UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

ECONOMICAS Y CONTABLES
ESCUELA PROFECIONAL DE ADMINISTRACION

Sistema de Costos por Actividades

Alumno: Jururo Gayoso Lucio Alfredo
Profesor: LABRA CORRALES YUNDER

CUSCO – PERU
2019
 Introducción
En los últimos años y con bastante aceptación, se ha tenido en cuenta un
nuevo método para la definición de los costos de los productos y servicios, el cual se
basa en la cuantificación de las actividades productivas, operativas y administrativas
necesarias en la elaboración y venta de los mismos, representando por ello una
alternativa aplicable a operaciones no solamente productivas sino de índole
administrativa o de apoyo. Bajo esta nueva metodología, las bases de asignación
utilizadas en la fijación de los costos indirectos y algunos gastos administrativos son
unidades de medida determinadas por las actividades operativas más significativas
realizadas durante el proceso productivo, como serían número de montajes de partes,
horas de preparación de insumo; en el caso de actividades administrativas pueden estar
definidas por el número de empleados atendidos, por el área ocupada, por el tiempo de
dedicación, por la cantidad de líneas telefónicas disponibles. Las bases de asignación
utilizadas en la metodología de Costeo Basado en Actividades, para la distribución de
los costos y gastos de los procesos de apoyo a las actividades productivas y operativas,
se denominan generadoras de costos o DRIVER. La calidad y razonabilidad del Costeo
Basado en Actividades radican en la definición de una base de asignación adecuada para
cada proceso de apoyo o administrativo; las actividades de estos procesos pueden
depender de la cantidad de lotes o servicios producidos, como los
de planeación de producción, alistamiento de máquinas y movimientos de inventarios,
los cuales son costos variables a largo plazo y dependen del número de actividades;
otros dependen del volumen de producción y de la complejidad en la elaboración de los
productos o servicios, como serían los de ensamble y corte, procesos productivos
directos, estos son variables a corto plazo por cuanto su asignación depende de las
horashombre o máquina trabajadas.

En inglés es llamado A.B.C Costing System. Este método de Costos Basados en

"Actividades y, (debe agregarse), Niveles de Responsabilidad", es tan sólo enfocar o
ampliar el Sistema de Administración por Áreas y Niveles de Responsabilidad
(conocido como "Administración por Objetivos", desde 1954), al área de Costos de
Producción y cambiar o dar otro enfoque y estructura al prorrateo de Gastos Indirectos
de Fabricación, exclusivamente.
 Sistema de Costos por Actividades
Concepto.-
El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores:
Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe
comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo
de las materias primas.

El Método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y desempeño de

las actividades, fundamentado en el uso de recursos ,así como organizando las
relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades.

El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por

la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos
Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una
adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de
bases de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o
unidades de costeo.

El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de

las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según
definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime
Humberto solano "es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume
y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de
obra, tecnología) en salidas".

Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La Actuación o

conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o
servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos

Características.-

 Las tareas son realizadas por un individuo o grupo de individuos.

 Gestionar la producción, significa controlar las actividades más que los recursos.
 Intenta satisfacer al máximo las necesidades de los clientes internos y externos.
 Las actividades deben analizarse como integrante de un proceso de negocio y no
de forma aislada.
 Elimina las actividades que no añaden ningún valor a la organización.
  Mantiene un objetivo de mejora continua en el desarrollo de las actividades.
 Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de
medidas financieras y no financieras que permiten una gestión optima de
la estructura de costos.
 Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar
cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con
una visión de conjunto.
 Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.
 Es un modelo gerencial y no contable.

Los objetivos

 Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un

negocio o entidad.
 Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en
la contabilidad gerencial.
 Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción
y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
 Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de
utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.

Las ventajas

 Jerarquización diferente del costo de sus productos, reflejando una corrección de

los beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.
 El análisis de los beneficios, prevé una nueva perspectiva para el examen del
comportamiento de los costos.
 Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la información de costeo, en la toma
de decisiones.
 Facilita la implantación de la calidad total
 Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto.
 Facilita la utilización de la Cadena de valor como herramienta de la
competitividad.
 Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales
puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa
naturaleza.
  Puede crear una base informativa que facilite la implantación de un proceso de
gestión de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados
actuales.
 El análisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen
del comportamiento de los costos y el análisis posterior que se requiere a efectos
de planificación y presupuestos.
 El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos en el
proceso de toma de decisiones y hace posible la comparación de operaciones
entre plantas y divisiones.

Implementación

El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de

costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la
actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencia
en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su
consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de
los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los
factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos

productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultánea, para así obtener
los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan
a cada proceso. Los procesos se definen como “Toda la organización racional de
instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para
conseguir el resultado final”.

Gerencia basada en actividades.-

La Gerencia Basada en Actividades es un sistema de administración basado en la

planificación, mejora y control de las actividades de una organización para cumplir con
los requerimientos externos y las expectativas de los clientes.

Por un lado tenemos que subrayar la importancia crítica de gestionar actividades y

procesos, en contraposición a la gestión de recursos y funciones. En segundo lugar se
deja bien en claro la importancia que tiene cumplir y satisfacer tanto las
especificaciones resultantes del estudio del mercado, como así también cubrir, e incluso
sobrepasar, las expectativas de los clientes, consumidores y usuarios. Un tercer
elemento es la mejora continua tanto de los productos y servicios, como de los procesos
y actividades, de manera tal de lograr superar de manera sistemática y constante los
diversos niveles de performance.

El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor valor
agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de los
recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso continuo de mejoramiento.

Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la
organización pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El ABM
logra tales resultados mediante la puesta en práctica de un enfoque operativo y otro
estratégico.

El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades

mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se
centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor agregado.
De ello se desprende algo que es fundamental, “no basta con hacer más eficiente y
eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles
han de ser las actividades y procesos a optimizar”.

Caso Practico.-

La empresa Calzado León se dedica a la fabricación de calzado y actualmente ofrece

tres líneas de productos: zapatos para caballero, botas y sandalias para dama. El
administrador del negocio desea conocer el costo total de cada línea de producto a fin de
determinar qué productos son competitivos y lanzarlos a los mercados internacionales.
La estructura organizacional del negocio es la siguiente:
Entrevista 1
Responsable: Jefe de producción
Personal que depende del área: 86 personas en producción (85.7%)
14 personas en preparación (14.3%)
Actividades que realiza:
• Es responsable de efectuar la preparación de las máquinas.
• Es responsable de la producción del producto.
Factor determinante del trabajo: (generador de costo)
• En ambas actividades el jefe de producción opina que el tiempo es el factor que
dispara su trabajo.

Entrevista 2
Responsable: Jefe de almacenes
Personal que depende del área: 30 personas en recepción (61.5%)
20 personas en embarques (38.5%)
Actividades que realiza:
• Es responsable de la recepción de los materiales.
• Es responsable de los embarques del producto.
Factor determinante del trabajo (generador de costo):
• En la recepción de materiales lo que dispara el trabajo es el número de recibos de
materiales.
• En los embarques lo que dispara el trabajo es el número de envíos.

Entrevista 3
Responsable: Jefe de ingeniería
Personal que depende del área: 10 personas
Actividades que realiza:
• Es responsable del diseño de los tipos de calzado.
Factor determinante del trabajo (generador de costo):
• El disparador del trabajo del departamento de ingeniería es el número de órdenes de
diseño para cada línea de producto.

Se utilizaron 1 000 horas MOD para la producción de 20 pares de zapatos, 50 pares

de botas y 10 pares de sandalias. Las horas MOD para cada par de calzado son:

10 h para zapatos de caballero

15 h para botas
5 h para sandalias

Los costos de MP y MOD son:

Las actividades involucradas en el desarrollo del producto son:
1. Recepción de materias primas
2. Diseños de ingeniería
3. Preparación de la maquinaria
4. Uso de la maquinaria
5. Embarques de mercancía
Con base en la información anterior y suponiendo que la empresa tradicionalmente
asigna sus gastos indirectos en función de las horas de mano de obra:

Se pide:
1. Determinar el costo unitario indirecto basándose en el costeo tradicional.
2. Obtener el costo de cada actividad.
3. Determinar el costo unitario indirecto de cada producto basándose en el costeo por
actividades.
4. Realizar un análisis comparativo del gasto indirecto con ambos sistemas de costeo.
Solución
1. Gastos indirectos de fabricación:

2. Según el enfoque tradicional, se creía que si una empresa utilizaba intensivamente el

capital, los gastos indirectos debían ser asignados con base en las horas-máquina, y que
cuando se hacía uso intensivo de la mano de obra, los gastos indirectos se asignaban
sobre la base de horas de mano de obra. Actualmente, la lógica del costeo por
actividades indica que eso no es adecuado y que es mejor identificar directamente cada
actividad con los productos sobre una base de causa-efecto. Esto se refleja en la
solución del caso.

SISTEMA DE COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES

Actividad Cost driver Costo tota

1. Recepción de materias primas Núm. recepciones $400
Costo unitario de la actividad: $400/20 recepciones 5 $20/recepción.

Actividad Cost driver Costo total

2. Diseños de ingeniería Núm. de órdenes de ingeniería $300
Costo unitario de la actividad: $300/6 órdenes 5 $50/orden.

Actividad Cost driver Costo total

3. Preparación de la maquinaria Tiempo de preparación $150
Costo unitario de la actividad: $150/15 horas 5 $l0/hora.

Actividad Cost driver Costo total

4. Uso de la maquinaria Horas-máquina $900
Costo unitario de la actividad: $900/60 h-máq 5 $15/h-máq
Actividad Cost driver Costo total
5. Embarque de mercancía Núm. de envíos $250
Costo unitario de la actividad: $250/25 envíos 5 $10/envío.

3.

4. En el siguiente cuadro se muestran las diferencias al comparar el costeo basado en

actividades con el costeo tradicional en lo referente a los gastos indirectos. Por ejemplo,
en el caso de las sandalias se piensa que es un producto que no requiere mucho esfuerzo
para su transformación, ya que tienen un costo de $10, pero al costear por tareas se
descubre que las tareas necesarias para que llegue a un cliente representan un monto de
$40.
 Conclusión

El sistema de costeo ABC ha surgido porque los sistemas de costeo tradicionales no han
podido distribuir todos los costos de manera adecuada. Es así como surge ABC, que
asigna los costos a las actividades apoyándose en criterios llamados "drivers". Entonces
ABC ayuda a relacionar los costos y las actividades que los ocasionan.

El objetivo del ABC es proporcionar información para la toma de decisiones; para

analizar el costeo de productos, servicios y procesos así como medir costos de los
recursos utilizados para poder aumentar los ingresos, productividad y eficacia en
el empleo de dichos recursos.

Por lo tanto, el método ABC ayuda a las organizaciones obtener mejor información
sobre sus procesos y actividades mejorando sus operaciones.

El ABC integra toda la información necesaria para llevar adelante la empresa (destruye
las barreras que separan la información financiera del resto de los datos). Proporciona
ventajas competitivas y mejora el rendimiento de la empresa que emplea éste método.