra a través de múltiples análisis que los “pequeños”
ganan mucho más de lo que se cree. Al estudiar las guerras
de los últimos 200 años, concluyó que el pequeño ganó el
30% de las veces, incluso cuando su oponente lo superaba
10 a 1 en número. En opinión de Arreguín, el desinterés de
los grandes y el pensar que su supervivencia no está en
juego, es la principal razón por la que pierden las guerras.
Por otro lado, para los pequeños es cuestión de vida o
muerte. La resolución y determinación de vencer es lo que
les da efectivamente la victoria.

Dentro del estudio, más interesante aún es el resultado de

las victorias cuando ambos pelean bajo las mismas
condiciones (llamadas interacciones similares en el estudio)
o cuando pelean cada uno con una estrategia diferente
(llamadas interacciones opuestas). En las guerras donde
ambas partes usan interacciones similares (ambos adoptan
la forma de pelear del poderoso), el 76% son ganadas por
el grande. En contraste, las guerras que se pelean con
enfoques diferentes (el pequeño no pelea bajo las reglas del
grande), son ganadas por el pequeño en el 63% de los
casos.

La conclusión es evidente, cuando el pequeño decide no

jugar bajo las reglas del gigante, sus posibilidades de ganar
se multiplican. Algo que aplica de la misma manera en los
negocios.

10 formas en que las Pymes pueden vencer grandes

empresas
De acuerdo a las particularidades de una competencia
aparentemente desigual, estas son 10 formas en que las
Pymes pueden vencer a las grandes compañías:

1) Especializándose en un nicho – Precisamente por sus

economías de escala, las grandes compañías requieren
vastos mercados donde puedan participar. Un nicho rara
vez será una alternativa atractiva para una gran compañía.
Sin embargo para una Pyme, ser el jugador dominante en
un pequeño nicho puede ser una posición extremadamente
rentable. Cientos de pequeños segmentos de mercado
están esperando ser atendidos, es por eso que los nichos
son una gran oportunidad para las Pymes. Interesantes
casos son los apartamentos de lujo para la tercera edad, las
cervezas de sabores o la empresa especializada en
mudanzas de alto riesgo y movilización de objetos
irreemplazables.

2) Creando un elemento de diferenciación – Como

hemos dicho, cuando compita contra un gigante no lo
aborde de frente, no mida fuerzas en igualdad de
condiciones porque usted no está en igualdad de
condiciones. Tiene que pelear con una estrategia diferente
a la fortaleza de su Goliat. El principio de la diferenciación
radica en evitar ser comparado; dicho de otra manera, es
ser un competidor “indirecto”. Si sus competidores venden
libros infantiles sobre seguridad para niños, usted vende un
álbum con láminas autoadhesivas sobre seguridad para
niños, que es otra cosa. Si bien esto no hará que su
competidor lo ignore, sí le dará una razón al cliente para
preferirlo.

3) Personalice sus precios – Como lo discutimos en

nuestro artículo Cómo sobrevivir a una guerra de precios,
una Pyme tiene la posibilidad de diferenciar sus precios
según el tipo de cliente, zona geográfica o uso del
producto/servicio. Usualmente las grandes compañías
manejan una estructura más general de precios, tratando de
establecer uniformidades para grandes grupos de clientes,
pues no pueden darse el lujo de personalizar el precio para
cada uno.

4) Apalánquese en un tercero – En otras palabras,

construya alianzas estratégicas con los aliados correctos. El
hecho de ser pequeño no quiere decir que deba pelear solo.
Aquí aplica el trillado adagio: la unión hace la fuerza. Es el
mismo principio donde se unen varias compañías (incluso
competidoras) para hacer compras por volumen y obtener
mejores precios, o las compañías que complementan sus
servicios con los de otros colegas no competidores directos
para ofrecer una solución más integral. Un aliado le puede
dar el acceso a los clientes que no ha podido llegar por sí
solo.

5) Fortalezca su presencia online – Esta es la esencia del

libro El día que David venció a Goliat. Por supuesto que las
grandes compañías también pueden estar en internet, y de
hecho muchas ya lo están. Sin embargo esto no significa
que lo estén haciendo bien o que le estén dando la
relevancia que deberían. Tener abultados presupuestos
publicitarios es muy útil pero también puede ser una gran
distracción. Mientras sus competidores siguen entretenidos
pautando en los tradicionales medios masivos, construya su
propia comunidad en redes sociales, cree una lista de
clientes potenciales y empiece a comunicarse con ellos
regularmente por email, monte una tienda online y llegue a
los prospectos antes que su competencia.

6) Sea mucho más ágil – Las grandes compañías tardan

tiempo en tomar decisiones. Aproveche su liviana estructura
para moverse rápidamente y sorprender a sus clientes
(además de sus competidores). Implemente un programa
de referidos, cree un plan de fidelización, lance un nuevo
producto, cambie el empaque, entregue más rápido,
empiece una alianza estratégica, responda antes… vaya un
paso adelante.

7) Cree canales de distribución alternativos – Evalúe

canales de distribución no convencionales en su industria.
Es una buena opción para cuando los canales tradicionales
o grandes intermediarios ya están comprometidos con su
competidor y están bloqueando el acceso a los mercados.
Explore ventas a través de internet, venta directa con
representantes, redes de empresarios independientes o
distribuir en locales de otras empresas con productos
relacionados, donde ningún otro competidor esté presente.
8) Sea flexible localmente – Las grandes compañías
siguen lineamientos corporativos, con frecuencia
internacionales. Esto establece una linea de operación
rígida y estándar que hace que en muchos casos no se
adapten de la mejor manera a las realidades locales de una
región o país. Esto les beneficia cuando hacen
negociaciones con clientes globales a los cuales pueden
atender localmente, pero puede ser un obstáculo cuando
deben recibir servicios de proveedores muy fuertes en otras
partes del mundo pero con mínima presencia local.

9) Mantenga una relación personal – Para las grandes

compañías, el tamaño juega a favor en algunas cosas pero
en contra en otras. Una robusta estructura jerárquica puede
alejar al cliente del irreemplazable contacto personal,
convirtiéndose en marcas abstractas e impersonales. Si
bien el cliente mantiene una relación cotidiana con el
vendedor que lo atiende, es poco probable que conozca al
“gran jefe” de la compañía grande (a menos que pertenezca
al Top 10). Por otro lado, en una Pyme es muy común que
el dueño tenga una relación cercana y directa con sus
clientes.
10) Personalice sus productos/servicios – Algunas
compañías han construido sus diferenciales basados en la
personalización de productos, una forma de resolver las
necesidades de los clientes de manera más eficiente y
antes que sus competidores. Y lo más interesante es que
hasta la personalización puede estandarizarse.

CONTROL DE COSTOS EN LA ATENCIÓN AL

CLIENTE
Dado que el presupuesto disponible nunca va a ser
ilimitado, el control de costos en la atención al cliente es
realmente importante, ya que puede limitar la capacidad de
ofrecer el nivel óptimo de prestaciones.

El objetivo se puede definir como “hacer más con menos”.

Dicho en otras palabras se trata de trabajar con requisitos
de eficiencia, básicamente la reducción del tiempo de
contacto y la reducción de la rotación de los agentes.

Reducción del tiempo de contacto

A pesar de todos los avances tecnológicos, una parte muy
importante de la atención, especialmente cuando es
telefónica, sigue presentándose por agentes humanos y no
por máquinas o software, lo que lleva a la conclusión
evidente: reducir el tiempo que estos agentes dedican a
cada cliente permite atender a más clientes, o, en su
defecto, reducir la plantilla necesaria, lo que genera ahorros
en costos salariales.

Para reducir tiempos de contacto/gestión, las vías son tanto

las mejoras tecnológicas (mayor rapidez para gestionar los
casos) como la revisión continua de procedimientos para
evitar pasos superfluos.

Otra opción es evitar directamente que el cliente necesite

ser atendido por un agente, lo que lleva a implementar
desarrollos que permitan la “autogestión”.

Como sistemas de autogestión se pueden mencionar los

IVR (Interactive Voice Response), para contestar de forma
automática las llamadas, o también una simple página web
con las FAQs (Frequently Asked Questions), con la
explicación de las dudas más frecuentes, con el objetivo de
que el cliente no tenga necesidad de ponerse en contacto
con un agente del servicio de atención.

Reducción de la rotación

Este requerimiento se refiere en concreto a evitar, en la

medida de lo posible, la rotación del personal que forma el
equipo de atención. A pesar que no parece ser un aspecto
evidente, la realidad es que es un punto clave: los agentes
más expertos son también más productivos, debido al mejor
conocimiento que tienen de los productos y procesos de la
empresa, además de estar más habituados a las
interacciones más comunes, por lo que no dedican tanto
tiempo a consultar manuales y el tiempo utilizado para
resolver dichas interacciones también es menor.

Por otro lado, una baja rotación también reduce los

períodos improductivos de los agentes, ya que las
capacitaciones iniciales son de duración mucho más
extensa que las formaciones de reciclaje o de refresco que
pueden recibir los agentes expertos.Como vemos, los dos
requisitos básicos de control/reducción de costos hacen
hincapié en el concepto de eficiencia: tener unos agentes
con una eficiencia máxima. El tema es aprovechar dicha
eficiencia haciendo un dimensionamiento adecuado de los
recursos: no sirve de nada tener unos agentes muy
eficientes, que resuelvan las interacciones con los clientes
en tiempos mínimos, si se tienen más agentes de los
propiamente necesarios, lo que nos lleva a otro punto
importante: el dimensionamiento.

Teniendo en cuenta varios estudios, la práctica habitual es

confeccionar una previsión de actividad en base a los
volúmenes históricos de servicio y a expectativas de
crecimiento/decrecimiento. Es necesario que esta previsión
o curva de actividad sea lo más detallada posible, a fin de
hacer un ajuste más fino del número de recursos necesarios
en base a las tolerancias deseadas (en la telefonía, la
práctica habitual es confeccionar previsiones por franjas de
media hora). Estas previsiones y dimensionamientos son
críticos en un servicio como el telefónico, donde los casos
que no pueden ser atendidos se “pierden”, pero no lo es
tanto en otros como el email, donde la respuesta inmediata
no es un valor tan crítico.Desde años atrás se puso en
práctica también otra forma de reducción de costos: en
lugar de reducir más el volumen de agentes, se pasó a
buscar personal más barato, dando lugar al fenómeno del
offshoring o deslocalización.

Elevados costos de implantación

A no ser que estemos hablando de una simple página web

con las dudas o consultas más comunes, que no requiere
de grandes desarrollos o costos de implantación, lo habitual
es que un sistema IVR (Interactive Voice Response) o un
Asistente Virtual no sean sistemas fácilmente aceptados por
una compañía, dados los costos de implantación y
mantenimiento requeridos. Estos costos elevados pueden
hacer inviable la implantación si los ahorros generados no
son muy elevados (algo que no siempre es factible).

Efectos sobre la satisfacción del cliente

A pesar que estos sistemas proporcionan una atención y

respuestas inmediatas al cliente, el hecho de no interactuar
con una persona puede afectar a la calidad percibida del
servicio de atención, ya que el cliente puede tener la
sensación que son únicamente “filtros” puestos para evitar
el contacto entre la empresa y el cliente.
Además, es muy importante el mantenimiento correcto de
estos sistemas, ya que la desactualización de la información
que contienen y proporcionan puede generar efectos
terribles en la satisfacción de los clientes o incluso acabar
generando más interacciones que las que teóricamente
deberían ahorrar.

DIFERENCIACIÓN DEL MARKETING

Diferenciación

Cualidad de las marcas y productos que distinguen

positivamente de la competencia, bien sea por su imagen
de marca o por sus atributos, reuniendo ventajas
competitivas que posibilitan su posicionamiento. Ver imagen
de marca / posicionalmente / atributos / ventaja competitiva.

La importancia de la diferenciación
Las empresas trabajan hoy en día en un entorno cada vez
más competitivo y si quieren que su marca destaque de
entre todas sus competidoras, una de las mejores
estrategias que puede utilizar es la diferenciación, lo que se
puede convertir en una importante ventaja competitiva.

Si nos ponemos en la piel de cualquier consumidor, nos

despertamos cada mañana y desde el momento en que
escuchamos la radio mientras desayunamos o vamos
camino de nuestro trabajo, estamos expuestos a decenas
de marcas que a través de diferentes formatos de
comunicación tratan de llegar a nosotros y que nos
quedemos con su imagen y el mensaje que nos quieren
trasmitir.

Diferenciación

Pero la realidad que muestran diferentes estudios es que un

consumidor se queda, como media, con un máximo de 7
marcas de una determinada categoría de productos y frente
a todo ese bombardeo que recibe el consumidor… ¿cómo
conseguir que nuestra marca sea una de las recordadas?
La respuesta es simple, pero conseguirlo con es tan
sencillo, se trata de la diferenciación. Ser diferente al resto
es la clave para destacar frente al resto, conseguir mostrar
algo que nos haga únicos ante los ojos del consumidor. La
diferenciación supone una ventaja competitiva, un concepto
clave en el mundo del marketing y que todos deberíamos
marcarnos a fuego, porque en mercados tan competitivos
como los actuales, en cualquier sector, es muy complicado
sobrevivir si no se cuenta con alguna ventaja competitiva
que podamos mantener en el tiempo.

Lo primero que deberíamos hacer a la hora de definir

nuestra estrategia de diferenciación es responder a una
serie de preguntas relacionadas con nuestros propios
productos o servicios, con nuestros clientes y con nuestros
competidores. Algunas de estas preguntas podrían ser:
¿que hace a mis productos/servicios diferentes del resto?,
¿qué necesidades cubren?, ¿que buscan mis clientes al
adquirirlos?, ¿qué productos/servicios ofrecen mis
competidores?, ¿en que destacan ellos? y en general todas
las cuestiones que puedan ayudarnos.
Quizás en este sentido lo mejor que podríamos hacer sería
un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,
Oportunidades) actualizado para saber exactamente el
punto en el que estamos y a partir de ahí poder desarrollar
con éxito nuestra estrategia de diferenciación.

Ahora que ya sabemos dónde estamos, el siguiente paso

sería ver hacia donde orientamos nuestra diferenciación. La
opción que puede venirte primero a la mente
es diferenciarte en precios, es decir, una estrategia de
precios baratos.

Esta estrategia es un tanto arriesgada si sólo pretendemos

diferenciarnos en precio, ya que lo más normal es que tarde
o temprano llegue otro que baje los precios aún más que tú
y entrar en una guerra de precios difícilmente tendrá un final
feliz para tu negocio.

Por lo tanto es mejor diferenciarse de otras maneras y en

este sentido nos vamos a ir a las estrategias de
diferenciación que propone Philip Kotler, economista
norteamericano y mayor gurú reconocido del marketing
moderno.
Los 4 tipos de estrategias de diferenciación de Kotler

Diferenciación del producto: Se trata de diferenciarse a

través de los distintos atributos del producto (como su
diseño, características, duración, calidad de sus
componentes, posibilidades de reparación…) o del servicio
(calidad del servicio, asesoramiento al cliente, servicio de
mantenimiento, facilidad de pedido y de entrega…).

Diferenciación del personal: Es una de las mejores

formas de diferenciarse, contando con un personar mejor
formado y capacitado que el de la competencia. Esto se
puede percibir por parte del cliente de diferentes formas.

Diferenciación del canal de distribución: La mayor

facilidad que pueda tener un cliente para adquirir nuestros
productos o servicios puede constituir una ventaja
competitiva clave. En este sentido las empresas deben
diseñar sus canales de comunicación para que funciones de
una manera impecable y faciliten el acceso del cliente..

Diferenciación de la imagen: La imagen de marca es

fundamental y al final una marca puede percibirse de
diferente manera por dos consumidores distintos. Conseguir
una imagen diferenciada y única es un gran anhelo por
parte de las empresas y muchas veces esto se consigue
asociándolas a un personaje famoso.