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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL

TRAJETÓRIAS DE CARREIRA DE EXECUTIVOS E MERITOCRACIA: UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

ALMIR ROGÉRIO DA SILVA SOUZA

Rio de Janeiro - 2017

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS

ALMIR ROGÉRIO DA SILVA SOUZA

TRAJETÓRIAS DE CARREIRA DE EXECUTIVOS E MERITOCRACIA: UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Dissertação de Mestrado apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientadora: Profa. Dra. Isabella Francisca Freitas Gouveia de Vasconcelos

RIO DE JANEIRO

2017

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV

Souza, Almir Rogério da Silva Trajetórias de carreira de executivos e meritocracia: um estudo sobre a gestão de pessoas por competências / Almir Rogério da Silva Souza. 2017. 160 f.

Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. Orientadora: Isabella Francisca Freitas Gouveia de Vasconcelos. Inclui bibliografia.

1. Pessoal Avaliação. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Planejamento estratégico. 4. Administração de pessoal. 5. Confiança. 6. Desempenho. I. Vasconcelos, Isabella Freitas Gouveia de. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.

CDD 658.3

Dedico a conclusão desse trabalho, a um amigo muito especial, Paulo Eduardo Dias Vieira “in memorian”, que me fez ver que uma vida pode ser gloriosa, quando nos cercamos de pessoas boas e que torcem por nós de forma absoluta e total. Obrigado por todos os incentivos que me permitiram sonhar, experimentar, aprender e concretizar.

AGRADECIMENTOS

A nossa vida é definida pelas escolhas que temos que fazer diariamente, mas a

incerteza é sempre um ingrediente que nos incomoda e acaba mantendo nossa vida dentro de

uma zona de conforto.

O sonho de fazer um mestrado na Fundação Getulio Vargas já tinha sido construído

há muito tempo, porém não havia sido admitido no momento em que tentei. Passou-se um pouco mais de uma década e tentei mais uma vez, mas sem sucesso de novo. Nunca houve outra opção pra mim diante de tantas outras. Preciso admitir que essa situação deixou-me muito incomodado, pois algo em mim estava impedindo de realizar esse grande sonho. Identificar e solucionar o que estava me bloqueando, foi determinante para que pudesse ser admitido na minha terceira tentativa.

Hoje, eu tenho a certeza que nenhum sonho é conquistado sozinho, mas é o resultado da construção de muitas mãos que irá te apoiar, te puxar, te empurrar e até sacudir, para sair do transe da inércia ou da procrastinação, no decorrer da sua longa jornada. O importante é não parar, mesmo que tenha que diminuir o ritmo.

Agradeço inicialmente, a uma pessoa muito especial, Roberta Sobreira, porque soube do meu sonho e me incentivou a realizá-lo tantos anos depois da minha primeira tentativa. Foi incansável em me incentivar e dizer que o meu insucesso no presente, não determinava o meu insucesso no futuro. Muito obrigado pelo seu apoio incontestável, mesmo no momento em que cheguei ao limite e tinha a desistência como única alternativa, porque não estava mais habituado com o volume de leituras e trabalhos acadêmicos.

A outra pessoa especial, Janaína Souza, que mesmo a distância se colocava a

disposição, para me ajudar no que fosse necessário e para que eu pudesse escrever esse

trabalho de forma mais confortável e menos estressante.

Ao meu amigo, Almin Costa, que sempre mostrou com brilho no seu olhar, seu apoio também incondicional e que muitas vezes foi um ouvinte cuidadoso das minhas reclamações físicas e psíquicas, mas no final sempre tinha uma palavra amiga e revigoradora. Sempre me lembrou da minha capacidade.

À minha mãe, Zenair Ferro, que me ensinou a ser um ser humano melhor e

determinado, diante das dificuldades que a vida acaba nos impondo. Ensinou-me a jamais desistir dos meus sonhos. Eu tenho muito dessa guerreira em mim.

À minha avó materna, Percília Francisca (in memorian), que sempre me apoiou e foi decisiva nos momentos mais difíceis e que me amou com muita intensidade e verdade.

Ao coordenador do MEX, Prof. Joaquim Rubens, que sempre foi um orientador atento, lúcido e correto. Diante da minha vontade de trocar de orientador, não mediu esforços para que esse desejo fosse atendido e que eu fosse orientado por uma acadêmica que estava familiarizada com o meu tema de pesquisa.

À minha notável orientadora, Profa. Isabella Vasconcelos, que com toda a sua

sabedoria, me deixou voar, mas também soube me dar limites. Sua clareza diante da sua área

de pesquisa é abissal, bem como, seu entusiasmo contagiante, que a torna uma excelente acadêmica. Sempre espelharei minhas atitudes, nos seus belos exemplos. Tornou-se uma referência pra mim.

Aos professores, José Mauro Nunes e Hélio Arthur Irigaray, que foram os meus entrevistadores para a admissão ao mestrado. Tiveram extrema sensibilidade diante do meu entusiasmo e apostaram em mim. Muito obrigado pelas aulas, pelas trocas, pelas discussões e por todo o saber compartilhado. Foi um privilégio.

À FGV-EBAPE, por meio do seu corpo docente, discente e funcionários administrativos. Em especial a Aline Gouveia, a minha gratidão por todo o seu apoio, prestatividade e atenção diante das nossas rotinas acadêmicas.

À turma do MEX 2016, por sua heterogeneidade e brilhantismo diante de todo conhecimento aplicado, dividido e discutido em cada disciplina. Apesar de termos um perfil sociocultural muito próximo, a diversidade de gênero, idade, experiências de vida e profissional, proporcionaram-me um ganho inestimável. Vocês foram demais. Muito obrigado!

Desse grupo, eu destaco algumas amizades, Allan, Alexandre, Aline, Ana Araújo, Anderson, Camila, Cláudio, Danielle, Elaine, Fabiano, Felipe, Fernando, Gabi, João Gabriel, João Vicente, Juliano, Laura, Leonardo, Luciana, Mateus, Moura, Patrícia, Rafael, Rayssa, Raul, Rosi, Rosmari e Willians. Foi muito bom conviver com vocês.

Aos alunos do MEX, que se colocaram disponíveis para que eu pudesse entrevistá- los e que a conclusão desse trabalho se tornasse uma realidade.

Aos meus familiares e amigos pessoais, Luciano Souza, Zeiva Ferro, Diego Ferro, Cecília Maria, Djalma Peçanha, Marcelo Lima, Glória Maria, Valeska Braga, Sandra Coelho, Cláudia Figueiredo, Wallace Costa, Lia Mara, Mônica Bittencourt, Juliana Corrêa, Ana Carolina Barros, Renato Sousa, entre tantos outros, que sempre estiveram ao meu lado. Muito obrigado por cada palavra de incentivo e apoio.

Aos amigos do trabalho, Sandro Reis, Djalma Custódio, José Carlos Machado, Roseluci Brito, Alexandre Martuscello, Carlos Cronemberger, Leandro Portes, Paulo Machado, Carlos Loos e Larissa Vianna. Muito obrigado por tudo o que vocês contribuíram e apoiaram pra essa realização.

Por último, gostaria de agradecer a cada professor, que desde a minha alfabetização, tiveram na minha vida, o papel de protagonista na divisão do saber. Mais do que nunca, hoje, eu respeito e admiro cada um deles, que com extrema dedicação, talento e singularidade, ajudaram-me a construir outros universos e se tornaram um canal de esperança e de crescimento constante. Muito obrigado a cada um de vocês, meus eternos Mestres!

O conhecimento reside em cabeças com

pensamentos alheios. A sabedoria em mentes

que refletem por si mesmas. (H. P. Blavatsky)

RESUMO

Objetivo: Esse estudo pretende relacionar o conceito de meritocracia, com o conceito de gestão de pessoas por competências e apresentar um estudo empírico, onde entrevistas com alunos do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial da FGV-EBAPE procurou-se verificar se havia uma correlação entre esses dois conceitos nas empresas em que os alunos trabalham.

Metodologia: A pesquisa foi realizada através de um estudo de caso, utilizando-se de técnicas etnográficas e se coletando os dados com entrevistas semiestruturadas, observações e observações participantes e análise de documentos. O objetivo foi gerar uma tipologia, a partir das entrevistas e dos dados coletados.

Resultados: Verificou-se que em 53% dos entrevistados, as empresas em que trabalham são meritocráticas e geram uma percepção de justiça, a partir da gestão de pessoas por competências. Em 36% dos entrevistados, as empresas são parcialmente meritocráticas e não há percepção de justiça e em 11% dos casos, não existe nenhum reconhecimento de mérito.

Limitações: A principal limitação da pesquisa é que não se trata de um estudo estatístico e assim as conclusões não podem ser generalizadas. Uma segunda limitação é o fato da pesquisa não ser neutra, assumindo-se um viés interpretativo, por se tratar da produção do conhecimento através de interações sujeito-sujeito, onde sempre ocorre um viés interpretativo, mesmo que se busque a maior neutralidade possível.

Contribuições práticas: Tendo em vista os resultados encontrados, as empresas, através dos alunos entrevistados podem tomar consciência dos resultados das suas políticas de gestão de pessoas. O Mestrado Executivo em Gestão Empresarial da FGV-EBAPE, um mestrado profissional, também pode conhecer melhor o perfil dos seus alunos, através dessa pesquisa.

Originalidade: Trata-se do primeiro estudo sobre o mestrado profissional da FGV-EBAPE, que trata destas questões.

Palavras-chave: Meritocracia, Equidade, Gestão de Pessoas por Competências, Confiança.

Categoria do artigo: Dissertação de Mestrado / Artigo original.

ABSTRACT

Purpose: This study intends to relate the concept of meritocracy to the concept of people management by competencies and to present an empirical study, where interviews with students of the Master's Degree in Business Management of the FGV-EBAPE sought to verify if there was a correlation between these concepts in the companies in which students work.

Design/Methodology: The research was carried out through a case study, using ethnographic techniques and collecting the data with semi-structured interviews, observations and participant observations and analysis of documents. The objective was to generate a typology, based on interviews and data collected.

Findings: It was verified that in 53% of the interviewed, the companies in which they work are meritocratic and generate a perception of justice, from the management of people by competences. In 36% of the interviewees, the companies are partially meritocratic and there is no perception of justice and in 11% of the cases, there is no recognition of merit.

Research limitations: The main limitation of the research is that it is not a statistical study and thus the conclusions cannot be generalized. A second limitation is the fact that the research is not neutral, assuming an interpretive bias, because it is the productio n of knowledge through subject-subject interactions, where there is always an interpretive bias, even if one seeks the highest possible neutrality.

Practical implications: In view of the results found, companies, through the students interviewed can become aware of the results of their people management policies. The FGV- EBAPE Master's Degree in Business Management, a professional master's degree, can also better know the profile of its students through this research.

Originality: This is the first study on the FGV-EBAPE professional master's degree, which deals with these issues.

Keywords: Meritocracy, Equity, People Management by Competence, Trust.

Paper category: Master's thesis / Research paper.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Quadro Comparativo da Teoria X e da Teoria Y de McGregor

17

Quadro 2 – A Organização “A” e “B” de Chris Argyris

19

Quadro 3 Características Gerais do Modelo Instrumental e do Modelo Político

20

Quadro 4 Funções da Gerência do Modelo Instrumental e do Modelo Político

21

Quadro 5 VRIO Critérios e Significados

35

Quadro 6 Conceitos e Componentes da Confiança Transacional e Transformadora

50

Quadro 7 Perfil Sociográfico dos Entrevistados

80

Quadro 8 Categorização das Entrevistas

81

Quadro 9 Grupos de Análise das Entrevistas

135

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior cel-EFMD Technology-Enhanced Learning Accreditation CHA Conhecimentos, Habilidades e Atitudes CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CPDOC Centro de Pesquisa e Documentação da História do Brasil FAPERJ Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro FGV Fundação Getulio Vargas EAESP Escola de Administração de Empresas de São Paulo EBAPE Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas EESP Escola de Economia de São Paulo EMAp Escola de Matemática Aplicada EMBRATUR Instituto Brasileiro de Turismo EPGE Escola de Pós-Graduação em Economia EQUIS-EFMD European Quality Improvement System GEP Gestão Estratégica de Pessoas IBRE Instituto Brasileiro de Economia ICAPA International Commission on Accreditation of Public Administration Education and Training IDE Instituto de Desenvolvimento Educacional LDB Lei de Diretrizes e Bases MAP Mestrado Profissional em Administração Pública MEX Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial OIT Revista Acadêmica Observatório de Inovação do Turismo PEP Planejamento Estratégico de Pessoas PROPESQUISA Programa de Apoio à Pesquisa e Produção Acadêmica Docente RAP Revista de Administração Pública RBV Resouce Based View RIEL Revista Ibero-Americana de Estudos Legislativos RPBG Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão VRIS Valuable Resources, Rare Resources, Imperfectly Imitable e Substitutability VRIO Value, Rarity, Imitability e Organization

SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO

13

1.1 Problemática

13

1.2 Objetivos do Trabalho

14

1.2.1 Objetivo Final

14

1.2.2 Objetivos Intermediários

14

2

REFERENCIAL TEÓRICO

15

2.1 Estratégia Organizacional

15

2.2 Cultura Organizacional

16

2.3 Motivação e Liderança

17

2.4 Gestão Estratégica de Pessoas

22

2.5 Gestão de Competências

26

2.6 Meritocracia

27

2.7 Sistemas Meritocráticos e Ideologia da Meritocracia

29

2.8 Meritocracia e Gestão de Pessoas por Competências

34

2.9 Confiança como Ativo Intangível de uma Empresa

40

2.10 Executivo Global e Competências

42

2.11 Gestão por Confiança

46

2.12 Meritocracia e Confiança

56

3

METODOLOGIA

58

3.1 Pesquisa Qualitativa

58

3.2 Pesquisa Documental

60

3.3 Etnografia

61

3.4 Estudo de Caso

63

3.5 Pesquisa de Campo

65

3.6 Coleta de Dados

66

3.7 Roteiro de Entrevistas Semiestruturadas

68

4. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

69

4.1 Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas - EBAPE

70

4.2 Política de Ensino

72

4.3 Política de Pesquisa e Publicação

73

4.4 Relações Internacionais

75

4.5 Cursos de Administração

76

5

APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS SUMÁRIO

80

5.1 Perfil Sociográfico dos Entrevistados

80

5.2 Categorização e Fichamento das Entrevistas

81

5.2.1 Entrevistado 01

82

5.2.2 Entrevistado 02

85

5.2.3 Entrevistado 03

88

5.2.4 Entrevistado 04

91

5.2.5 Entrevistado 05

94

5.2.6 Entrevistado 06

98

5.2.7 Entrevistado 07

101

5.2.8 Entrevistado 08

104

5.2.9 Entrevistado 09

107

5.2.10 Entrevistado 10

110

5.2.11 Entrevistado 11

113

5.2.12 Entrevistado 12

116

5.2.13 Entrevistado 13

119

5.2.14 Entrevistado 14

123

5.2.15 Entrevistado 15

126

5.2.16 Entrevistado 16

129

5.2.17 Entrevistado 17

132

5.3 Análise das Entrevistas e Grupos Encontrados

135

5.4 Análise dos Grupos

135

5.4.1 Grupo 1

136

5.4.2 Grupo 2

137

5.4.3 Grupo 3

138

5.4.4 Grupo 4

139

6

ANÁLISE DOS DADOS

140

6.1

Resposta à Problemática

144

7

CONCLUSÃO

145

7.1 Sobre a Meritocracia

145

7.2 Ideologia da Meritocracia

146

8

REFERÊNCIAS

150

13

1

INTRODUÇÃO

O trabalho é iniciado com a problemática que será aprofundada. Após, será exposto o

objetivo final, que se quer alcançar ao responder o problema e os objetivos específicos que vão colaborar para o atingimento do objetivo final proposto. Este trabalho ambiciona trazer questões sobre a utilização do modelo de gestão de

pessoas por competências e sua contribuição para gerar uma maior meritocracia na visão dos entrevistados, nas empresas em que trabalham, tendo em vista suas trajetórias de carreira. A revisão de literatura começará com a Estratégia Organizacional, depois falaremos da Cultura Organizacional, Motivação e Liderança, que será seguida da exposição do conceito de Gestão Estratégica de Pessoas e finalizaremos com a Gestão por Competências e Meritocracia. Por fim, a metodologia que será aplicada, nesse caso, é construir uma pesquisa qualitativa e utilizar a ferramenta de entrevistas semiestruturadas com executivos que cursaram ou estão cursando o Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX), da Fundação Getulio Vargas (FGV) e que têm o mesmo perfil sociocultural.

A Fundação Getulio Vargas permitiu entrevistar os alunos do Mestrado Executivo

em Gestão Empresarial que concordarem em dar entrevista anonimamente a fim de responder a questão de pesquisa formulada neste trabalho. Será realizada uma apresentação dos dados coletados, tendo em vista o perfil sociográfico dos entrevistados e a categorização e o fichamento das entrevistas. Ademais, serão identificados, apresentados e analisados os grupos, por meio de uma análise de conteúdo.

A análise dos dados será fundamentada na intenção de responder à problemática da

pesquisa e por fim, será elaborada uma conclusão onde ofereceremos indicações de pesquisas futuras.

1.1

Problemática

Na visão dos executivos entrevistados, existe ou não meritocracia nas empresas em que trabalham e se isto está relacionado à implementação de gestão de pessoas por competências na sua empresa?

14

1.2

Objetivos do Trabalho

1.2.1

Objetivo final

Compreender se na visão dos executivos entrevistados, em suas trajetórias de carreira, existe maior meritocracia nas empresas quando estas implementam o modelo de gestão de pessoas por competências.

1.2.2 Objetivos intermediários

a) Definir os termos a serem utilizados nesse trabalho, sendo os principais conceitos: meritocracia, gestão de pessoas por competências e gestão de confiança nas organizações;

b) Definir a problemática e a metodologia de estudos de caso a ser utilizada nesse trabalho;

c) Realizar o estudo de caso e as entrevistas;

d) Apresentar os dados coletados;

e) Responder à problemática e

f) Apresentar a conclusão do trabalho.

No Brasil atual, tendo em vista a crise socioeconômica institucional, com o questionamento da classe política, o tema meritocracia passa a ser fundamental nas discussões sobre a reconstrução das instituições públicas e reestruturação das empresas privadas.

15

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Apresentaremos a seguir o referencial teórico: Estratégia Organizacional, Cultura Organizacional, Motivação e Liderança, Gestão Estratégica de Pessoas, Gestão de Competência, Meritocracia, Sistemas Meritocráticos e Ideologia da Meritocracia, Meritocracia e Gestão de Pessoas por Competências, Confiança como Ativo Intangível de uma Empresa, Executivo Global e Competências, Gestão por Confiança e Meritocracia e Confiança.

2.1 Estratégia Organizacional

O termo estratégia foi apropriado do universo militar e que significa “a arte do general”. As organizações passaram a adotar um planejamento estratégico organizacional, em função da sua estruturação e de diversas exigências diárias e pontuais, para suprir a necessidade de direcionar seus recursos diversos (ativos tangíveis e intangíveis) de forma clara e que pudessem atingir os seus objetivos planejados. São diversas as teorias e temas sobre o assunto, porém não existe uma única concepção universal, mas sim “linhas de pensamento que norteiam a estratégia e que cooperam no sentido de dar ao gestor opções de escolha de acordo com o perfil da organização” (BEPPLER; PEREIRA, 2013, p. 35). O objetivo da estratégia organizacional é dar um direcionamento decisório interno (shareholders, recursos financeiros, estrutura, processos, produtos ou serviços, pessoas e etc.) e externo (stakeholders, ambiente econômico, ações, concorrência e etc.) e que contemple o período de tempo no curto, médio e longo prazo. Citando Mintzberg e Quinn, Loebel et al. (2015) afirmam:

uma estratégia formal eficaz precisa ter três elementos fundamentais: as

metas ou os objetivos que serão atingidos, as diretrizes que irão determinar as possibilidades ou as limitações de ação e as sequências de ação que irão levar ao cumprimento das metas a partir dos aspectos que foram definidos (MINTZBERG; QUINN apud LOEBEL et al., 2015, p. 520).

] [

16

A estratégia trata da visão, da missão e dos valores de uma organização. O

compartilhamento de valores e comportamentos tem grande peso em uma organização, isto é,

existe um fator que exerce grande pressão estratégica que é a cultura organizacional (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999).

2.2 Cultura Organizacional

O conceito de cultura organizacional é consolidado a partir dos anos 80. Citando

Schein, Migueles (2003) afirma que é o conceito mais amplo e utilizado para a cultura

organizacional:

Cultura é um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu conforme resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como uma maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas (SCHEIN apud MIGUELES, 2003, p. 8).

Segundo Geertz (1997), a cultura pode ser compreendida como um sistema de valores formado por crenças e concepções de uma sociedade específica, em determinado momento histórico, compartilhado entre os sujeitos pelo meio da linguagem, de modo a formar um conjunto de mecanismos de controle, que correspondem a leis, regras, instruções, entre outros, regentes das relações sociais das comunidades humanas. Conforme Baztán (2002), cada empresa conta com uma cultura formada por um conjunto de crenças, valores, concepções e informações que deve ser internalizado pelos sujeitos.

Para Mintzberg (1988), as burocracias profissionalizadas requerem uma série de condições no ambiente e no clima organizacional para serem funcionais. Desse modo, o

universo que a organização está presente precisa demonstrar uma estabilidade, para estimular que os recursos profissionais inerentes ao indivíduo se desenvolvam em ambiente fértil e padronizado.

A cultura organizacional tem o papel de dar identidade corporativa e tecer os

diversos atores que compõem a organização (todos que fazem parte “social” dessa

17

corporação) e direcioná-los para os mesmos objetivos. Objetivos que foram traçados pela estratégia organizacional.

2.3 Motivação e Liderança

A motivação é um impulso interno que leva o ser humano à ação. São muitos os motivos humanos que de forma consciente ou inconsciente precisam ser satisfeitos e que essas necessidades acabam variando de pessoa pra pessoa, na sua intensidade e tempo de realização. É desenvolvido o conceito de homo complexus, onde o indivíduo tem a preocupação de atender o seu ego, a sua satisfação, o seu aprendizado, a sua realização pessoal e profissional. São áreas que estão interligadas e que possuem uma interdependência. A teoria de Abraham Maslow (1943) sobre a hierarquia das necessidades foi fundamental para entender e estudar a motivação humana. Maslow afirmava que o ser humano tem necessidades complexas e que estão hierarquizadas conforme seu grau de importância. Estão hierarquizadas em cinco níveis no formato de uma pirâmide, onde na base estão às necessidades com alto grau de sobrevivência da espécie (funções fisiológicas) e no alto da pirâmide estão às necessidades de autorrealização. As necessidades não são obrigadas a serem atingidas de forma linear e dependerá do valor que cada indivíduo dará para cada uma delas, na condução das suas realizações e da sua vida. Maslow quando desenvolveu a sua teoria, tinha como foco as questões psicológicas e psicossociais do homem. Em 1966, Douglas McGregor se vale da Teoria de Maslow e escreve o artigo The Human Side of Enterprise e desenvolve as Teorias X e Y. Essas teorias se contrapõem nas suas visões e têm como referência o ambiente organizacional e suas motivações. Os autores Motta e Vasconcelos (2002, p. 77) montaram um quadro comparativo das Teorias X e Y de McGregor:

Quadro 1 Quadro Comparativo da Teoria X e da Teoria Y de McGregor

 

TEORIA X

 

TEORIA Y

.

As pessoas são preguiçosas e indolentes.

As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas.

.

.

As pessoas tendem a evitar o trabalho.

.

As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser

 

realizado.

18

As pessoas evitam a responsabilidade para se sentir seguras.

.

.

As pessoas podem se controlar e assumir

responsabilidades.

.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.

.

As pessoas são criativas e competentes.

Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 77).

As Teorias de McGregor motivaram a criação de novos trabalhos na área de Motivação e Liderança. Percebeu-se que as gerações após a década de 60 não teriam o mesmo comportamento que seus pais. Não estavam preocupados somente com o salário, mas com condições melhores de trabalho e com atendimento da sua expectativa de sua evolução profissional. Motta e Vasconcelos (2002) afirmam que:

] [

monetárias para compensar a alienação ou a falta de sentido no trabalho; e (2) uma mão-de-obra mais qualificada, com mais expectativas de

desenvolvimento (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 78).

tratava-se de (1) uma geração idealista, que não aceitava recompensas

Vários autores (Likert, 1967; Argyris, 1957; McGregor, 1966; Herzberg, 1966), começam a elaborar propostas de mudanças estruturais nas organizações e que são profundas diante das primeiras visões organizacionais da área de recursos humanos. Nesse período, Herzberg desenvolve a Teoria do Comportamento Humano. Motta e Vasconcelos (2002, p. 80) descrevem os cinco princípios da Teoria de Herzberg: “(1) Princípio de manifestação; (2) Princípio de dominância; (3) Princípio de frustração; (4) Princípio de insaciabilidade e (5) Princípio de identificação”. Esses princípios reunidos descrevem que as pessoas são motivadas de forma individual e que dependem de serem atendidos diante dos seus objetivos e expectativas próprias e que não pode ser generalizado. Por isso, a célebre frase: “Ninguém motiva ninguém” (BERGAMINI; CODA, 1997). Herzberg trata dos: (1) fatores higiênicos de satisfação (condições mínimas e básicas para atender as suas necessidades do indivíduo) e (2) fatores motivacionais ou intrínsecos (tem o foco no aprendizado e na realização das potencialidades humanas e do reconhecimento). Na sequência, David McClelland (1985) desenvolve uma Teoria Contingencial sobre Motivação. Para Motta e Vasconcelos (2002, p. 82), o autor diz: “Para ele, um motivador é a

19

projeção de um estado, um objetivo ou uma condição futura que impulsiona, direciona e seleciona o comportamento do indivíduo, encaminhando suas ações em certa direção”. McClelland propôs que três fatores são úteis para entender o comportamento humano: (1) necessidade de realização (achievement) ou “N. Ach”; (2) necessidade de afiliação (affliation) ou “N. Aff” e (3) necessidade de poder (power) ou “N. Pow”. Argyris (1957) propôs a possibilidade de associar as estruturas organizacionais às necessidades motivacionais e psicológicas das pessoas, porque com isso existiria a possibilidade de ganho de produtividade e aumento do vínculo do indivíduo com a organização. Uma vez inserido no sistema organizacional, o indivíduo almejaria o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Ele mapeou dois modelos organizacionais. Os autores Motta e Vasconcelos (2002, p. 85) montaram um quadro comparativo dos Modelos A e B de Argyris.

Quadro 2 – A Organização “A” e “B” de Chris Argyris

MODELO A

 

MODELO B

.

Centralização vertical do poder.

.

Participação dos indivíduos nos processos decisórios.

Pouco conhecimento do trabalho desenvolvido nos outros setores da organização.

.

.

Visão integrada das diversas partes da organização.

.

Baixa integração horizontal.

.

Conhecimento da maioria dos objetivos globais da

organização.

Indivíduo voltado unicamente para o atingimento de metas de sua unidade ou departamento.

.

.

Integração horizontal.

.

Privilegia-se o curto prazo.

.

Privilegia-se o médio e o longo prazo.

Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 85).

Existem várias teorias sobre a Liderança. Max Weber cita três formas de autoridade diferentes: (1) a autoridade carismática, (2) a tradicional e (3) racional-legal. A liderança não é um ato isolado. Um líder é aceito e reconhecido pelo grupo que lidera. O tipo de gestor autoritário é gradativamente substituído pelo gestor democrático e acessível (Teoria Y de McGregor).

20

Utilizando-se do trabalho de McGregor e Herzberg, William Ouchi (1980) propõe a Teoria Z. Ouchi percebe que o indivíduo não está somente preocupado com a satisfação no trabalho. Que dependendo da importância da sua “saúde mental”, o indivíduo direcionaria sua atenção para outros setores da sua vida (exemplo, a família ou sua comunidade). Percebe-se que o papel gerencial passa a ter uma relevância maior no direcionamento do indivíduo para uma adesão corporativa mais forte. Redução da burocracia, regras claras de crescimento profissional e ambiente convidativo e confortável, levariam os indivíduos a se dedicarem mais as suas tarefas. Para isso, seria necessário ampliar o conceito de administração de recursos humanos para a gestão de pessoas. Percebe-se que o ser humano é mais complexo que um recurso. Que para a organização tornar-se competitiva, a valorização da mão de obra precisaria ser revista. As empresas contratam pessoas e não recursos. Segundo Vasconcelos e Vasconcelos (2002), existem dois modelos de Gestão de Recursos Humanos (GHR): (1) o modelo instrumental e (2) o modelo político. O modelo instrumental foi utilizado por Brabet (1993) e recenseado pela pesquisadora por um trabalho organizado na França e Estados Unidos com cinquenta empresas. No modelo instrumental, a mudança é normalmente top-down. O modelo Político foi elaborado pelo Tavistock Institut de Londres e teve como base o trabalho de Herzberg. No modelo político, é levado em consideração o debate e a conciliação das ideias dos atores envolvidos. Motta e Vasconcelos (2002, p. 95-98) elaboram quadros das características gerais e funções da gerência de cada modelo e que expõe de forma clara a diferença de cada um em relação ao seu embasamento e sua análise da Gestão de Pessoas.

Quadro 3 Características Gerais do Modelo Instrumental e do Modelo Político

 

Características Gerais Modelo Instrumental

 

Características Gerais Modelo Político

 

.

Empresa como instrumento racional de produção.

.

Eficiência econômica negociada.

 

.

Maximização do resultado econômico.

.

Aceitação do conflito e superação do mesmo via

 
 

negociação.

 

.

Pagamento por produtividade.

.

Avaliação

dos

resultados

feita

pelo

grupo

 

organizacional.

 

21

.

Pressuposto de que

eficiência

social

gera

Considera-se os indivíduos atores políticos que buscam a concretização de seus interesses na organização.

.

eficiência econômica.

 

. Autonomia e descentralização controladas pela padronização dos processos decisórios na

.

Mudança organizacional vista

como

desejável e

necessária.

 

organização.

   

.

Homogeneidade cultural.

.

Meio ambiente construído por

meio

de alianças

 

estratégicas.

 

.

Indivíduos considerados agentes condicionáveis e

.

Organização vista como arena política.

 

previsíveis.

   

.

Evita-se o conflito.

 

Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 95-98).

Quadro 4 Funções da Gerência do Modelo Instrumental e do Modelo Político

Funções da Gerência Modelo Instrumental

 

Funções da Gerência Modelo Político

Avaliação das necessidades da organização e de seus recursos.

.

.

Diretoria e gerentes envolvidos na gestão de pessoas.

Descrição e provimento dos cargos por meio de métodos de avaliação “objetivos”.

.

. A antiga função “Recursos Humanos” ganha importância estratégica na organização.

. Busca de “eficiência” social para atingir maior

. Gerentes considerados “árbitros” que decidem após ouvir as partes envolvidas.

produtividade.

.

Treinamento e comunicação.

.

Busca do consenso, se possível.

.

Modelo funcionalista.

.

Negociação política.

.

Adaptação ao meio ambiente de negócios.

.

Diversidade cultural diversos padrões de referência e

comparação.

 

.

Autonomia e responsabilização pelos resultados.

22

2.4 Gestão Estratégica de Pessoas

A estratégia tem ocupado um papel importante dentro das organizações e de suas áreas. O mesmo ocorre com a área de Gestão de Pessoas. Os debates ganham espaço e volume na literatura acadêmica, porque nos dias atuais não é possível pensar em desenvolvimento organizacional sem uma fundamentação estratégica de pessoas (os atores do contexto). Zanini (2009) afirma,

É tarefa da gestão de pessoas, como função estratégica, a promoção do alinhamento dos interesses conflitantes, buscando aumentar o grau de motivação e comprometimento dos indivíduos, por meio de um sistema de incentivos baseado em mérito, ou seja, regular a distribuição de funções, recursos, reconhecimentos e recompensas proporcionais ao desempenho, especialização e perfil de cada membro da organização, de forma a alinhar a ação individual ao cumprimento dos objetivos organizacionais (ZANINI, 2009, p. 71).

Albuquerque (2002) cita o resumo de Zaccarelli (1996) diante de alguns marcos históricos no estudo da estratégia:

1965 primeiro livro sobre estratégia empresarial de Ansoff;

1973 seminário na Universidade Vanderbilt sobre administração estratégica;

1980 livro Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva, do Michael Porter;

1981 livro Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica, escrito por Ansoff, Declerck e Hayes;

1990 livro The Rise and Fall of Strategic Planning, do Henry Mintzberg;

1995 livro Competindo pelo Futuro, de Prahalad e Hamel;

1998 livro Safári da Estratégia, do Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (ZACCARELLI apud ALBUQUERQUE, 2002, p. 36).

Esse material possibilitou que as empresas pudessem aprender e rever todo o conceito estratégico e aplicá-lo nas suas diversas áreas organizacionais. Identificar qual é a sua vantagem competitiva (entre pessoas, processos, tecnologia, recursos financeiros, operações e etc.) e potencializar esses recursos de forma que essa vantagem não pudesse ser copiada ou imitida pela concorrência de forma rápida e eficaz. Tudo isso era traduzido e aplicado no planejamento, organização, controle e direção da

23

entidade corporativa. O foco é sempre no longo prazo, mas não abrindo mão da possibilidade

de modificações e alterações no curto e médio prazo.

Na área de recursos humanos, a administração estratégica começou por volta do

início da década de 1980. De acordo com Anthony et al. (1996), são as seguintes

características da administração estratégica de recursos humanos:

a) explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;

b) reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho;

c) apresenta foco no longo prazo;

d) enfatiza a escolha e a tomada de decisão;

e) considera todas as pessoas da empresa, e não o grupo de executivos ou o de empregados operacionais;

f) está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.

Foram desenvolvidas duas estratégias que se contrapõem: a (1) estratégia de controle

e (2) a estratégia de comprometimento. São duas visões distintas da área de recursos

humanos. Na estratégia de controle, basicamente os funcionários são vistos como custo e fator

de produção e na estratégia de comprometimento, os funcionários são considerados parte

importante e presente no trabalho; são parceiros.

A estratégia de recursos humanos precisa estar adequada e integrada na estratégia

macro da organização. Esse alinhamento é muito importante para que as ações sejam

contínuas e os resultados reais. Há uma necessidade de feedback constante para avaliar a

importância e significância de toda a movimentação que a organização realiza. É um trabalho

de todos os envolvidos e de todas as áreas estratégicas.

Albuquerque (2002) destaca,

A base para a formulação da estratégia é usualmente, o processo de planejamento estratégico – „a determinação sistemática de objetivos estratégicos e de estratégias para atingi-los‟. Os planos estratégicos são geralmente de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos macrobjetivos da empresa (ALBUQUERQUE, 2002, p. 40).

24

Segundo Wall (1997), muitas organizações estão descobrindo os benefícios de ter mais empregados envolvidos na formulação estratégica, incluindo o desenvolvimento de um planejamento de alta qualidade, que reflete todo o potencial organizacional. Albuquerque (2002, p. 42), diz que “a gestão estratégica de uma empresa é condicionada, fundamentalmente, pela visão dos atores organizacionais envolvidos no processo”. Os autores Collins e Porras (2000), afirmam que “uma visão bem concebida consiste de dois componentes principais: a ideologia essencial e o futuro imaginado”. Mascarenhas (2013, p. 31), confirma que “a gestão estratégica pode ser definida como os esforços para a formulação e implementação das estratégias empresariais”. Mascarenhas (2013) reforça que a formulação de estratégias vem sendo elaboradas de forma tradicional como um processo dividido em duas etapas em geral:

(1) a primeira, de caráter quase permanente, abrange a definição do

negócio, bem como a explicitação da missão da organização e seus princípios; (2) a segunda, de caráter transitório, implica a determinação de objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores de acompanhamento,

] [

assim como a formulação das estratégias correspondentes para alcançá-los (MASCARENHAS, 2013, p. 31-32).

Diversos autores desenvolveram ideias que pudessem determinar modelos de diagnóstico e que pudessem vislumbrar o planejamento estratégico de pessoas (PEP) e a gestão estratégica de pessoas (GEP). Um desses modelos foi elaborado por Milkovich e Boudreau (1997), se chama “modelo de diagnóstico”, elaborado para reunir de forma circunstancial e é composto de quatro etapas (mas que funcionam em looping):

a) diagnóstico das condições de negócio;

b) definição das estratégias de gestão de pessoas;

c) planejamento das atividades de RH;

d) avaliação e acompanhamento.

Essa visão e missão produz uma estratégia em que são consideradas: (1) a análise do ambiente organizacional; (2) a avaliação interna e (3) a definição de macrobjetivos, políticas e programas estratégicos prioritários.

25

Na análise do ambiente organizacional, uma organização não pode desprezar o ambiente que gravita ao seu redor. Todo o recurso é importante, mas o ambiente em que está inserida a organização precisa ser mapeado e controlado com rigor e eficácia. Não há espaço para erros e as medidas preventivas precisam ser revistas constantemente. O sucesso depende do mérito na implantação de uma estratégia clara, objetiva e forte. Não se podem esquecer os stakeholders e shareholders que fazem pressão ou são dependentes dessa organização e de suas políticas e estratégias. A organização está inserida no ambiente de tarefa e que está inserida no ambiente social. Na análise das capacidades internas, será avaliada a capacidade da organização na gestão dos seus recursos básicos e essenciais. Aqui são avaliadas suas forças e fraquezas; e ameaças e oportunidades da organização. Tudo o que envolve e consiste em ser a empresa (pessoas, processos, sistemas, estrutura e etc.). É analisado o curto, médio e longo prazo. Ativos tangíveis e intangíveis devem ser levados em consideração nessa análise, porque podem ser o diferencial competitivo da organização. A organização precisa ter de forma clara quais são as suas core competences (competências essenciais). Segundo Phahalad e Hamel (1995), uma organização oferece um diferencial ao seu consumidor, quando possui uma competência essencial que não pode ser imitada facilmente pelos seus concorrentes e que está disponível em vários mercados. Fator crítico de sucesso. Fleury e Fleury (2000), ao elaborar o alinhamento entre competências e estratégias, confirmam que esse modo de formulação estratégica pode se iniciar de dois ângulos distintos, que são: da estratégia competitiva, que é de “fora pra dentro” e que busca ter uma vantagem competitiva na sua área, a partir da “identificação única de mercado-produto”; dos recursos da empresa, denominada também de resource based view of the firm, se baseia que a organização possui um portfólio de ativos tangíveis e intangíveis e com isso obtém uma vantagem competitiva. Na implementação e avaliação de resultados, a implementação precisa estar integrada com a formulação para que a estratégia crie valor e resultado. A formulação é um processo de reflexão e a implementação é um processo de ação. É uma construção interativa e participativa de todos os atores envolvidos nessa etapa. Uma estratégia mal realizada é decorrente de uma má execução do responsável ou dos envolvidos com a responsabilidade direta na implantação do que foi elaborado.

26

A gestão estratégica de pessoas deve ter a preocupação na origem e mensuração de quem estará envolvido e alinhado com o planejamento estratégico. É uma área de grande importância na organização e precisa ser assertiva na implantação e execução do seu plano.

2.5 Gestão de Competências

Na atualidade, são diversas as mudanças que ocorrem no mundo empresarial. As organizações estão se expandindo de forma mais abrangente e atuando em mercados (por diversas vezes) muito diferentes da sua origem (país onde nasceu a corporação). O choque de cultura é imediato e ações precisam ser tomadas para que haja um nivelamento e entendimento da essência organizacional (são os pilares básicos da visão, missão e valores). A competição hoje é globalizada. As corporações precisam desenvolver e saber gerir as sua competências como organização e diante do seu corpo funcional. O cenário globalizado exige que pessoas de diversas culturas possam interagir e somar para que o objetivo principal seja atingido. É um processo contínuo de unificação diante dos desafios culturais. Fleury (2002) cita o pesquisador francês Philippe Zarifian (1996) no enforque de três mutações no mundo do trabalho e que justificam que as competências são mais importantes do que cargos e salários nas organizações:

(1) A noção de evento, é o imprevisto que ocorre diante de uma situação normal e que não poderá estar presa aos níveis hierárquicos tradicionais. Precisa de autonomia e responsabilidade para atuação na solução rápida do problema; (2) Comunicação, é a forma como interpreto e sou interpretado pelo outro. O foco é objetivo organizacional e a gestão envolvida para o resultado final. Estruturas funcionais mais flexíveis e dinâmicas e (3) A noção de serviço, todos são responsáveis pela organização e não apenas pela sua área. O importante é atender o cliente externo e interno com o mesmo afinco e dedicação. Não há espaço para o egoísmo (ZARIFIAN apud FLEURY, 2002, p. 52).

McClelland (1973) publicou o artigo “Testing for competence rather than for inteligence” (Testando por competências em vez de inteligência), que iniciou na área de humanas, o debate sobre competências nos Estados Unidos. Tinha o foco em separar competências (que podem ser aprimoradas) de aptidões naturais. Em 1980, Richard Boyatzis, reanalisa o que já tinha sido produzido e chega a conclusão que há uma possibilidade de uma

27

performance superior nas competências gerenciais. É necessário mapear traços e características que supram essa evolução. Segundo Zarifian (1999), a competência é a inteligência que evolui através da prática ou desenvolvimento das suas atividades e que estão apoiadas no conhecimento absorvido na sua tarefa e que se transforma com tanto mais força quanto a complexidade de se chegar a uma solução. Fleury (2002, p.54), afirma que a definição de competência é: “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Outra forma também importante e que pode ser incorporada ao conceito de competência é o da entrega. Dutra (2001) foi quem desenvolveu esse conceito. Segundo Dutra, as pessoas possuem conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Isso não garante o sucesso da organização, mas é preciso entender o conceito de entrega. A entrega é aquilo que o funcionário quer entregar à organização. O indivíduo que agir de forma responsável e em conjunto com toda a organização para que o diferencial (seu e da organização) prevaleça diante da sua vantagem competitiva.

2.6

Meritocracia

O que é meritocracia? Segundo Barbosa (2003),

Poderíamos defini-la, no nível ideológico, como um conjunto de valores que postula que as posições dos indivíduos na sociedade devem ser consequência do mérito de cada um. Ou seja, do reconhecimento público da qualidade das realizações individuais (BARBOSA, 2003, p. 22).

É um tema complexo e que na cultura organizacional brasileira não tem uma interpretação clara quanto à extensão e profundidade do seu conceito. É um sistema de avaliação e gestão que valida o mérito como a principal razão para obter o retorno do resultado do seu trabalho ou tarefa. É também, uma forma de ascender hierarquicamente dentro de uma organização. Sandel (2014) afirma que um sistema meritocrático pode diminuir diferenças sociais:

28

Ela remove os obstáculos que cerceiam a realização pessoal ao oferecer oportunidades de educação iguais para todos, para que os indivíduos de famílias pobres possam competir em situação de igualdade com os que têm origens mais privilegiadas. Ela institui programas assistenciais para famílias de baixa renda, programas compensatórios de nutrição e de saúde para a infância, programas educacionais e de treinamento profissional tudo o que for preciso para que todos, independentemente de classe ou situação familiar, tenham acesso ao mesmo ponto de partida. Segundo a concepção meritocrática, a distribuição de renda e fortuna que resulta do livre mercado é justa, mas só se todos tiverem as mesmas oportunidades para desenvolver aptidões. Os vencedores da corrida só serão merecedores das recompensas se todos partirem da mesma linha de largada (SANDEL, 2014, p. 191-192).

O mérito seria uma forma de dar condições iguais para que todos pudessem

demonstrar a sua capacidade de produção através da “inteligência, habilidade e esforço” para destacar-se dentro de um grupo, conforme seu poder de realização e de superação dos objetivos propostos. Essa dinâmica vai de encontro à ideia de que as oportunidades devem ser oferecidas para aqueles que possuem uma hereditariedade familiar ou posição social.

É um tema que é abordado e tratado de forma delicada, tanto na esfera pública,

quanto na privada. Na esfera pública é visto como um tabu, e qualquer movimento em direção a novas formas de avaliações e premiações meritocráticas, encontra uma grande resistência e até sabotagem diante da sua aplicação.

Na esfera privada, o conceito é mais difundido. É inclusive adotado como discurso politicamente correto, mas no dia a dia não é o que se percebe diante das práticas organizacionais. É um dilema organizacional. Muitas organizações validam uma forma de reconhecimento através da senioridade

(ou o tempo de permanência na organização e no cargo), isto é, tiram toda a força do mérito como forma de manter a organização atualizada e produzindo através de uma disputa pelo reconhecimento individual.

A postura de competição ainda é mal vista na sociedade com fortes laços de rede de

significados. No Brasil, o bom desempenho não é valorizado e premiado. Essa prática é contrária à política norte-americana, que vê na meritocracia, uma forma de impulsionar e fortalecer os indivíduos que querem se destacar e ter o retorno (ou recompensa) do seu esforço.

A meritocracia é uma competência essencial e precisa ser valorizada dia após dia

dentro das organizações brasileiras. Não pode ser sucumbida diante do protecionismo e de regras pouco claras para o desenvolvimento de uma carreira promissora e que trará retornos acima da média dos outros funcionários para a corporação.

29

2.7 Sistemas Meritocráticos e Ideologia da Meritocracia

De acordo com Bobbio (1997), uma sociedade igualitária compõe-se dos direitos que devem ser oferecidos pela conquista e reconhecimento a um grupo social, sem diferenças de classes, gêneros, etnias, etc. Barbosa (2003) é mais detalhista na sua análise sobre as sociedades igualitárias,

[

],

as sociedades igualitárias têm como princípio estruturante da vida social

o

fato de os indivíduos nascerem livres e iguais. Além de sujeitos empíricos,

eles também são sujeitos morais. Isso significa que nenhum atributo social, como ascendência, riqueza, status, relações pessoais, etc., pode ser levado em conta no tratamento que a sociedade dispensa a seus membros. Eles não definem o indivíduo. O que define o indivíduo é uma suposta semelhança moral dada pela existência de uma dimensão natural/física idêntica entre todos os seres humanos. Essa semelhança de forma é tomada como base de um sistema de direitos a que todos devem ter acesso igual, a chamada igualdade de oportunidades ou igualdade competitiva (BARBOSA, 2003, p.

32).

De acordo com essas afirmações, o que pode diferenciar uma pessoa de outra pessoa são as características intrínsecas, isto é, são os talentos nativos e a força de vontade interior para conquistar e alcançar os seus objetivos, conforme sua disposição e sua persistência para superá-los. Barbosa (2003) esmiúça de forma pontual, as características ideológicas,

e a única hierarquia ideologicamente possível é aquela construída a

partir da avaliação dos diferentes desempenhos individuais. Por conseguinte, igualdade e meritocracia estão intimamente ligadas. A segunda é a consequência lógica da primeira. Em outros termos, nesse tipo de sociedade,

o único tipo de hierarquia desejável e legítima é aquela que classifica as

pessoas exclusivamente por seus talentos e capacidades individuais demonstrados no desempenho de determinadas tarefas e funções. Isso significa que as pessoas são comparadas e classificadas tomando-se por base

o desempenho relativo de cada uma, e que nenhum outro fator (herança,

relações pessoais e consanguíneas, privilégios corporativos, poder econômico e político) pode ser levado em conta nesse processo classificatório sob pena de invalidar a filosofia central de todo o sistema (BARBOSA, 2003, p. 32).

], [

Utilizando-se dessa ideologia meritocrática, aqueles que se destacam dentro de um grupo social serão reconhecidos através do mérito e conquistarão uma posição dentro

30

desse grupo, pelo meio de cargos ou postos mais altos, com mais responsabilidade, maior remuneração, benefícios melhores e um ganho de status e reputação. Esse conjunto de ganhos têm o poder e a influência de motivar aqueles que ainda não foram distinguidos, mas que identificam e validam no sistema e ideologia meritocrática, uma forma isonômica de avaliação e reconhecimento. A equidade é uma condição sine qua non de um sistema democrático de direito, isto é, o direito a igualdade de todos os membros dessa sociedade. Por isso, a meritocracia é um atributo indispensável de uma sociedade democrática, pois fornece a todos os seus membros, as mesmas possibilidades de acesso a todas as oportunidades ofertadas, desde que preencham os critérios mínimos exigidos para uma determinada posição. Da perspectiva dos princípios, a igualdade de oportunidades para todas as pessoas, como diria Napoleão Bonaparte, “carreiras abertas ao talento - carrière ouverte aux talents” (LIMA, 2014). Quando a capacidade é a força motriz de escolha, progresso e distinção entre os indivíduos mais talentosos, esse princípio é atendido. Com isso, as oportunidades não ficam limitadas a um determinado grupo escolhido por simpatia ou proximidade daqueles que exercem e dotam de poder de influência ou interferência pública ou privada, em âmbitos pessoais ou corporativos. Em resumo, a meritocracia une três pontos: a equidade de oportunidades, a avaliação de pessoas e o sistema democrático. Barbosa (2003, p. 33) afirma “que a meritocracia é, portanto, um sistema essencial às sociedades democráticas modernas e igualitárias”. Está presente nas mais diversas áreas, tanto pública como privada, em instituições de ensino, mas também em corporações. O importante é que a avaliação individual seja a única forma de aferição de distinção e que o melhor dessa análise impessoal seja escolhido e reconhecido por suas capacidades e habilidades que o diferem dos demais participantes do processo de seleção. Que nenhuma outra forma de pressão (hierarquia, proximidade e influência) sob esse processo seja avaliado e considerado. Não há como precisar na linha do tempo, quando o princípio da meritocracia se tornou uma ideologia meritocrática, mas há como se situar diante de eventos históricos ou de documentos que afirmam na sua ideologia democrática, o papel de um sistema meritocrático determinante de uma sociedade moderna que busca uma equidade de direitos, como:

a) Na França art. 6º da Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão.

b) Na França art. 5º da Constituição Francesa de 1793.

31

c) Na Inglaterra após a reforma e democratização do ensino, citado por Michael Young (1959) no seu livro The rise of the meritocracy.

d) Nos Estados Unidos O próprio Young (1959) confirma que não há um marco específico, porque o País já se desenvolveu com uma ideia e projeto meritocrático.

Uma vez definido o papel do mérito como forma de reconhecimento, a questão é refocalizada na forma de como identificar ou nos processos que devem ser parametrizados para sermos capazes de selecionar com total independência, os melhores candidatos para uma determinada posição. Uma pergunta sempre ronda o processo meritocrático: Como garantir que “todos” tenham as mesmas condições de desenvolvimento sociocultural e que somente as capacidades intrínsecas (talento) sejam avaliadas no processo de competição?

É uma pergunta ainda difícil de ser respondida, porque as sociedades modernas, conforme suas leis de equidade devem oferecer o mínimo para que o indivíduo tenha acesso ao básico e que seja com qualidade e distinção de forma e conteúdo.

Para que não haja uma descrença no sistema meritocrático é importante ter transparência no modelo adotado. Um dos pontos é oferecer credibilidade no modelo de competição e que seja concedido a todos de forma democrática, sem nenhuma forma de preconceito pelo meio das suas origens e condições socioeconômicas, além de reservar de forma legal e jurídica todas as condições de igualdade aos participantes do processo. Outro ponto importante é definir de forma clara e transparente os modelos de avaliação de desempenho e que possam ser detectadas de forma precisa as classificações de execução, tendo como foco principal, a objetividade dos processos, no curso de medir o resultado individual com precisão, sem ofertar nenhuma chance de ser contaminado com interesses distintos ou de desvio avaliativo pelos responsáveis de forma direta ou indireta.

Há a atenção de verificar que tanto a igualdade de condições de acesso ao processo, quanto à objetividade da avaliação de desempenho têm uma dimensão sincrônica.

Barbosa (2003, p. 34) cita que “elas (dimensão sincrônica) são consideradas somente para uma situação específica. A lógica meritocrática não computa a existência de desvantagens ou de bons desempenhos anteriores: [

32

Essa “dimensão sincrônica” faz parte da meritocracia e os envolvidos devem estar cientes dessa lógica, porque não há com se apoiar em fatos do passado para justificar resultados do presente. É um ciclo que sempre volta para a estaca zero.

Barbosa (2003, p. 34) resume como,

Essa visão sincrônica faz com que a cada fim de ciclo tudo volte à estaca zero. Se fui bom aluno no ano passado, esse desempenho não me vai garantir necessariamente boas notas nas provas deste ano. Se fui ótimo gerente numa empresa, isso não significa que serei igualmente bom na nova empresa que me está contratando. O desempenho passado serve apenas de critério para “investimento” nas pessoas. Se fui de fato bom funcionário, é provável que meus chefes queiram investir em mim. Mas esse desempenho anterior não me garante o bônus deste ano. Essa volta à estaca zero indica a predominância do vínculo contratual, e não moral, entre as pessoas (BARBOSA, 2003, p. 34).

Essa dimensão determina que a igualdade de condições aconteça antes do início do processo, mas não será determinante no final, onde será avaliada a contribuição de cada indivíduo para o resultado final. Dessa forma, a meritocracia expurga qualquer possibilidade proteção por resultados do passado, mas está sempre privilegiando o ciclo que se inicia, com as ferramentas que são oferecidas para cada indivíduo realizar através do seu talento, a busca e o êxito pela conquista e reconhecimento do seu trabalho. Para aqueles que se destacam, a recompensa é a forma de premiação dos melhores entre o grupo avaliado. Esse conceito pode parecer simples, mas, no dia a dia, o que se acaba vendo é uma distorção desse mesmo conceito e que implicam em uma falta de credibilidade dos participantes em um sistema meritocrático. Com o objetivo de não haver essa possibilidade, é importante deixar todas as regras bem claras, a métrica acessível e que cada indivíduo receba de forma parcial e contínua, um relatório da sua performance de resultados. Outra forma paralela, de ter transparência no processo é um feedback periódico com o gestor que coordena o indivíduo para dirimir qualquer dúvida e ser uma forma de apoio para um ajuste ou modificação de comportamento do avaliado em questão. Um ponto que precisa ser observado com atenção é que a meritocracia tem como definição básica a seleção, o reconhecimento e a premiação por meio de avaliação de

33

desempenho individual, mas que pode incorrer no risco de gerar desigualdades funcionais no âmbito profissional e, por conseguinte no âmbito social.

O que é definido como uma forma de reconhecimento pelo resultado de um

indivíduo, por meio de seu talento intrínseco, na outra ponta, acaba gerando um processo punitivo aos que não são escolhidos, e com isso são alvos das mais diversas circunstâncias, pois não atingiram os resultados esperados. Essa distorção é chamada de Paradoxo da

Meritocracia.

O Paradoxo da Meritocracia destaca que a meritocracia foi no passado um

mecanismo de combate a qualquer forma de discriminação social, onde, no presente se torna uma forma de discriminação das sociedades modernas. Apesar de estar apoiada no princípio da igualdade, a meritocracia não consegue na atualidade atender de forma total esse princípio, ocasionando grande desconforto nas sociedades que adotam esse modelo, pois ele acaba sendo utilizado para pressionar os indivíduos que não conseguiram atingir o resultado esperado. Segundo Keller (1967), “cria-se um espírito de competição que pouca satisfação conhece, pois é dirigido a metas instáveis. O preço do igualitarismo ideológico é assim o descontentamento permanente e a desordem espiritual. A ordem social só pode reinar quando os homens estão contentes com a sua sorte”. É um problema ideológico, mas que reforça a necessidade de buscar formas de que a meritocracia não seja associada somente a um descontentamento ou desordem do indivíduo diante do processo meritocrático como um todo. O sociólogo Durkheim, diante das desigualdades, diz como as pessoas se sentem, “o que é preciso para que fiquem contentes não é que tenham mais ou menos, mas que se convençam de que não têm direito a mais ou menos”. Essa citação reforça a importância de que as pessoas tenham em mente de forma real e clara que não tem direito a mais do que está sendo oferecido, por causa do seu desempenho individual. São muitos os caminhos que levam a deterioração e discriminação social, porém a meritocracia tem suas vantagens e desvantagens. As sociedades liberais e democráticas, que adotam esse modelo, precisam estar atentas na criação de mecanismos de controle e

reconhecimento de meios que desvirtuam a aplicação do processo meritório e que acaba utilizando-o como forma de punição do indivíduo.

34

2.8 Meritocracia e Gestão de Pessoas por Competências

Temos como pressuposto que o modelo de Gestão de Pessoas por Competências, também chamado de modelo Estratégico de Gestão de Pessoas, quando implantado em uma empresa, traz práticas organizacionais que produzem uma maior meritocracia. Penrose (1959) defende que as organizações devem ser compreendidas como estruturas administrativas, que juntam e sistematizam funções pessoais e coletivas, e como uma diversidade de recursos que estão à disposição da produção, que conseguem ser separadas em físicos e humanos. Na atualidade, as organizações contemporâneas foram definidas como um conjunto de recursos. Com base nessa definição, Barney (1991) desenvolveu uma teoria sobre competitividade Resource Based View (RBV) que engloba a definição proposta por Penrose (1959) sobre as organizações. Em um mundo globalizado, onde os recursos financeiros e o acesso a novas tecnologias não são mais os únicos meios que diferenciam as organizações, se faz necessário que outras vantagens competitivas sejam desenvolvidas, ou até mantidas para que o seu negócio, ou área de atuação se mantenha ativa e produtiva. Barney (1991) ao elaborar a sua teoria RBV, se valeu que uma vantagem competitiva

utilizada por determinada organização, pode deixar de ser uma vantagem competitiva, se outra organização conseguir cloná-la. Essa definição só não é atendida, quando as características dessa vantagem competitiva sustentável são difíceis de serem clonadas pelos seus concorrentes de mercado. Citando Barney, os autores Vasconcelos e Mascarenhas (2010, p. 40), afirmam que

para conquistar uma vantagem competitiva sustentável, Barney (1991) argumenta que

“[

os recursos que compõem a companhia devem ser divididos em quatro categorias: capital financeiro, físico, humano e organizacional [ Com base nesses argumentos, Barney (1991) elaborou o VRIS (Valuable Resources, Rare Resources, Imperfectly Imitable Resources e Substitutability), porém em 2007 fez uma modificação para o VRIO (Value, Rarity, Imitability e Organization).

],

Vasconcelos e Mascarenhas (2010, p. 40), detalham esses critérios:

35

Quadro 5 VRIO Critérios e Significados

.

Critério do VALOR (Value)

. Os gestores deveriam verificar se os recursos da organização adicionam valor pela sua capacidade de explorar oportunidades e neutralizar ameaças.

 

.

O fato das outras empresas possuírem ou não o recurso

.

Critério da RARIDADE (Rarity)

 
 

valioso.

.

Critério da IMITABILIDADE (Imitability)

. O fato de as empresas sem determinados recursos se depararem com uma desvantagem de custo para obtê-los ao se comparar com as empresas que já os possuem.

 

Critério da ORGANIZAÇÃO (Organization)

.

Se a empresa está organizada para explorar, em sua

.

 
 

totalidade, o potencial competitivo de seus recursos ou não.

Fonte: Autor “adaptado” de Vasconcelos e Mascarenhas (2010, p. 40).

A teoria dos recursos (RBV) elaborada por Barney (1991) encontra sinergia com a desenvolvida por Prahalad e Hamel (1990), onde os autores elaboram o conceito de competências essências (core competences). Esse conceito abarca que uma organização para ter uma competitividade é preciso desenvolver competências essências e que as mesmas devem ser de difícil imitabilidade, onde a oferta de produtos e serviços geram benefícios reais e que possam ser expandidos para diferentes ambientes ou mercados e que essa singularidade deve ser praticada antes dos seus concorrentes. Para Prahalad e Hamel (1990), o resultado alcançado não é fruto somente de decisões atuais sobre opções viáveis de sucesso, mas da atenção à elaboração das capacidades distintivas (distinctive capabilities), ao longo de determinado e valioso período de tempo (BOXALL, 1992). Seguindo essa direção, Boxall (1992) recupera a ideia de um modelo de gestão de pessoas que terá como fundamento as suas competências individuais. As competências essenciais irão dar alicerce às vantagens competitivas das organizações nas suas diversas frentes de atuação, porém quando elas mudam ao longo do tempo, por força de uma nova tecnologia, por um novo concorrente ou outros motivos que aparecem no dia a dia, mas que não avisam com antecedência, as competências dos indivíduos sofrerão mudanças e terão que se atualizar na elaboração e desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).

36

A busca contínua de vantagem competitiva acabou direcionando a RBV para o

conceito de capacidades dinâmicas (dynamic capabilities). Capacidades dinâmicas devem ser

entendidas como a habilidade de integrar, desenvolver e reconfigurar as competências internas e externas de uma organização, com novas formas de vantagem competitiva, visando uma mudança rápida de cenário de competição, ao longo de um período de tempo (LEONARD-BARTON, 1992).

A inovação pode ser adquirida pelo meio de uma recombinação das capacidades

dinâmicas na obtenção de uma vantagem competitiva para produzir produtos e serviços diferenciados e/ou inovadores (TEECE, 1992).

A vantagem competitiva não está associada somente ao conceito da teoria de

recursos, mas também ao conceito de capacidade dinâmica. Essa junção de conceitos faz com que a aprendizagem organizacional seja de extrema relevância, pois dentro dessa visão, a organização precisa aprimorar melhor o uso dos seus recursos para a obtenção de resultados, crescimento, lucratividade e perenidade no mercado que atua pela sua capacidade competitiva (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Vasconcelos e Mascarenhas (2010) resumem a aprendizagem organizacional como,

Por aprendizagem organizacional entende-se a capacidade do grupo organizacional de criação, aquisição e transferência de conhecimento, a partir de uma mudança em seu comportamento para possibilitar a reflexão desses novos conhecimentos (Garvin, 1993, apud Markhija e Ganesh, 1997) (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2010, p. 42).

A aprendizagem organizacional ocorrerá quando de forma criativa, a organização

souber trabalhar a utilização de informações e conhecimentos, atuais e novos, com habilidade de se antever a um cenário de mudanças e que essa aprendizagem contribua para enfrentar

uma competitividade com sustentabilidade.

Os autores Vasconcelos e Mascarenhas (2010) citam,

Assim sendo, a “capacidade de interpretar rapidamente as informações complexas, dar sentido a elas e agir passa a ser fonte da criação de valor” (Castells, 1999), contribuindo, dessa forma para um dos critérios valor de sustentação da competitividade defendidos por Barney (1991) (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2010, p. 42).

E os mesmos autores ainda reforçam que,

37

O modelo da teoria dos recursos da firma está baseado em uma visão

contingencial da realidade, ou seja, que leva em consideração os aspectos únicos de história, recursos e capacidades desenvolvidos por uma

para sobreviver, retém os

elementos que favorecem o seu sucesso e elimina os valores e competências

organização em seu processo evolutivo. [

],

que não contribuam para o seu sucesso financeiro em dado mercado (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2010, p. 42).

A importância da aprendizagem organizacional está relacionada diretamente a utilização de todos os recursos de forma inteligente, principalmente na gestão de pessoas, mas que devem ser avaliados de forma periódica, para que a vantagem competitiva não seja minimizada com uma visão míope da realidade e que favoreça o crescimento e expansão de novos concorrentes, pela falta de capacidade organizacional de repensar as suas competências essenciais para atender ao modelo de negócio na sua atualidade. Dutra (2004, p. 64) afirma que “processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização são mais sensíveis à abordagem por competência.” Seguindo essa afirmação, o desenvolvimento de pessoas passa pelo mapeamento das suas competências essências e a preocupação de mantê-las motivadas, visto que, a sua capacidade de entrega para a organização é proporcional a sua capacidade de lidar com os desafios que serão propostos e que sua expansão profissional passa pelo incentivo contínuo de lidar com situações complexas, mas desafiantes e que podem contribuir através da implantação de um sistema meritocrático de desenvolvimento profissional, onde todos estão cientes das regras e que os talentos individuais possam ser motivados por uma política de encarreiramento imparcial e que qualquer forma de favorecimento seja impugnada na sua essência, onde o mérito é a única forma de avaliação. Dutra (2004) elabora sete pontos (ou possibilidades) que são mapeados no desenvolvimento de pessoas, que são:

I - Definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de

complexidade, como: (i) mensuração do desenvolvimento, (ii) perenidade e comparabilidade dos padrões e (iii) desenvolvimento como patrimônio da

pessoa;

II - Atrelar os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional

à ideia de trajetória profissional;

III - Criar as bases para a conciliação de expectativas entre as pessoas e a

organização;

IV - Construir um sistema de gestão do desenvolvimento com os seguintes desdobramentos: (i) análise das pessoas com base em sua individualidade, (ii) análise das deficiências individuais, (iii) análise da efetividade das ações

de

desenvolvimento e (iv) adequação das ações de desenvolvimento;

V

- Definir um processo sucessório;

38

VI - Orientar as ações de desenvolvimento das pessoas com o objetivo de aprimorar sua entrega ou ampliar a complexidade das suas atribuições e responsabilidades, as ações podem ser: (i) ações de desenvolvimento formais e (ii) ações de desenvolvimento não formais; VII - Criar formas de avaliar as pessoas na organização (DUTRA, 2004, p.

65-69).

O desenvolvimento de pessoas passa em última instância pela capacidade de

avaliação de desempenho. Na gestão de pessoas é muito difícil definir o que é desempenho e quais serão os critérios para avaliá-lo de uma forma clara e transparente aos olhos de quem está sendo avaliado. Uma definição de desempenho é fornecida por Dutra (2004), como:

Desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio. O desempenho de uma pessoa divide-se em três dimensões com mútua interação, que devem ser avaliadas de forma diferente. São elas: desenvolvimento, esforço e comportamento (DUTRA, 2004, p. 69).

As três dimensões de desempenho acabam sendo analisadas de forma equivocada,

porque acabam sendo associadas na mesma ferramenta ou processo de forma errada.

A expectativa de desempenho de uma organização é determinada pelo nível de

desenvolvimento do profissional e sua maturidade de lidar com situações complexas do dia a dia; o esforço é avaliado pela entrega de resultado e a qualidade do serviço prestado, bem como o tempo decorrido para a conclusão da tarefa. O desenvolvimento e o esforço tem uma avaliação objetiva. O comportamento é a dimensão mais difícil de avaliar, porque é subjetiva.

Precisa ser avaliada de forma separada das duas primeiras. O comportamento tem ou não influência no resultado do desenvolvimento e do esforço. Têm ligação direta com o ambiente organizacional e poder de influência ente os outros profissionais. Ao avaliá-lo de forma separada, fica mais fácil elaborar um plano de melhoria do comportamento no ambiente profissional. Dessa forma, a valorização das pessoas precisa ser elaborada conforme os resultados entregues para a organização. Essa valorização passa por um sistema de recompensas que possam atender as expectativas e anseios desses profissionais, como: salários, cargos, benefícios, reconhecimento, status e etc. Um dilema das organizações é como criar um sistema de recompensa que atenda as expectativas dos seus funcionários. Em uma organização, os mecanismos de avaliação

39

costumam-se ser elaborados conforme as diretrizes de crescimento do próprio negócio e sua perenidade ao longo da linha do tempo. Para que os funcionários tenham uma adesão às estratégias da organização é necessário criar um sistema de avaliação de desempenho que conjugue as competências individuais com um sistema meritocrático. Esse sistema de avaliação de desempenho precisa contemplar de forma clara, quais são os pontos fundamentais que estarão sendo avaliados e de que forma a organização vai avaliar a contribuição individual, para que se tenha uma avaliação justa e sem contaminações, em um ambiente seguro. Chegar a esse modelo ideal não é uma tarefa fácil. As organizações estão sempre na busca de elaborar um modelo que atenda as expectativas dos seus funcionários. Dutra (2004) elenca algumas das dificuldades das organizações para estabelecer padrões internos de igualdade, visando apontar formas de diferenciação que serão ao mesmo tempo:

a) capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a organização;

b) aceitos por todos como justos e adequados;

c) mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;

d) coerentes e consistentes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em

ambiente turbulento e instável;

e) simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-los

e a eles ter acesso (DUTRA, 2004, p.73).

No momento, as organizações estão buscando elaborar um sistema de gestão de competências que adote critérios justos, mas que também sejam motivadores para auxiliar na elaboração de formas de diferenciação, de acordo com a entrega individual. A legitimidade é alcançada quando todos estão cientes dos pontos que serão avaliados e que um sistema meritocrático é a forma mais equânime de avaliação de desempenho. Quando todos estão cientes dessas regras, a adesão acaba sendo massiva ao modelo e a contribuição individual é sempre acompanhada de um forte senso de pertencimento e as relações profissionais se fortalecem e ganham uma coesão maior diante de desafios que são constantes e de cenários de mudanças que são contínuos, mesmo em situações atípicas e que seja necessário repensarem todo o modelo de negócio. O modelo de Gestão por Competências quando bem implementado, traz uma maior percepção de meritocracia, reforçando a confiança e credibilidade dos funcionários na organização.

40

2.9 Confiança como Ativo Intangível de uma Empresa

A confiança é um ativo intangível, mas de valor inestimável na sociedade e também nas corporações, porque está aliada uma questão central que é a relação de no mínimo duas entidades, podendo ser física ou jurídica, nas suas diversas configurações. Na teoria da estruturação social proposta por Luhmann (1996), a confiança pode ser definida por três tipos: (1) a processual, (2) a baseada em características e (3) a institucional. Para Zanini (2016),

Confiança é um elemento central para a análise dos contratos de trabalho. A observação das relações de confiança entre os membros de uma organização (verticais e horizontais) revela a capacidade da gestão de construir um ativo intangível de valor inestimável, fruto de normas e regras formais e informais, que dirigem as interações humanas (ZANINI, 2016, p. 16).

É um aditivo que ajuda nas relações corporativas e que promove uma maior interação dentro das organizações. As relações de confiança são indutoras de uma maior cooperação e coordenação entre os indivíduos, podendo ser uma avalizador das relações formais de trabalho e como uma ferramenta de gestão de pessoas e de liderança. Para Hosmer (1995),

Confiança é a expectativa de uma pessoa, grupo ou empresa de comportamentos eticamente justificáveis isto é, decisões e ações moralmente corretas baseadas em princípios éticos de análise por outra pessoa, grupo ou empresa numa diligência conjunta ou troca econômica (HOSMER, 1995, p. 399).

Segundo Costa (2000),

A confiança está associada a cinco níveis de análise que variam segundo o grau de complexidade e abstração. A confiança pode ser relativa à mensagem, à pessoa que transmite, à organização, ao clima institucional e ao clima sociopolítico (COSTA, 2000, p. 293).

De acordo com Giddens (1991), a confiança é definida como a

Crença na credibilidade de uma pessoa ou sistema, tendo em vista um dado conjunto de resultados ou eventos, em que essa crença expressa uma fé na

41

probidade ou amor de outro, ou na correção de princípios abstratos (GIDDENS, 1991, p. 41).

Para Fukuyama (1996), quanto mais elevado o grau de confiança nas organizações, maior a colaboração verdadeira e menos se depende de “aparatos legais” como mecanismos de normas e regulamentos, negociados ou impostos, para assegurar a cooperação. Outra forma de confiança é a organizacional (entre organizações), encontra-se a definição proposta por Cummings e Bromiley (1996),

A crença individual ou crença comum entre um grupo de pessoas em que outro indivíduo ou grupo: fazem esforço de boa fé para se comportarem de acordo com o compromisso firmado explícita ou implicitamente, são honestos em quaisquer negociações que precedam o compromisso além de não tomarem vantagem excessiva de outro quando a oportunidade ocorrer (CUMMINGS; BROMILEY, 1996, p. 303).

Uma cultura organizacional que promove uma maior confiança entre os profissionais é beneficiada por um ambiente mais produtivo e dinâmico. Reduz o risco de confrontos mediante uma relação de interdependência. Essa reciprocidade contamina toda a corporação e os processos se tornam mais dinâmicos e transparentes. Segundo Zanini (2016) afirma,

Quando as relações de confiança ocorrem de forma eficiente, as instituições formais representadas por contratos de trabalho e pelo sistema legal tornam-se condições necessárias, porém menos relevantes, para assegurar o desempenho organizacional. A presença de confiança nas estruturas hierárquicas é fator fundamental para a flexibilidade, desenvolvimento e sustentabilidade das organizações, na forma de capital social corporativo (ZANINI, 2016, p. 17).

A sociabilidade é outro ponto que se manifesta de forma positiva, pois as interações são menos tensas e mais fluídas, afetando todas as burocracias que estruturam uma cadeia organizacional. As relações interpessoais se fortalecem mediante um estado de cooperação mútua.

Confiança se constrói na linha do tempo e não abre precedente para o imediatismo, porque é relacional e cultivada diante de um compartilhamento mútuo de valores e princípios de justiça e reconhecimento do comportamento das pessoas e suas motivações.

42

É baseada na cessão de dois ou mais agentes que interagem e constroem normas e preceitos de acordo com regras pontuais e definidas, conforme um sistema de valores, crenças e juízos que ancoram cada parte envolvida, mas com uma dose de complexidade que influenciarão tomadas de decisões dentro de um ambiente organizacional. Em um sistema meritocrático, a confiança é um dos pilares que sustentam essa ideologia, porque para ter total aderência e credibilidade na proposta de mérito como a única forma de avaliação de desempenho, os envolvidos devem desenvolver um padrão de confiança nas organizações e nas pessoas que estão gerindo todo esse complexo sistema de avaliação. Não há a possibilidade de ter um sistema meritocrático isonômico, com a perspectiva da falta de confiança nas regras estipuladas por um consenso arbitrado pela organização e validado pelo corpo funcional. Segundo Pimentel (1953), citando J. B. Probst (1938), “apurar ou não o merecimento não é mais a questão. O essencial é como apurar o merecimento como apurá-lo meticulosamente, facilmente, sem preconceitos e sem levantar antagonismo”. Essa definição, apesar de ter sido em 1938, é uma preocupação na administração moderna, porque o mérito só terá peso quando somente as virtudes intrínsecas sejam avaliadas diante de uma competição ética e sem favorecimentos. A organização que não transparece essa confiança, não terá a adesão dos grupos funcionais e qualquer forma de avaliação de desempenho será sempre questionada e de alguma forma criticada diante dos resultados que são apresentados. De acordo com Legge (1995), citando Harvey Walker (1937), especialista norte- americano da área de recursos humanos afirmava: “Os sistemas eficientes são olhados com desconfiança pelos empregados e, provavelmente, é melhor não ter sistema algum do que ter um que produza resultados nos quais a maioria dos empregados não deposita confiança”. Um sistema, sem confiança, não pode gerar um resultado meritocrático esperado diante dos participantes que desconfiam de todo o processo.

2.10 Executivo Global e Competências

Diversos

paradigmas

mercadológicos

foram

revistos

com

o

desenvolvimento

tecnológico da informação e que foram citados por Drucker: “a tecnologia será importante,

43

mas principalmente porque irá nos forçar a fazer coisas novas, e não porque irá permitir que façamos melhor as coisas velhas” (DRUCKER, 1999, p. 189). Com o avanço tecnológico, várias fronteiras que limitavam o desenvolvimento, por causa da morosidade dos processos foram sendo minimizados e surgia uma nova necessidade de adaptação dos mesmos processos ou até reformulação total para que atendesse aos novos meios de se fazer negócios. Castells (1999), já menciona que essa revolução do modo informacional de desenvolvimento proporcionou uma maior circulação de bens de capital, fazendo com que o capital investido elaborasse com maior rapidez produtos e serviços e que todo esse movimento empurrasse outras áreas para uma adaptação imediata. Uma dessas áreas, mencionadas por Castells, é a diversidade cultural, onde passou a existir uma urgência para que fosse desenvolvido um novo sistema de comunicação e que abraçasse todas as formas de interação, porque essa integração iria desenvolver um mercado não mais setorizado, porém global. A globalização teve início nos meados dos anos 80, mas foi nos anos 90 que ganhou um impulso e tem como princípios básicos uma maior integração financeira, social, cultural e política. O objetivo dessa integração é minimizar os custos de produção e de transação, fazendo que os mercados se aproximem, para que o consumo de bens de capital aumente na mesma proporção que os investimentos para essa integração. Essa proximidade abriu possibilidades de agrupamentos socioculturais, conforme afinidades que elaboravam uma nova forma de realização e aprendizagem individual e organizacional. Seriam ofertadas novas possibilidades de desenvolvimento pessoal e enriquecimento cultural mediante uma troca contínua de conhecimentos, porque o advento tecnológico iria proporcionar essas facilidades com muita rapidez e eficiência. Esse período seria chamado de modelo “pós-industrial”, porque seria o início da “era do conhecimento” e iniciaria o conceito de aprendizagem organizacional (learning organization). Nunes et. al. (2008, p. 16) afirmam que, “a aprendizagem, o desenvolvimento e a realização pessoal são valores que ganham importância na análise das organizações e das sociedades como um todo (Castells, 1999; De Masi, 1999)”. Motta e Vasconcelos (2002), em se tratando das organizações, elaboram quatro pontos fundamentais que tratam do modelo pós-industrial:

I - A concentração do foco de atenção na mudança organizacional A estrutura organizacional e a sua dinâmica tornam-se objeto de estudo intensivo por parte dos pesquisadores e teóricos da administração.

44

II - A dimensão simbólica Buscam-se mecanismos de integração e de coesão organizacionais, valorizando a dimensão simbólica e cultural da empresa. III - A aprendizagem organizacional e as organizações em aprendizagem Embora vários teóricos já tivessem estudado a aprendizagem nas organizações no início dos anos 90, Peter Senge lança esse conceito em seu livro “A quinta disciplina” e operacionaliza e divulga esses conceitos. IV - A autonomia individual Busca-se um equilíbrio entre a autonomia individual e a produtividade (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 36).

O movimento da globalização fez com que uma grande parte dos recursos, quer seja financeiro, tecnológico ou humano tivessem uma indiscutível mobilidade e que atendessem as mais diversas demandas, porque o impulso era grande diante de uma demanda até então reprimida de consumo das mais diversas e atípicas. Tendo como enfoque a mobilidade humana, essa pluralidade fez com que de uma hora pra outra, as organizações começassem a preparar e adaptar profissionais das áreas gerenciais para atuarem nas mais diversas operações e que seu papel profissional passava a ter uma dimensão de importância palpável, porque seriam os olhos e todo o corpo da organização na condução e ampliação do negócio, naquele novo ambiente. Todo esse movimento corroborou para que novas habilidades fossem desenvolvidas e que os talentos fossem apurados para suprir tal demanda diante de cenários otimistas, mas ainda inexplorados. Passava a existir o “executivo global”. Segundo Nunes et al. (2008),

Ampliar a mobilidade das pessoas, especialmente dos quadros gerenciais, é também uma forma pela qual as empresas têm buscado aumentar seu repertório de habilidades, e com isso fazer face ao cenário facilmente mutável e de crescente complexidade que caracteriza a era da globalização (Freitas, 1999a). Essa demanda por maior mobilidade gerencial desenha um novo perfil de executivo, o “executivo global”, como indicam os estudos de Maria Ester Freitas (1999b) sobre expatriação (NUNES et al., 2008, p. 21).

Esse novo executivo global precisa desenvolver skills (habilidades ou capacidades) que superem a questão técnica. Além de ter a mobilidade social, ele precisa desenvolver certo grau de empatia em relação à outra cultura e os seus mais diversos costumes. O sucesso da sua permanência passa pela disposição de aprender e estar imerso em culturas, por diversas vezes, muito diferente da sua cultura materna. Harris e Moran (1993) afirmam que o executivo global, dentro do contexto organizacional, para ser um executivo com perfil cosmopolita tem significado de:

45

ser sensível, inovador e participativo, capaz de operar confortavelmente

num meio global e “plural”. É ser um representante multinacional e multicultural da organização, que consegue gerir mudanças aceleradas e diferentes na sua própria vida. O executivo cosmopolita é aberto e flexível no seu relacionamento com outros, pode lidar com situações e pessoas diferentes de seu histórico de vida, e pronto a alterar atitudes pessoais e percepções (HARRIS; MORAN, 1993, p. 10).

] [

O desenvolvimento de um líder ou executivo global passa por quatro estratégias, essas estratégias são elaboradas por Black, Gregerson e Morrison (1999) como:

a) viagens são selecionadas conforme sua qualidade e tem o papel de desenvolver as facetas econômicas, culturais e políticas do profissional;

b) trabalho em equipe equipes globalizadas de trabalho e com características

multidisciplinares;

c) treinamento ponto relevante na preparação e adequação profissional do

executivo para poder lidar com situações atípicas e com riscos minimizados diante de cenários diversos;

d) transferências estratégia relevante no desenvolvimento do executivo global,

porque sua mobilidade fará com que seu crescimento profissional seja muito maior e qualitativo.

Dentro da decisão de expatriação de um executivo, os autores Nunes et al. (2008), citam Cerdin (2002),

a decisão por um processo de expatriação implica também alguns

obstáculos, por exemplo, o custo desse processo (que aumenta em caso de fracasso). Para esse autor, a decisão favorável à expatriação, vis-à-vis seus obstáculos, ocorre normalmente não só pelos aspectos referentes ao desenvolvimento do perfil do executivo global e reforço do planejamento sucessório, mas também como uma oportunidade de desenvolvimento da organização como um todo (CERDIN apud NUNES et al., 2008, p. 27).

], [

Para que sejam selecionados, os executivos que detenham esse perfil cosmopolita devem passar por um processo meritocrático, porque suas credibilidades de representante de uma organização passam pelo crivo da confiança e a mesma só poderá ser confirmada quando

46

o processo tem total transparência e os envolvidos cientes das regras para que os skills necessários (core competences definidas pela organização) sejam os únicos que influenciarão na decisão sobre a escolha do ator que irá representar a organização. O investimento na preparação desse profissional é alto. Ele deve ser um dinamizador de todo o conhecimento e experiência que for produzida durante sua preparação, para que, no futuro, possa preparar novos profissionais para assumirem posições semelhantes dentro do cenário global. O executivo global, conforme definido, trabalha em empresas multinacionais, com pessoas de várias nacionalidades, fala vários idiomas, lida bem com a diversidade cultural e outros tipos diversidades; viaja e coordena equipes internacionais, tendo uma remuneração alta.

Possui, normalmente, pós-graduação em administração em escolas de elite. Os alunos do Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX), da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE) da Fundação Getulio Vargas (FGV) possuem este perfil, em sua trajetória e história profissional, sendo considerada a elite cultural brasileira e muitas vezes também a elite econômica. Eles pertencem à elite que toma grandes decisões e influência socioeconomicamente o país. Muitas vezes chamada de “elite tecnocrática”, tendo em vista sua formação profissional de alto nível. Eles possuem boa capacidade de ação estratégica, e estão acostumados a negociar com sucesso na empresa, detendo posição de gerência de alto nível ou diretoria. Muitos já foram expatriados, acumulando na sua trajetória profissional a experiência internacional de trabalho em culturas das mais diversas. Neste tipo de ambiente empresarial, em empresas voltadas para inovação, que valorizam a meritocracia, a gestão pela confiança é importante.

2.11 Gestão por Confiança

Na atualidade, as organizações estão se desenvolvendo além das suas fronteiras de criação, gerando a necessidade de desenvolverem executivos e equipes com condições de atuarem de forma globalizada, com profunda habilidade sociocultural e que tenham um desempenho acima da média, porém Katzenbach e Smith (2001) dizem que apesar dessa

47

demanda, não é comum encontrar equipes de alto desempenho e que atendam a essa emergência organizacional. O controle gerencial nesse contexto é determinante para que os envolvidos possam dar a sua parcela de contribuição, em função das suas capacidades técnicas, mas influenciados pela organização, pelas suas estratégias do presente e do futuro e por suas diretrizes, como:

missão, visão e valores e que assumem o papel de ser a bússola organizacional. Anthony e Gonvidarajan (2006), dizem que o “controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas”. Kawai (2017, p. 125) diz que “o controle gerencial pode ser entendido como um processo composto de várias atividades”. Kawai (2017) ainda cita Anthony e Gonvidarajan (2006), onde os autores elaboram as atividades que devem ser inseridas no controle gerencial:

(1) planejar o que a organização deve fazer; (2) coordenar as atividades de várias partes da organização; (3) comunicar a informação; (4) avaliar a informação; (5) decidir se deve ser tomada uma decisão e (6) influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento. Lembrando que esse controle gerencial não deve ser rígido ou engessado, mas deve ser maleável e flexível para que possa ser moldado e ajustado, conforme o comportamento dos envolvidos no processo de gestão. Uma gestão para ser eficiente precisa desenvolver uma série de condições que sejam favoráveis e direcionadas para o objetivo esperado. Dentre essas condições, a confiança tem um papel de destaque, porque está diretamente relacionada com o lado interpessoal dos agentes envolvidos e o seu desempenho. Diversos estudos demonstram que existe correlação entre o constructo confiança e desempenho, tendo como foco de observação os envolvidos no processo de gestão e seus detalhes, onde definem a necessidade de se aprofundar sobre esse constructo, suas particularidades e influências dentro do universo organizacional. (KAWAI, 2017; ZANINI; MIGUELES, 2014; ARAUJO; CANÇADO, 2013; KROT; LEWICKA, 2012). Esse constructo tem avançado e obtido destaque dentro das ciências sociais, tais como sociologia, antropologia, psicologia, economia e administração (ZANINI, 2016; TZAFRIR; HAREL, 2002; FUKUYAMA, 1996; KRAMER; TYLER, 1996; LANE, 1996; GIDDENS, 1991; LUHMANN, 1980; ZAND, 1972). Citando Hacker e Willard (2002), Araujo e Cançado (2013, p. 77) afirmam: “é imperativo que haja um, grau elevado de confiança entre líderes e colaboradores, os quais precisam se sentir integrados na equipe para que busquem atingir os objetivos organizacionais e o desempenho esperado”.

48

Zanini e Migueles (2014) examinando de forma pontual a associação entre desempenho organizacional e o constructo confiança, partem do conceito econômico, onde citam Williamson (1985), que se refere à abordagem econômica para as organizações como a mais “calculativa” das ciências sociais. Os autores elaboram o conceito de ser uma forma mais informal de avaliação de desempenho junto às hierarquias organizacionais, porque tecem entre envolvidos uma interdependência que fortifica os laços de comunhão diante os desafios propostos, pela mesma organização para todos os envolvidos. Porém, os mesmos autores, buscam em Gibbons (2000), que visualiza através da Teoria da Decisão Racional, o caráter informal da confiança, mas que corrobora para o caráter forma da gestão, levando a não rejeição da compreensão social e relacional da confiança, gerando importância para a economia tradicional. Confiança é relacional, e por isso trabalha o lado cognitivo e emocional dos envolvidos, porque demanda uma interação que excede a pura lógica da razão. (ZANINI, 2016; RIPPERGER, 1998), Hardin (1998, p. 11) confirma “confiança é fundamentalmente cognitiva. Confiar ou desconfiar dos outros é ter alguma pressuposição de conhecimento sobre eles”. Isso não reduz a preocupação de pensadores do tema sobre o risco comportamental da confiança (ZANINI, 2007; WOLFF, 2000, LUHMANN, 1980). Onde é visto nessa perspectiva, como um custo que precisa ser considerado, e por isso, tem valioso peso nas interações que pesam o risco e o oportunismo de possíveis comportamentos (ZANINI; MIGUELES, 2014). Quando são definidas formas legais de controle dessas interações, elas são incompatíveis com o conceito de confiança, porque ferem o princípio de credibilidade mútua e ocasiona uma menor cooperação das partes. Zanini e Migueles (2014, p. 47) citam Luhmann (1980) que,

observa que o uso de sanções legais é geralmente percebido como

incompatível com as relações de confiança. O autor observa que normas legais, quando empregadas, não substituem a função social da confiança; ao contrário, acabam por dirigir a expectativa dos atores sociais para formas de comportamentos menos cooperativas (LUHMANN apud ZANINI; MIGUELES, 2014, p. 47).

] [

Por outro lado, Kawai (2017, p. 127) cita Krot e Lewicka (2012) que,

Argumentam que confiança é uma atitude que promove a tomada de risco e, ao mesmo tempo, a confiança pode resolver os problemas relacionados às questões de riscos entre os indivíduos, pois a confiança é um elemento-chave

49

na comunicação e no trabalho em equipe, entre gestores e empregados e,

segundo os autores, “confiança reduz riscos e custos operacionais” (KROT; LEWICKA apud KAWAI, 2017, p. 127).

É importante destacar que a confiança parte da premissa que uma promessa será

cumprida, pela lealdade e fidelidade de alguém diante do seu compromisso com a outra parte (DULUC, 2000). Não há espaço para uma ideia descompromissada de que o risco não está

presente nessa interação. Ele existe e é real na sua configuração mais simples, isto é, confiança implica conhecimento do risco envolvido. Diante disso, Araujo e Cançado (2013), mencionam Reina e Reina (2006), onde eles desenvolveram um importante estudo sobre confiança no trabalho e concluem que uma relação de confiança está assentada em três características:

I - a previsibilidade, que deriva das interações entre confiantes e confiados; II - a reciprocidade, ou o dar para receber; e

III - a incrementalidade, que é um processo contínuo (REINA; REINA apud

ARAUJO; CANÇADO, 2013, p. 78).

Não há possibilidade de existir um ambiente de confiança dentro das estruturas organizacionais, sem um componente de integração pelo meio da confiança mútua de gestores e funcionários. Esse componente é o fio condutor de uma uniformidade que pressupõe o comportamento das pessoas dentro de uma relação que vê na confiança a forma de interação ideal para que os objetivos sejam atingidos e até superados, porque a energia despendida será canalizada para um foco definido e não haverá perda em um possível processo de desconfiança, que acaba retardando e por diversas vezes, tirando da trajetória definida anteriormente e com severas perdas. Reina e Reina (2006, p. 10) afirmam que: “Sem confiança, as relações de trabalho não prosperarão e as empresas não utilizarão ou superarão seu potencial”.

A confiança está inserida nos meandros estruturais e burocráticos das organizações e

são peça chave no composto que as sustentam e dão coesão a estrutura organizacional. De acordo com Zanini (2005),

Quando se considera que as estruturas internas das empresas são

hierárquicas e burocráticas, a confiança se torna um mecanismo implícito de controle e coordenação de tarefas comuns entre indivíduos. Da perspectiva

da teoria econômica contratual, é possível entender a confiança como um

mecanismo implícito de (auto) controle, que uma vez presente nas estruturas

50

organizacionais, permite alta flexibilidade e descentralização, pela redução do controle formal hierárquico e por maiores possibilidades de resultados em burocracias. Max Weber (2002) já havia falado das muitas vantagens da regularidade abstrata das burocracias no exercício da autoridade, como eficientes estruturas para coordenar e sustentar sistemas coletivos de produção pela expansão da racionalidade em detrimento de relações personalistas, dependentes exclusivamente da influência de alguns indivíduos. Nesse sentido, a existência de confiança nas relações burocráticas da organização expande o seu potencial de fomentar relações cooperativas e atingir a eficiência gerencial, através da expansão do campo de controle gerencial por um mecanismo informal (ZANINI, 2005, p. 6).

A organização que promove a confiança no seio do seu ambiente organizacional indica de forma clara e pontual, que vê nessa medida, uma forma distinta de busca de um universo que o clima seja de total espontaneidade e que até os erros sejam vistos como necessários para a promoção da aprendizagem coletiva e distinta dos seus colaboradores, pois crê que o sucesso perpassa as fronteiras dos erros, e alcança na experiência, o resultado almejado pelos acertos, em função do seu planejamento e das suas estratégias. Reina e Reina (2006), citados por Araujo e Cançado (2013, p. 78-79), identificaram que a o processo de elaboração da confiança passa pela utilização da confiança transacional e transformadora, onde:

Quadro 6 Conceitos e Componentes da Confiança Transacional e Trransformadora

TRANSACIONAL (oriunda de uma transação)

TRANSFORMADORA (que fortalece as relações)

Caracterizada:

Caracterizada:

1

- Contratual compreensão e cumprimento pelos

Convicção atitude em favor da manutenção de acordos.

1

2 Coragem atitude em favor da autonomia, da delegação, da expressão de valores e da assunção de responsabilidades.

Compaixão postura de abertura para o outro e de se colocar em seu lugar.

3

envolvidos sobre o que farão e o que esperam um do outro;

Comunicativa iniciativas voltadas para o compartilhamento de informações;

2

Competência respeito aos conhecimentos e às habilidades do outro.

3

4

Coletividade disposição para construção de um

ambiente de cooperação. Responsabilidade para com o

grupo.

51

Araujo e Cançado (2013) elaboram melhor esses conceitos de confiança transacional e confiança transformadora,

Para o desenvolvimento da confiança transacional de comunicação é necessário expressar pensamentos e sentimentos, ser capaz de dar e receber

Para

desenvolver a confiança transacional relativa à competência. Reina e Reina (2006) salientam ser necessário que o líder reconheça a capacidade dos empregados, permita que tomem decisões, busque suas contribuições e os

ajude a se desenvolverem. Desenvolver pessoas demonstra confiança em sua

capacidade.

A prática dos comportamentos inerentes à confiança

transacional incrementa a confiança transformadora. A construção de uma confiança sustentável, contudo, se faz mediante a utilização dos fatores da

confiança transformadora que, segundo Reina e Reina (2006) são:

convicção, coragem, compaixão e coletividade (ARAUJO; CANÇADO, 2013, p. 78-79).

feedback, sabendo, por exemplo, que não se sofrerá retaliações. [

]

[

]

Zanini e Migueles (2014) citam Hardin (1998), que afirma que relacionamentos de confiança são constituídos por:

I - características pessoais de quem realiza um investimento de confiança aqui se denomina A o indivíduo que confia;

II - características pessoais de quem recebe o investimento de confiança

aqui se denomina B o indivíduo que recebe o investimento de confiança; III - específico contexto transacional em que ocorre determinada relação de confiança denominado X (HARDIN apud ZANINI; MIGUELES, 2014, p.

47).

E os mesmos autores continuam elaborando que,

De acordo com Hardin (2002), a confiança consiste em um “interesse encapsulado”, no sentido de que as expectativas do indivíduo que confia (A) estão baseadas na percepção que ele possui das reais motivações do indivíduo que recebe o investimento de confiança (B). Assim, mesmo que esses indivíduos possuam divergência na maioria de seus incentivos e interesses, a existência de algum ponto comum de interesse poderá estimular A a realizar um investimento de confiança em B (ZANINI; MIGUELES, 2014, p. 47).

Eles finalizam,

Além disso, Hardin (1998) reconhece a importância do contexto social. Segundo ele, dependendo do contexto específico X, pessoas possuem mais

ou menos incentivos para realizar investimentos de confiança. É importante

52

observar que uma relação de confiança pode estabelecer-se sobre bases diferentes, de formas diferentes e em níveis diferentes: pode-se confiar nas pessoas de uma forma constante, para várias questões, ou confiar uma única vez, somente em relação a uma questão específica (ZANINI; MIGUELES, 2014, p. 47).

Outra autora que elabora uma análise sobre as relações de confiança é Ripperger (1998), Zanini (2005) cita a autora,

Ripperger (1998) propõe uma abordagem econômica para o elemento “confiança”, acrescentando uma perspectiva psicológica à tradicional teoria da decisão racional. Sua proposta define de forma mais abrangente o estudo do elemento confiança, esclarecendo sua relação com a cooperação (RIPPERGER apud ZANINI, 2005, p. 4).

Zanini (2005) continua citando Ripperger (1998, p. 45) que considera que haja uma expectativa de confiança e uma ação baseada na confiança, onde:

I - expectativa de confiança é a expectativa de quem confia em outra

pessoa, acreditando que ela estará motivada a não agir de forma oportunista;

II - ação baseada em confiança é um investimento voluntário da pessoa que

confia, através de uma ação concreta, numa situação de risco comportamental, sem recorrer a nenhum mecanismo explícito de segurança ou controle para se precaver contra um possível comportamento oportunista (RIPPERGER apud ZANINI, 2005, p. 4).

Todo o investimento feito na confiança é baseado em contratos relacionais que são na sua essência incompletos, porque são usados de forma que possam dizer no futuro os motivos de cooperação que serão incertos, visto que, não podem ser garantidos com a certeza que irão acontecer de fato (FURUBOTN; RICHETER, 2001). São sempre de longo prazo e que podem ter interferência direta ou não dos atores envolvidos em cada etapa dessa linha do tempo.

A confiança corporativa é desenvolvida e construída junto ao grupo de colaboradores que estão inseridos como forma de retenção, porque é um ativo intangível e que é muito valorizado dentro do contexto organizacional. É também uma forma de atração, porque uma empresa que inspira confiança é mais valorizada por aqueles que estão à procura de fazer parte de uma instituição que demonstra credibilidade diante de um cenário empresarial.

53

As organizações que tem na sua imagem a preocupação com a sua reputação, tenderão a não se envolver em circunstâncias e riscos que possam denegrir ou expurgar uma imagem conceitual positiva junto aos seus stakeholders. Zanini (2016) reconhece que,

A questão central para o desenvolvimento das relações de confiança em uma

organização é perceber as condições que permitam criar o contexto necessário para o desenvolvimento de relações de confiança e de cooperação espontânea. A manutenção de uma atmosfera de confiança é proporcional às condições institucionais e aos investimentos específicos realizados ao longo do tempo. O processo de construção de uma cultura organizacional com base na confiança pessoal tem o tempo como recurso fundamental para que sejam construídas e internalizadas as normas de interação. Neste sentido, padrões

de comportamento são criados no tempo preservando a percepção de benefícios mútuos entre as pessoas e mantendo a noção de ganhos justos entre as partes (ZANINI, 2016, p. 70).

No âmbito organizacional, considerando a confiança, Oliveira e Tamayo (2008) afirmam que:

Se no âmbito das relações interpessoais e íntimas, a confiança já se construía foco de interesse de estudiosos, no âmbito das organizações, tanto as mudanças sociais e econômicas quanto os avanços tecnológicos, provocaram modificações que estimularam a ampliação das investigações em torno do tema. Desse modo, conhecer como se estrutura uma relação de confiança no contexto organizacional passou a ser essencial, visto que contratos e controles formais não são suficientes para assegurar a tranquilidade das partes envolvidas em uma relação, principalmente quando se trata do vínculo entre o empregado e sua organização de trabalho (OLIVEIRA; TAMAYO, 2008, p. 99).

Estarão trabalhando de forma contínua e persistente para cultivar e colher boas práticas e frutos que renderão novos frutos e assim por diante, dentro de um círculo virtuoso e contínuo. O contrário também é observado e repugnado pelos interessados, porque de uma forma geral, os envolvidos não querem fazer parte de um círculo vicioso e que coloca toda a reputação organizacional a mercê de ser destruída por inabilidade de uma gestão irresponsável e incapaz de auferir nas boas práticas a construção de uma imagem positiva e confiável. Zanini (2016) elabora a ideia que,

A percepção de justiça e a punição ao oportunismo são fatores críticos para a

construção de confiança organizacional. Uma vez que um número razoável

54

de pessoas é tido com confiável dentro de um sistema social, produz-se uma cadeia de causa e efeito que fortalece e motiva continuamente os

investimentos de confiança, num ciclo virtuoso. [

ocorrer se indivíduos são percebidos como não confiáveis. Este é um

processo em que se cria um ciclo vicioso (ZANINI, 2016, p. 70).

A lógica inversa pode

]

Em um sistema meritocrático, a confiança tem papel preponderante, porque está relacionada com a forma que será conduzida a divisão de saberes e das melhores práticas pela organização diante dos colaboradores que se destacam e estão buscando ter o destaque necessário para que sejam vistos e tenham o reconhecimento necessário, para que sua entrega contribua de forma total com as demandas da organização. Horta et al. (2012) afirmam que,

Em tese, a confiança é tida como uma variável crítica que influencia a eficácia, a eficiência e o desempenho das organizações, principalmente nos setores marcados por alta competitividade. A flexibilidade e a velocidade exigem autonomia de funcionários nos mais diversos níveis organizacionais. Assim, os sistemas tradicionais e burocráticos de controle tornam-se ineficazes para lidar com a necessidade de colaboradores proativos e tomar decisões. Com isso, a confiança de líderes em seus subordinados adquire valor, pois favorece a agilidade e a eficácia em decisões e ações (Grey & Garsten, 2001; Spreitzer & Mishra, 1999). Ademais, a confiança mostrou-se forte preditora do desempenho organizacional (Gould-Williams, 2003; Tzafrir, 2005) e do bem-estar no trabalho (Baptiste, 2008). (HORTA et al., 2012, p. 570).

Quando não há uma preocupação pela organização com esse sistema de reconhecimento meritocrático, os saberes desenvolvidos acabam sendo retidos e muitas das vezes não são compartilhados com os demais, pois não há uma confiança clara entre os envolvidos. Isso tem um efeito nocivo. Rêgo et al. (2013), reforçam que,

No âmbito das organizações, quando um indivíduo é abordado para compartilhar seus saberes, pede-se que ele invista seu tempo e dedicação, normalmente sem qualquer recompensa ou reconhecimento diretamente relacionado. Esse investimento de tempo pode ser significativo, visto que uma interação bem-sucedida envolve a garantia de que uma ressonância suficiente ocorreu, satisfazendo o investigador do conhecimento. É também comum o dono do conhecimento não querer compartilhar o que sabe, por causa do medo de perder o poder percebido relativo a esse conhecimento (GOMAN, 2002; BOISOT, 2002), sendo essa situação potencializada em ambientes organizacionais competitivos, onde os trabalhadores lutam por promoções e aumentos salariais (HUSTED; MICHAILOVA, 2002). (RÊGO et al., 2013, p. 502).

55

O risco envolvido na confiança relacional é inerente ao processo meritocrático, mas deve ser pontuado com habilidade para que os envolvidos estejam cientes de que a organização preserva ou se preocupa em reconhecer os melhores, conforme as regras definidas anteriormente. Rêgo et. al. (2013, p. 502), afirmam que,

Assim, o compartilhamento do conhecimento mostra-se uma ação nas

relações de poder e interpessoais, sujeito, portanto, ao nível de confiança estabelecido nas relações. Nesse contexto, Schlenker, Helm e Tedeschi (1973, p. 419) definiram confiança como "crédito nas informações recebidas

de outra pessoa sobre estados ambientais incertos e consequências derivadas

em uma situação de risco". Johnson-George e Swap (1982, p. 1306) observaram que uma "disposição de correr riscos pode ser uma das poucas características comuns para todas as situações de confiança" (RÊGO et al.,

2013, p. 502).

Existe uma urgência contínua de promoção da confiança como forma de minimizar possíveis ruídos organizacionais, mas não é tarefa simples e que está na responsabilidade dos agentes envolvidos na interação e criação de mecanismos que pontuem, elaborem, determinem e controlem as formas de verificação e adesão de todos os que têm interesse para que a execução das tarefas seja concluída e as expectativas sejam atendidas.

Zanini e Migueles (2014) reforçam que,

Como se observou, à medida que as tarefas organizacionais se tornam mais complexas, incertas, ambíguas ou interdependentes, aumenta a necessidade

da confiança entre os agentes de interação (Ouchi, 1980). Nesse sentido, a

eficiência na execução das tarefas organizacionais dessa natureza dependerá

em grande parte da confiança existente entre os agentes de interação (por exemplo, na relação entre gestores e subordinados, parceiros, colegas de trabalho ou entre agentes em equipes multifuncionais). À medida que o bem

a ser produzido solicita a participação e a contribuição de vários

especialistas, torna-se mais difícil mensurar a contribuição individual de

cada agente. Quando a avaliação individual se torna demasiadamente ambígua, ela dependerá da confiança que os agentes de interação possuem em seus avaliadores ou no sistema de avaliação. Assim como no caso de

tarefas mais complexas, cujos resultados a serem obtidos possuem alto grau

de imprevisibilidade. Por outro lado, quanto menos complexas, incertas,

interdependentes e ambíguas forem as tarefas, ou seja, quanto mais fáceis de

mensurar e mais previsíveis forem os resultados a serem alcançados, menor a necessidade da confiança. Esses casos sugerem que os contratos formais poderão ser utilizados relativamente com maior eficiência (ZANINI; MIGUELES, 2014, p. 47).

56

Confiança é um investimento de longo prazo, mas que é cultivado no presente e com a anuência dos envolvidos para que todos estejam cientes do papel de cada um no contexto social.

Zanini (2016), afirma que “as relações de confiança ocorrem dentro de um contexto social”, ressalta a importância de distinguir três dimensões relacionadas ao “investimento de confiança” e as definem como:

I confiança interpessoal - esta dimensão se refere a uma relação entre dois ou mais agentes de interação. É relativa a uma situação específica X. A confiança interpessoal ocorre em um determinado momento e é resultado das informações específicas adquiridas no relacionamento entre agentes de interação ou sobre a reputação dos agentes; II confiança sistêmica representa as categorias de informações gerais

para que agentes de interação possam realizar investimentos de confiança em

determinadas sociedades. Diz respeito ao grau de confiabilidade que um indivíduo ou grupo de indivíduos percebe em um determinado sistema social de menor escala, como uma organização.

III confiança institucionalizada existe no compartilhamento

intersubjetivo que emerge da institucionalização mais ampla da confiança nas estruturas sociais, por exemplo, dentro de uma cultura étnica. Neste caso, alguns mecanismos institucionais reforçam e asseguram os investimentos de confiança numa sociedade de larga escala (ZANINI, 2016, p. 72).

A gestão por confiança produzirá os meios para que uma organização ao adotar um sistema meritocrático seja capaz de desenvolver ferramentas de avaliação de desempenho eficientes e que os profissionais envolvidos em qualquer processo de crescimento profissional, tenham a confiança na lisura das regras, avaliações e decisões finais.

2.12 Meritocracia e Confiança

Nas empresas que implementaram bem e realmente praticam um sistema meritocrático de promoção e remuneração, se instaura uma maior confiança na organização . Temos o pressuposto desta forma que uma gestão de pessoas por competências mais eficaz reforça a percepção de meritocracia na empresa, gerando maior confiança dos colaboradores na liderança e também reforçando as relações de confiança entre os colaboradores e nos trabalhos em equipe. Normalmente nesse tipo de sistema, os colaboradores tem uma percepção de maior justiça distributiva no trabalho.

57

Outro pressuposto dessa pesquisa, a ser confirmado ou não, é que os alunos formados no Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX), da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE) da Fundação Getulio Vargas (FGV), normalmente tem o perfil de serem executivos globais que trabalham em grandes empresas, onde já existe um sistema de gestão de pessoas por competências instauradas, e relações de confiança.

58

3

METODOLOGIA

Antes de explicar os aspectos metodológicos aplicados neste trabalho, é imprescindível recuperar a questão problemática e o objetivo do estudo para justificar o que está sendo analisado. Na atualidade, as organizações tem o desafio de criar mecanismos que possam atender a motivação dos seus funcionários. Esse desafio passa pelo desenvolvimento e aprimoramento da gestão de pessoas por competências. Com isso, as empresas investem na implementação desse modelo de gestão, mas não está claro na percepção dos envolvidos, que essa prática trouxe uma maior meritocracia para o processo de desenvolvimento de suas carreiras. Investigar de que forma esse constructo é devidamente aplicado nas diversas esferas da gestão de pessoas por competências, junto às organizações que procuram desenvolver e aprimorar o valor meritocracia nas suas avaliações comportamentais, sendo utilizado como ferramenta de equidade e transparência dentro do processo de avaliação de desempenho, gerando uma maior confiança entre as partes envolvidas, de acordo com o modelo adotado e devidamente comunicado como ferramenta de análise e desempenho de um sistema meritocrático. A proposta desse trabalho, de acordo com a sua problemática e seu objetivo, é construir um estudo de caso que seja utilizado para compreender, se na visão dos executivos entrevistados, em suas trajetórias de carreira, existe maior meritocracia nas empresas quando estas implementam o modelo de gestão de pessoas por competências.

3.1 Pesquisa Qualitativa

A pesquisa qualitativa se vale de diversas formas para apurar de forma investigativa, os dados que precisam ser coletados, dentre eles, o estudo de caso (pesquisa), a pesquisa fenomenológica, a pesquisa narrativa, a etnografia, a ground theory e a pesquisa documental (CRESWELL, 2014; GODOY, 1995a). Para a produção deste trabalho foi feita a escolha metodológica da pesquisa qualitativa, fundamentada na análise do estudo de caso, através de uma etnografia dos fatos e

59

levantadas através das técnicas de coleta de dados como: (1) análise documental primária; (2) análise documental secundária e (3) entrevistas semiestruturadas. A escolha metodológica está alinhada com o objetivo de pesquisa que é a identificação e interpretação da influência do constructo meritocracia na evolução de carreira dos entrevistados. Essa escolha é referenciada por Creswell (2014), que cita e Denzin e Lincoln,

Pesquisa qualitativa é uma atividade situada que localiza o observador no mundo. A pesquisa qualitativa consiste em um conjunto de práticas materiais interpretativas que tornam o mundo visível. Essas práticas transformam o mundo. Elas transformam o mundo em uma série de representações, incluindo notas de campo, entrevistas, conversas, fotografias, registros e lembretes para a pessoa. Nesse nível, a pesquisa qualitativa envolve uma abordagem interpretativa e naturalística do mundo. Isso significa que os pesquisadores qualitativos estudam coisas dentro dos seus contextos naturais, tentando entender, ou interpretar, os fenômenos em termos dos significados que as pessoas lhe atribuem (DENZIN; LINCOLN apud CRESWELL, 2014, p. 49).

A pesquisa qualitativa tem um caráter descritivo (CRESWELL, 2014; GODOY, 1995a). Ela propicia um ambiente natural em que os dados são coletados de forma simples e direta. O próprio Creswell (2014) tem a sua definição, com um enfoque maior na abordagem da investigação,

A pesquisa qualitativa começa com pressupostos e o uso de estruturas interpretativas/teóricas que informam o estudo dos problemas da pesquisa, abordando os significados que os indivíduos ou grupos atribuem a um problema social ou humano. Para estudar esse problema, os pesquisadores qualitativos usam uma abordagem qualitativa da investigação, a coleta de dados em um contexto natural sensível às pessoas e aos lugares em estudo e a análise dos dados que é tanto indutiva quanto dedutiva e estabelece padrões ou temas. O relatório final ou a apresentação incluem as vozes dos participantes, a reflexão do pesquisador, uma descrição complexa e interpretação do problema e a sua contribuição para a literatura ou um chamado à mudança (CRESWELL, 2014, p. 49-50).

Ela não está pautada a priori na análise de hipóteses, mas na análise dos dados indutivos e dedutivos que corroboram, para que, os elementos que estão sendo aprofundados possam ser verificados de um ponto amplo até o seu foco específico, de acordo com a evolução investigativa. Godoy (1995a) reforça os conceitos com a citação de quatro tipos de características

básicas:

60

a) A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados

e o pesquisador como instrumento fundamental;

b) A pesquisa qualitativa é descritiva;

c) O significado que a pessoas dão às coisas e à sua vida são a preocupação

essencial do investigador; d) Pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados (GODOY, 1995a, p. 62-63).

A pesquisa qualitativa pode ser investigada por diversos prismas, onde as principais

são: a pesquisa documental, o estudo de caso e a etnografia (GODOY, 1995b).

3.2 Pesquisa Documental

A pesquisa qualitativa não tem uma estrutura rígida de obtenção de dados, por isso, a

análise de documentos é vista como uma forma eficaz e útil para o levantamento de informações sobre o que está sendo analisado, porque pode conter dados que são imprescindíveis para a análise de conteúdo do material pesquisado, sendo vantajosa e

pertinente (BAILEY, 1982). Godoy (1995b) esclarece da seguinte forma,

A palavra “documentos”, neste caso, deve ser entendida de uma forma ampla, incluindo os materiais escritos (como, por exemplo, jornais, revistas, diários, obras literárias, científicas e técnicas, cartas, memorandos, relatórios), as estatísticas (que produzem um registro ordenado e regular de vários aspectos da vida de determinada sociedade) e os elementos iconográficos (como, por exemplo, sinais, grafismos, imagens, fotografias, filmes). (GODOY, 1995b, p. 21-22).

A pesquisa documental pode ser de fonte primária (material informativo criado pela

própria instituição ou organização que está sendo pesquisada) ou de fonte secundária (material criado por instituições independentes, mas que falam ou citam uma determinada organização ou instituição, de acordo com a sua relevância e importância). Godoy (1995b) detalha melhor essa diferença sobre as fontes,

Tais documentos são considerados “primários” quando produzidos por pessoas que vivenciaram diretamente o evento que está sendo estudado, ou “secundários”, quando coletados por pessoas que não estavam presentes por ocasião da sua ocorrência (GODOY, 1995b, p. 22).

61

Uma das formas de analisar os documentos selecionados é pelo meio da análise de conteúdo. Bardin (2016, p. 42) diz que é “uma técnica de investigação que através de uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto das comunicações tem por finalidade a interpretação destas mesmas comunicações”. Bardin (2016), ainda reforça que existem três fases diferentes de análise de conteúdo, mas que seguem uma ordem cronológica:

a) A pré-análise é a fase de organização propriamente dita;

b) A exploração do material é a aplicação sistemática das decisões

tomadas;

c) O tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação (BARDIN,

2016, p. 125).

A coleta de documentos não é de uma forma aleatória, mas obedece a um critério de

relevância, em função do tema que está sendo abordado pela problemática de pesquisa e que indica nessa coleta o direcionamento adequado do que é relevante para ser estudado e analisado. Essa preocupação deve ser contínua, para que não haja um viés e a pesquisa seja contaminada por conteúdo que não esclarece os fatos que estão sendo buscados com o estudo e sua relevância seja colocada à prova por causa disso. Godoy (1995b, p. 23) detalha que, “na pesquisa documental, três aspectos devem merecer atenção especial por parte do investigador: (1) a escolha dos documentos; (2) o acesso a eles e (3) a sua análise”.

A pesquisa documental é utilizada de forma ampla em diversas áreas, porque

favorece a compreensão de áreas complexas e que possuem ambientes multiculturais e que

exercem um papel de influência em diversos setores de uma mesma organização ou sociedade.

3.3

Etnografia

A etnografia costuma ser associada a estudos da Antropologia, porque tem como

ferramenta principal a observação e análise de grupos ou sociedades (primitivas ou culturais) que se sobressai de uma forma fora do padrão visto como “comum”, e por isso, são

categorizados como diferentes.

62

Na administração, ela é utilizada para analisar e pontuar como funciona uma cultura organizacional (VAN MAANEN, 1979). É vista como uma ferramenta que analisa um grupo ou uma cultura (FETTERMAN, 1989). Uma característica singular da etnografia é o trabalho de campo. O trabalho de campo consiste na observação e convivência direta com o objeto de estudo. Essa convivência in loco produz um material de uma riqueza incomensurável. É a possibilidade de reunir por meio de uma experiência pontual, o material que está se buscando para a qualificação do projeto de pesquisa e suas nuâncias no estudo que está planejado e na conclusão que se almeja. Godoy (1995b) diz sobre a importância do etnógrafo na condução do seu trabalho,

Ao assumir uma perspectiva holística, o etnógrafo procura descrever o grupo social da forma mais ampla possível sua história, religião, política, economia e ambiente , pois parte do princípio de que descrição e compreensão do significado de um evento social só são possíveis em função da compreensão das inter-relações que emergem de um dado contexto (GODOY, 1995b, p. 28).

O estudo etnográfico depende de uma elaboração e planejamento sobre as atividades que precisam ser definidas, para que a coleta do material possa atender ao objetivo de pesquisa. São utilizadas pelo pesquisador, diversas formas de captação de conteúdo por meios de intuição, vivência e descobertas por meio das interações e empatias junto ao grupo observado. A pesquisa etnográfica se desenvolve de acordo com um problema ou conceito que não está claro, mas pode ser observado e explicado por meios de vivência no campo e análise desse conteúdo, junto a um grupo, ou uma organização ou uma sociedade que experimenta de uma forma clara ou não, esse elo em comum. Creswell (2014) diz os passos para realizar uma etnografia:

a) Determinar se a etnografia é o projeto mais apropriado para ser usado no

estudo do problema de pesquisa;

b) Identificar e localizar para estudar um grupo que compartilhe uma cultura;

c) Escolher temas, questões ou teorias culturais para estudar sobre o grupo;

d) Estudar conceitos culturais, determinar que tipo de etnografia usar;

e) Reunir informações no ambiente ou contexto em que o grupo trabalha ou

vive;

f) Analisar os dados para a descrição do grupo que compartilha a cultura, a

partir das muitas fontes coletadas;

g) Forjar um conjunto funcional de regras ou generalizações relativo à como

trabalha o grupo que compartilha a cultura como produto final da análise

(CRESWELL, 2014, p. 84-86).

63

Uma forma de analisar pela etnografia são os constructos que permeiam um determinado estudo e que não são bem definidos ou claros na sua importância para o grupo,

ou os resultados que são obtidos com a sua aplicação e os resultados colhidos a partir desse reconhecimento. É uma forma de avaliar teorias já existentes ou de criar uma, visto que, as já existentes não conseguem dar conta do resultado final.

O trabalho de campo é exploratório por definição básica, mas deve ser intenso e com

prazo médio entre seis meses a dois anos de imersão junto ao objeto de estudo. A etnografia só terá credibilidade se seguir o rigor e o protocolo científico orientado para essa forma de pesquisa. As informações coletadas precisam ser decodificadas e analisadas pela luz da ciência, para que possa gerar um resultado que comprove as questões levantadas previamente

ao estudo e que consiga responder o que está se almejando.

3.4 Estudo de Caso

O estudo de caso se descreve como uma forma de pesquisa que tem como foco o

aprofundamento e análise de um problema específico ou de uma situação que está inserida no contexto de um ambiente.

Godoy (1995b, p. 25) afirma que “o estudo de caso se caracteriza como um tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. Visa ao exame detalhado de um ambiente, de um simples sujeito ou de uma situação em particular”.

a pesquisa de estudo de caso envolve o estudo

Creswell (2014, p. 86) cita que, “[

],

de um contexto contemporâneo da vida real (Yin, 2009). Embora Stake (2005) afirme que a pesquisa de estudo de caso não é uma metodologia, mas a escolha do que deve ser estudado”. Yin (2015, p. 17) define que “o estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo (o “caso”) em profundidade e em seu contexto de mundo real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claros”. Eisenhardt (1989, p. 534) reforça que “o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que se concentra na compreensão da dinâmica presente em uma simples configuração. [ ] geralmente combinam métodos de coleta de dados, como arquivos, entrevistas, questionários

e observações”. Esse método tem sido muito utilizado por pesquisadores, porque possibilita a compreensão de eventos que não podem ser simplesmente analisados de uma forma

64

quantitativa e que excedem os limites da procura de hipóteses para referenciar a própria pesquisa. A adoção dessa estratégia de pesquisa é detalhada por Godoy (1995b) como,

O estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os pesquisadores procuram responder às questões "como" e "por quê" certos fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro de algum contexto devida real. Adotando um enfoque exploratório e descritivo, o pesquisador que pretende desenvolver um estudo de caso deverá estar aberto às suas descobertas. Mesmo que inicie o trabalho a partir de algum esquema teórico, deverá se manter alerta aos novos elementos ou dimensões que poderão surgir no decorrer do trabalho. O pesquisador deve também preocupar-se em mostrar a multiplicidade de dimensões presentes numa determinada situação, uma vez que a realidade é sempre complexa (GODOY, 1995b, p. 25).

As características de um estudo de caso estão embasadas na forma abrangente de como o objeto de estudo se mostra diante de diversas orientações epistemológicas. Yin (2015) cita as características investigativas do estudo de caso como:

a) Enfrenta a situação tecnicamente diferenciada em que existirão muito

mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado;

b) Conta com múltiplas fontes de evidência, com os dados precisando

convergir de maneira triangular, e como outro resultado;

c) Beneficia-se do desenvolvimento anterior das proposições teóricas para

orientar a coleta e a análise de dados (YIN, 2015, p. 18).

Quanto aos tipos de estudo de caso, ele pode ser de caso único, quanto de casos múltiplos (YIN, 2015; CRESWELL, 2014, STAKE, 1995). Uma vez definida o tipo de estudo de caso, há a necessidade de determinar os procedimentos que conduzirão a pesquisa. Creswell (2014) diz os passos:

a) Primeiramente, os pesquisadores determinam se uma abordagem de

estudo de caso é apropriada para o estudo do problema de pesquisa;

b) A seguir, os pesquisadores precisam identificar seu caso ou casos. Esses

casos podem envolver um indivíduo, vários indivíduos, um programa, um evento ou uma atividade;

c) A coleta de dados em uma pesquisa de estudo de caso é extensa,

baseando-se em múltiplas fontes de informação como observações, entrevistas, documentos e materiais audiovisuais;

d) O tipo de análise destes dados pode ser uma análise holística de todo o

caso ou uma análise incorporada de um aspecto específico do caso;

65

e) Na fase interpretativa final, o pesquisador relata o significado do caso, se aquele significado provém do aprendizado sobre a questão do caso (um caso instrumental) ou o aprendizado sobre uma situação incomum (um caso intrínseco). (CRESWELL, 2014, p. 88-89).

O maior desafio do pesquisador ao escolher o método de estudo de caso é identificar de uma forma clara o caso em si, porque ele pode ter um espectro muito abrangente e isso irá diluir uma capacidade de análise pontual e que interferirá no resultado final do estudo. Por isso, a importância de delimitar ao máximo o foco de estudo, para que não interfira no conteúdo e qualidade do material que será colhido e analisado.

3.5 Pesquisa de Campo

A pesquisa de campo será com o levantamento de informações sobre a Fundação Getulio Vargas (FGV), sua origem, sua visão, missão e valores institucionais e acadêmicos (por meio de uma análise documental primária e secundária). Outra forma de levantamento de informações será através de entrevistas (entrevistas semiestruturadas) com os alunos que cursaram o Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX), da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE). Marconi e Lakatos (2003) afirmam que,

Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 186).

É importante definir as fases da pesquisa, tendo como foco o objeto escolhido do estudo, dessa forma, Marconi e Lakatos (2003) citam que,

As fases da pesquisa de campo requerem, em primeiro lugar, a realização de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema em questão. Ela servirá, como primeiro passo, para se saber em que estado se encontra atua1mente o problema, que trabalhos já foram realizados a respeito e quais são as opiniões reinantes sobre o assunto. Como segundo passo, permitirá que se estabeleça um modelo teórico inicial de referência, da mesma forma que auxiliará na determinação das variáveis e elaboração do plano geral da pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 186).

66

O tipo de pesquisa de campo será exploratório, por meio de um estudo exploratório-

são estudos exploratórios que têm por objetivo descrever

completamente determinado fenômeno, como, por exemplo, o estudo de um caso para o qual são realizadas análises empíricas e teóricas (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 188). Yin (2015) reforça que para obter uma boa qualidade na coleta de dados, é importante se ater aos seguintes detalhes:

descritivo, por exemplo, “[

]

a) Formular boas questões;

b) Ser um bom ouvinte;

c) Permanecer adaptável;

d) Ter noção clara dos assuntos em estudo;

e) Ser imparcial (YIN, 2015, p. 77).

3.6 Coleta de Dados

O trabalho de coleta de dados tem na sua essência ser exploratória e é estruturada em

uma pesquisa empírica, que busca responder a seguinte pergunta de pesquisa: Na visão dos executivos entrevistados, existe ou não meritocracia nas empresas em que trabalham e se isto está relacionado à implementação de gestão de pessoas por competências na sua empresa? Com a finalidade de atender o foco da pergunta de pesquisa, a coleta de dados foi realizada por meio de uma análise documental (primária e secundária) e por entrevistas semiestruturadas, reunindo perguntas fechadas para a coleta de dados básicos dos entrevistados e perguntas abertas, para a coleta de dados que estão diretamente interligados com a pergunta de pesquisa acima. (YIN, 2015; CRESWELL, 2014; MARCONI; LAKATOS, 2003; GODOY, 1995b). As entrevistas seguiram um roteiro, que foi sendo adaptado de acordo com a evolução e coleta e entendimento do material analisado. Estava estruturado da seguinte forma:

a) Dados básicos: nome, idade, gênero, formação acadêmica, escolaridade, empresa atual, cargo/função, tempo de atividade no mercado de trabalho.

b) Dados objetivos: referente ao escopo da pesquisa.

67

Mesmo existindo um roteiro, a entrevista foi guiada de forma bem flexível para que o entrevistado pudesse inserir pontos que achasse relevante diante do que estava sendo perguntado, visando ampliar a interação e a riqueza do material que estava sendo coletado pelo entrevistador.

A meta de uma entrevista fenomenológica é obter uma descrição, em primeira pessoa, de uma experiência, a partir da qual serão detectados padrões experimentais capazes de gerar uma compreensão essencial do fenômeno. A entrevista, no entanto, deve manter a estrutura de uma conversa, não de uma sucessão linear de perguntas e respostas (CARVALHO; VERGARA, 2002, p. 85).

O estudo tem como objetivo analisar no grupo de alunos do Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (ME ), da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE) da Fundação Getulio Vargas (FGV), que tem o mesmo perfil sociocultural, possuem características de executivos globais e que trabalham (ou trabalharam) em grandes empresas, onde já existe um sistema implantado de gestão de pessoas por competências e que o constructo meritocracia é aplicado na avaliação de desempenho. Foram convidados 30 alunos do MEX para participar da pesquisa, por meio de uma entrevista semiestruturada. Os convites foram feitos através de contatos informais e mídias sociais. O tema de estudo é delicado dentro do universo organizacional e foi detalhada a importância da participação para o estudo empírico para que se produza um conteúdo relevante e que se possa discutir de forma aberta o seu peso dentro das organizações. Aceitaram o convite 23 alunos, sendo que 19 alunos confirmaram, mas só foi possível realizar as entrevistas com 17 alunos. Tendo em vista a ética de pesquisa, as entrevistas semiestruturadas serão anônimas e será preservado o anonimato dos dados dos entrevistados. Assume-se que a pesquisa é interpretativa e por isso não é neutra e nem imparcial, mesmo que se procure ao máximo permanecer-se neutro e imparcial na interpretação dos dados, o conhecimento de base fenomenológica é produzido em interação sujeito-sujeito e sempre há certo grau de parcialidade na produção do conhecimento e interpretação dos dados, sendo este um dos limites da pesquisa. Foi desenvolvido um roteiro, para que pudesse ser elaborado o questionário de entrevistas e aplicado junto aos participantes da pesquisa.

68

3.7 Roteiro de Entrevistas Semiestruturadas

Em função da problemática e da metodologia escolhida, foi desenvolvido o seguinte

roteiro de entrevistas:

1 Dados pessoais (nome, idade, gênero).

2 Perfil acadêmico (graduação, pós-graduação, curso e instituição) e por que escolheu?

3 Por que escolheu fazer o MEX?

4 O que o MEX agregou na sua experiência pessoal e profissional? O que espera após a conclusão?

5 Perfil profissional (tempo de carreira, principais cargos que ocupou na carreira e

empresas que trabalhou) e quais os principais desafios vivenciou na sua trajetória de

carreira?

6 Emprego atual o que faz atualmente (cargo, principais desafios no cargo atual exemplos de dificuldades e realizações no cargo atual)?

7 Empresa qual a empresa que trabalha (detalhado)?

8 Meritocracia Na empresa atual tem meritocracia? Conforme uma distribuição justa de avaliação de desempenho.

9 Na opinião (visão) do entrevistado, pela sua experiência, a meritocracia contribui para um melhor sistema de gestão de pessoas por competências?

10 O que uma empresa precisa para ter um sistema meritocrático?

11 O sistema de gestão de pessoas por competências está relacionado com a

meritocracia?

12 Quais são as sugestões para que a empresa (atual) fique mais meritocrática?

69

4 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

A Fundação Getulio Vargas (FGV) foi criada no ano de 1944 e seu objetivo inicial era o de preparar profissionais que pudessem atuar nas áreas administrativas das esferas públicas e privadas do Brasil. Em pouco tempo ampliou sua atuação para as áreas das ciências sociais e econômicas. Avançou além do campo do ensino e desenvolveu campos de pesquisa e de informação, se tornando um centro de excelência acadêmica nas áreas que atua e reconhecida também internacionalmente (FGV, 2017a). Pioneira na criação de cursos de graduação e pós-graduação stricto sensu para as cadeiras de administração pública e privada. Desenvolveu índices econômicos que contribuem para a leitura do desenvolvimento e crescimento econômico e social do País.

Sua missão atual é: “Estimular o desenvolvimento socioeconômico nacional” (FGV,

2017a).

Sua visão atual é: “Ser reconhecida como instituição inovadora, comprometida com o desenvolvimento nacional, pela formação de uma elite acadêmica, pela geração de bens públicos nas áreas sociais e afins, garantindo a sua sustentabilidade econômica com a prestação de serviços de qualidade e elevado padrão ético” (FGV, 2017a). Seus valores institucionais procuram capturar o ideário nacional construindo uma imagem multifacetada (FGV, 2017a), que são:

a) É uma instituição com tradição de seriedade e competência com mais de

70 anos de serviços; porém, é inovadora e dinâmica;

b) É uma instituição apartidária, mas com uma forte ideologia do interesse

nacional;

c) Preocupada em gerar oportunidades iguais, defende o direito à

desigualdade pelo mérito;

d) Tecnicamente procurará ser a melhor em todas as áreas que atua (FGV,

2017a).

Seu código de ética é: destinado a nortear as relações humanas no âmbito da Fundação Getulio Vargas e contempla os princípios universais, bem como outras recomendações específicas peculiares à Instituição, que tem caráter técnico-científico e educativo, é pessoa jurídica de direito privado, de natureza filantrópica e sem objetivo de lucro (FGV, 2017a).

70

A FGV é composta por diversas escolas e que foram criadas no decurso dos últimos

70 anos, conforme o seu desenvolvimento e expansão territorial, alinhada com a sua missão e

propósito educacional. São elas, de acordo com o ano da sua criação:

a) 1951 Instituto Brasileiro de Economia (IBRE);

b) 1952 Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE);

c) 1954 Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP);

d) 1965 Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE);

e) 1973 Centro de Pesquisa e Documentação da História do Brasil (CPDOC);

f) 2002 Escolas de Direito - RJ (DIREITO RIO) e SP (DIREITO SP);

g) 2003 Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE);

h) 2004 Escola de Economia de São Paulo (EESP);

i) 2011 Escola de Matemática Aplicada (EMAp).

Como foco do nosso trabalho, analisaremos a Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE).

4.1 Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas - EBAPE

A EBAPE foi criada em 1952 e está situada na cidade do Rio de Janeiro. Possui mais

de 65 anos de existência e foi à primeira Escola de Administração do Brasil e da América Latina (FGV, 2015). Suas atividades iniciais tinham o foco na administração pública, mas depois foram expandidas para a administração privada. Está no seu “dna”, a elaboração e disseminação do conhecimento, apoio à pesquisa e formação de profissionais com reconhecida capacidade qualitativa e de excelência profissional. Em qualquer dessas esferas, os profissionais são preparados com alto rigor de exigência e que determina sua reconhecida reputação como uma excelente Escola de Administração. A atuação desses profissionais pode ser na gestão pública, privada e na área acadêmica. Sua atuação acadêmica é na graduação, especialização lato sensu e pós-graduação stricto sensu dos cursos da área de Administração. Sua presença é tanto no Brasil, quanto na América Latina e África. Possui diversas parcerias internacionais, em diversos continentes, com universidades, escolas e institutos de renome mundial.

71

A missão da EBAPE é:

Construir e disseminar conhecimento em administração, fortalecendo a sinergia entre o público e o privado, formando profissionais capazes de influenciar, com rigor conceitual e metodológico, o pensamento e as práticas relevantes para o desenvolvimento do Brasil (FGV, 2017b).

Possui também acreditações internacionais dos principais institutos mundiais como:

European Quality Improvement System (EQUIS-EFMD), Technology-Enhanced Learning Accreditation (cel-EFMD) e International Commission on Accreditation of Public Administration Education and Training (ICAPA). Estão estipulados pelo seu regimento vigente, os seguintes objetivos (FGV, 2011):

I - Estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e

do

pensamento reflexivo;

II

- Formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a

inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento

da

sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua;

III

- Incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando o

desenvolvimento da ciência da tecnologia, da criação e difusão da cultura e,

desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive;

IV - Promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e

técnicos que constituam patrimônio da humanidade e comunicar o saber

através do ensino, da publicação ou de outras formas de comunicação;

V

- Suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional

e

possibilitar a correspondente concretização, integrando os conhecimentos

que vão sendo adquiridos em uma estrutura intelectual sistematizadora do

conhecimento de cada geração;

VI - Estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em

particular os nacionais e regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta uma relação de reciprocidade;

VII - Promover a extensão, aberta à participação da população, visando à

difusão das conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da

pesquisa científica e tecnológica geradas na instituição (FGV, 2011).

Sobre a área de pesquisa teórica e prática, como foco de expansão e avanço na ciência da administração, Vidigal (2014) cita os seguintes objetivos:

I - Melhoria contínua na busca pela excelência acadêmica, comprometida

com a formação em alto nível e a disseminação de novos conhecimentos;

II - Desenvolvimento de espírito de unidade e ética profissional, respeitando

a diversidade das ideias e posicionamentos do seu quadro discente e docente;

III - Busca constante da interação com as organizações públicas e privadas e

organizações sem fins lucrativos, com responsabilidade da prática administrativa vigente;

IV - Propagação do espírito empreendedor na gestão de pessoas;

Parcerias com instituições de alto nível de excelência;

V - Desenvolvimento contínuo da visão sistêmica e estímulo à

interdisciplinaridade em suas atividades acadêmicas (VIDIGAL, 2014, p.

118).

72

A EBAPE para atingir os seus objetivos educacionais, elabora sua política de ensino, apresentada na sequência.

4.2 Política de Ensino

Faz parte da sua política de ensino, o desenvolvimento de saberes para a contribuição e desenvolvimento socioeconômico do Brasil, nas suas mais diversas regiões, porém respeitando as pluralidades socioculturais do nosso extenso território. Vidigal (2014) diz que o processo de ensino está fundamentado nos seguintes pressupostos:

I - Buscar o desenvolvimento social, econômico e territorial do Brasil;

II - Desenvolver projetos tendo como fundamentação a sustentabilidade e

suas diversas facetas;

III - Estruturar relações com ética e compromissos com a cidadania

(VIDIGAL, 2014, p. 118).

Dessa forma, a EBAPE está alinhada com a Lei de Diretrizes e Bases (LDB) que orienta que uma instituição de ensino deve buscar a integração do ensino, pesquisa e extensão dentro do seu universo e infraestrutura educacional. Os cursos de graduação e pós-graduação da EBAPE buscam objetivos específicos para atender a construção e desconstrução do conhecimento. Vidigal (2014) cita esses objetivos:

I - Cheguem aos membros da comunidade, criando condições para o exercício amplo da cidadania;

II - Sustentem-se na realidade, a fim de que o conhecimento e a

compreensão do meio em que se vive e atua possibilitem atitudes

consistentes e eficientes;

III - Descartem a uniformização em favor da diversidade, identificando

aptidões e caracterizando vocações, de modo a maximizar as potencialidades

de

cada aluno;

IV

- Auxiliem a criação de uma mentalidade científica, de modo que o aluno

possa assumir uma postura investigativa em relação aos fenômenos, sabendo

se

e como neles intervir;

V

- Possibilitem a formação plena, atendendo ao plano cognitivo, as

interesses e às necessidades dos discentes; deem suporte à formação

profissional, atendendo às legitimas aspirações em relação ao exercício da

profissão;

73

VI - Desenvolvam o espírito crítico, contribuindo para o exercício da

individualidade, da autonomia e da liberdade do aluno;

VII - Permitam aos alunos compreender as bases econômicas da comunidade

quem que vive, de modo que possa contribuir para o emprego eficiente de

seus recursos que contribuam para o desenvolvimento do espírito de equipe,

de forma que o aluno possa atuar cooperativamente em função de objetivos

comuns;

VIII - Contribuam para o entendimento das questões globais que afetam a

humanidade e o planeta;

IX - Promovam a formação profissional capaz de entender e atuar em

diferentes ambientes socioculturais;

X - Propiciem uma formação que possibilite ao estudante decidir e agir em

conformidade com os preceitos éticos e morais (VIDIGAL, 2014, p. 119).

A EBAPE está alinhada com a LDB, no que tange a busca integrada do ensino, pesquisa e extensão. Na pesquisa e publicação, desenvolve um material de grande relevância para a solidificação da instituição como uma referência acadêmica, atingindo de forma contributiva os setores social, econômico e cultural do País.

4.3 Política de Pesquisa e Publicação

Um dos pilares institucionais da EBAPE é a pesquisa. Faz parte da sua essência, porque acredita que essa é a forma de desenvolver sócio-econômico-cultural o Brasil para a sua inserção no cenário internacional. Está alinhada com a missão da FGV. Dessa forma, Vidigal (2014) afirma que a pesquisa é desenvolvida seguindo os seguintes pressupostos:

I - Atender as diretrizes que regem as atividades de sua mantenedora, a Fundação Getulio Vargas;

II - Buscar qualificar e dar condições exigidas pelo seu corpo docente e pelos

órgãos competentes da escola;

III

- Compromisso com a qualidade de trabalhos dos professores pelo regime

de

trabalho em tempo integral;

IV

- Destinar os recursos específicos de acordo com o orçamento da escola;

V - Disponibilizar suas instalações físicas, biblioteca e equipamentos

necessários;

VI - Incentivar, publicar e disseminar os conhecimentos produzidos;

VII - Realizar intercâmbio científico com instituições congêneres, nacionais

e internacionais (VIDIGAL, 2014, p. 120).

A EBAPE para atender aos diversos níveis de ensino acadêmico, desenvolve linhas de pesquisa específica e que Vidigal (2014) diz que são:

74

I - Organização e gerência: Estudo da dinâmica das relações organizacionais interorganizacionais e interinstitucionais em suas dimensões formal, simbólica e comportamental e em suas expressões gerenciais; II - Políticas e estratégias: Estudo dos processos de intervenções que visam, na área pública, à alteração da distribuição de recursos na produção de bens coletivos e, na área privada, ao reposicionamento das empresas em seus setores de atuação; III - Tecnologias de gestão: Estudo de modelos, métodos, técnicas e instrumentos que visem ao aprimoramento de competências gerenciais, à melhoria de processos e melhoria dos resultados organizacionais (VIDIGAL, 2014, p. 120).

Além dos programas públicos de apoio à pesquisa como CAPES, CNPq e FAPERJ, em 2000 foi implementado na EBAPE, o Programa de Apoio à Pesquisa e Produção Acadêmica Docente (PROPESQUISA). É um programa pioneiro no Brasil, pois tem na inovação a sua concepção e operacionalização. O programa vem colhendo frutos positivos, porque vem ganhando credibilidade em função dos critérios de avaliação rigorosos junto ao corpo acadêmico da própria EBAPE, que está buscando um apoio a sua pesquisa e avaliação das suas publicações nos principais periódicos nacionais e internacionais. O objetivo desse programa é: “gerar um aumento quantitativo e qualitativo das pesquisas e publicações dos professores da FGV/EBAPE” (FGV, 2017b). Está fundamentada na destinação anual de uma quantidade de recursos financeiros para o apoio à pesquisa e incentivo do corpo docente para suas publicações acadêmicas. O

possibilitar maior engajamento dos professores em

fundamento desse programa está em: [

atividades de pesquisa a fim de gerar novas evidências, novas abordagens e novos métodos que, em última instância, serão utilizados como base para um ensino mais atualizado, crítico e

profundo” (FGV, 2017b). Um dos principais direcionamentos do programa ProPesquisa é a publicação de trabalhos acadêmicos em periódicos especializados, como a Revista de Administração Pública (RAP). Essa revista é um dos periódicos editoriados pela EBAPE. A EBAPE (FGV, 2017b) publica os seguintes periódicos:

]

a) Revista de Administração Pública (RAP) - criada em 1967, é um dos mais importantes e influentes periódicos da área de Administração Pública. A RAP concentra esforços para servir de instrumento indispensável ao aperfeiçoamento continuado de pesquisadores, professores, gestores e atores sociais e políticos comprometidos com a efetividade e a equidade da ação pública. Tem publicação bimestral. Avaliada como A2, no sistema Qualis.

75

b) Cadernos EBAPE.BR criado em 2003, é um periódico online qu e objetiva o debate de temas relevantes para a construção do conhecimento no âmbito da Administração com base em abordagens interdisciplinares e críticas. Avaliada como A2, no sistema Qualis.

c) Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão (RPBG) criada em 2002, é uma edição conjunta do INDEG/ISCTE e da Fundação Getulio Vargas, com distribuição simultânea em Portugal e no Brasil. Tem periodicidade trimestral e assegura uma abordagem científica e também de divulgação das diferentes áreas de Gestão.

d) Revista Ibero-Americana de Estudos Legislativos (RIEL) tem o objetivo principal de difundir estudos, pesquisas e documentos relativos aos Legislativos e suas conexões com o sistema político, contribuindo para a compreensão dos processos democráticos, representativos e de governo. Periodicidade semestral.

e) Revista Acadêmica Observatório de Inovação do Turismo (OIT) é uma iniciativa do Núcleo de Turismo da EBAPE, em parceria com o Instituto Brasileiro de Turismo (Embratur), criada com o propósito de servir ao debate de temas relacionados à gestão pública e privada do turismo, orientados para o equilíbrio entre as abordagens teórica e prática. Periodicidade trimestral.

Outra forma de atuação da área de pesquisa é a internacionalização do ensino por meio de parcerias com instituições internacionais que visam à troca de experiência docente e discente de alto nível.

4.4 Relações Internacionais

A internacionalização é uma estratégia da EBAPE, pois abarca uma diversidade de benefícios que essa experiência pode trazer para o corpo docente e discente da instituição. A escola ganha na troca de qualidade de alto nível acadêmico, tanto de conhecimento quanto de pesquisa. A vivência internacional é de grande valia para o aprimoramento profissional. A EBAPE passou nos últimos anos por diversas mudanças organizacionais e acadêmicas e isso a colocou entre uma das melhores escolas de administração brasileira. Essas transformações possibilitaram a expansão dos seus horizontes. Essa expansão excedeu as fronteiras territoriais brasileiras e propiciaram novos vínculos com universidades, escolas e

76

instituições nos mais diversos países e em mais de um continente. Essas parcerias deram uma vantagem competitiva à entidade e reforçou os seus objetivos acadêmicos. O principal objetivo (FGV, 2017b) é: “dar ao professor e ao aluno vivência internacional, com vistas a ampliar sua experiência no processo de ensino-aprendizagem de administração (pública e de empresas), bem como sua perspectiva cultural em distintas realidades”. Essa internacionalização prepara os alunos para se tornarem executivos globais e que poderão vivenciar nas mais diversas culturas, a sua contribuição profissional e o ganho advindo dela mesma. Os cursos de administração da EBAPE estão divididos em grupos de graduação e pós-graduação.

4.5 Cursos de Administração

A EBAPE oferece cursos de graduação e pós-graduação na área das ciências da administração. Esses cursos têm caráter de formação profissional de alta qualidade e que os formandos possam ocupar cargos gerenciais da esfera pública e privada ou se tornarem docentes e pesquisadores. Independente da área de atuação, os cursos da ciência da administração têm o seu valor reconhecido no âmbito nacional e internacional, porque é uma ciência social aplicada e que tem como objetivo o desenvolvimento organizacional e a sua aplicabilidade dentro do contexto socioeconômico. Eles estão divididos da seguinte forma:

a) Graduação tem duração de quatro anos e formação interdisciplinar que capacita os alunos a terem uma visão holística da ciência da administração. A titulação é de Bacharel em Administração.

b) Graduação Tecnológica tem duração de dois e três anos e oferece cinco cursos na categoria de tecnólogo. A titulação é de Tecnólogo.

c) Mestrado Acadêmico tem duração de quinze meses e seu foco é no conteúdo interdisciplinar. O curso é em tempo integral. A titulação é de Mestre em Administração.

77

que atuam nos setores públicos brasileiros. A titulação é de Mestre em Administração Pública.

e) Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX) tem duração de vinte e dois meses. Tem como foco na preparação de gestores de alto nível, em empresas privadas, que buscam o aperfeiçoamento dos seus líderes. O MEX é um Mestrado Profissional em Administração de Empresas. A titulação é de Mestre em Administração.

f) Doutorado em Administração duração de quatro anos. Seu foco está na formação de pesquisadores que desenvolvam técnicas e teorias que possam contribuir para o avanço da Administração. O curso é em tempo integral. A titulação é de Doutor em Administração.

g) Pós-Doutorado duração de três, seis e doze meses. É considerado um estágio acadêmico entre pares de diversas instituições que possuem parcerias acadêmicas com a FGV.

Esse trabalho escolheu pesquisar os alunos do Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX), porque possuem o mesmo perfil sociocultural e atuam em grandes corporações nacionais e mundiais e que tem o perfil de serem executivos globais.

4.6 Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial MEX

Nos dias atuais, as organizações demandam por profissionais mais qualificados e que possam ocupar posições chave de liderança, tanto no ambiente interno brasileiro, como no ambiente internacional. As organizações buscam profissionais que tenham o poder de saber conciliar sua experiência vivida com a utilização de ferramentas conceituais e consequente aprimoração do seu conhecimento. Em função dessa necessidade presente, a EBAPE criou o MEX como forma alternativa de atender aos profissionais que atuam em diversos segmentos, mas que não podem dedicar-se de forma integral a um Mestrado Acadêmico. É um programa part-time, noturno e que tem duração de dezessete meses (turma intensiva) a vinte e dois meses (turma regular). A EBAPE diz que o objetivo principal do programa é: “formar lideranças nos diversos setores brasileiros, possibilitando aos novos mestres prestar consultoria, exercer

78

funções de direção ou gerência de alto nível, bem como avançar na carreira acadêmica”. (FGV, 2017b). O MEX é um Mestrado Profissional em Administração de Empresas. Sua diferença em relação ao Mestrado Acadêmico é que os profissionais podem atuar nas suas empresas de forma direta e pontual, aplicando o conhecimento adquirido e contribuindo para as transformações empresariais. O Mestrado Acadêmico visa desenvolver pesquisadores e professores para a academia. O Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial tem em mente a formação de líderes altamente capacitados e com a aplicabilidade das suas competências dentro das organizações. O aluno do MEX tem o perfil de executivo, gestor ou consultor que está vivendo diariamente as dinâmicas da gestão empresarial e que seu aperfeiçoamento é uma moeda de valor que estará sendo empregada de forma útil pela organização. Vidigal (2014) cita os principais objetivos do MEX:

I - Promover a mudança qualitativa na formação de profissionais em gestão empresarial para que sejam capazes de agir com autonomia e independência de pensamento;

II - Estimular a produção do conhecimento aplicado à gestão de empresas;

III - Formar profissionais habilitados que saibam reconhecer, identificar e utilizar a pesquisa de modo a agregar valor a suas atividades;

IV - Dotar os alunos de pensamento sistêmico, evitando o culto à

fragmentação, de forma que sejam capazes de entender as sinapses desse campo de conhecimento com os demais existentes;

V - Formar alunos capazes de ter pensamento crítico em relação ao seu papel

nas organizações e ao dos gestores na sociedade atual, de forma a buscarem

novos paradigmas gerenciais distintos dos adotados atualmente (VIDIGAL,

2014, p. 127-128).

O MEX tem nota “cinco” (máxima para os Mestrados Profissionais) dada pela CAPES. É um curso de excelência e que abarca uma variedade de profissionais de distintas áreas, com perfis de executivos globais e que podem por intermédio do curso trocar experiências muito pontuais e relevantes e que se não fosse por essa situação, esta vivência seria impossível. Os diferenciais do MEX são:

a) Excelência acadêmica o corpo docente é titulado com o doutorado. São atuantes tanto no mercado empresarial quanto no acadêmico com publicações de livros e artigos nas principais revistas acadêmicas no Brasil e no exterior.

79

b) Habilitação para docência (stricto sensu) é submetido a uma avaliação de forma periódica pela CAPES. Há a possibilidade de o mestrando exercer a carreira acadêmica após a conclusão. O aluno se titula como Mestre em Administração.

c) Networking devido à diversidade dos campos de atuações dos alunos, existe a possibilidade de criação de uma rede contatos com os executivos das principais empresas brasileiras e estrangeiras. Cria-se uma aliança de oportunidades para alavancar negócios diversos.

A internacionalização é um dos pontos chave do programa do MEX, porque além de

ser acreditada por dois importantes órgãos de avaliação (EQUIS/EFMD e ICAPA), a EBAPE tem parcerias para a realização de programas de curta (5, 15 ou 30 dias) e média duração (3

ou 6 meses) com expressivas instituições acadêmicas mundiais, em diversos continentes. Outro ponto importante é a referência nacional e internacional da FGV. A principal think tanks (centros de conhecimentos) da América Latina e uma das principais do mundo. Quanto à linha de pesquisa, o MEX oferece:

a) Estratégia empresarial;

b) Comportamento e gestão estratégica de pessoas;

c) Finanças empresariais e contabilidade

É um curso que está destinado a formação de executivos globais, onde a valorização

profissional é muito relevante, porém, o aprimoramento e rigor acadêmico são tão importantes quanto à experiência. Essa conjugação faz com que seu objetivo acadêmico seja atingido.

80

5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS

As entrevistas foram realizadas no período de 22 de junho de 2017 até o dia 25 de julho de 2017. Foram realizadas 17 entrevistas, das quais para manter o anonimato dos participantes, cada entrevistado será identificado por uma referência específica.

5.1 Perfil Sociográfico dos Entrevistados

Após a conclusão das entrevistas, foram definidos cinco perfis básicos para o início da análise de conteúdo, e que são:

Quadro 7 Perfil Sociográfico dos Entrevistados

Entrevistado

Idade

Escolaridade

Formação

Cargo/Função

Sexo

E01

37

MBA

Direito

Gerente

Feminino

E02

45

MBA

Engenharia

Gerente

Masculino

E03

34

MBA

Economia

Consultor

Masculino

E04

33

Graduação

Economia

Analista

Feminino

E05

35

MBA

Direito

Assessor

Masculino

Técnico

E06

26

Graduação

Administração

Coordenadora

Feminino

E07

27

Graduação

Engenharia

Gerente

Feminino

E08

46

Graduação

Engenharia

Diretora

Feminino

E09

34

Graduação

Economia

Economista

Masculino

E10

51

MBA

Administração /

Gerente

Feminino

Ciências

Contábeis

E11

45

MBA

Economia

Diretor

Masculino

E12

34

MBA

Comunicação

Consultora

Feminino

Social

E13

38

Graduação

Administração

Diretora

Feminino

81

E14

28

Graduação

Economia

Analista

Feminino

E15

33

MBA

Comunicação

Gerente

Feminino

Social

E16

45

MBA

Ciências

Diretora

Feminino

Contábeis /

Direito

E17

49

MBA

Análise de

Consultor

Masculino

Sistemas

Fonte: Autor.

5.2 Categorização e Fichamento das Entrevistas

As entrevistas foram analisadas e categorizadas, conforme o escopo da pesquisa em questão. Foram identificadas 5 categorias, e que são:

Quadro 8 Categorização das Entrevistas

CATEGORIAS

SIGNIFICADO

CATEGORIA 1

IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO

ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).

CATEGORIA 2

POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA (CONCEITO E

VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

CATEGORIA 3

OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

NA SUA EMPRESA.

CATEGORIA 4

POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA

EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).

CATEGORIA 5

POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA

MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.

Fonte: Autor.

Segue na sequência, o fichamento de cada uma das 17 entrevistas:

82

5.2.1 Entrevistado 01

Gênero: Feminino

Cargo: Gerente

Idade: 37 anos

Graduação: Direito

Ramo de Atividade: Educação

Especialização 1: Direito Empresarial

Porte da Empresa: Grande

Especialização 2: Controladoria

CATEGORIA 1 IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).

 

Para a entrevistada, o mestrado tem uma importância muito grande, porque trabalha em uma empresa educacional e essa formação é muito valorizada na organização, mesmo que não atue na área acadêmica de forma direta.

Ela tem uma preocupação contínua de motivar os seus subordinados para que os mesmos tenham o interesse em continuar se aprimorando na sua formação acadêmica, essa postura também reforçou sua decisão de fazer o mestrado.

1.

porque a instituição que eu trabalho

,

como é uma instituição de educação, valoriza

muito ensino e eu já tinha chegado no topo de pós-graduação, já tinha feito três, não fazia

mais sentido nenhum, eu tava fazendo mais para ter conhecimento e pra crescer crescer dentro, precisava ter um mestrado.”

e pra

O mestrado possibilitou uma ampliação não só da sua visão acadêmica, mas também da sua visão profissional. Desenvolveu uma visão holística.

2.

O mestrado, né, abriu muito a minha mente, né, a minha formação sempre foi, apesar,