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15º Seminário de Automação e TI Industrial

Convergência TA e TI Industrial
Realidades e Tendências

Setembro, 2011
9076

© 2011 Accenture. Todos os direitos reservados. Accenture, seu logo e “High performance. Delivered.” são marcas registradas da Accenture.
Agenda
Introdução

Convergência TA x TI

Estruturando TA

Definindo uma estrutura que suporte TA + TI

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Por que o barco não vai reto?

Eu também tenho, Omar…


a estranha sensação de
que estamos navegando
em círculos.

Fonte: Gary Larson - The Far Side… 3 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.
Perguntas comuns

Quem será responsável


pelo MES? TA ou TI?

Quem dará suporte à plataforma


(infraestrutura) de TA? TA ou TI?

Manufacturing IT / Industrial IT
é mais parecido com TA ou TI?

Não existe consenso


no mercado
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Pesquisa realizada por Bianca Scholten, em 2007

Na sua empresa,
Sua empresa Na sua o quanto TI e
diferencia TI de empresa, quem TA trabalham
Demografia nível 4 de nível 3? suporta o MES? próximos?

TI – Nível 4 Sim TI Quase nunca


TI – Nível 3 Não Engenharia Baseado em projeto
Engenharia Ambos Diariamente
Produção Sem definição Varia por divisão

Fonte: Bianca Scholten – IT or Engineering… Which of them should support MES ?


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Pensamentos revelados na pesquisa
Neither engineering nor
IT can offer enough for
effective MES functionality. The biggest challenge
for an IT person is to think
In my opinion, IT and like a production person.
engineering do not
collaborate in our company.

IT is not trained to help blue collar personnel and give


support for a 24 hours/seven days environment. To shut
down an ERP system during a weekend for maintenance
is OK for an Office, but not in production.

Generally speaking, there is not enough cooperation.


Nevertheless, it is become clearer that there is a
need for a separate manufacturing IT entity.

Fonte: Bianca Scholten – IT or Engineering…


Which of them should support MES ? 6 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.
TI ou TA?
0% 100%
Maior
conhecimento das
Opera Visão global alinhada TI
Centralizado com o negócio
aplicações de
nível 4
Conhecimento de
tecnologias da informação:
Opera com
redes, banco de dados etc.
baixo TCO

Capacidade
de gerenciar Conhecimento
infraestrutura de conceitos e Capacidade de suportar
padrões de MES profissionalmente uma
aplicação
Familiaridade
com a infraestrutura
requerida pelo MES Presença na Planta

Real time knowledge Atendimento à planta


24 x 7

Maior conhecimento
Maior conhecimento
das aplicações de
do processo
TA 100%
níveis 1 e 2
0%
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Qual é o estado de maturidade de TA e TI nas
organizações?

TI 1. Direção centralizada 1. Direção descentralizada. TA


2. Gestão: CIO, em geral subordinado ao 2. Gestão: C-Nível em geral inexistente.
VP financeiro Nível máximo exercido por gerentes,
3. Processos bem definidos e subordinados à área de
gerenciados: “running IT as a business” produção/manutenção de cada site
4. Boa gestão de infraestrutura muitas 3. Processos não determinados
vezes terceirizada 4. Gestão de infraestrutura improvisada
5. Alta padronização de aplicativos e 5. Ativos de automação não padronizados:
ativos: Baixo TCO asset map muito colorido: Alto TCO
6. Governança bem definida 6. Ausência de definição formal de
7. Gestão de portfólio centralizada governança
8. Projetos muito alinhados ao negócio 7. Gestão de portfólio distribuída por
9. Maior parte das empresas desenvolvem planta: eleva diversidade
“Plano de gestão estratégica” 8. Dificuldade de alinhar projetos ao
negócio.
10.Investimentos em TI representam cerca
de 5% do faturamento das empresas 9. Mas, ...uso crescente de Planos
Diretores
10.????
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Mapa de Ativos – Revela efeito colcha de retalhos

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Consequências da falta de governança (1/2)
Sintomas Consequências
AUT não • Alto TCO:
padronizada − Alto custo de manutenção: sobressalentes, treinamento, labor…
− Alto custo de aquisição: processo de compra, sem escala global
− Falta de padronização de arquitetura
− Alto custo de interfaces

Conflitos • Ativos na zona cinza são negligenciados. Quem é responsável pelo que?
AUT/IT • Alto custo para implementar/suster programas de TI Industrial PIMS, LIMS,
MES, Contabilidade da produção, data analytics, lean/six sigma etc.
• Alto risco de Cybesecurity
• Áreas irão competir ao invés de colaborar

Falta de • Dificuldade de alinhar automação com os objetivos de negócio


Plano Diretor • Dificuldade de aprovar orçamento de automação
• Risco de obsolescência dos ativos de automação devido à falta de política
de atualização
• Projetos executados não são os que trazem mais valor
• Falta de filosofia de melhora da manutenção: uso de manutenção
corretiva, de alto custo. “Estraga e conserta não é uma estratégia”
• Inexistência de análise de risco

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Consequências da falta de governança (2/2)
Sintomas Consequências
Falta de definição • Alto custo operacional devidos aos gaps
de processos de • Más práticas de suporte à Infraestrutura de automação
AUT • Baixo nível de maturidade da automação
• Falta de gerenciamento de contingência

Falta de • Baixa retenção do conhecimento


política de KM • Plant fica vulnerável à aposentadoria de colaboradores
• Estrutura muito dependente de pessoas chave
• Dificuldade de se alcançar práticas líderes

Falta de • Dificuldade de se compreender como AUT afeta a produção


gerenciamento • Falta de plano de avaliação e mitigação de riscos
de riscos de AUT • Ocorrência de falha leva a paradas severas e afetam ativos, produção,
pessoal e meio ambiente

Falta de • Aumenta paradas devido a más práticas: jump de lógica de proteção,


gerência de sensores inoperantes, falta de back up de programas que foram
configuração modificados, etc.
• Dificuldade de se restabelecer a planta após falha
• Ausência de controle de versão de aplicativos

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Agenda
Introdução

Convergência TA x TI

Estruturando TA

Definindo uma estrutura que suporte TA + TI

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Classificação das aplicações a partir dos níveis
ISA-95
Nível 4

Logística de Negócio
(ERP,MRP,SCM,…)
Nível 3

Operações Produtivas
(PIMS, MES, LIMS, AM,…)

Nível 2
Sistemas de Automação
Nível 1 (DCS, PLC, SCADA, …)

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Definir uma fronteira entre TA e TI não soluciona o
problema
Tratado de Tordesilhas Divisão arbitrária de fronteiras

BI
SCM / ERP / CRM TI

MES

PIMS
Automação
Controle
Instrumentação

• Está TI preparada para receber o TI Industrial?


• MES não seria uma zona de overlapping natural que
Perguntas requer conhecimentos de processo e TI?
• PIMS não se parece cada dia mais a um sistema de TI?
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A convergência entre TI e Automação Industrial /
Gerência de Operações está se acelerando
Alguns estudos sobre convergência entre TI e Automação Industrial
• O Gartner posiciona a convergência como uma tendência tecnológica chave (Gartner /
ITxpo)
• Segmentos de Energia e Utilities (Smart Grid) mostram grande adoção da tendência
• Em um recente estudo realizado pela Rockwell e Industry Directions:
– 76% estão vendo evidência da convergência
– A gestão precisa enxergar os dados de processo de maneira mais clara
– A evolução tecnológica é um motivador chave dessa convergência

Tendências de Convergência Drivers da Convergência Benefícios


Fonte: Come Together - IT-Controls Engineering Convergence Furthers Manufacturers’ Success, Rockwell Automation
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Forças de mercado estão forçando as empresas a
promover a convergência entre TI e Operações
Principais Drives Barreiras
 Pressão para reduzir custos operacionais  Falta de clareza no Business IT
(implantação de projetos, suporte, TCO, etc.) Automation
Case para promover a mudança
 Nova infraestrutura tecnológica que facilita uso  Falta de entendimento das
de elementos comuns para os dois tipos de
sinergias e benefícios para
aplicação
ambas as organizações: TI e TA
 Necessidade de maior transparência das
operações de manufatura e melhor visibilidade  Dificuldades culturais – falta de
da estrutura de custos confiança

 Flexibilidade da manufatura e necessidade de  Falta de arquitetura global


diminuir tempo de introdução de novos produto  Falta de planejamento
requer acoplamento mais forte entre vendas, estratégico para TA e operações
planejamento, compras, produção, e entrega.
em geral
Isso requer informação em tempo real para
melhor suportar a tomada de decisão.  Conjunto diferentes de objetivos
e KPIs
 Pressão para aumentar produtividade das
equipes (redução de entrada de dados manual,  Indefinição de governança para
operar produção com equipes menores, etc.) AUT
 Aumentar eficiência de produção  Objetivos de Convergência e
 Implantar políticas integradas de segurança da responsabilidades não são bem
informação estabelecidos Não é apenas sobre tecnologia
 Legislação e relatórios legais Fatores Humanos criam
oportunidades organizacionais

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Gerenciar TA converge para Gerenciar TI
• Gestão de portfólio, gestão de configuração, gestão de risco passam a ser práticas de
automação também
• Virtualização de servidores, data centers e cloud podem ser usados em automação,
reduzem custo e elevam uptime
• Gestão de qualidade: CMMI vs ISO 9001
• Gestão de infraestrutura de rede: SNMP over TCP/IP
• Segurança de dados: ISA 99 vs ISO/IEC 17799
• Gestão da Mudança passa a ser adotado em automação

“ Muitos especialistas de TI enxergam o pessoal de controle como cowboys indisciplinados que vão
lá e resolvem problemas ou conduzem projetos sem visão das consequências futuras. A engenharia
resolve um problema e depois move para o próximo. Eles não têm necessariamente a visão do que
eles precisam e de como alcançá-lo ao longo do tempo. Automação age de forma reativa.”

“ Para engenheiros orientados a projeto que frequentemente entram para apagar incêndio quando
um problema afeta a produção, o enfoque de TI parece extremamente penoso e desnecessariamente
complexo. O que eles não conseguem compreender é que projetos de TI são sempre replicados ou
padronizados globalmente, e portanto o impacto de problemas reverbera”

Fonte: Rockwell Automation: Come Together:it-controls reverberaFurthers Manufacturers’ Success


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Convergência de TA e TI
Existem benefícios atrativos para integrar os grupos de TA e TI

NON-EXHAUSTIVE

Convergência da Informação
• Sistemas de gestão da manufatura dependem de dados de produção fornecidos por sistemas de
automação. Esses sistemas devem ser integrados para que decisões de negócio sejam tomadas baseadas
em fatos.
• É importante realimentar o chão de fábrica com informações corporativas para garantir que operações
estejam alinhadas com objetivos e estratégias de negócio.
• Padrões estabelecidos como o ISA-95 cobrem a integração entre Automação e sistemas de TI

Convergência Tecnológica
• O desenvolvimento e consolidação de novas tecnologias permitem a Automação e TI compartilhar uma
infraestrutura comum (hardware, redes, sistemas operacionais, ferramentas de desenvolvimento, etc.)
• Essas ferramentas implicam em menor custo de desenvolvimento e simplificam a manutenção, permitindo a
adoção de politicas similares de suporte à infraestrutura e aplicações eliminando a duplicação de esforços.
• Uso de servidores virtuais e compartilhados padronizam suporte, reduzem custos e aumentam a segurança
de sistemas de automação.

Convergência de Serviços
• A padronização de serviços de suporte melhoram a experiência do usuário e simplificam a organização. As
pessoas de suporte não precisam saber se os problemas precisam ser resolvidos por TA ou TI.
• Menor tempo de ciclos de projetos

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Um modelo de governança é um passo chave para
implementar a convergência de TA e TI
 O modelo deve definir não apenas como essas duas áreas estão trabalhando juntas, mas também como a interface
com os usuários será e como os recursos humanos irão contribuir

 Um modelo de governança geralmente define responsabilidades, processos para gerenciar riscos e problemas,
processos para selecionar prioridades e iniciativas chave

Contexto Visão Futura

Modelo de
Governança IT Automation Business
Area 1

The gov ernance instruments are the Committe es that wi ll


The IT Capa bility Comm itt ees e stablis hment will be establis h and formalize the re lations hips among the sever al
challenging but critic al f or the succ ess of the im ple mentation
sta keholders involve d.
Estratégico
of an optim ized por tfolio.
I T Capabil ity
Exec ut ive Committ ee St ru ct u re o f C o mmit t ee s
Committ ee s
Ma rc o
i
Ha n na s Shared Servic es Center / Procurement / Ente rprise Safety /
DE CG FO R DI SCU SSI ON
Ma rc o Legal / H uman Resources / Health & Safety / Etc.
Da p
l o z zo Part ic ip a n ts * Co mmit t ee s M ai n Ob jec ti v es
R e na to
N ON -EX HAU STIVE
Pal a di no
DE TM Coal / Energy / Copper / Aluminum / E tc .  Exec utiv e Direc tor  Align an d va lid ate strate gy a nd
Ru be n
Fe rn an de s  In du strial Direc tor gui del ines fo r a uto matio n t ech no log y
AT L e ad e rsh i p Co mmi tt e e
DEF B Jo a qu i m Corporate Finance / Controll ing / Tax / Risk / Budgeting /
 AT Core Group L ead er  Spre ad ou t th e Au tomat ion
G o me s New Businesses / Investor R ela tions / Etc. P er Executive Division Tec hn olo gy to mid dle ma nag ement
 Compe ten ce Gro up Lea de r

Business Business Business


Fe l p
i e  Sup po rt Group L ead ers  Info rm T op Man ag emen t ab ou t th e

Planejamento
Gua rd i an o
Chair man
sta tus of the ap plica tio n o f
Bo ard o f Cl a ud i o
DE JM
Al ve s
Iron O re and Manganese Auto ma tio n T ech no log y i n th e
Direct ors Rogério
IN PUT ope ratio ns
Ma rc el o F ava
Fen e l on

Anual
DEE B Ma u ro
Logist ci s
Ne ve s  In du strial Direc to r  Ev alua te AT imple men tat io n st at us
Pe te r
 Plan t L ead ers and id ent ify its f it to AT st rat egy
DEMF
Po p pi ng a
N ci kel
 Au tomat ion Grou p L ead er AT P erf o rm an c e M ee t in g
 Spre ad ou t th e Au tomat ion
DEDF L uc i an o S tr ate gic P a
l nning / C or porate R ela tions / IT / Corporate Per Industr ialD iv ision Tec hn olo gy visio n t o t he ope ratio ns
Si an i Develo pment / C ommunication /E tc .  Co mp eten ce Gro up Le ade r
 Sup po rt Group L ead ers
Jo ã o
No g ue i ra A uto mation Technolo gy / Min eral Projects / Engineering
P RRA
Edu a rdo P roje cts /E tc. * Pa rticipa nts m ay vary d ue t o eac h bu si ness str uctu re 3
L ed s h am

Area 2 Area 3 Area n


28

Grupo de Decisão
Comitês de Comitês de
Camada Gestão da
TI Automação
Produção
The objective of the AT Performance Meet in g is to guarantee
Ac cording to the priorit ization defined in the 2 nd Exec. that Automation Techn olog y implementation is aligned wit h
Comm., IT has proposed the follow ing proje ct
sequencing its Strat egy and Guidelines.
Re al iz e Va lu e
Pro jec t Scheduling – 1/ 3 PROPOSED Expected Obj ectives of the Meeting
Di sco ve r Val ue
Env is io n Valu e 20 08 2 00 9

Gestão de
Ena b le Val ue Up to  E valuate A T implementa iton status and ident ify its fit to AT stra e
t gy
out nov de z jan fev ma r a br m ai jun jul a go s et out nov dez
 S pr ead out the Automation Technology vision to the operations
m
I plantaçãoSistema
De z/
Gestão da Produção
2010
-F errosos Requi red Inputs
Gerenciam ento e

Performance
Fin a nc a i land AT Perfo
AT Performance
rm ance Expected Outputs
Dimensioname nto p hy si c a l Re s ul ts o f
de Frota ev ol u ti o n o f the co m pl et ed AT
Meeting
Meeting
cu rre nt AT pro j e cts
m
I plantaçãode
pro e
j c t p o rt fo l o
i • Evaluate theevolution of • Review of balance and f it to
soluções de TI para
o pr ojeto Vargem h
t e AT project por ftolio strategy of the P roject P ortfolio
Grande AT i n di ca to rs / Ne w a n d
e xi s ti ng AT • Evaluates plants • Review of action plans and their fit
m
I plementação do Fev/ p erfo rma n ce
me a s ure me n ts Sta nd a rd s performance
to strategic objectives
GDMS – Ferroso s 2010
• Evaluates results of
m
I plantaçãode • Review of current strategic
Nov / action plans andtheir fit
soluções de TI para supplier s and so ur cing needs
2010 AT s u pp l ei rs po o l with AT strategic goals
o pr ojeto Serra S ul S ta tu s o f a cti o n
a nd s ou rci n g
pal ns • Review of the fit of AT standard sto
m
I plantaçãode e xe cu ti on s ta tus • Discuss AT standards
De z/
soluções de TI para and their fit o
t strategic obje ctives
2010

Gestão de
o pr ojeto Apolo operations´ needs
m
I plantaçãodo O ut/ Statu s o f
• Evaluate sour cinga nd
ProgramaOmã 2010 te ch no l og i ca l a n d
o rg a ni za tio n al strategic partnership
m a tu ri ty status

Riscos e Issues
12

Áreas de Negócio

 Sinergia – Planejamento Centralizado


 Planejamento Individual  Organização
centralizada– Foco nos
 Duplicidade de atividades e esforços mesmos objetivos de negócio
 Alto
custo de manutenção e TCO - Total  Métricas compartilhadas
Cost of Ownership  Sistema integrado para proporcionar
 Sistemas específicos para cada área serviços para a organização
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Benchmarking
Benchmarking
Estaprática
Esta prática encoraja
encoraja as empresas
as empresas a estar a estarem
abertas abertas
a novos a
métodos
novos métodos
Um estudo de benchmarking traz dados valiosos que
Questão: Dos seguintes problemas de negócio, qual é o mais podem estimular discussões importantes com
importante para a sua organização ? Qual o segundo mais stakeholders. Os resultados proporcionam respostas
importante ? Qual o terceiro mais importante ? para a s seguintes questões:
 Quão bem estamos performando comparado com
outras empresas ?
 Quais são as melhores práticas ?
 Em que oportunidades de melhoria devemos focar ?
Fonte: StageGate International

DEZ IDÉIAS PARA CORTAR CUSTOS


1. Negociar Melhores Condições com Fornecedores
2. Adotar plataformas tecnológicas para simplificar
arquitetura
3. Padronizar ativos das plantas o máximo possível
4. Usar redes sem fio
5. Usar Servidores Virtuais para Aplicações
6. Use Comissionamento Virtual em novos projetos
7. Aumentar a Performance dos ativos através de
melhor sistema de Gerenciamento de Informação de
Ativos (Planta Virtual)
8. Realizar Oursource de operações não críticas ao
negócio
9. Atualizar legados que requerem muita manutenção
Fonte: User Wants & Needs Stydy – Western Europe Oil & Gas Industry, December 2008 - Gartner Inc.
10. Realize Benchmark para Melhoria contínua
20 Fonte: ARC Advisory
© 2011Group – Current
Accenture. Business
Todos Drivers
os direitos & Trends
reservados.
Proposição de valor – Ter uma arquitetura técnica
unificada
• Uma arquitetura técnica integrada de automação e TI Industrial, projetada de acordo com
práticas líderes, maximiza o valor para os negócios. Quanto mais flexível e permeável ela
for, mais fácil e econômico será acompanhar os avanços em processo e aplicações
técnicas

• Empresas hoje buscam por transparência horizontalmente através de áreas de produção


e verticalmente da instrumentação ao ERP. A governança correta deve existir para alinhar
processos de produção a estratégias de negócio e permitir uma visão centralizada de
todos os aspectos de produção: operações, manutenção, qualidade, EH&S etc.

• Outra alavanca é a redução do TCO (Total Cost of Ownership). Quando não existe
padronização da arquitetura, protocolos e aplicações, a variabilidade dos produtos,
tecnologias e soluções aumenta o custo de aquisição, o custo de integração de
tecnologias diferentes e não correlacionadas e os custos de manutenção. O custo de
sobressalentes, treinamento e os problemas ligados à obsolescência podem ser
significativamente altos

• A arquitetura deve ser um habilitador para as práticas líderes tais como: gerenciamento de
ativos centralizado, cyber security, contabilidade de produção, visão analítica etc.

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Devido à convergência tecnológica entre TI e
sistemas de automação, há uma grande oportunidade
de padronização e redução global de custos

Tecnologias convergentes
• SOA
• Web Services
• Web applications
• Arquitetura Wintel
Business
• Ethernet
Information Systems
• Sistemas operacionais
IT • Banco de dados relacionais
• Plataformas (SAP Netweaver, Java, .NET)

Oportunidades de padronização
Engineers • Arquitetura de integração entre AUT e sistemas de TI
• Compartilhamento de melhores práticas de TI
Manufacturing
• Help desk
Systems
• Plataformas de software
• Infraestrutura
• Atualização tecnológica são mais simples se uma
plataforma comum é usada
• Outsourcing
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Agenda
Introdução

Convergência TA x TI

Estruturando TA

Definindo uma estrutura que suporte TA + TI

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Usando TI como Inspiração
Governança de TI COBIT
• Essa nova visão de gestão de TI alinhada ao negócio da empresa e ao mercado
tem sido chamada de governança de TI, nada mais é do que uma estrutura bem
definida de papéis, relações, processos e padrões de avaliação, que controlam
e dirigem uma organização (WEILL e ROSS, 2004)

1) Control Objectives for Information and Related Technology 24 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.
Usando TI como Inspiração
ITIL – IT Infrastructure Library
• Conjunto de melhores prática para
gerenciamento de serviços de TI
• Oferece um framework para
desenvolver, projetar, fornecer serviços
e melhorá-los continuamente
• Nova versão: a versão 3 foi liberada
em 31 de maio de 2007
• Fases do ciclo de vida:
– Estratégia de serviços
– Serviço de projeto
– Serviço de transição
– Serviço de operações
– Melhora contínua de serviços

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ITIL – Core Publications
Estratégia Serviço Serviço de Serviço de Serviço de
de Serviços de Projeto Transição Operação Melhoria Contínua

Imaginando e Projetando os Disponibilizando Gerenciando Avaliando serviços


Conceituando serviços com os serviços no serviços e identificando
um conjunto de objetivos de ambiente de progressivamente maneiras de
serviços que utilidade e produção para assegurar melhorar sua
ajudam a atingir garantia em que seus utilidade e garantia
objetivos de mente objetivos de no suporte aos
negócio utilidade e objetivos de
garantia sejam negócio
alcançados

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ITIL V3 – IT Infrastructure Library - Processos
• Processo de melhoria • Gestão do catálogo de
em 7 passos serviços
• Documentação dos serviços • Gestão do nível de serviço
• Medição dos serviços • Gestão de capacidade
• ROI para melhoria contínua • Gestão da disponibilidade
dos serviços • Gestão da continuidade do
• Questões de negócio para serviço de TI
melhoria contínua dos • Gestão da segurança da
serviços informação
• Gestão de nível de serviços • Gestão de fornecedores

• Service desk
• Gestão de eventos
• Gestão de incidentes • Geração da estratégia
• Cumprimento das • Gerenciamento financeiro
requisições • Gerenciamento do portfólio
• Gestão de problemas de serviços
• Gestão de acessos • Planejamento e suporte à transição • Gerenciamento da demanda
• Gestão técnica • Gestão da mudança
• Gestão de operações de TI • Gestão de configuração e serviço de
• Gestão de aplicações ativos
• Gestão de liberação e mobilização
• Validação de serviços e testes
• Avaliação
• Gestão do conhecimento
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Como a TI realiza a governança?
• No nível mais alto CIOs são responsáveis para trazer valor para a empresa
através de TI e por gerenciar a função de TI de forma efetiva

Alavancar novas
tecnologias Alinhar TI e negócio para
gerar valor de negócio
Trazer inovação
ao negócio Aumentar ROI Reduzir custos de negócio
globalmente na empresa
Alavancar
potencial de IP Entregando
valor ao negócio
Executando TI Aumentar a
como um negócio eficiência de TI
Aumentar a Melhorar a Melhorar a
capabilidade entrega de TI qualidade do
de TI Aumentar a
serviço de TI
Reduzir produtividade
custos de TI
Reduzir riscos

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Visão estratégica
• No business case são listados os benefícios tangíveis e intangíveis que a
automação irá trazer ao negócio e que alavancas serão utilizadas para atingir
esses objetivos
• Por exemplo: o que a automação fará para:
– “Reduzir o downtime dos equipamentos de automação”
– “Reduzir o downtime dos equipamentos de processo”
• Só assim a automação estará alinhada ao negócio
• É importante que cada projeto também liste a priori os seus objetivo e que seja
praxe na gestão de cada projeto se medir e registrar o quanto os objetivos
foram ou não alcançados

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Definindo governança de TA – Diagrama simplificado
NÃO EXAUSTIVO

Definir
Definir Detalhar Definir Definir
modelo Planejar Gerar
processos processos matriz nova
opera- CM action plan
de TA de TA RACI estrutura
cional

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O que é um processo de negócio em automação?
• É toda atividade que a “organização da automação” deve desenvolver para
realizar sua missão, que é a razão da existência da estrutura de TA
• Por exemplo:
– “Gerenciar o portfólio de projetos de automação” é um processo de
automação
– “Executar a gestão de risco de automação” é outro processo
• Ambos contribuem para o objetivo de dar sustentabilidade ao negócio, o que
pode ser um dos objetivos da estrutura de automação montada
• Para realizar o objetivo: diminuir os custos operacionais, um processo de
negócio “realizar a gestão dos ativos de automação” pode ser definido e um
subprocesso “padronizar os ativos de automação” seria um das alavancas para
atingir esse.
• A questão aqui é passar de processos intuitivos para processos formais
• Existem processos para “entregar valor ao negócio” e para “executar TA
como um negócio”
31 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.
Exemplo de processo
Nome: 3.3 – Gerenciar portfólio de projetos
DADOS FICTÍCIOS
ILUSTRATIVO

Tipo de processo Responsável pela execução


Operacional Gerência Central de Automação

Descrição Processos relacionados


Uma vez elencados os projetos sugeridos pelas áreas e • Submeter projetos para seleção
gerencia global (3.1), e feita a priorização e escolha dos • Selecionar projetos para
projetos a serem executados pela gerência central (3.2), formação do portfólio
é formado o portfólio de projetos global de automação.
A execução do portfólio, assim como a alocação do Subprocessos
investimento é de responsabilidade de cada área. A • 3.3.1 – XYZ
gestão da execução dos projetos (PMO) acompanhará • 3.3.2 – WZT
os KPIs de execução de todos os projetos, a utilização
do budget e atuará como facilitador na resolução de
conflitos e dificuldades a fim de que as áreas consigam
cumprir o planejamento on-sepc, on time e on budget.
O sucesso de cada projeto é de responsabilidade da
área executora

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Governança é um framework para tomada de decisão
para investimentos que maximiza o retorno/benefício
enquanto gerencia os riscos para níveis aceitáveis
CONCEITUAL
Exemplos de decisões de governança para Automação Industrial
Descentralizado Federado Centralizado

Estratégia de
automação
Orçamento e
investimentos
Demanda e
priorização

Arquitetura

Alinhamento
de negócio

Descentralizado Federado Centralizado

Unidades organizacionais Organização da automação

Fonte: Accenture Knowledge 33 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.


Estruturando a camada de Industrial IT
Estruturar
Governança AT Master Plan MES Blueprint Benchmarking

Operar
OIC
Automation PIMS MES EMI
Systems:
Network Lean/Six OEE Centro de
SCADA/PLC/DCS Sigma Inteligência
Operacional

Manter

Condition Based Maintenance Model


Predictive
Control Loop Vibration and Equipment Monitoring
Management Temp Performance
Monitoring Monitoring
Rede Instrumentação
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AT deve contribuir com a Inovação e a Diferenciação
• Básico: fazer tão bem como os concorrentes – adotar melhores práticas
• Próximo passo:
– Siderurgia do futuro / mine of the future
– Criar ambiente propício para novas tecnologias: “change the mindsets”
Benchmarking Soft sensors

Control Loop Management OIC (Centro de


Inteligência Operacional)

Condition Based Maintenance

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Matrizes de maturidade para PDAI / benchmarking
interno
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Inocência Consciência Compreensão Integração Excelência
• Captura manual • Uso do Excel • Sistemas • Sistemas • Coleta automática
de dados • Relatórios em Excel customizados centralizados de dados
TI Industrial

desenvolvidos • Adoção de padrões • Ferramentas analíticas


internamente internacionais • Simulação / análise
• Uso sofisticado what-if
do Excel • Práticas líderes
• Sistemas • Benchmarks por
descentralizados segmento
• Templates globais
para TI

• Baixa automação • Uso de CLPs e • Arquitetura de • Arquitetura global • Governança de TA


Situação
SCADA por área rede definida bem definida
Automação Industrial

• Mesas de operação • Orientação a padrões


• Comando local • Uso de IHMS locais Gap To be?
internacionais (OPC, • Homologação de
• Ilhas de dados
corrente IEC61131, ISA-88, fornecedores e
ISA-95) tecnologias
• Base de dados • Benchmark de
histórica centralizada automação
• Asset management • Automação verde
• APC (Advanced • OIC (Centro de
Process Control) Inteligência
• Ferramentas Operacional)
especializadas • Gestão automático de
(control loop KPIs
management, alarm
management etc.)

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Agenda
Introdução

Convergência TA x TI

Estruturando TA

Definindo uma estrutura que suporte TA + TI

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Pontos de atenção em relação à estrutura
organizacional

TI
Corporativo
Níveis de serviço (SLA) incompatíveis

TI Industrial

Não preparada para integração

Automação
Industrial

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Uma possível estrutura: áreas dedicadas às funções
de TI Corporativo/Industrial e Automação Industrial

Estrutura Função normativa e de gestão


centralizada VPs • Definir padrões de equipamentos e
aplicações
• Definir metodologias
• Definir fornecedores globais e acordos
Diretoria • Gerenciar portfólio de projetos
CIO
de AUT
• Gerenciar templates globais
• Gerenciar indicadores de automação
• Gerenciar conhecimento
TI Automação
TI Industrial
Corporativo Central

Estrutura local Execução da Função de execução


(sob o gerente geral da planta) Automação • Executar manutenção local
Industrial • Sugerir projetos de automação
• Gerenciar implementação de projetos
• Gerenciar equipes de automação
• Etc.

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Uma possível estrutura: áreas dedicadas às funções
de TI Corporativo/Industrial e Automação Industrial

Estrutura Função normativa e de gestão


centralizada VPs • Definir padrões de equipamentos e
aplicações
• Definir metodologias
• Definir fornecedores globais e acordos
Diretoria • Gerenciar portfólio de projetos
CIO
de AUT
• Gerenciar templates globais
• Gerenciar indicadores de automação
• Gerenciar conhecimento
TI Automação
TI Industrial
Corporativo Central

Estrutura local Execução da Função de execução


(sob o gerente geral da planta) Automação • Executar manutenção local
Industrial • Sugerir projetos de automação
• Gerenciar implementação de projetos
• Gerenciar equipes de automação
• Etc.

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Uma possível estrutura: áreas dedicadas às funções
de TI Corporativo/Industrial e Automação Industrial

Estrutura Função normativa e de gestão


centralizada VPs • Definir padrões de equipamentos e
aplicações
• Definir metodologias
• Definir fornecedores globais e acordos
CIO • Gerenciar portfólio de projetos
• Gerenciar templates globais
• Gerenciar indicadores de automação
• Gerenciar conhecimento
TI Automação
TI Industrial
Corporativo Central

Estrutura local Execução da Função de execução


(sob o gerente geral da planta) Automação • Executar manutenção local
Industrial • Sugerir projetos de automação
• Gerenciar implementação de projetos
• Gerenciar equipes de automação
• Etc.

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TI Industrial é mais sinérgico com TI ou TA?
Semelhanças com TI corporativo Diferenças do TI corporativo
• Processos semelhantes • Diferentes nível de SLA
• Tecnologias semelhantes • Conhecimento técnico e do negócio das
plantas é imprescindível
• Sistemas industriais – tais como PIMS,
MES e LIMS – são sistemas de • Requer conhecimento de normas típicas
informação baseados em banco de de manufatura: ISA-95, ISA-88, ISA-99,
dados ISA-101 etc.
• Cliente é o gerente de cada planta
• Atualização de SW que requer parar a
planta requer planejamento crítico
• Deny of service tem consequências
graves para o resultado

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Outsourcing + Co-sourcing

• Outsourcing de • Outsourcing de
infraestrutura Automação engenharia
TI Industrial
• Outsourcing de Central • Outsourcing de planos
aplicações: PIMS, MES diretores (ad hoc)

Responsável pela Execução da • Outsourcing de engenharia


disponibilidade da Automação • Outsourcing de gestão de ativos
planta 24 x 7 Industrial (ex.: outsourcing da gestão de
malhas de controle)
• Outsourcing de APC

• Todas as atividades que adicionam valor ao negócio são vitais para a


segurança da planta, e as que são relacionadas ao conhecimento dos
processos devem ser mantidas sob responsabilidade do time interno

• Atividades repetitivas, que não pertençam ao core business e que


requerem esforço dedicado, são candidatas ao outsourcing

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No início, Outsourcing para atividades como OI + AO
+ BPO em automação parecia contra-intuitivo, mas
não é
• A reação é puramente cultural
• Já nos acostumamos com uma série de outsourcings:

Confecção de roupas Shopping

Corte centesimal
Especialidade, praticidade, higiene,
Máquina de costura Singer: economia – pronto para usar
cose, caseia e prega botão

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O futuro da automação
Outsource de Infra-estrutura
Outsource de Aplicativos: control
Insourcing / Foco em Insourcing loops management, PIMS/MES,
Outsourcing Balanço de massa, etc.

Área centralizada responsável por


Governança Sem estrutura definida
definições estratégicas com
processos definidos

Fornecedores e Tecnologias
Padronização Definida em cada projeto Homologadas. Processo gerenciado
pela AUT. Forte interface com
Procurement.

Compra de Baseado em padrões, TCO, grau de


Decidido por Procurement
atendimento e acordos de longo
sistemas Baseado em preços
prazo com fornecedores.

Plano Diretor Inexistente ou esporádico Definido e renovado a cada 3/5


anos

Gestão de Ativos Manual Alto grau de automação. Condition


Based Maintenance.
Análise de Inexistente Processo definido e gerenciado
Riscos de AUT
AUT gerenciada cientificamente
AUT as a business Sem KPIs internos
com KPIS e metas

Mentalidade local Comportamento Global


Truly Global

Ambiente Competição com áreas afins Francamente colaborativo


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Bibliografia
Constantino Seixas Filho & Victor Finkel , Convergence of IT, Automation - A united front
between the two departments could lead to big manufacturing gains – InTech, USA,
Jan 2008, Web Exclusive
Constantino Seixas Filho, TAI: a Convergência, Revista Controle e Instrumentação, ano
11, No 143, 2008, pp 49 a 51
Rockwell Automation – Industry Directions, Come Together: IT-Controls Engineering
Convergence Furthers Manufacturers’ Success, June 2007
Bianca Scholten, IT or Engineering, Which of them should support MES ?, ISA Expo 2007
Kristian Steenstrup, IT and OT Convergence: How to Get Started on the Journey, Gartner
Group, 7 July 2009
Kristian Steenstrup, IT and OT: Intersection and Collaboration, Gartner Group, 29
September 2008
Linda Tucci, Gartner: It’s time for IT and OT to merge, 09 Apr 2008, available in
http://www.enterpriseinnovation.net/content/gartner-its-time-it-and-ot-merge
Bianca Scholten, MES ownership up in air, InTech May 2008
Bianca Scholten, Struggling For Clear Responsibilities in MES, Automation World,
February 2008

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Perguntas ?

Constantino Seixas Filho


Accenture Plant and Automation Solutions
constantino.seixas@accenture.com
(31) 8779-2140

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