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GUIA DE BOAS PRÁTICAS

Produtividade,
Tecnologia e
Optimização de Layout
FICHA TÉCNICA
Título Guia de Boas Práticas  - Produtividade, Tecnologia e Optimização de Layout
Editor AIMMP – Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal
Autores José António Lopes Santos
Concepção gráfica Sílvia Pinto
Edição Monstros & Cia – Soluções de Comunicação
Ano 2010
Direitos autorais AIMMP – Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal
GUIA DE BOAS PRÁTICAS

Produtividade,
Tecnologia e
Optimização de Layout
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

Actualmente, a velocidade com que


as mudanças tecnológicas ocorrem,
é muito superior ao ritmo das
mudanças estratégicas dependentes
dessas mesmas tecnologias,
com que as empresas estavam
habituadas, em épocas anteriores.

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PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

Sistemas on line de informação no chão-de-fábrica, engenharia simultânea, pro-


dução just in time são, entre outras, algumas das respostas que as organizações
encontraram, face ao ambiente extremamente mutável verificado actualmente.

Este ambiente de mudanças força cada vez mais as organizações a desenvol-


verem uma capacidade de aprendizagem e adaptação, para poderem reagir
eficazmente às solicitações do mercado globalizado, ou seja, tornarem as
suas estruturas produtivas robustas às constantes solicitações dos clientes
no que se refere a prazos de entregas mais curtos e em menores quantidades,
produtos cada vez mais personalizados e com ciclo de vida mais curto, além
da permanente preocupação de fazer com qualidade, ao mais baixo custo.

PREÂMBULO

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ÍNDICE
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

PREÂMBULO 3
ÍNDICE 5
Objectivos 7
1 Tecnologia 9
1.1 Introdução 10
1.2 Tecnologia e automatização 13
1.2.1 Generalidades 13
1.2.2 Concepção Assistida por Computador 14
1.2.3 Utilização de Ferramentas CAD/CAE/CAM no Desenvolvimento de Produtos
Vantagens e Desafios 17
1.2.4 A Influência dos Sistemas CAD/CAE e CAM, na competitividade 20
2 Produtividade 25
2.1 Generalidades 26
2.2 Planeamento Estratégico da Produção 27
2.3 Tipologia de produção MRP 33
3 cONCEPÇÃO DE LOCAIS DE TRABALHO 43
3.1 Introdução 44
3.2 Humanização do trabalho (ergonomia) 45
3.2.1 Generalidades 45
3.2.2 Ergonomia e o Layout 45
3.2.3 Gestão ergonómica de um Layout 46
3.2.4 Concepção de locais de trabalho 48
3.2.5 Características do Posto de trabalho 50
3.2.5.1 Altura do plano de trabalho 50
3.2.5.2 Espaço livre 51
3.2.5.3 Alcance 51
4 LAYOUT 55
4.1 Generalidades 56
4.2 Projecto de um Layout 57
4.2.1 Método Lógico para elaboração do Layout Funcional 57
4.2.2 Fluxo de Produção 58
4.2.2.1 Metas da Análise de Fluxo 58
4.2.2.3 Técnicas para a Análise de Fluxo 58
5 Layout Industrial 61
5.1 Tipos de Fluxo Padrão 62
5.2 Tipos de Layout 63
CONCLUSÃO 73
BIBLIOGRAFIA 77

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PRÁTICAS

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PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

O presente manual tem por objectivo sensibilizar as empresas para a neces-


sidade da adequação tecnológica dos seus processos, face às crescentes
alterações nas regras do posicionamento estratégico e, consequentemente,
encontrar resposta às perguntas – “Para onde vamos?” e “Como vamos lá
chegar?”, tendo em conta, as preocupações sociais, nomeadamente a preo-
cupação da adequação do trabalho ao homem, com implicações directas na
produtividade, e legalmente prevista.

OBJECTIVOS

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PRÁTICAS

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01
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

TECNOLOGIA

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PRÁTICAS

1.1
Introdução
Actualmente, aplica-se o termo “Novas Tecnologias” para representar os novos
conceitos de condições de produção uma vez que, na realidade, o progresso
técnico e económico tem sido condicionado pelo aparecimento constante de
novas técnicas e, por aplicação destas à indústria, ao aparecimento de novos
produtos, mais adequados às necessidades dos consumidores.

A natureza dos produtos (cujo ciclo de vida se encontra cada vez mais redu-
zido), os novos métodos de produção e gestão dessa mesma produção (com
desenvolvimento da robótica e automação) e as alterações dos lugares geo-
gráficos de produção, são actualmente afectados por uma profunda mutação
industrial. Esta mutação industrial está ligada, inevitavelmente, à evolução
tecnológica e sujeita aos novos paradigmas daí resultantes.

Se se entender a tecnologia como o conjunto de artes ou técnicas aplicáveis


não só à produção, mas a toda a organização, pode-se entender que esta seja
fundamental para a sustentabilidade da estratégia da empresa e um factor
decisivo para a sua competitividade.

No entanto, este não é o entendimento mais generalizado do conceito, uma


vez que este aparece quase sempre associado à área produtiva, e até nas
aplicações mais restritas ao equipamento básico de produção.

Fig. 1
Sistema de
maquinação
CNC

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TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

Embora o ritmo ou a rotação tecnológica seja mais marcante em determinados


sectores industriais (por exemplo o da indústria informática), também é rara a
actividade industrial onde, nos tempos mais recentes, não se tenha verificado
uma evolução nos processos de produção utilizados, muito por influência da
tecnologia informática e da dependência que esta proporciona, na maximi-
zação da eficácia, eficiência e consistência dos métodos operativos, como
acontece na indústria da madeira e do mobiliário.

Fig. 2
Maquinação
de portas
por CNC

Mesmo nos sectores mais tradicionais da indústria das madeiras (como por
exemplo a carpintaria), referenciados como de fraca incorporação tecnológica,
têm-se registado evoluções significativas nesse domínio.

Fig. 3
Tupia
de nova
geração

11
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PRÁTICAS

A base do progresso técnico e económico assenta no aparecimento de novos


produtos, visando assim satisfazer cada vez mais e melhor as necessidades
da sociedade. Desta forma, entende-se que o conceito “Novas Tecnologias” se
refiram genericamente, às novas condições de produção.

Os sistemas de optimização para o sector das madeiras, utilizam tecnologias


bastante conhecidas e exploradas em diversas áreas de actividade. No entan-
to, a sua utilização como método produtivo só recentemente foi desenvolvido
pela industria do mobiliário e afins. Estamos assim perante um dos casos
onde o conceito de “Novas Tecnologias” assume o seu potencial mais amplo,
de absoluta integração, já que nunca se poderá falar numa nova tecnologia de
fabrico de mobiliário, mas sim no conjunto de novas tecnologias que, traba-
lhando em conjunto, convergem para uma nova dimensão da indústria, ou seja,
para a alteração das condições de produção.

Fig. 4
Produção de
contraplacado

A modernização tecnológica a decorrer no sector da indústria da madeira e


do mobiliário, terá que focalizar principalmente na aplicação de técnicas de
fabrico, já conhecidas em outros países, e no desenvolvimento e aperfeiçoa-
mento das técnicas já existentes, desde que estas conduzam à obtenção de
valor acrescentado significativo.

A principal desvantagem comparativa das empresas nacionais consiste no


facto de que, desde os anos 50 e até há muito pouco tempo, se terem orientado
estrategicamente para o posicionamento no mercado nacional.

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TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

Como é sabido, o mercado nacional é de pequena dimensão, tanto em termos


demográficos, como em poder de compra, pouco selectivo, periférico geogra-
ficamente e relativamente fechado, se atendermos às políticas de importação.
A interacção destas características, levou a que as empresas definissem a
sua estratégia em função da sua resultante, isto é, assumindo a protecção do
mercado interno e criando sucessivos incentivos à substituição de importa-
ções, optando claramente por minimizar o seu risco, preparando-se apenas
para competir num mercado em que lhes era quase garantida a sobrevivência,
sendo o fabrico de mobiliário o sector em que o descrito se evidencia, de uma
maneira quase extrema. Comprava-se o que havia e não o que se pretendia.

Actualmente, por influência da evolução das tecnologias de informação (com


o advento da Internet), o nível de conhecimento da sociedade aumentou signi-
ficativamente e, da mesma forma, o nível de exigência sobre os fornecedores
de produtos e/ou serviços. Esta constatação implica alterações nos novos
paradigmas negociais, obrigando as empresas na busca de soluções verticais
(fato à medida) para o cliente. Assim, compra-se o que se quer, não o que o
fornecedor pretende impor, o que obriga as empresas a alterar a sua estratégia
comercial e, por indução, a sua estratégia produtiva e organizacional.
Fig. 5
Solução
personalizada
de mobiliário

1.2
Tecnologia e automatização
1.2.1 Generalidades
A resposta para este novo paradigma passa, inevitavelmente, pela aquisição
de tecnologia de automação, que permita potenciar níveis de desempenho,
nas seguintes dimensões estratégicas:
|| custos;

|| qualidade;

|| prazos de entrega;

|| flexibilidade.

Actualmente, os sistemas de concepção por computador (CAD) alimentam


sistemas operativos concebidos para serem assistidos por processos tecnoló-
gicos que implementam a produção automatizada (CAM). Esta automatização
criou uma série de sistemas e dispositivos para incrementar a eficiência de
todo o processo produtivo.

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Além de incrementar a produtividade, a automação aumenta a qualidade dos


produtos e tornou possível uma concepção e produção mais rápida de novos
produtos.

Fig. 6
Posto
de CAD/CAM

1.2.2 Concepção Assistida por Computador


A concepção assistida por computador (CAD) engloba várias tecnologias au-
tomatizadas em complemento com sistemas gráficos computorizados usados
para desenhar as especificações geométricas de uma peça. Esta tecnologia
inclui a engenharia assistida por computador (CAE) que procede à analise de
engenharia dessa mesma peça, no que refere ao seu comportamente estrutural
(resistência mecânica, entre outros).

O CAD incui também duas tecnologias associadas à concepção do processo


de produção, podendo ser usado como construtor de programas de controlo
numérico (CN) que dão indicações aos centros de maquinagem de como pro-
duzir e com que ferramentas, e para conceber a utilização e a sequência dos
centros de maquinagem.

O processo de projectar e produzir uma peça envolve normalmente muitos


recursos e uma série de disciplinas interdependentes. Assim, se o trabalho
não for bem coordenado, o resultado pode ter impactos negativos no projecto.
Sabe-se, por exemplo, que cerca de 80% dos recursos (e, consequentemente,
os custos associados) são comprometidos já na fase de projecto. Além disso,
se a peça resultante de um eventual projecto estiver muito distante daquilo
que era esperado, será maior o custo de uma eventual mudança desse projecto.
14 Assim, podemos salientar o quanto é importante projectar corretamente.
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Custo do Projecto
Fig. 7
Custo da mudança Custos de
Tempo de projecto um projecto

Podemos introduzir os sistemas CAD como ferramentas de auxílio nas etapas


básicas de um projecto, realizando tarefas nas seguintes áreas:
|| Modelação geométrica;

|| Análise de engenharia;

|| Revisão do projecto;

|| Documentação.

Conceber um projecto representa actuar numa sequência de eventos e implica


identificar e resolver um conjunto de acções que, devidamente coordenadas,
terminarão na colocação no mercado, de produtos adequados às necessidades
dos clientes.

Identificação
de uma necessidade

Definição
do Problema

Modelação
Síntese
geométrica (CAD)

Análise Análise
e optimização de Engenharia (CAE)

Avaliação Revisão do Projecto

Fig. 8
Gestão de
Apresentação Documentação Projecto
Informatizada

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A modelação geométrica consiste numa descrição matemática da geometria


de um objecto, que pode ser manipulado em forma de imagem num monitor
gráfico. O projectista constrói o objecto com três tipos de comandos básicos:
|| comandos de geração de entidades primitivas como pontos, linhas e círculos;

|| comandos de manipulação ou edição de entidades, como a rotação, movi-

mentação, cópia e escala;


|| comandos de visualização de entidades para definição dos pontos de

vista do projectista.

Alguns sistemas CAD mais sofisticados são capazes de derivar automatica-


mente os desenhos de fabricação de um produto a partir de seu modelo sólido,
projetado em três vistas diferentes. São mais comuns, no entanto, módulos
que auxiliam o aumento de produtividade na elaboração de desenhos de fa-
bricação: cotagem automática, geração de áreas, construção automática de
listas de peças, inserção de componentes padronizados e armazenados em
biblioteca, inserção de simbologias e tolerâncias geométricas etc.

As ferramentas do CAD apresentam muitas vantagens. As principais são:


|| Maior produtividade no projecto

Maior produtividade indica melhor utilização dos recursos existentes e,


portanto, uma melhor posição competitiva;

|| Menor possibilidade de erros de projecto


Os sistemas CAD interativos evitam erros de projecto, desenho ou mesmo
documentação escrita. Neste sentido, as ferramentas de revisão de projecto
são importantes;

|| Precisão nos cálculos de projecto


O CAD permite calcular com precisão qualquer elemento de um projecto;

|| Padronização de procedimentos e desenho


Normalmente, os sistemas CAD dispõem de certos procedimentos normali-
zados (previamente configurados), o que evita eventuais confusões;

|| Assegura que um trabalho pronto possa ser alterado sem que se destrua
as versões anteriores e sem ter que refazer todos os traçados - esta vanta-
gem é assegurada pelo facto de que o projecto fica armazenado na memória
externa do computador (disco duro);

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||
Benefícios na produção
Os desenhos de uma peça gerados no CAD podem ser aproveitados no pro-
jecto, na fabricação das ferramentas ou dispositivos, no planeamento do
processo ou na programação das máquinas CNC;

|| Qualidade das cópias


As cópias têm sempre a mesma qualidade do original.

No actual contexto de competitividade na indústria da madeira e do mobiliá-


rio, as empresas do sector vêem-se obrigadas a, cada vez mais, lançar novos
produtos inovadores e atractivos para conquistar os consumidores cada vez
mais exigentes. Num mundo globalizado, a velocidade de informação, execução
e implementação de um projecto são fundamentais para o sucesso de uma
empresa. A gradual redução do tempo de vida de um produto faz com que as
empresas necessitem desenvolver novos produtos num espaço de tempo
cada vez menor.

Esta realidade obriga as empresas a recorrer a metodologias e ferramentas


de gestão do desenvolvimento de produtos que lhes permitam atingir estes
objectivos. Os sistemas CAD - (Computer Aided Design), CAE (Computer Ai-
ded Engineer) e CAM – (Computer Aided Manufacturing), que em português
corresponde a Projecto Auxiliado por Computador, Engenharia Auxiliada por
Computador e Manufatura Auxiliada por Computador, respectivamente, são
ferramentas que desempenham um papel fundamental para a viabilização de
um projecto de produto em tempos reduzidos, oferecendo oportunidade para Fig. 9
Ecran de
computador em
simular e reduzir custos na fase de desenvolvimento do produto. desenho CAD

1.2.3 Utilização de Ferramentas CAD/CAE/CAM no Desenvolvi-


mento de Produtos - Vantagens e Desafios
A sequência convencional de desenvolvimento de produtos em CAD/CAE/
CAM inicia-se com a modelação geométrica do produto utilizando um sistema
de CAD. Esta modelação pode ser representada por linhas, superfícies e/ou
sólidos, em função do “software” existente e da aplicação que se pretende
dar ao modelo geométrico. É de notar, no entanto, que nos últimos anos se
tem verificado um grande desenvolvimento dos “softwares” baseados em
sólidos paramétricos (ou variacionais), com modelagem por características
(“featurebased”), e com capacidades associativas entre os diversos módulos
ou entre diferentes aplicações. A informação gerada por este sistema (mo-
delo conceptual) pode posteriormente ser exportada em formato “standard”
e importada no mesmo formato para o sistema CAE (permitindo simular
numericamente o modelo) e/ou para um sistema CAM (permitindo gerar as 17
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trajectórias de fabricação). No entanto, este intercâmbio, nem sempre é bem


sucedido devido à eventual perda de informação.

Fig. 10
Simulação CAM
em 2 eixos

Num sistema que contenha a associatividade de dados (base de dados única)


a informação do projecto poderá ser partilhada entre as diversas aplicações
tais como o projecto, desenho (projecções ortogonais), CAE e CAM sem que
cada aplicação tenha de traduzir ou transferir dados.

Fig. 11
Maquinação
CAM em 3 eixos

Nos sistemas CAD actuais podem existir dois tipos de associatividade, a ma-
nual e a automática. Com a associatividade manual, o sistema CAD reconhece,
numa determinada aplicação, que a informação foi alterada, mas não faz a
actualização da informação que lhe está relacionada noutras aplicações até
que o operador lhe dê instruções sobre o que deve fazer (commit).

Fig. 12
Maquinação 5
eixos contínuos

Com a associatividade automática, qualquer alteração executada no modelo,


seja esta a nível dimensional quer em nível de topologia, independentemente
da aplicação onde for realizada, causa as alterações apropriadas nas outras
aplicações que utilizam o mesmo modelo, sem que seja necessária a interven-
ção do utilizador. Por exemplo, uma alteração de uma dimensão no desenho
18
PRODUTIVIDADE,
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E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

2D, reflete-se em todas as outras aplicações que usam os dados alterados,


inclusivé o caso da uma aplicação de CAM.

Assim, os processos de fabricação são facilmente programados e visualiza-


dos na tela do computador e as diferentes etapas do processo de engenharia
desenvolvem-se de maneira integrada e simultânea. No início da utilização
de softwares de CAD, o objectivo principal era aumentar a produtividade na
elaboração de desenhos técnicos. Foram alcançados resultados significativos,
já que o CAD proliferou bastante, na medida em que os microcomputadores
se foram tornando cada vez mais poderosos e mais baratos. Hoje, uma nova
geração de sistemas CAD apresentam um conceito de desenho electrónico Fig. 13
Braço
inovador, incorporando recursos tecnológicos de extraordinário desempenho. Robotizado
na maquinação
Desenhos tridimensionais, recursos de modelação sólidos paramétrico e va- de portas

riacional, variação pela árvore de montagem, comandos inteligentes e fáceis


de usar estão ao alcance de todos os utilizadores de CAD. Com estes recursos
é possível aumentar a capacidade do projectista, melhorar a qualidade do pro-
jecto e a qualidade da comunicação e criar uma base de dados para produção,
entre outras razões.

Fig. 14
Consola CAM

A tecnologia de CAE permite hoje, a realização de uma grande quantidade


de cálculos estruturais voltados para o dimensionamento de estruturas e
componentes mecânicos em tempo reduzido. Diversas características do
problema real não podiam ser consideradas, poucas alternativas de projecto
eram analisadas e a utilização de altos coeficientes de segurança resultava
em estruturas superdimensionadas. Com a nova tecnologia o projectista fica 19
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

isento de realizar tarefas rotineiras, concentrando-se na actividade de projec-


tar com mais criatividade. Na metodologia do processo de projecto tradicional,
a estratégia de desenvolvimento de produto segue uma sequência rígida (ver
figura 8) de passos numerados de 1 a 6, com possibilidade de retornar nos
passos 4 e 5, para refinamento do projecto no passo 3.

Uma proposta mais moderna faz o processo de projecto sofrer uma mudança
radical de fluxo com adopção do conceito de Engenharia Simultânea. Nesta
metodologia, as actividades e decisões de projecto são realizadas com os
diversos agentes actuando de forma simultânea, integrada e sincronizada no
desenvolvimento do produto. O modelo 3D proposto exibe três actividades
que representam a maior parte do processo de projecto com adopção de
Engenharia Simultânea: a concepção, o refinamento e a implementação.

Estas fases dos processos de projectos e fabricação do produto são a base


para definir o campo de actuação do CAD-CAE-CAM dentro do processo de
projecto de Engenharia.

1.2.4 A INFLUÊNCIA DOS SISTEMAS CAD/CAE E CAM, NA COMPETITIVIDADE


A utilização de sistemas computacionais nas diferentes áreas da engenharia é
uma exigência do actual mercado globalizado altamente competitivo, onde as
empresas necessitam produzir cada vez mais, melhor e com custos reduzidos.
Além de substituir simplesmente a prancheta pelo computador - automatizan-
do o trabalho do desenhador - os actuais sistemas CAD/CAE/CAM são capazes
de aumentar a eficiência de praticamente todas as actividades realizadas por
um departamento de engenharia. Um número maior de alternativas de projecto
são analisadas durante a fase de concepção e os defeitos de um novo projecto
são corrigidos antes mesmo de um único protótipo ter sido construído. A
Fig. 15
Prototipagem realização de um modelo computacional permite a avaliação de um maior
rápida
número de variações do projecto, com custos e prazos menores - reduzindo a
necessidade de construção de protótipos.

Os actuais sistemas de CAM realizam a programação de todo o tipo de fabri-


cação via CNC com mais rapidez e precisão, utilizando um modelo gerado em
CAD, optimizando a trajectória da ferramenta. O recurso à simulação gráfica
da produção permite a verificação de todas as operações necessárias, através
de uma animação tridimensional envolvendo a peça e a ferramentas de corte,
eliminando assim a programação de uma máquina-ferramenta CNC feita
manualmente, onde a fiabilidade era alcançada às custas de longos e caros
procedimentos de tentativas e depuração do programa.
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PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

Fig. 16
Design
e fabricação
com o mesmo
software

O perfil dos utilizadores de sistemas CAD/CAE/CAM está em mudança.


Valoriza-se cada vez mais, a facilidade de uso e de aprendizagem dos sis-
temas. Os comandos devem ser mais intuitivos, auto-explicativos e possuir
inteligência associada o que resulta em menos interações do utilizador com
o “rato” e o teclado. A integração de sistemas CAD, CAE e CAM pode resultar
na diminuição do tempo total despendido desde a concepção do produto até
a sua fabricação. A partir de critérios pré estabelecidos para a optimização
do projecto, uma análise de tensões por elementos finitos pode modificar
automaticamente o desenho da peça através de um processo iterativo – por
exemplo, um raio de concordância pode ser variado automaticamente em
função das tensões calculadas nas suas proximidades.

Outro exemplo da integração entre CAE e CAD é a análise automática de várias


alternativas de projecto visando uma solução de máxima resistência mecânica
com peso mínimo de uma determinada peça. O CAM, como ferramenta auxiliar
para projecto de produto é imprescindível para uma organização que trabalhe
com um sistema de engenharia simultânea, onde o tempo de lançamento de
um produto é cada vez mais curto.

Fig. 17
Projecto
CAD/CAE

21
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

Do ponto de vista de engenharia de projectos, o sistema CAD, CAE, CAM


optimiza tempo e qualidade, reduzindo os riscos de falha de projecto. Actu-
almente, com sistemas cada vez mais desenvolvidos, os engenheiros têm a
possibilidade de realizar todo o processo virtualmente, análisando caracterís-
ticas técnicas e pela realização da simulação da produção antes de produzir,
de facto, o objecto.

Além disso, importa mencionar que os recursos de prototipagem rápida estão


cada vez mais versáteis e precisos. Hoje é possível obter uma peça funcional
decorrido apenas algumas horas após a finalização do projecto no computador.
Muitas destas tecnologias de prototipagem desenvolvem peças em ABS ou
material que se aproxima bastante do material da peça para produção, o que
aumenta a fiabilidade dos testes e a confirmação dos parâmetros dimensio-
nais e funcionais.

Observa-se que as vantagens e as oportunidades oferecidas pelos sistemas


CAD, CAE e CAM em questão são inúmeras. No entanto, tais sistemas reque-
rem um alto investimento em softwares, equipamentos (computadores com
boa capacidade e velocidade de processamento) e pessoal especializado. Além
disso, para que o sistema funcione satisfatoriamente dentro da engenharia
simultânea, é necessário que os dois tenham condições de interagir entre
si, dentro de um sistema global como o ERP, por exemplo. Isto permite, por
exemplo, que seja possível obter uma maior interacção entre os diferentes de-
partamentos da empresa, tais como a I&D, compras, gestão de fornecedores,
planeamento da produção, planeamento do processo, produção entre outros,
de modo a que todos possam participar, efectivamente, no desenvolvimento
desde o seu início.

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TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
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DE BOAS
PRÁTICAS

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TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

produtividade
TECNOLOGIA

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PRÁTICAS

2.1
Generalidades
A Gestão da Produção pode ser entendida como a forma de gestão dos recur-
sos directos necessários para produzir os bens/serviços fornecidos por uma
unidade económica, tendo em conta os objectivos estratégicos da empresa
e os interesses dos seus accionistas.

Entradas Saída
Perturbações
INPUT OUTPUT

Materiais Produtos

Energia
Um Sistema de
Informações
PRODUÇÃO
é: um arranjo Serviço
Clientes
Procura
º Elementos físicos: complexo de ao consumidor Externos
Máquinas-ferramenta para
processamento Situação elementos
Ferramentas Política / Económica físicos º Desperdício
Fig. 18 Equipamentos para o
Sistema manuseamento de materiais
de produção Pessoas (clientes internos)

A área de produção industrial das indústrias da madeira e do mobiliário têm


sofrido ao longo das últimas três décadas enormes transformações, quer no
respeitante às tecnologias, quer no respeitante às suas formas de organização.
Enquanto que as tecnologias caminham no sentido de proporcionar níveis
crescentes de eficiência e flexibilidade, as formas organizacionais esforçam-
-se por conciliar dois objectivos aparentemente inconciliáveis: a qualidade e
a flexibilidade. Actualmente, as empresas inovadoras vão progredindo nesta
senda e muitas já atingiram níveis limite de performance operacional. Resta
um paradigma a conquistar: o da previsibilidade, isto é, conseguir cumprir as
datas que foram prometidas, já que actualmente é um factor crítico de sucesso
para a sua sustentabilidade.

Para tal, além de informação realista na base de dados e de software apro-


priado, é necessário identificar todas as restrições que se colocam nos vários
ambientes possíveis de produção, compreender o seu comportamento (muitas
vezes aleatório) e contar com os seus efeitos no processo de planeamento e
controlo.

26
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

2.2
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
da produção
A função fulcral do gestor de operações será o desenho do sistema produtivo
que concerne à definição da capacidade a instalar, do layout das operações, do
planeamento da produção e da tecnologia e equipamentos específicos a utilizar.

Note-se porém, que o desenho do sistema vai influenciar substancialmente


grande parte dos parâmetros operativos deste em termos de pessoal neces-
sário, das matérias primas utilizadas e também do tipo, qualidade e quantidade
do output produzido. É resultante da análise feita pela empresa do que poderá
ser a quantidade do output escoado em termos economicamente aceitáveis
pela empresa no momento actual e, também, em função das perspectivas
de evolução. Realce-se, porém, que a definição da dimensão limita o nível de Fig. 19
Gestão
custos fixos que a empresa irá sustentar e, logo, o seu ponto morto das vendas. de equipas

O ponto morto de vendas (Break-Even Point ) representa a quantidade de bens


e serviços que uma empresa tem de vender de forma a que o valor total dos
proveitos obtidos com as vendas iguala o total de custos (incluindo os custos
fixos e os custos variáveis) em que a empresa incorre para produzir e comer-
cializar essa mesma quantidade. Tendo em conta o referido, no ponto crítico de
vendas os lucros são nulos, tornando-se positivo para quantidades superiores
e negativos para quantidades inferiores. O cálculo da análise do Break-Even
Point permite efectuar simulações quanto aos resultados da empresa, sendo
muito utilizado na realização de análises de viabilidade, pois permite conhecer
a dimensão mínima necessária para tornar o projecto lucrativo.

Vendas

Zona de lucro

Custos Totais

Custos Variáveis
Zona de prejuízo

Custos Fixos

Fig. 20
Ponto morto
27
Break-Even Point Q de vendas
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PRÁTICAS

Fórmula de Cálculo
CF Para calcular o Ponto Crítico de Vendas em termos de valor, pode ser utilizada
PE =
Ponto
de equilíbrio V - CV a fórmula seguinte (na qual é notória a dependência relativamente aos custos
de vendas
(em valor) V fixos e à margem aplicada sobre os custos variáveis):

Conceito de Custos Fixos


Os custos fixos são os custos de uma entidade que se mantêm constantes
independentemente da variação positiva ou negativa da actividade de produ-
ção e vendas. Por exemplo, os custos com o pessoal efectivo ou as rendas das
instalações são custos fixos. Já os custos com matérias-primas ou os custos
com energia consumida no processo produtivo são claramente custos que
variam com a actividade sendo, por isso, considerados como custos variáveis.
Como é fácil de perceber, devido à existência de custos fixos, os custos médios
de produção reduzem-se quando a produção aumenta, facto que explica a ne-
cessidade das empresas com elevados custos fixos produzirem quantidades
elevadas de produtos. Contudo, quando existe o risco da actividade não se
manter estável a níveis elevados, as empresas têm tendência a flexibilizar a
sua estrutura de custos, transformando custos fixos em custos variáveis e
assim manterem estabilizados os custos médios de produção. Tal pode ser
conseguido, por exemplo, através do recurso ao exterior (outsourcing) para
a execução de determinadas actividades.

Conceito de Custos Variáveis


Os custos variáveis são os custos de uma entidade que variam directamente
com o seu volume de actividade. Por exemplo, os custos com matérias-primas
variam directamente com o número de unidades produzidas, sendo, por isso,
um dos custos variáveis mais fáceis de compreender e identificar. Contudo,
existem muitos outros custos que variam directamente com o volume de
actividade sendo exemplos as comissões e outros custos de venda, os custos
com transportes de mercadorias, custos com energia consumida no processo
produtivo, etc.

Sendo proporcional ao volume de actividade, os custos variáveis aumentam


quando a actividade aumenta e descem quando a actividade cai, mantendo
relativamente estável os custos médios de produção. Por este motivo, as
empresas procuram geralmente transformar alguns dos seus custos fixos em
custos variáveis, flexibilizando assim os custos em períodos de menor acti-
vidade. Tal pode ser conseguido, por exemplo, através do recurso ao exterior
(outsourcing) para a execução de determinadas actividades.
28
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

Conceito de Análise de Viabilidade


A análise de Viabilidade consiste num estudo técnico de cariz financeiro que
procura determinar as possibilidades de sucesso económico e financeiro de
um determinado projecto, seja ele um projecto de investimento, o lançamento
de um novo produto, a entrada num novo mercado ou um projecto de reestru-
turação organizacional. Através deste estudo são efectuadas previsões dos
proveitos e dos custos gerados pelo projecto e calculados diversos indicadores
de viabilidade, baseados na avaliação dos fluxos de tesouraria gerados, entre
os quais a Taxa Interna de Rentabilidade (TIR), o Valor Actual Líquido (VAL)
e o Prazo de Recuperação do Investimentos (PRI) ou Payback Period. De forma
a avaliar a robustez dos resultados do projecto poderá ainda ser efectuada
uma análise de sensibilidade.

As análises de viabilidade são necessárias para apoiar na tomada de decisões


dos gestores (as suas conclusões podem determinar a realização ou não de um
determinado investimento, por exemplo), mas também podem ser requeridas
pelos diferentes financiadores da empresa e do projecto tais como accionis-
tas, bancos, instituições gestoras de programas de apoio, entre outras.

Assim, a empresa terá que se basear numa análise económica para tomar a
decisão sobre qual a solução técnica que vai utilizar, pois existe um grande Fig. 21
Ponto
número de soluções à sua disposição. A empresa terá que ter em conta o po- de equilíbrio

sicionamento estratégico e os custos e proveitos na selecção da tecnologia


escolhida, quer em termos de output produzido, quer dos níveis qualitativos
e quantitativos produzidos.

Fig. 22
Exemplos
de Software
CAD/CAE

29
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

Mercado

Estratégia da Empresa

Estratégia da Produção

Gestão das Operações

R. Humanos Instalações Materiais Processos

Planeamento e Controlo
Fig. 23
Área
operacional

Para tal, o planeamento da localização das máquinas, competências dos


operadores, elaboração de postos de trabalho, áreas de serviço para clien-
tes, armazéns e o padrão de fluxos de pessoas e materiais em redor, dentro
e nas movimentações de entradas e saídas das instalações produtivas, será
fundamental para a sustentabilidade do projecto.

Será dependente deste, a boa utilização dos equipamentos e recursos hu-


manos existentes e o output real, qualquer que seja a capacidade teórica
instalada, que a empresa poderá vir a apresentar. Esta será uma tarefa do
gestor de operações, pois da definição e da gestão dinâmica do layout fabril
vai depender a eficiência do processo produtivo.

A gestão deste sistema, consiste na análise contínua dos processos utilizados


e dos inputs necessários à produção dos outputs definidos, bem como da
forma como eles são combinados na empresa - o seu layout interno.

O balanceamento das linhas de produção, será a questão central, sendo este


o esforço de optimização conjunta dos equipamentos e pessoas envolvidos
no ciclo produtivo com a pretensão de diminuir a capacidade não utilizada em
cada posto de trabalho ou equipamento individual.
30
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

DISPONIBILIDADE TOTAL

PARAGENS
DISPONIBILIDADE PROGRAMADA MANUTENÇÃO

PARAGENS
TEMPO TRABALHADO INDEVIDAS

PARAGENS
TEMPO PRODUTIVO INDEVIDAS

GESTÃO Fig. 24
PERDAS Gestão
TEMPO EFECTIVO POR SETUP do tempo
de trabalho

Os avanços na tecnologia de processamento de informação e comunicação


(TIC’s) possibilitaram o desenvolvimento de sistemas de gestão das operações
industriais (software), inicialmente com o objectivo de gestão do fluxo de
materiais e, posteriormente, com o objectivo de se gerir também os recursos
humanos, máquinas, instalações, etc. É o início do uso de sistemas chamados de
MRP (Materials Requirements Planning) e MRP II (Manufacturing Resources
Planning), que viriam a impulsionar a sistematização das informações para a
tarefa de planeamento e controlo da produção.

Tais sistemas, baseados na lógica da produção em massa, concebiam a em-


presa como uma organização com as operações totalmente controladas pelo
computador.

Assim, muitos dos problemas existentes com a produção em massa acaba-


ram por ser reproduzidos com a utilização dos MRPs e, em alguns casos, até
ampliados, em virtude das dificuldades iniciais de se ter actualizações das
informações com a fiabilidade que se exigia para a tomada de decisão.

Surge, então, a “produção focalizada”, com princípios diferentes dos da produ-


ção em massa, particularmente em relação à gestão dos materiais (matérias-
-primas, produtos em processo, componentes, conjuntos e produtos acabados)
e ao trabalho humano nas fábricas.

Alguns alicerces desse novo modo de produção:


|| O Just-in-Time;

|| A autonomação (automação com um toque humano);

|| A polivalência dos trabalhadores;


31
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

||
O Zero defeito;
|| A produção em pequenos lotes, entre outros.

Visando ampliar as exportações, melhorar a produtividade e a qualidade, as


micro, pequenas e médias empresas do sector da madeira e do mobiliário,
deverão desenvolver competências que focalizem num melhor design do
produto, além de procurarem mercados alternativos (nichos de mercado) onde
poderão encontrar as necessidades de consumo dos seus produtos (natural ou
artificialmente). É a aplicação do conceito de cluster (agrupamento geográfico
de empresas do mesmo sector, fornecedores e prestadores de serviços, que
competem e cooperam entre si na busca dos seus objectivos).

Orientadas pelas lideranças empresariais dessa região, essas experiências, à


luz de outras bem sucedidas em vários países, representam uma importante
alternativa para o desenvolvimento económico, geração de liquidez e de
emprego.

Com a transferência de actividades para terceiros e a adopção dos princí-


pios da produção focalizada, particularmente o JIT (Just-in-Time), a função
logística assume grande importância para o sucesso das operações. Agora,
os limites do sistema de produção a ser gerido passam a incluir um conjunto
de fornecedores, sejam nacionais ou internacionais. E para essas actividades
surgem os operadores logísticos, empresas especializadas para atender as
operações relacionadas à organização, movimentação e gestão dos materiais,
dentro ou fora da fábrica. Fica claro que já não basta actuar eficientemente
dentro da empresa.

Assim, os objectivos gerais da gestão das operações são:


Produzir um produto específico, dentro do prazo de entrega e ao custo mínimo.

Critérios adicionais de avaliação e controlo:


1) Volume de produção;
2) Custo (materiais/MOD/Logistica/Desperdícios,etc);
3) Ocupação (equipamento e MOD);
4) Qualidade e fiabilidade do produto;
5) Cumprimento de prazos;
6) Investimento (retorno do capital investido);
7) Flexibilidade na mudança de produtos;
8) Flexibilidade na variação do volume de produção.

O estabelecimento destes objectivos (alguns virados para o interior da empre-


32
sa e de pouca importância para o cliente), obriga a empresa a tomar decisões
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

selectivas. É necessário reconhecer que não se pode atingir o mesmo nível de


sucesso em todos eles. Em muitos casos, temos de sacrificar o baixo custo à
flexibilidade necessária para adaptar o projecto do produto à especificidade
do cliente ou para entregar produtos num prazo curto.

Devemos colocar a seguinte questão:


|| Onde começa e acaba o nível de serviço ao cliente?

|| Qual a importância da satisfação do cliente ?

|| Serão estes factores críticos de sucesso ?

PASSADO HOJE
|| Quota de mercado || Quota de clientes
|| Diferenciar produtos || Diferenciar clientes

|| Gerir produtos || Gerir clientes


Fig. 25
Estratégias
|| Vendas únicas || Vendas múltiplas
de susten-
tabilidade
|| Encontrar clientes para os produtos || Encontrar produtos para os clientes empresarial

2.3
Tipologia de produção MRP
Todas as indústrias transformadoras, como a indústria da madeira e do mo-
biliário, com uma vasta gama de produtos de venda, devem dar uma grande
importância à elaboração das famílias de artigos e às respectivas árvores de
artigos. A sua elaboração é responsável por agilizar a produção ao máximo
e tornar os seus processos mais normalizados, reduzindo assim custos de
produção e aumentando as margens. Desta forma, a gama de artigos disponibi-
lizados por uma empresa deve ser analisada cuidadosamente e não deve estar
isolada de todos os outros processos existentes nas organizações industriais.
Para se estruturar um conjunto de artigos, estes devem ser divididos por
grupos de famílias/ sub-famílias genéricas, que por sua vez incorporam mó-
dulos, tais como, funções e características que distinguem os subconjuntos de
artigos. No último nível, a estruturação destes módulos e sub-módulos levará
à definição dos atributos mais comuns de qualquer tipo de artigo de venda,
como é o caso de, por exemplo, da cor, acabamento, dimensão, etc.

Um dos grandes obstáculos com que as empresas da fileira da madeira (com


uma elevada variedade de artigos) enfrentam é a passagem desse conhecimento
para os sistemas informáticos disponíveis no mercado. Isto acontece devido
à crescente complexidade destas estruturas de artigos, onde a definição das 33
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

regras, atributos e todas as demais características tornam impraticável a


correcta gestão de artigos em alguns sistemas de informação.

Famílias MÓDULOS ... ATRIBUTOS

Características Funcionais

Atributos comuns
Fig. 26
Planeamento
Módulos comuns
da estrutura
de artigos

Através da definição das famílias e sub-famílias podemos dispor de uma fer-


ramenta onde o gestor de produção estrutura a árvore de artigos (BOM, Bill-
-Of-Materials) definindo quais são os seus componentes e sub-componentes
de cada artigo e incluindo a quantidade a incorporar de cada componente /
sub-componente com as respectivas unidades de medida.

Fig. 27
Screen de um
programa de
gestão (BOM)

34
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

Com a estruturação das famílias, sub-famílias e da respectiva árvore de artigos


podemos fazer a gestão técnica dos artigos onde o gestor de produção pode
definir características técnicas relacionadas com o fabrico de um dado artigo,
tais como, parâmetros de compras, de produção, de stock, até aos elementos
relacionados com a venda.

A esta funcionalidade dá-se o nome de Ficha Técnica que herda também a


informação relacionada com a composição do artigo e operações necessárias ao
seu fabrico. A informação genérica sobre o artigo poderá ser arquivada na sua
ficha técnica, bem como, imagens com o desenho técnico ou a sua fotografia.

LISTA ESTRUTURADA DE MATERIAIS/COMPONENTES

PRODUTO A NÍVEL 0

{
1 2 3 NÍVEL 1
COMPONENTES

4 5 6 7 8 9 10 11 NÍVEL 2

12 13 14 15 16 17 NÍVEL 3

Fig. 28
Lista
18 19 20 NÍVEL 4 de materiais
(árvore
de artigo)

A estrutura dos produtos permite converter as necessidades de produtos


finais (indicadas no Plano Director) em necessidades dos componentes. Trata-
-se de uma lista de materiais hierarquizada de acordo com as várias fases de
incorporação, Assim, os materiais, componentes e os acessórios, nivelados
pela necessidade de incorporação na montagem (nível n), sub-montagem (nível
n+1), as partes e respectivas quantidades necessárias para fabricar o produto
final são, a chave para a correcta avaliação da valorização do respectivo pro-
duto, em termos de materiais.

Se um componente é utilizado em mais do que um nível é-lhe normalmente


atribuído o seu nível mais baixo (níveis inferiores são representados por nú-
meros superiores – o nível 0 é o mais alto e corresponde ao código do produto
acabado). A regra do mais baixo nível posiciona um determinado produto no
nível mais baixo em que intervém. A cada produto é atribuído um só código
de nível mais baixo, que indica quando “explodir” e subtrair as necessidades
totais o stock disponível durante um processo MRP.

35
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

CODIFICAÇÃO DE NÍVEL MAIS BAIXO

A A NÍVEL 0

B C D B D NÍVEL 1

Fig. 29
Correcção C C C NÍVEL 2
do nível das
necessidades

No exemplo da figura anterior, o componente C entra no nível 1 e no nível 2. Para


efeitos de encomenda do componente C ao fornecedor, temos de efectuar
uma correcção de nível, e juntar este componente no nível 2, mesmo sabendo
que parte deste componente incorpora directamente no A (entra mais tarde
na cadeia de montagem) e outra parte incorpora no produto D (mais cedo).
Encomendando as duas quantidades de C e reportar ao nível 2, podemos obter
vantagem financeira por compra por quantidade, além de reduzir custos com
a entrega (1 em vez de 2), entre outras vantagens.

Nos Sistemas de Planeamento das Necessidades de Materiais (MRP), procura-


-se programar a produção por forma a que esta tenha lugar exactamente na
medida das necessidades, isto é, a procura do produto/serviço fabricado/
prestado. Com o MRP, um artigo é planeado porque vai ser necessário, en-
quanto que na Gestão de stocks “clássica” produz-se na expectativa de que o
produto virá a ser necessário.

Quando um sistema MRP inclui informação sobre o planeamento da produção


e sobre a actividade económica da empresa, mantendo um ciclo fechado (feed-
-back) de informação do output dos seus processos, passamos a possuir um
sistema MRP II. A denominação de MRP II surge exactamente para reflectir
a ideia de que cada vez mais áreas da empresa estão envolvidas no sistema
de gestão da produção.

O MRP II é basicamente uma expansão do MRP que inclui outras funções do


sistema produtivo. Poder-se-á referir que um dos objectivos iniciais de um
sistema deste tipo, consiste em planear e controlar todos os recursos da
empresa (produção, marketing, finanças e engenharia) através de um sistema
fechado, capaz de gerar um conjunto de informações numéricas.

O MRP II caracteriza-se por possuir um conjunto adicional de informação sobre


o sistema de fabrico, segundo duas vertentes:
1) Ao nível do Plano Mestre de Produção:
|| Capacidades disponíveis de mão-de-obra e de equipamentos;
36
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

2) Ao nível de cada estrutura de produto:


|| Mão-de-obra necessária;

|| Equipamento necessário;

|| Tempos necessários;

|| Quantidades necessárias.

Resultados médios dum inquérito a utilizadores de sistemas de MRP II


|| Aumento de produtividade 16%
|| Melhoria do serviço a clientes 28%
|| Redução dos custos de aquisição
11%
|| Redução de stocks
40%
|| Redução de dívidas a clientes
15%
|| Aumento da rotação de stocks
50%
|| Retorno anual do investimento implementado 200+

Assim, o MRP II consegue obter um plano de produção que tem em conside-


ração as capacidades reais da empresa e adapta-o, através de um sistema
interactivo. O Planeamento das Necessidades de Capacidades (CRP) é feito
internamente ao sistema e na avaliação das necessidades de materiais, e
serão analisadas não só os materiais mas ainda os recursos em termos de
mão-de-obra, ferramentas ou ainda outras facilidades que serão necessárias.
O CRP converte o out-put do MRP em cargas dos diferentes tipos de recursos.
O MRP só por si gera um planeamento de materiais ignorando os constran-
gimentos em termos de capacidades. Assim, o CRP, convertendo o output do
MRP (i.e. nas várias ordens planeadas) em ordens de trabalho, identifica com
Quê, Quando e Quanto é que a capacidade será requerida, ao nível de cada
centro de trabalho.

PROCURA

Independente Dependente

Não existe nenhuma relação entre a Procura de um produto depende


procura de um produto e de outro directamente da procura de um outro
produto de um nível superior
Contínua, oscila dependendo de
factores aleatórios Discreta, altera-se abruptamente
(quando os produtos são necessários,
Previsões para determinar a procura são retirados em lotes e não
independente continuamente)

Procura dependente determinada


através da explosão da estrutura de
produto
Fig. 30
Produtos devem estar disponíveis só Tipos
37
quando são necessários de procura
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

O campo preferencial de aplicação do MRP é:


|| a produção por catálogo (caso em que a estrutura dos produtos foi previa-
mente estabelecida);
|| o caso em que é possível prever a procura independente dos produtos;

|| quando se conhecem as encomendas;

dado que nesses casos é possível fixar um Plano Director da Produção.

Vantagens e requisitos para aplicação do MRP


O controlo mais apertado da produção, implica economias na produção, o facto
de o MRP exigir informação exacta e actualizada, exige que a empresa esteja
bem organizada e informatizada.

A grande força do MRP reside não tanto na sua lógica (que não constitui grande
inovação) mas na automatização dessa lógica (associada à informatização).
Desvios da procura relativamente às estimativas implicam uma revisão dos
planos de produção.

O MRP utiliza o plano de produção para fazer o planeamento geral de ne-


cessidades de materiais e matérias primas. Deste plano de necessidades
saem automaticamente as requisições internas, os pedidos de compra a
fornecedores e um plano de compras ao longo do tempo de acordo com as
necessidades de produção.

O MRP tem em conta no seu planeamento:


|| O Plano Director de Produção;

|| Encomendas Firmes de Clientes;

|| Pedidos de Produção para Stock;

|| Existências actuais;

|| Ordens de compra existentes a fornecedores;

|| Materiais e Matérias primas necessárias para cada ordem de produção

existente.

EXEMPLO DO CÁLCULO DE NECESSIDADES LÍQUIDAS


Necessidades Brutas do Produto A para as seguintes semanas:
Semana 25 26 27 28 29 30
Necessidades
50 0 70 40 10 0
Brutas

O produto A é composto pela integração do componente B e componente C.


O tempo de fabrico do componente B é de 2 semanas e do componente C é
38
de 1 semana. O componente A demora 1 semana a montar. Assim, o plano de
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

necessidades líquidas para o produto A e a entrada das ordens de produção,


são o seguinte:

ÁRVORE DO PRODUTO A
Qtd = 1

A
Tempo de Montagem = 1 semana

Qtd = 2 Qtd = 1

B C

Tempo de Trabalho = 2 semanas Tempo de Trabalho = 1 semana

1º passo - cálculo das necessidades líquidas de a


Semana 24 25 26 27 28 29 30
Necessidades
50 0 70 40 10 0
Brutas A
Existências A 80 30 30 0 0 0 0
Necessidades
0 40 40 10 0
Líquidas A
Ordens Fabrico A 40 40 10

Note-se que as ordens de produção do produto A recuam uma semana, já


que este mesmo produto, para ficar disponível na data previsível de entrega,
demora 1 semana a montar. Assim, por exemplo na semana 27, o departamento
comercial prevê entregar 70 unidades do produto A. Como em stock estão 30
unidades de A (que vêm da semana 26), só necessitamos de produzir 40. No
entanto, como a produção de A demora 1 semana, temos de fazer entrar a or-
dem de produção dessas 40 unidades do produto A, necessárias na semana 27,
uma semana antes (semana 26), e esperar que tudo corra conforme o previsto.

2º passo - cálculo das necessidades líquidas de B


Para o cálculo das necessidades brutas de B é necessário multiplicar para
cada semana as ordens de fabrico A por 2 (factor de incorporação na árvo-
re do produto)
Semana 24 25 26 27 28 29 30
Necessidades
0 80 80 20 0 0
Brutas B
Existências B 100 100 20 0 0 0 0
Necessidades
0 60 20 0 0
Líquidas B
Ordens Fabrico B 60 20 0 0 39
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

3º passo - cálculo das necessidades líquidas de C


Para o cálculo das necessidades brutas de C é necessário multiplicar para
cada semana as ordens de fabrico A por 1 (factor de incorporação na árvo-
re do produto)
Semana 24 25 26 27 28 29 30
Necessidades
0 40 40 10 0 0
Brutas B
Existências B 80 80 40 0 0 0 0
Necessidades
0 0 10 0 0
Líquidas B
Ordens Fabrico B 10

O MRP é um sistema de controle de inventário e produção, que assiste a opti-


mização da gestão de forma a minimizar os custos. As principais vantagens
do MRP, são:
|| Diminuição dos stoques;

|| Melhor controlo da produção e das encomendas;

|| Processo hierárquico;

|| Integração das várias áreas funcionais (ERP);

|| Estrutura formal de dados e procedimentos;

|| Simulações.

A maior desvantagem do MRP é o potencial perigo de uma flutuação na procura


(excesso ou escassez), com impactos na produção, com consequências nas
entregas de produto acabado ou subprodutos para incorporar em linhas de
montagem. Desta forma, a gestão integrada da empresa, é um dos factores
críticos de sucesso.

Recursos
Humanos

Finanças Procura

Gestão de Ordens de
MRP
pedidos produção

Relatórios Operações

Fig. 31
Gestão Inventário
integrada
40
da empresa
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

41
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

03 42
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

cONCEPÇÃO
DE LOCAIS
DE TRABALHO
43
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

3.1
Introdução
O alcance da robustez de um sistema produtivo passa pelo projecto adequado
do layout do chão-de-fábrica. A forma como se decide arranjar fisicamente
os meios operativos é muito importante, pois pode reflectir directamente no
desempenho da produção e na satisfação do cliente. Além disso, o projecto do
layout tem impacto directamente em três factores de desperdício. São eles:
|| Desperdício de Movimentação;

|| Desperdício de Transporte Excessivo;

|| Desperdício de stock (matéria-prima, em curso e acabado).

Um sistema de produção eficiente pode ser obtido através da combinação


de quatro variáveis:
|| tecnologia de fabricação actualizada;

|| um layout optimizado;

|| uma mão-de-obra treinada e motivada;

|| gestão efectiva, atenta e sustentável.

Estas quatro variáveis não são independentes umas da outras, estando ligadas
por um sistema de gestão integrado. Portanto, o projecto do layout é uma
importante etapa na busca pela excelência nos processos. Mas, para projectar
o layout é necessário, inicialmente, identificar:
|| as famílias de peças/máquinas/produtos;

|| qual a sua dependência;

|| qual o volume (espaço físico associado ao stock intermédio);

|| maquinaria/postos de trabalho a implementar;

|| velocidade de processo;

|| quais os estrangulamentos (gargalos);

|| conformidades com a legislação no aspecto da segurança do trabalho;

|| recursos humanos necessários;

|| informação e formação.

44
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

3.2
Humanização do trabalho
(ergonomia)
3.2.1 Generalidades
Os factores produtivos e humanos devem ser considerados e analisados quan-
titativamente e qualitativamente, de forma a que as medidas ergonómicas
conduzam harmoniosamente à adaptação, voltando-se principalmente para a
realização do objectivo de preservar a saúde, a adaptação social do trabalho e
a racionalização técnico e económica, por acções que visem preservar a saúde,
através da implementação de um conjunto de medidas a seguir para evitar
ou reduzir as condições de trabalho que resultem em doenças profissionais.
Além disso, deverá ser tida em conta a adequação social, pela garantia de
respeito às normas da sociedade e estabelecimento do relacionamento entre
as pessoas. A produtividade do sistema de trabalho, através da optimização
das condições de trabalho, permitem ao operador um rendimento superior, o
que leva a uma maior confiança na garantia de atingir os objectivos propostos
pela organização.

3.2.2 Ergonomia e o Layout


A ergonomia, em grego ergon (trabalho) e nomos (regras), visa melhorar o
conforto, segurança, saúde e a eficiência no trabalho e em geral das condições
de vida, tendo em conta as capacidades, limitações físicas e psicológicas da
pessoa, podendo também, através da sua aplicação, ajudar a prevenir erros
e acidentes.

A ergonomia estuda vários aspectos da relação da pessoa com as condições


de trabalho, desde a sua postura e movimentos corporais (sentados, em pé,
estáticos e dinâmicos, em esforço ou não), aos factores ambientais (os ruídos,
vibrações, iluminação, clima e agentes químicos), aos equipamentos, sistemas
de controlo, cargos e tarefas desempenhadas.

Se todos estes factores forem conjugados adequadamente, proporcionarão


ambientes seguros, saudáveis, confortáveis e eficientes, quer nos locais de
trabalho, quer nos espaços destinados à nossa vida quotidiana.

Uma intervenção ergonómica pode pois realizar-se tanto na fase de projecto


(preferencialmente), como durante a instalação e equipamento dos postos de
45
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

trabalho ou, finalmente, na correcção de problemas detectados à posteriori,


sabendo que neste momento é que esta é mais difícil e onerosa.

A contribuição da ergonomia à definição de uma forma de organização do


trabalho, numa determinada situação, pode assumir as seguintes abordagens:
|| a partir da análise do trabalho, numa situação de referência, a ergonomia

pode contribuir no sentido de evidenciar alguns factores relativos ao meio


ambiente e aos procedimentos técnicos, que podem ter sido subestimados,
particularmente os elementos de variabilidade;
|| a ergonomia contribui no sentido de evidenciar situações de acção tipo que

deverão ser consideradas na definição do layout;


|| a análise do efectivo de trabalho das futuras instalações permite evidenciar

as principais características dessa população, que são importantes para a


definição da organização do trabalho;
|| a ergonomia pode, também, contribuir orientando os organizadores do traba-

lho em princípios metodológicos sobre determinados pontos da organização;


|| quando há várias proposições da organização futura, a ergonomia pode au-

xiliar na tomada de decisão, evidenciando as vantagens e os inconvenientes


de cada forma de organização, do ponto de vista da actividade futura dos
trabalhadores;
|| a ergonomia pode favorecer numa evolução contínua do sistema organiza-

cional, através da análise do trabalho em funcionamento normal e através da


formação da própria pessoa.

3.2.3 Gestão ergonómica de um Layout


Caracterizar a questão da variabilidade do layout aquando da concepção
dos sistemas de produção, favorece a introdução de elementos flexíveis que
permitam a adaptação dos sistemas de produção à maioria da população e
assim, tratar por meios específicos diferenças extremas, que não possam ser
levadas em conta nas soluções gerais.

Trabalhador

Saúde
Tarefas a serem Actividades
Emprego
desenvolvidas de trabalho
Fig. 32 Produção
Representação
esquemática
da relação
Tarefa x Empresa
actividade
e saúde x
46
produção
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

Quando do projecto de um layout, torna-se óbvio que se estabeleça a ligação


entre os vários processos operativos, no que se refere aos recursos materiais
e aos recursos humanos (mão-de-obra afecta). No entanto, é recomendável
que se efectue uma análise integrada do projecto, tendo como objectivo a
máximização de cada um destes recursos. Assim, recomenda-se que se realize:

Intervenção ergonómica nos estudos preliminares de engenharia


Raramente ocorre uma intervenção ergonómica nos estudos preliminares.
Todavia, alguns aspectos ergonómicos podem ser considerados na definição
dos objectivos do projecto, a partir da análise preliminar da situação existente:
|| Análise dos pontos negativos (de saúde e de produtividade);

|| Análise dos pontos positivos a serem mantidos nas futuras instalações;

|| Análise da tecnologia escolhida;

|| Dados e projecções sobre o estado do efectivo futuro;

|| Dados sobre a organização do trabalho.

Intervenção ergonómica nos estudos de engenharia básica:


|| Na definição detalhada dos objectivos do empreendedor;

|| Na redacção dos cadernos de encargos para a concepção dos ambientes de

trabalho;
|| Na concepção e especificação para aquisição de máquinas e equipamentos;

|| Na concepção e selecção de interfaces e softwares;

|| Na definição da organização do trabalho;

|| Na definição dos programas de capacitação profissional.

Intervenção ergonómica nos estudos de engenharia de planeamento


Nesta etapa, a ergonomia pode contribuir para a organização dos diversos
projectos de pormenor, garantindo a substância e a coerência das decisões
técnicas, ambientais e organizacionais, tomadas pelo empreendedor:
|| Consideração das características da actividade futura dos trabalhadores;

|| Integração dos cadernos de encargos e dos planos do projecto, com as normas

ergonómicas;
|| Preparação de meios para a construção civil e recepção das instalações;

|| Preparação do pessoal para as discussões sobre a organização do trabalho.

Intervenção ergonómica na engenharia de montagem industrial


Nesta etapa, pode-se realizar um acompanhamento na montagem das instala-
ções, máquinas, equipamentos e dos postos de trabalho, por meio de folhas de
controlo, do tipo check-list. Devem ser previstas todas as situações possíveis:
|| Funcionamento normal;

|| Funcionamento em modo degradado;

|| Intervenções para manutenção, recuperação, etc


47
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

Intervenção ergonómica na operação de ensaio e na produção nominal


Nesta etapa, a ergonomia pode contribuir, de forma considerável, evidenciando
os seguintes aspectos:
|| Elementos mal concebidos ou mal instalados;

|| Formação e enquadramento dos trabalhadores;

|| Acúmulo de experiências para realizações posteriores.

Assim, a ergonomia propõe a introdução de uma metodologia que visa an-


tecipar as principais características da actividade real dos trabalhadores,
distinguindo-se de outras áreas que participam da concepção dos sistemas
de produção, tendo em vista sua visão antropocêntrica.

3.2.4 Concepção de locais de trabalho


A ergonomia, quando procura adaptar os sistemas de produção à actividade
dos trabalhadores, enfrenta sempre um paradoxo incontornável, já que a
actividade desenvolvida depende diretamente dos próprios sistemas de
produção, e das características dos equipamentos adquiridos. Nestes casos,
deverão ser realizadas todas as acções que permitam maximizar os fluxos
materiais e humanos.

No entanto, é frequente na adaptação entre dois equipamentos, a instalação de


soluções intermédias, geralmente construídas em função do espaço existente
no chão-de-fábrica e das necessidades ambientais verificadas no local onde
se irá implementar a solução.

Factores a que deve obedecer o correcto dimensionamento:


|| postura adequada do corpo;

|| movimentos corporais necessários;

|| áreas de alcance dos movimentos;

|| antropometria dos trabalhadores;

|| necessidades de iluminação e ventilação;

|| dimensões das máquinas, equipamentos e ferramentas;

|| interacção com outros postos de trabalho e ambiente externo ao posto.

48
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

Fig. 33
Linha de
Embalagem
de caixas

Na figura 34, o posto de trabalho PT -1, efectua a ligação entre a formadora de


caixas e a paletização . Seguindo a máxima “O trabalho deverá ser ajustado ao
homem e não o homem a ajustar-se ao trabalho”, este posto de trabalho de-
verá ser dimensionado em função do seu operador, tendo em conta os dados
antropométricos da população alvo.

ESTATURA
OLHOS G 1840
M 1730
G 1720 P 1620
M 1610
P 1520 OMBROS Olhos
G 1530 G 830
M 1420 M 770
P 1320 P 740
Ombros Fig. 34
Posto
G 620
cotovelo M 570
de trabalho 1
G 1130 P 520
M 1050 BRAÇO
P 980 G 510 cotovelo
M 470 G 270
P 440 M 235
PUNHO P 190
G 820 COLO cota 0
M 760 G 160
P 700 M 140
P 120


Largura = 120
(calçado)

Dados da população
Fig. 35
francesa, 90% da população Dados antro-
se inclui no gráfico ao lado pométricos
população
francesa
5% 50% 95% Dados antropométricos de (Masculina)
PEQUENO MÉDIO GRANDE base (população masculina)

49
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

ESTATURA ESTATURA
G 1730 G 890
OLHOS M 840
M 1620
G 1620 P 1540 P 800
M 1510
P 1430 OMBROS Olhos
G 1420 G 790
M 1320 M 730
P 1260 P 690
Ombros
G 660
cotovelo M 560
G 1060 P 520
M 990 BRAÇO
P 920 G 470 cotovelo
M 440 G 270
P 430 M 235
PUNHO P 190
G 770 COLO
M 710 G 150
P 660 M 120
P 90


Largura = 120
(calçado)

Dados da população
Fig. 36Dados
antropomérti- francesa, 90% da população
cos população se inclui no gráfico ao lado
francesa
(Feminina)
5% 50% 95% Dados antropomérticos de
PEQUENO MÉDIO GRANDE base (população feminina)

3.2.5 Características do Posto de trabalho

3.2.5.1 Altura do plano de trabalho


A altura do plano de trabalho é muito importante para o pleno desenrolar da
actividade, não devendo pôr em risco a saúde do trabalhador. Em regra, o plano
de trabalho deve situar-se à altura dos cotovelos, mas dependendo do tipo de
tarefa dever-se-á fazer um ajustamento para cima ou para baixo. Podemos
considerar 3 tipos de trabalho:
|| trabalho de precisão: a altura do plano de trabalho deve situar-se entre 5 e

10 cms. acima da altura do cotovelo;


|| trabalho leve: a altura do plano de trabalho deve estar sensivelmente à altura

dos cotovelos;
|| trabalho pesado: quando é exigido esforço físico considerável o plano de

trabalho deve localizar-se 5 a 10 cms. abaixo da altura do cotovelo.

A postura a adoptar também determina a altura do plano de trabalho. A exe-


cução de trabalho em posição sentado é aplicável quando:
|| ciclo de tarefas de curta duração;

|| a força exigida não é superior a 4,5kg;

|| trabalho de precisão ou de escrita;

50 || existe necessidade de operar com os pés.


PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

Se for desempenhado sentado / em pé tem algumas vantagens como:


|| a fadiga é reduzida porque existe menos actividade muscular para manter

as posturas;
|| a postura sentado reduz a pressão intravascular, principalmente nas mu-

lheres;
|| os mecanismos de controlo com os pés pode ser melhorado recorrendo a

boas posturas de trabalho.

Também é importante que os pés não assentem directamente no chão, pelo


que se deve contemplar um poisa-pés no local onde se usa a cadeira. Os poisa-
-pés devem permitir ao operador a mudança da posição dos pés e pernas e
de estar posicionado de forma que a relação com o assento da cadeira se
mantenha.

3.2.5.2 Espaço livre


O espaço livre depende de:
|| orientação das superfícies de trabalho;

|| obstáculos à movimentação do operador;

|| distribuição do equipamento na área de trabalho;

|| altura da superfície de trabalho;

|| grau de exigência visual;

|| dimensão dos objectos;

|| tipo de tarefas.

Recomendações:
|| não subir ou descer nem deslocar-se entre níveis diferentes no ciclo normal

de trabalho;
|| espaço livre posterior ao operador superior ao espaço livre frontal;

|| largura de corredores de passagem (mínimo: 1200mm);

|| dimensões de espaço livre de trabalho.

3.2.5.3 Alcance
O alcance permite a manipulação dos objectos inerentes à actividade, no
entanto, pela frequência de utilização, devem estar mais perto ou afastados:
|| Uma peça ou ferramenta que seja utilizada com frequência elevada deve

situar-se dentro de um limite de alcance normal que se situa entre aproxi-


madamente 350 e 450mm;
|| Se o gesto for ocasional, ou seja pouco frequente, pode situar-se até uma

distância máxima de 500mm;


51
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

||
A área óptima deve ser uma área próxima de um quadrado de aproximada-
mente 250 mm de lado.

Fig. 37 E Espaçamento para os membros


Dimensiona- inferiores
mento
de um posto E > 600 Bom
de trabalho 500 < E < 600 Aceitável
sentado E < 500 Mau

Fig. 38
Exemplo de
posto de
trabalho mal 1
dimensionado 6 5

Na figura anterior, podemos observar uma série de não conformidades devidas


ao mau planeamento de concepção do posto de trabalho. Assim, podemos
assinalar as seguintes deficiências:
1) Superficie de trabalho construída em inox, logo fonte de encandeamento;
2) Roupa de trabalho muito justa ao corpo, causando dificuldades de movi-
52
mento. Podemos observar pela análise da roupa, que a zona do ombro está
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

tensionada, o que dificulta o movimento de estender o braço até a zona de


trabalho;
3) Painel de comando fora dos limites de alcançe do braço. O botão de paragem
de emergência não está facilmente acessível;
4) Manípulos fora de alcançe;
5) Mesa desarrumada;
6) Má postura de trabalho (as costas não assentam na espalda da cadeira).

Um local de trabalho deve ser sadio e agradável. O homem precisa de encontrar


aí condições capazes de lhe proporcionar o máximo de protecção e, ao mesmo
tempo, satisfação no trabalho.

Neste sentido, o ambiente de trabalho é composto de um conjunto de factores,


que podem ser agrupados em dois blocos, a saber:
|| factores físicos;

|| factores organizacionais do ambiente de trabalho.

É importante salientar que não há uma hierarquização de importância, pois um


ambiente de trabalho é, na verdade, produto da contribuição desses diversos Fig. 39
factores. Dimensio-
namento
do corpo
humano

53
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

04 54
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

LAYOUT

55
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

4.1
Generalidades
Determinar a sequência de operações de fabrico, quais e quantos recursos
estão disponíveis para cada tipo de operação, como fluem os materiais e
as pessoas, qual o local dos armazéns, como estes são abastecidos e quais
são os requisitos de espaço, são algumas das questões a responder no pla-
neamento de instalações industriais. Este problema pode ser considerado
como um caso particular do problema mais geral, conhecido por problema de
projecto de layout de instalações. De facto, o planeamento e arranjo físico
de recursos (materiais e/ou humanos) em instalações industriais, serviços,
escritórios, instalações comerciais, são problemas típicos de projecto de
layout de instalações.

Melhoramento dos | Estudos de viabilidade técnica e económica


Processos Produtivos | Formação

Implantação de Projectos | Plano director industrial


Industriais | Estrutura organizacional

Projecto de
| Proposta de reorganização
Reorganização do | Estratégias de implantação
Processo Produtivo | Propostas de Lean Manufacturing

Rastreamento do
| Inventário e fluxo de matéria-prima
Fig. 40 Processo Produtivo | Mapeamento do layout
Organização
do Layout Existente

Os layouts são frequentemente catalogados conforme executem transfor-


mações físicas ou conforme executem outro tipo de transformações, como,
por exemplo, serviços. Relativamente ao projecto de layouts relacionados
com o processo produtivo, dependendo da natureza dos produtos e do tipo
de operações executadas, podem assumir várias tipologias.

56
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

4.2
Projecto de um Layout
Denominamos de Layout Funcional a organização das instalações físicas de
uma empresa para promover o uso eficiente de equipamento, material, pessoas
e energia.

Os objectivos do projecto de um Layout Funcional são:


|| Minimizar os custos unitários de produção;

|| Optimizar a qualidade intrínseca;

|| Promover o uso efectivo das pessoas, equipamento, espaço e energia;

|| Proporcionar ao empregado, conveniência, segurança e conforto;

|| Permitir a gestão dos custos de projecto;

|| Atingir as metas e prazos finais de produção.

4.2.1 Método Lógico para elaboração do Layout Funcional


Fase I - Recolha de Informações:
|| Determinar o que vai ser produzido;

|| Determinar quanto será produzido;

|| Determinar que componentes serão feitos ou serão comprados;

|| Determinar operações exigidas;

|| Determinar sucessão de operações;

|| Obter o tempo padrão (TP) para cada operação.

Fase II - Análise de Fluxo de Produção:


|| Determinar o coeficiente de fabricação (volume de produção/área produtiva);

|| Determinar o número de máquinas requerido;

|| Obter o balanceamento entre as Linhas de Produção;

|| Estudar as exigências de fluxo (por produto ou por família);

|| Determinar a relação de todas as operações existentes;

|| Planear cada posto de operação em função do fluxo necessário.

Fase III -  Actividades de Apoio:


|| Identificar necessidades de pessoal de apoio (manutenção, controlo, etc.);

|| Identificar necessidades de escritório (administração, PCP, engenharia, etc.);

|| Desenvolver exigências espaciais totais para as matérias subsidiárias e de consumo;

|| Identificar e selecionar os equipamentos de movimentação e transporte de

material;
|| Calcular a área afecta a cada operação;

|| Definir o tipo de estrutura (instalação) ideal para a actividade em questão.


57
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

Fase IV - Implementação e Avaliação:


|| Construir a planta mestre;
|| Proceder à intervenção técnica para ajustes necessários;

|| Construir a relação de recursos financeiros necessários;

|| Obter a aprovação da gestão de topo;

|| Implementar o projecto;

|| Iniciar a produção;

|| Recolher dados de controlo em produção para testar o sistema.

4.2.2 Fluxo de Produção


A análise de Fluxo é um  método que avalia a produção, considerando as
operações, transportes, inspecções, demoras, e armazenamentos requeridos
enquanto um item se transloca, da recepção à expedição, atravessando todo
o contexto produtivo.

4.2.2.1 Metas da Análise de Fluxo


|| Minimizar distância translocada

|| Minimizar regressos (contrafluxos)

|| Minimizar fluxos cruzados

|| Eliminar operações ou passos desnecessários no processo

|| Combinar e encadear operações no processo

|| Minimizar custos de produção

4.2.2.3 Técnicas para a Análise de Fluxo


As técnicas para análise de fluxo são:
|| Roteiros de Fabricação:

|| Operações;

|| Transportes;

|| Armazenamentos;

|| Inspecções;

|| Demoras;

|| Diagrama de Fluxo (fluxograma);

|| Relação de Operações.

Análise do Roteiro de Fabricação


|| Eu posso eliminar este passo?

|| Eu posso automatizar este passo?

|| Eu posso combinar este passo com outro?

|| Eu posso mudar a rota para reduzir as distâncias translocadas?


58
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

||
Eu posso posicionar os postos de trabalho mais juntos?
|| Eu posso justificar apoios de produção para aumentar a eficiência?
|| Quanto custa produzir esta parte?

|| Vale a pena produzir esta parte?

Análise de Diagramas de Fluxo


Diagrama de Fluxo é a representação gráfica que mostra o caminho transloca-
do por cada peça, desde a recepção e stockagem, até ao momento da expedição.
Na sua análise devemos considerar os seguintes tópicos:

Há fluxo cruzado? A sua existência pode resultar em congestionamentos


e perigos de segurança. Podem ser minimizados ou mesmo eliminados pela
própria colocação de equipamento, serviços e departamentos.

Há regressos (contrafluxos)?  Comprovadamente, tais custos chegam até três


vezes o custo do fluxo correcto. Podem e devem ser eliminados pelo posicio-
namento mais adequado do posto de trabalho, mesmo que isso inclusive repre-
sente o desmembramento do posto em dois novos postos. Ter em mente que
apenas um contrafluxo pode prejudicar o andamento de vários fluxos directos.

Existem transportes excessivos? A distância translocada custa dinheiro


na medida em que aumenta o tempo de fabricação e pode resultar em maior
quantidade de mão-de-obra. Não obstante isto, considerar ainda que a mani-
pulação excessiva de material pode degradar a qualidade.

Análise da Relação de Operacões


Se utilizada graficamente, permite visualizar as entradas de matéria-prima, a
sucessão de fabricação, a sucessão de montagens, os equipamentos requisita-
dos, os tempos padrões e uma ideia rápida e superficial do layout da empresa.
O funcionamento do Fluxo de Produção é obtido pela combinação das infor-
mações obtidas dos Roteiros de Fabricação, dos Diagramas de Fluxo e da
Relação de Operações. São assim, as mais efectivas ferramentas para gestão
e análise produtiva da empresa.

Resumo da Análise de Fluxo


Fornece informação crítica ao projectista do layout, inclusive exigências de
operação, necessidades de manipulação de materiais, das necessidades de
armazenamento, exigências de inspecção e razões de demora. Com estas in-
formações, o projectista é desafiado a eliminar tantos passos quanto possível,
combinar passos, idealizar postos de trabalho, eliminar contrafluxos e fluxos
cruzados, reduzir a distância viajada, reduzir o custo de fabricação, melhorar
a qualidade e aumentar a segurança no trabalho. 59
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

05 60
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

LAYOUT
INDUSTRIAL

61
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

A questão do Layout Industrial está relacionada com o local e arranjo de de-


partamentos, células ou máquinas, no chão-de-fábrica. Por causa dos aspectos
geométricos e combinatoriais do problema, trata-se de uma questão cuja
solução pode atingir altos níveis de complexidade, de acordo com o incremento
de variáveis do sistema. Além disso, o layout industrial para a indústria da
madeira e do mobiliário, pela particularidade da matéria prima e produtos de
incorporação, engloba factores quantitativos e qualitativos que associados,
podem tornar-se difíceis de modelar e analisar.

Em geral, é sempre preferível fazer alguma simplificação de processo e análise,


decompondo o problema em problemas menores e separados. Isto reduz o
tamanho e complexidade do problema, permitindo um estudo mais completo
de vários planos alternativos.

5.1
Tipos de Fluxo Padrão
Na elaboração do layout industrial, é colocada frequentemente ênfase no fluxo
de materiais entre departamentos ou postos de trabalho. O fluxo de materiais
requer manipulação, o que gera custos e não agrega valor ao produto. Ideal-
mente, é preferível reduzir o problema a vários grupos de máquinas e dentro
de cada grupo, todas as partes seguem a mesma sucessão de máquinas.

Isto resulta num arranjo linear de máquinas e o único problema restante


residirá em colocar estas máquinas no espaço reservado para o grupo de
máquina. Dependendo da aplicação e espaço disponível as máquinas podem
ser colocados num dos seguintes padrões:
|| O padrão de fluxo em “U” é frequentemente usado quando é necessário

manter o abastecimento e a descarga da linha de produção no mesmo espaço


físico. Isto pode-se dar devido a considerações de manipulação de material
(o mesmo empilhador pode ser usado para ambos os propósitos) ou consi-
derações de acesso externas (acesso de estrada, cais de carga/descarga);
|| Também são preferidos fluxos em “U” para esteiras de produção. Neste caso,

os trabalhadores são colocados no centro do “U” e podem-se controlar um ao


outro no progresso do trabalho, colaborando facilmente sempre que exigido.
A proximidade também ajuda no espírito de equipa.

Fluxos em “O” são comumente usados em células de máquina que são abas-
62 tecidas por um único robô de manipulação de material. Planos serpentinos
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

são usados para processos de montagem longos que têm que se ajustar em
áreas quadradas.

STRAIGHT LINE FLOW L-FLOW

U-FLOW O-FLOW

Fig. 41
Tipos de fluxo
de materiais
SERPENTINE FLOW típicos do
layout
industrial

5.2
Tipos de Layout
Os layouts podem concebidos de acordo com os seguintes tipos:
|| Layout de Produto Estático;

|| Layout orientado ao Produto ou por Linha de Produção;

|| Layout de Família ou Célula;

|| Layout orientado ao Processo.

Layout de Produto Estático


É aplicável quando o produto a ser fabricado é consideravelmente grande ou
pesado. Neste caso, o produto deve ser processado ou montado em local fixo
pré determinado. As máquinas deslocar-se-ão ao redor deste equipamento, 63
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

conforme seja necessário. Este tipo de layout é encontrado frequentemente


em fabricantes de turbinas hidroelétricas, aviões, grandes transformadores de
tensão, navios. etc. A fabricação de tais produtos é controlada pelo projecto e
a posição da maquinaria muda de acordo com a evolução do projecto.

Layout orientado ao Produto ou por Linha de Produção


Este tipo de layout é utilizado quando um único produto ou um determinado
grupo de produtos semelhantes serão produzidos em grande volume. Máqui-
nas/Postos de Operação são posicionados numa linha de produção/montagem.
A sequência dos equipamentos obedece à sequência das operações às quais
os produtos estarão sujeitos. A determinação deste tipo de layout está fre-
quentemente relacionada com a obtenção da melhor combinação de tarefas/
actividades a serem executadas em cada posto operativo, o que chamamos
de “balanceamento de linha de produção”.

Layout de Família ou Célula


O Layout por agrupamento é aplicável quando uma família de componentes
será processada numa pequena célula de fabricação. Neste arranjo, um enca-
deamento de máquinas e equipamentos forma a célula. Cada célula possui o
seu próprio sistema de manuseamento de materiais, tipicamente um robô ou
sistemas de transporte. Se ainda possível, a parte em questão é completa-
mente processada apenas numa célula. Os diversos componentes oriundos
das respectivas células serão então direccionados para as áreas de montagem.

Layout orientado ao Processo


O layout de Processo agrupa máquinas que executam actividades semelhan-
tes num único departamento. Assim, numa planta com layout por processo,
encontraremos um sector de torneamento, um sector de furadeiras, um sector
de CNC, um sector de rectificação, além de outros. Este layout requer o ma-
nuseamento de grande quantidade de material, enquanto as partes se movem
entre os departamentos com diversas operações. Tal layout permite que os
operários e supervisores se possam especializar no seu processo específico.

64
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

Layout
estruturado
em linha
de fabrico

Layout sem
qualquer
estruturado
em linha
de fabrico

65
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

EXEMPLO DE LAYOUT
FLUXO DE MATÉRIAS

66
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

LOCALIZAÇÃO DE STOCKS

67
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

Determinar a sequência de operações de fabrico, quais e quantos recursos


estão disponíveis para cada tipo de operação, como fluem os materiais e
as pessoas, qual o local dos armazéns, como é que estes são abastecidos e
quais são os requisitos de espaço, são algumas das questões a responder no
planeamento de instalações industriais.

No exemplo anterior, foram tomados em conta certos critérios de valorização


da solução implementada, a saber:
|| Minimizar o custo de manipulação ou manobra de materiais, o tempo e a sua

frequência;
|| Minimizar o capital e custo de operação do equipamento e da planta;

|| Minimizar o tempo global de produção;

|| Maximizar o uso de espaço em termos efectivos e económicos;

|| Facilitar a operação do processo de produção e do fluxo;

|| Proporcionar conforto e segurança aos recursos humanos;

|| Assegurar a flexibilidade do arranjo e operação;

|| Minimizar a variação nos tipos de equipamento de manipulação e manobra

de materiais;
|| Facilitar a estrutura organizacional e a gestão da tomada de decisões;

|| Assegurar uma construção segura e eficiente;

|| Obedecer a considerações legais, em termos de segurança e saúde do tra-

balho;
|| Atender a problemas de impacte ambiental e suas consequências.

Baseado no produto ou na produção, a solução de layout apresentada ante-


riormente é usada quando um produto ou um conjunto de produtos muito
semelhantes são fabricados em grandes volumes. As máquinas ou estações
de trabalho são arranjadas segundo uma linha de fabrico ou montagem. A
ordem das máquinas na linha segue a ordem em que o processo produtivo é
realizado. Antes da elaboração duma configuração deste tipo, é frequente a
determinação do melhor conjunto de tarefas ou operações que devem ser
executadas em cada estação. Esta é uma solução que é muito encontrada na
indústria de mobiliário.

Para projectar uma instalação industrial é necessário ter bem presente os tipos
de produtos a fabricar uma vez que estes vão afectar fortemente a natureza
da unidade industrial. A informação dos produtos é tipicamente obtida nos
departamentos de projecto. É também importante compreender como os
produtos são usados pelos clientes para obter uma melhor apreciação dos
requisitos de qualidade e especificações operacionais.

68
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

Para melhor compreender os produtos é essencial ter acesso aos desenhos


técnicos, lista das partes e à relação de materiais. Os desenhos técnicos de
todos os componentes, subprodutos e produtos finais permitem a compre-
ensão da complexidade dos produtos e de como os diferentes componentes
se juntam para formar o produto final. Ao mesmo tempo é de grande utilidade
observar o produto ou um seu protótipo para se ter uma ideia da sua enver-
gadura e peso. A lista de componentes possui informação detalhada acerca
das partes e do número de componentes necessário de cada parte (BOM –
Bill-Of-Materials).

Por último, a relação de materiais dá uma categorização hierárquica da lista


de partes e indica como estas se combinam no processo de manufactura para
formar um produto final (MRP II). Esta representação hierárquica pode conter
outra informação, como, por exemplo, decisões para fabrico ou compra, que
são críticas para o layout da planta fabril.

Além de ser necessário ter um bom conhecimento dos produtos, é neces-


sário também conhecer a quantidade a produzir e quando produzir. Muitas
empresas estimam o que esperam produzir em cada ano durante vários anos.
Tipicamente esta estimativa faz parte do seu plano estratégico. A quantidade
a produzir é frequentemente acompanhada de informação probabilística
acerca da possibilidade de ir ao encontro das expectativas e/ou estimativas.

Ao projectar uma unidade fabril é importante ter em conta esta informação


probabilística. Um bom plano para uma instalação fabril deve permitir a ex-
pansão da sua capacidade se as vendas forem superiores às esperadas, e um
plano de contingência se estas forem inferiores àquelas que foram estimadas.

Depois da exacta definição do conjunto de produtos a fabricar, é necessária


especificação do processo a usar. Nesta fase é de grande importância o
envolvimento do responsável pelo projecto do layout. Se a maior parte das
decisões para a especificação do processo já foram tomadas antes do seu
envolvimento, há que procurar identificar se existe alguma flexibilidade no
plano do processo que possa ser explorada.

A escolha do processo de fabrico a usar depende de um grande número de


diferentes factores. Para além da capacidade do sistema para criar produ-
tos, deve ainda ser considerada a capacidade de produção, a qualidade dos
produtos, os factores económicos, ambientais e as questões de segurança.
A especificação final do processo de fabrico passa pela criação de alguns
documentos, dos quais se referem:
69
GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

Gráficos de Operações de Processo, que listam todas as operações, as fer-


ramentas necessárias, os tempos e a ordem pela qual as operações serão
realizadas (CRP);

Roteiros, que indicam a ordem pela qual as operações serão realizadas, bem
como a sequência de máquinas ou estações de trabalho a serem utilizadas por
forma a se obter uma parte ou a totalidade de um produto;

Planos de Processo, que contêm informação mais detalhada acerca das


operações fabris. Além da informação disponível nos gráficos de operações
de processo e nos roteiros, contêm informação detalhada a utilizar tais como
os valores dos parâmetros das máquinas;

Diagramas de Montagem, que mostram a ordem preferencial em que os vários


componentes são agrupados de forma a criar o produto final;

Diagramas de Precedência, que mostram todas as operações a que é sujeita


uma parte de um produto ou os passos de uma operação de montagem para
além de indicarem quais as tarefas que devem ser executadas antes de outras
começarem (PERT/CPM). O gráfico resultante pode ser usado para determinar
as sequências alternativas das operações fabris.

Em resumo, entende-se que um layout é de boa qualidade quando o custo de


mover ou transportar materiais e pessoas entre postos de trabalho é mínimo.
Deste modo, os parâmetros fundamentais para a avaliação da qualidade de
layouts são, fundamentalmente, a interacção entre as diferentes estações de
trabalho e a distância entre estas.

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PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
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PRÁTICAS

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PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

CONCLUsÃO

73
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PRÁTICAS

74
PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

Para o sector da fileira da madeira, o objectivo da investigação é o de com-


preender a estrutura do sector e verificar a existência de uma relação entre
inovação tecnológica e a geração de valor acrescentado, funcionando como
alavanca operativa. Para que este objectivo seja alcançado, é fundamental que
os decisores das empresas tenham como estratégia a busca de vantagens
competitivas sustentáveis e manifestem uma vontade explícita e clara da
importância da inovação tecnológica para essa finalidade.

A produtividade é um dos principais, se não o principal, ponto crítico da


indústria da fileira da madeira, ponto crítico esse que atravessa transversal-
mente todos os sectores de actividade nacionais. Na indústria da madeira e
do mobiliário, ganhar produtividade é ganhar competitividade e contribuir
decisivamente para a sustentabilidade da fileira, isto é, optimizar a produção
conseguindo mais volume com os mesmos recursos operacionais, criando valor
para o cliente e para os accionistas das empresas, garantindo o cumprimento
dos requisitos dos clientes, isto é, garantir a qualidade percebida.

A fileira da madeira em Portugal apresenta valores de produção média muito


baixos, relativamente à Europa Comunitária e à Alemanha, em particular,
traduzindo-se em:
|| Europa: mais de 80 Mil € por trabalhador/ano;

|| Alemanha: 150 Mil € por trabalhador/ano;

|| Portugal: 35 Mil € por trabalhardor/ano.

Em resumo, as empresas do sector da madeira e do mobiliário, sejam opera-


doras ou fabricantes, deverão fazer uso das inovações tecnológicas para criar
produtos/serviços convergentes, que sejam valorizados pelos consumidores,
permitindo assim, a conquista de vantagens competitivas. Estas vantagens só
se tornarão sustentáveis, se os decisores das empresas da madeira e mobiliá rio
conseguirem manter activo o ciclo inovador.

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GUIA
DE BOAS
PRÁTICAS

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PRODUTIVIDADE,
TECNOLOGIA
E OPTIMIZAÇÃO
DE LAYOUT

BIBLIOGRAFIA

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DE BOAS
PRÁTICAS

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CARVALHO, José Crespo de; DIAS, Eurico Brilhante, Estratégias Logísticas,


1ª Edição, Silabo, 2004

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rações, Monitor

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DE LAYOUT

Infografia
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