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Cas0: UP0017
Versión: 28/09/2015
Caso
Museo de Arte de
ISSN: 2409 - 5753 Lima (MALI)
Den y se les dará
En enero de 2014, tres semanas después de haber asumido la gerencia general del Museo de
Arte de Lima (MALI), Flavio Calda recibió la misma noticia que había recibido su predece-
sora cinco años antes. La remodelación del segundo piso del museo había vuelto a atrasarse.
Desde una mesa en la cafetería del museo, observaba el área de exhibición del otro lado del
edificio neo-renacentista del siglo XIX, Calda evaluaba los próximos pasos a seguir mientras
escuchaba a los representantes de una compañía constructora española que completaban la
mesa. La empresa constructora peruana que había ganado la licitación del proyecto había
participado en negociaciones cuestionables con el gobierno y ya no se le permitía tomar par-
te en la remodelación. Calda debía decidir si arriesgarse a seguir adelante con una compañía
española desconocida y con poca experiencia en Perú o iniciar una nueva licitación, lo que
retrasaría la remodelación aún más. Lo único cierto era que la colección panorámica de arte
peruano del museo seguiría languideciendo en los depósitos durante por lo menos otro año
más –como lo hacía desde 2008.
A unas mesas de distancia, se encontraba Natalia Majluf, directora y curadora principal del mu-
seo. Se trataba de la otra cara de la dupla de liderazgo diario del museo –posición que ocupa-
ba formalmente desde hacía diez años y de manera informal desde fines de la década de 1990.
Como, en términos legales, el museo era una entidad privada, con un comodato a largo de pla-
zo o un acuerdo de uso gratuito con la Municipalidad de Lima, la supervisión y la financiación
de la remodelación estaban sujetas a la gestión pública, mientras que el proyecto se había vis-
to afectado por interminables demoras desde la crisis financiera de 2008. “Estamos lisiados”,
CRÉDITOS Este caso fue preparado por el profesor Matthew Bird de la Escuela de Postgrado – Universidad del Pacífico (Perú). Los casos
AUTORÍA de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos prima-
rios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Univer-
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solía decir Majluf. “No podemos mostrar nuestra colección principal. Si hubiéramos podido ma-
nejar la obra nosotros, el espacio ya estaría abierto”.
Pronto, Calda les informaría a Majluf y a Juan Carlos Verme, el presidente de la Junta Directiva,
sobre la reunión. Como nuevo gerente general, Calda era responsable de supervisar las operacio-
nes diarias del museo mientras coordinaba con Majluf, Verme y los demás directores la ejecución
de la nueva estrategia a cinco años de la organización –ahora sin acceso al segundo piso en el futu-
ro cercano. Calda provenía del sector privado, pero como responsable operativo del Museo de Arte
de Lima difería tanto en alcance como en desafíos. En unas pocas semanas, Calda se había dado
cuenta de que el segundo piso constituía solo una pieza de un proyecto mayor que implicaba la
construcción no solo de una organización sino de una institución en una sociedad carente de ellas.
Al igual que el segundo piso, la institucionalización del Museo de Arte de Lima como guardián
permanente y promotor del patrimonio cultural e histórico del país todavía no había concluido.
LA FUNDACIÓN DEL MUSEO DE ARTE DE LIMA
La construcción de un pasado: 1954 – 1968
En 1954, un grupo de intelectuales, abogados y empresarios –muchos de ellos de las familias más
conocidas del país—fundó el Museo de Arte de Lima con un modelo similar al utilizado por las
“damas osadas” que habían creado el Museo de Arte Moderno de Nueva York (MoMA) más de
veinte años antes. (Ver la descripción del desarrollo del MoMA que se presenta en el Anexo 2).
Sin embargo, en lugar de Abby Aldrich Rockefeller y sus amigas, el proceso contó con el lideraz-
go de las familias Miró Quesada, Berckemeyer, Gildemeister y Prado –influyentes en los ámbitos
de la prensa, las exportaciones agropecuarias, la banca y la política—y sus colegas intelectuales
–entre ellos, Jorge Basadre, fundador de la historiografía peruana. (Ver los Estatutos de la enti-
dad en el Anexo 3 y la lista de los directores fundadores en el Anexo 4).
Los fundadores convencieron al gobierno municipal para que subsidiara y cediera el uso del Pala-
cio de la Exposición, un edificio de estilo neo-renacentista construido en 1872 para una exposición
internacional. (Ver el Anexo 1). Luego de una obra de restauración de tres años de duración que
financiaron los gobiernos de Francia y Perú, el museo abrió sus puertas en 1957, un año después
de que Manuel Prado, descendiente de la familia, asumiera la presidencia de la nación. La colec-
ción inicial consistía de obras de Carlos Baca-Flor, un retratista peruano cuyo retrato icónico de
J. P. Morgan, realizado a fines de siglo, ya se encontraba en exhibición en el MoMA. El museo
recibió un puñado de donaciones hasta que en 1960, Prado -quien todavía ejercía la presidencia
-actuó en nombre de las familias Prado y Prado Peña y donó casi 6 000 obras que cubrían un
período de 3 000 años de historia, desde cerámicas precolombinas hasta platería de la época co-
lonial y pinturas de la era republicana. La donación constituyó el compromiso panorámico del
museo, que se inauguró oficialmente en 1961, con la colección Prado en exhibición en el segundo
p. 2 piso. (Ver algunas de las piezas que conforman la colección permanente del MALI en el Anexo 5).
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En 1966, el museo creó un laboratorio de restauración artística con el propósito de cumplir con
una de sus misiones –responder a la necesidad nacional de conservación artística. “El museo fun-
cionaba bien. Desde la década de 1950 hasta fines de la década de 1960, contó con buenos direc-
tores”, señaló Majluf. “Hicieron cosas realmente buenas. Organizaron la colección, restauraron
el edificio y se empezó a trabajar en forma consistente. Sin embargo, luego, el contexto local se
deterioró, con un giro político desfavorable para la institución y cambios económicos”.
Si bien la donación de los Prado definió el enfoque del museo respecto del pasado y su trabajo
en el presente, la mirada hacia el futuro, al ser una organización que apenas tenía una década de
vida, resultaba incierto. En 1968, el General Juan Velasco Alvarado encabezó un golpe militar
con la intención de “reestructurar” la sociedad peruana a través de nacionalizaciones y reformas
agrarias diseñadas para debilitar a las familias más ricas del país –entre ellas, los emblemáticos
Prado. Muchos de los mecenas del museo abandonaron Perú durante este período, en el que se
inició un proceso migratorio de familias ricas y pobres que duró tres décadas. La familia de Juan
Carlos Verme Giannoni se mudó a Suiza, donde vivían algunos parientes de su madre.
Tormentas y tensiones: 1968 – 1993
Al ser una organización que contaba con el apoyo de una cultura filantrópica bastante débil, el
museo perdió sus principales contribuyentes y careció de fondos durante el régimen militar. La
mayoría de sus benefactores sufrieron pérdidas económicas o abandonaron el país. Por otro lado,
las políticas nacionalistas del gobierno militar permitieron el reconocimiento del Palacio de Ex-
posición como patrimonio nacional, lo que protegía legalmente al Museo de todo intento de de-
molición pero requería la aprobación gubernamental para cualquier modificación. Para cubrir su
déficit, el museo comenzó a ofrecer clases de arte en 1976 con el lanzamiento de su programa “Pe-
queños Artistas”. Tres años más tarde, el gobierno militar aprobó un Decreto Ejecutivo que estipu-
laba que el edificio del Palacio y el parque circundante solo podrían utilizarse con fines culturales.
En 1980, se esperaba que la transición a la democracia marcara el inicio de un período de esta-

bilidad y crecimiento, pero, el día de las elecciones, un grupo guerrillero maoísta –desconocido
hasta ese momento – hizo estallar una bomba en una urna en un pueblo remoto de región andi-
na. La organización radical llamada Sendero Luminoso inició así su trayectoria. La violencia se
expandió y llegó a Lima entre mediados y fines de la década de 1980. Entonces, se intensificó la
actividad guerrillera y aumentó la hiperinflación, con el resultado de la pérdida de 70.000 vidas
y el desplazamiento de 600.000 ciudadanos entre los años 1980 y 2000.
Sin embargo, el Museo de Arte de Lima logró realizar algunas mejoras. En 1986, se remodeló el
primer piso y se construyeron un auditorio y una biblioteca. En 1988, se iniciaron las actividades
del taller de conservación y restauración. Ese mismo año, el joven Verme tuvo su primer contacto
con el museo al poco tiempo de haber regresado a Lima con un título universitario.
“Fue un año terrible para Perú”, recordó Verme. Todos los días, había atentados con explosi-
p. 3 vos que causaban cortes de energía y escasez de agua potable. Criado en Zúrich, Verme solía
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frecuentar los teatros, museos y óperas. En Lima, los eventos culturales escaseaban, pero la
colección del museo permanecía en exposición y las clases de arte continuaban, con 40.000
alumnos por año. Además, el museo comenzó a proyectar películas. “Cuando llegué, había
pocas opciones, pero una de las cosas que logré encontrar fue un edificio llamado MALI”,
comentó Verme. Dos veces por semana, buscaba refugio en las obras de Kaurismäki, Fellini
y otros artistas. Ese mismo año, Natalia Majluf comenzó a trabajar como voluntaria en otro
sector del edificio.
Durante su infancia, la familia de Majluf recorrió Perú para visitar ruinas arqueológicas y mu-
seos. Cuando llegó el momento de ir a la universidad, Majluf no sabía con certeza qué deseaba
estudiar. No le gustaba la matemática ni las ciencias exactas, que, en ese entonces, constituían
una parte importante de las materias obligatorias en las universidades peruanas. Entonces, co-
menzó a investigar acerca de los programas de Humanidades en las universidades norteame-
ricanas y envió sus solicitudes de inscripción. Finalmente, estudió Historia del Arte en Boston
College. En 1988, mientras se encontraba de vacaciones en el Perú, trabajó como voluntaria
en el museo.
“Llegué a conocer el lugar. También me interioricé de sus problemas, porque, en 1988, no había
director y yo, que trabajaba como voluntaria, tenía que hacer el trabajo de un empleado”, seña-
ló Majluf. “Los cursos comenzaron a generar gran interés a mediados de la década de 1980, casi
al final. Entonces, empezamos a recibir ciertos ingresos, pero la organización carecía totalmente
de estructura. Las listas de muestras realizadas en la década de 1980 revelan que se trataba de
pequeñas exposiciones de fotografías, enviadas por las embajadas –sobre la agricultura en Israel
y temas similares”.
Incluso en ese momento, Verme y Majluf –cada uno por su lado– reconocía el potencial del mu-
seo. “Siempre pensé que este lugar tenía potencial: un edificio hermoso, un museo privado bien
ubicado”, dijo Majluf. Verme veía al museo a través de su experiencia durante su crianza en Sui-
za. “Comparaba el museo con el Kunsthalle en Zúrich y me preguntaba: ‘¿Por qué no puede ser
como el Kunsthalle o mejor todavía?’ No en el sentido de tener una colección mejor, sino de uti-
lizar la plataforma para mostrar la cultura peruana”, señaló Verme. “El museo es un servicio co-
munitario, destinado a nutrir a la gente, pero la gente también nutre al museo”.
EL ASCENSO DE MALI: 1993-2003

En 1990, Alberto Fujimori asumió como Presidente del Perú, implementó un programa económico
muy estricto y persiguió militarmente a los guerrilleros. En 1992, el líder rebelde de Sendero Lu-
minoso, Abimael Guzmán, fue capturado; Fujimori cerró el Congreso y reformó la Constitución.
Un año más tarde, Walter Piazza, quien dirigía una de las empresas constructoras más grandes
del país, se convirtió en el nuevo presidente del museo.
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Piazza intentó revitalizar el museo. Las donaciones continuaban siendo cruciales, pero seguía sin
existir una cultura filantrópica en el país. Piazza también trató de diversificar el apoyo que reci-
bía MALI mediante contactos con una base más amplia de aportantes. “La estrategia de Walter
consistía en pedirle poco dinero a mucha gente”, explicó Majluf, “pero también comenzó a con-
vocar a gente más joven”.
En 1995, entrevistó a Majluf, que había regresado a Perú con un doctorado en Historia del Arte
de la University of Texas, Austin. Piazza la contrató como curadora. “Pensé que iba a ser acadé-
mica, pero estaba aquí y pensé: ‘Bueno, hagamos el esfuerzo a ver si podemos lograr algo’”, con-
tó Majluf. El museo recuperó su vigor bajo la conducción de Piazza. “La gente regresó al museo.
Antes, ni siquiera sabían dónde estaba”, recordó Majluf. “La verdad es que comenzamos a traba-
jar bien, con intensidad, y empezaron a pasar cosas”.
Amigos del Museo
La primera iniciativa importante que implementó Piazza como presidente del museo consistió
en la creación del programa de Amigos del Museo, que seguía un modelo utilizado en el resto
del mundo. Las personas o familias podían realizar donaciones y acceder a distintos niveles de
membresía en el museo, con una escala de miembros que iba de estudiantes a familias e institu-
ciones. El programa resultaba crítico porque, por primera vez, se ampliaba formalmente la base
de aportes financieros de MALI. No solo se fomentaba una relación más estrecha entre el museo
y la sociedad a través de una variedad de actividades y eventos, sino que también se generaban
ingresos necesarios, que ayudaban a financiar la conservación y restauración de la colección per-
manente, así como los equipos para las clases y los archivos. En 2014, el programa ya contaba
con más de 800 miembros entre personas y organizaciones.
Subasta anual de arte
La idea de realizar una subasta anual de obras de arte surgió inicialmente con el propósito de ge-
nerar ingresos adicionales. Su promotor original fue uno de los nuevos directores a los que Piazza
había convocado, Armando Andrade. Andrade trabajaba en publicidad y llegaría a convertirse en
el presidente de una agencia subsidiaria de DDB. Sin embargo, su pasión era coleccionar obras
de arte: había comenzado su colección a los 18 años de edad, cuando compró una pieza de cerá-
mica Chancay al mismo precio de un chocolate. Luego, ganó una beca para estudiar arte la Sor-
bonne, pero su padre consideró que se trataba de una pérdida de tiempo y el joven no fue. En su
juventud, durante la década de los 80, Andrade empezó a frecuentar las subastas. Al poco tiem-
po de la invitación de Piazza para formar parte del museo, “se me ocurrió la idea de realizar una
subasta”, dijo. “Le pregunté a Walter: ‘¿por qué no lo hacemos?’ y le pareció una gran idea”. La
intención original era utilizar esos fondos para adquirir obras para el museo. “Sabíamos que te-
níamos un museo pretencioso: 3 000 años de historia encarnan una pretensión enorme”, dijo
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Andrade. “Teníamos claro que debíamos seguir coleccionando. Había espacios vacíos, huecos en
la colección que teníamos que llenar”.
Pronto, el comité de subastas recientemente formado se dio cuenta de que no había subasta-
dores capacitados en Perú, por lo que decidieron realizar subastas silenciosas, sin una persona
que presentara y explicara las obras. “Para la gente cercana al museo, las subastas comenzaron
a convertirse en un área de interés, porque no había un mercado secundario abierto de arte en
el país. En la actualidad, existe un mercado secundario mucho más establecido al que había 20
años atrás”, dijo Andrade.
Piazza recurrió a Nicolás Kecskemethy, otro colaborador joven, para que liderara el comité de
subastas a fines de la década de 1990. Kecskemethy había partido del Perú a principios de la dé-
cada de 1970 para irse a Alemania, donde obtuvo un doctorado en bioquímica y comenzó una
carrera académica antes de ingresar en el sector privado y casarse con una artista. En Alemania,
la pareja inició una modesta colección propia y organizó muestras en su casa para los artistas
que no conseguían un espacio en las galerías alemanas. En 1994, las responsabilidades familia-
res trajeron a Kecskemethy de regreso a su hogar en Lima, donde se hizo cargo de la empresa
mediana de su familia.
Posteriormente, Andrade sucedió a Kecskemethy en la presidencia del comité de subastas y con-

trató a un subastador, pero éste carecía del conocimiento necesario sobre las obras. Andrade ideó
un proceso nuevo, en el que él mismo presentaba las piezas y, luego, el subastador realizaba la ven-
ta. “Presentaba la obra y la explicaba y, luego, se subastaba. El interés en las subastas comenzó a
aumentar y transcender desde el museo hacia el mundo exterior, lo que contribuyó a resaltar una
serie de posibilidades para desarrollar colecciones en un país milenario”. No obstante, durante los
primeros años, los fondos se utilizaron, en cambio, para financiar otros proyectos más urgentes.
Exposiciones con auspicio corporativo
La estabilidad económica generada por el programa económico de Fujimori trajo reformas de mer-
cado y privatizaciones que atrajeron a firmas extranjeras a Perú –entre ellas, Telefónica. En 1994,
el gigante español de las telecomunicaciones ganó una licitación de una privatización y pronto se
convirtió en un importante mecenas. Ya fuera por la experiencia que tenía la compañía en el pa-
trocinio de las artes gracias a los incentivos legales vigentes en España o porque la firma consi-
deraba al auspicio del arte como una estrategia para facilitar su ingreso al mercado, a mediados
de la década de 1990 Telefónica comenzó a trabajar en estrecha relación con el museo mediante
el auspicio de una muestra importante por año. De esta manera, se modificó el patrón dominan-
te hasta ese momento, en el que el museo recurría a las embajadas y fundaciones internacionales
para financiar exposiciones. “Telefónica nos dio un apoyo significativo y sólido”, comentó Andrade.
El respaldo de Telefónica contribuyó a establecer un precedente institucional clave. “Se incorporó la

p. 6 idea de que cada exposición debía considerarse como un proyecto independiente y autofinanciado”,
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explicó Andrade. Se permitió así a los organizadores –bajo la conducción curatorial de Majluf– elevar
el nivel. Andrade señaló: “Por lo menos una vez al año, el museo debía contar con una exposición con
bibliografía. La muestra tenía un libro, lo cual constituía una novedad en Perú –y digo una novedad
porque jamás había existido este tipo de coordinación entre la investigación, una exposición en sí y la
información recolectada en los volúmenes impresos”.
Infraestructura
En 1998, MALI firmó un nuevo acuerdo para prorrogar el comodato del edificio durante otros 30
años, hasta 2028. Sin embargo, luego de años de escasez financiera, el Palacio sufría cierto de-
terioro por falta de mantenimiento y tanto Piazza como los demás directivos deseaban convertir
al museo en un destino agradable para los visitantes, en especial debido a que las zonas aleda-
ñas al centro de Lima se encontraban desmejoradas. En una reunión, Piazza y los integrantes del
Consejo Directivo analizaron un proyecto para cubrir el patio central con un toldo, lo que trans-
formaría el espacio. Andrade recordó el intercambio de opiniones. “Costaba $280 000 y los in-
tegrantes del Consejo preguntaron: ‘¿cómo vamos a financiar este proyecto cuando no tenemos
fondos para pagar los salarios?’ Entonces, Walter Piazza dijo: ‘Yo aportaré $10 000’ y otros lo
imitaron, hasta que reunimos unas 20 a 28 personas que contribuyeron $10 000 cada una”. (Ver
las imágenes del patio cubierto en el Anexo 6).
La restauración
Luego de iniciar las actividades de conservación y restauración en 1988, el museo reforzó aún
más sus esfuerzos con el lanzamiento de un programa llamado “Recuperando las obras del Mu-
seo” en 1998. Este proyecto contribuyó a la preservación de más de 100 piezas de la colección
permanente gracias al apoyo del sector privado y de benefactores particulares. El deterioro es
un proceso natural que causa pérdidas irreparables, pero, con un tratamiento y almacenamien-
to adecuados, se puede detener el deterioro para proteger el legado cultural del país –su pasado.
No obstante, la conservación y la restauración requieren conocimientos, experiencia y equipos,
los cuales, a su vez, demandan recursos.
Majluf, Andrade, Kecskemethy y otras personas que llegaron a MALI en la década de 1990 eran
más jóvenes, amaban el arte y creían en la importancia institucional del museo. “Solo diez países
en el mundo tienen historias milenarias y uno de ellos es Perú”, señaló Andrade. “Somos cons-
cientes de esa herencia. Además, aspiramos que nuestra historia del arte se muestre y se compar-
ta de manera adecuada”. Aun así, entre ese legado y esa aspiración yacía un abismo institucional,
que se profundizaba cada vez que Perú enfrentaba una nueva crisis.
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Desafíos institucionales
Las brechas institucionales de MALI volvieron a aparecer a fines de la década de 1990 y principios de
la década de 2000. La nueva inestabilidad se inició con las complicaciones climáticas causadas por el
fenómeno de El Niño, se agravó con el contagio de la crisis financiera de Rusia y Asia y llegó a su peor
momento con la debacle constitucional causada por la caída del régimen corrupto de Fujimori y Mon-
tesinos. El sistema de compra de votos y sobornos instalado por ese gobierno llegó a todas las ramas del
poder, la prensa e incluso a ámbitos del sector privado y debilitó aún más a las instituciones peruanas.
La prolongada crisis política y económica no solo eliminó las fuentes de financiación del museo sino
que también llevó a la empresa constructora de Piazza a una crisis que demandó casi toda su atención.
Mientras los empleados de MALI pasaban largos períodos sin cobrar sus salarios y se atrasaban
los pagos de las facturas de los servicios básicos, surgió un importante debate sobre el derrotero
del museo: ¿acaso MALI debía seguir apuntando a ser un repositorio panorámico del arte perua-
no o debía buscar alternativas para desarrollar un público mayor y fortalecer sus finanzas? ¿Debía
mantener lo que los críticos denominaban su enfoque “elitista” o debía tratar de bajar su nivel,
como señalaban los opositores? ¿Debía organizar las exposiciones textiles, que tenían dificulta-
des para despertar gran interés, o debía exhibir camisetas de fútbol y ropa interior en muestras
que no permitían compartir colecciones? El museo cayó en una crisis institucional tan grave que
llegó a cambiar de directores ejecutivos varias veces en un año.
Presa de la frustración, Majluf decidió alejarse. “En 2002, fui a ver a Walter y le dije que creía que
el museo había perdido su visión”, recordó. Si bien tenía su carta de renuncia en la mano, Piazza
la convenció de que se quedara.
LA ESTABILIZACIÓN DEL MUSEO: 2003 - 2007

Finalmente, Piazza recurrió a Jesús Zamora, responsable de un fondo privado de inversión, y a
Verme, quien en ese entonces presidía una importante empresa inmobiliaria. Hasta ese momen-
to, Verme no se había involucrado activamente en el museo, a pesar de que, al formar parte del
Consejo Directivo de 1997, solía visitarlo. Asimismo, la familia de su madre provenía de la mis-
ma ciudad suiza que la de Piazza. “Preparen una propuesta”, les dijo Piazza a Zamora y Verme.
Así lo hicieron: propusieron la ampliación de la cantidad de integrantes del Consejo Directivo y
el cobro de una tarifa mensual modesta de $ 100. Piazza siguió su consejo; se fortalecieron los
compromisos; se solucionaron los problemas de financiación de corto plazo, y MALI inició un
nuevo camino hacia adelante.
Una de las últimas personas a las que convocó Piazza fue Osvaldo Sandoval, empresario por mé-
rito propio que se autodefinía como un hombre de origen humilde. Su vida cambió cuando ob-
tuvo una beca de AFS (American Field Service) para ir a Ohio a aprender inglés durante un año
mientras cursaba el colegio secundario. Su dominio del idioma inglés pronto le sirvió para con-
p. 8 seguir trabajo en la Embajada de Estados Unidos y, posteriormente, un puesto en una compañía
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de logística. Veinte años más tarde, con su ingenio empresarial y la ayuda del fondo de Zamora,
armó una de las empresas de logística más grandes de la región. La organización de Sandoval,
como muchas otras en el Perú, se benefició con el crecimiento sin precedentes de principios de la
década de 2000, cuando el país logró un crecimiento sostenido que superó al de los demás paí-
ses sudamericanos hasta 2013.
En 2005, Verme sucedió a Piazza en la presidencia de MALI y, durante los dos años siguientes,
aumentó la cantidad de integrantes del Consejo Directivo más de lo que se había incrementado
en las dos décadas anteriores. (Ver el Anexo 7). Se ampliaron las redes de apoyo, mientras que
las clases de arte y las subastas continuaron siendo importantes fuentes de ingresos. Sus primeros
dos años al mando del museo también incluyeron el inicio de un nuevo proyecto de catalogación
y conservación de dibujos y acuarelas (financiado por la Fundación MAPFRE de España); el lan-
zamiento de Arte para Aprender, un programa para niños y jóvenes (financiado por Fundación
Telefónica); la inauguración de la Sala de Fotografía Juan Bautista and Carlos Verme y la cons-
trucción de la nueva sala de Textiles Precolombinos (con el apoyo de la Embajada de Alemania y
tres compañías nacionales de indumentaria).
Como tesorero, Kecskemethy también trabajo con un colega para organizar y lograr un mejor
control de las finanzas del museo –ejercicio que reveló con mayor crudeza aún la falta de fondos
de la organización.
La cena de gala
Martha Zegarra, quien, al igual que Majluf, había asistido a la University of Texas, Austin, des-
cribió la situación financiera de MALI cuando comenzó a trabajar como voluntaria en el museo
en 2004. “Fue una época difícil”, dijo. “Había poca gente en administración; los recursos esca-
seaban y no había suficiente dinero para pagar los sueldos o, inclusive, la cuenta de la electrici-
dad. Pero, mientras estuve allí, empezaron a pasar cosas. Más tarde, me transfirieron al área de
relaciones públicas porque esa posición había quedado vacante”. Una de las primeras iniciativas
para recadar fondos en la que Martha trabajó fue la Cena de Gala. “La organizamos pidiéndoles a
nuestros amigos que trajeran espárragos, huevos o pollo, y llevamos a cabo el evento a costo cero”,
explicó. Sin embargo, la cena creció en magnitud y visibilidad hasta que, una vez al año, en esa
noche, la velada en el patio central del museo se convirtió en el evento más importante de Lima.
Los recursos se destinaban a financiar los programas educativos, las muestras y demás proyectos
del museo. “Era una cena anual, con la participación de toda la gente relacionada con el mundo
del arte, en homenaje a las personas que colaboraban y aportaban al museo”, explicó Andrade.
“Creo que siempre hubo una actitud agradecida y expresar la gratitud no cuesta nada y tiene un
retorno enorme. Ser agradecidos ha sido fundamental para nosotros”.
Sin embargo, el mayor desarrollo de MALI dependería de importantes mejoras de infraestructu-

p. 9 ra, lo cual no se podría financiar con cenas anuales. Con el destacado argumento de que MALI era
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un sitio histórico reconocido, con el potencial para atraer turistas internacionales, Majluf armó
y presentó una solicitud para la financiación de la obra de remodelación ante el Ministerio de
Comercio y Turismo (MINCETUR), que había lanzado un plan nacional para utilizar el esquema
de fondos compartidos para financiar proyectos que promovieran el turismo. La propuesta fue
aprobada y las obras comenzaron en 2008, el mismo año en que María Teresa Normand asumió
la gerencia general del museo. “Me dijeron: ‘Tenemos que relanzar el museo; tenemos los fon-
dos para remodelar el edificio y necesitamos recrear la marca’. En realidad, eso era exactamente
lo que yo sabía hacer”.
LA CONSOLIDACIÓN DE MALI: 2008 - 2013

Luego de varios años en el extranjero, María Teresa Normand dejó su cargo como responsable
global del departamento de marcas de Telefónica en Madrid para regresar a Lima a acompañar a
su padre enfermo. No obstante, su padre y su madre fallecieron en un año. En lugar de regresar
a Europa, se quedó en el país y trabajó en Telefónica Perú. En 2007, Normand recibió un llama-
do de Verme y aceptó el puesto, con la condición de que no tendría que realizar tareas de recau-
dación de fondos y que las obras de remodelación se completarían al principio de su mandato
de cinco años. La misión social le interesaba. “El museo tiene un componente altruista”, dijo.
Sin embargo, sus tres primeros meses en el puesto no transcurrieron según sus planes. “Desman-
telamos el museo y no pude dormir durante tres meses, convencida de que lo había destruido.
El dinero no llegaba; las obras no avanzaban y pensé que los integrantes del Consejo Directivo
pedirían mi renuncia”, recordó. “Pero también era una cuestión de conciencia. Habíamos des-
truido el museo; no había dinero, ni muestras, ni contratista –nada”. Se desató la crisis financie-
ra global de 2008 y los fondos prometidos, provenientes de fuentes extranjeras, jamás llegaron.
“Entonces, nos pusimos a trabajar”, dijo Normand. Lograron convencer al Ministerio de Comer-
cio y Turismo para que financiara la remodelación del primer piso. “Y nos arreglamos con eso”,
concluyó Normand.
La nueva marca MALI
Hasta el año 2005, el museo utilizó un logo tradicional, que incluía el nombre oficial de la or-
ganización: “Asociación Museo de Arte de Lima”. Informalmente, los miembros del museo
usaban la abreviatura “MALI”, aunque el nombre “Museo de Arte” también se utilizaba bas-
tante. No obstante, recién con la llegada de Normand la sigla MALI se convirtió en una herra-
mienta comercial.
En 2010, la obra de remodelación del primer piso llegó a su fin y permitió el relanzamiento del
museo, con un espacio nuevo para muestras temporarias. Normand lideró el diseño del nuevo logo
“MALI REABRE” (MALI REOPENS). Se realizó un evento de gala en el patio cubierto del primer
p. 10 piso para conmemorar la inauguración de una muestra dedicada al fotógrafo de moda peruano
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Mario Testino, autor de las fotografías icónicas de la Princesa Diana y artífice de las carreras de
muchas súper-modelos, como Kate Moss, quien asistió al evento. “La re-inauguración del MALI
fue el evento del año en Lima”, recordó Calda. Posteriormente, el museo realizó exposiciones de
artistas contemporáneos de renombre internacional de la talla de Martin Creed y el alemán Ger-
hard Richter, con una selección de obras elegidas por el artista en persona.
El evento MALI REABRE encarnó varios aspectos críticos del museo. Fue una expresión de gra-
titud, dentro del patrón iniciado en la década de 1990 que continuaba afianzándose como un ras-
go institucional característico.
De donantes a compradores
Para Normand, la marca MALI adquirió prestigio y calidad, lo que le permitió adoptar un nuevo
enfoque para conseguir auspicios corporativos y modificar la mentalidad cultural del museo. Con
anterioridad, MALI solicitaba apoyo o donaciones, pero las empresas, en especial con el adve-
nimiento de las políticas de responsabilidad social y ciudadanía corporativa, recurrían cada vez
más a prácticas estratégicas en sus iniciativas benéficas. Normand consideraba que la compañía
donante “compraba” algo, en lugar de hacer filantropía. Ya fuera con el auspicio de una nueva
iniciativa de conservación o de una muestra contemporánea, la empresa recibía algo al vincular
su nombre con la marca MALI. Por ejemplo, Normand dirigió la creación del programa “Un Día
en el Museo”, en el que una compañía auspiciaba el acceso libre durante cuatro a ocho días, lo
que permitía que participara en visitas guiadas, talleres de arte y otros eventos sin cargo alguno.
Se ofrecía así una nueva alternativa de marketing social, ya que los días de acceso gratuito que-
daban relacionados de manera indeleble con la firma auspiciante.
Pronto, MALI pasó a formar parte de los circuitos internacionales de exposiciones y su marca
se convirtió en sinónimo de prestigio a nivel nacional y de calidad a nivel internacional. Al poco
tiempo, Verme se incorporó al comité de adquisiciones latinoamericanas del Museo Tate Modern
y se convirtió en fundador de la Fundación del Museo Reina Sofía. Estos contactos resultaron de
vital importancia, ya que MALI comenzó a enfocarse en el desarrollo de un programa de adqui-
siciones, lo que requería exposición y alcance internacional.
Adquisiciones
Con Verme a cargo de la presidencia del Consejo Directivo del MALI, prevaleció el énfasis en la
calidad sobre el aumento de la aceptación comercial. Entonces, Majluf contribuyó a la creación
de dos comités de adquisiciones: uno para arte histórico y otro para arte contemporáneo.
El Consejo Directivo adoptó un enfoque agresivo y logró convertir al MALI en una de las pocas ins-
tituciones latinoamericanas que adquirían arte contemporáneo en forma activa y en competencia
p. 11 directa con los museos internacionales y los compradores particulares. “Si no compramos ahora,
Cas0: UP0017
no podremos comprar más adelante porque las obras relevantes e histórica simplemente desapa-
recen. Por ejemplo, si uno quiere ver las obras de César Moro, tiene que ir al Getty, que compró
casi toda su obra completa”, señaló Andrade. “No podemos permitir que eso vuelva a ocurrir”. El
Consejo creó una serie de mecanismos para permitir a sus integrantes comprar las piezas a fin de
retirarlas del mercado y, luego, revenderlas al museo una vez que se reunían los fondos necesa-
rios. En otros casos, se tomaron préstamos con la esperanza de conseguir un donante en el futuro.
“Asumimos ciertos riesgos, pero, tarde o temprano, siempre aparece alguien”, aclaró Sandoval.
Marcos legales
Normand y Majluf enfrentaban ciertas dificultades por la falta de un marco legal. “No hay una
ley para las fundaciones, ni incentivos impositivos, ni una tradición filantrópica, ni precedentes
de fondos fiduciarios”, explicó Majluf. Históricamente, Perú en particular y América Latina en
general carecían de una cultura filantrópica. Majluf destacó: “Ha habido algunos casos aislados
de gente que realiza donaciones. Las personas trabajan en forma particular y el esquema nortea-
mericano no existe aquí, en realidad. Las donaciones son relativamente pequeñas”.
Si bien Perú, como muchos mercados emergentes, había registrado un importante nivel de crea-
ción de riqueza en la primera década del siglo XXI, todavía no había beneficios impositivos ni
incentivos para las donaciones filantrópicas. Tampoco existía un marco legal sólido para las fun-
daciones, lo que explicaba por qué el MALI mantenía su condición legal de asociación. Majluf
dijo: “Las asociaciones disponen de mucha mayor libertad que las fundaciones”.
Normand y Majluf colaboraron con otras fundaciones y abogados que trabajaban ad honorem;
así, consiguieron el respaldo de un legislador y el apoyo del Ministro de Comercio y Turismo. Sin
embargo, tuvieron dificultades para explicarles a los funcionarios gubernamentales –entre ellos,
el legislador en cuestión y el Ministro– la lógica del esquema de incentivos impositivos para la
filantropía utilizado en los Estados Unidos y en Europa.
No obstante, bajo la conducción de Normand, aumentó la importancia y el prestigio del mu-

seo, que pasó a conocerse simplemente con el nombre “el MALI”. Se forjaron nuevas relacio-
nes con los donantes y se incrementaron las adquisiciones. MALI ya figuraba en el mapa, no
solo en Perú sino, cada vez más, a nivel internacional, con participación en eventos y redes ar-
tísticas globales. Sin embargo, la lista de tareas de Normand todavía varios temas importan-
tes pendientes cuando le entregó el mando a su sucesor, Flavio Calda. El liderazgo del museo
le dio a Calda el mismo mensaje que Normand había recibido al llegar cinco años antes. Las
obras de restauración del segundo piso aún no estaban terminadas, pero se completarían du-
rante el primer tiempo de su mandato. Hasta ese momento, la colección permanente seguiría
guardada en depósito.
p. 12
Cas0: UP0017
LOS CINCO AÑOS PRÓXIMOS: 2014 – 2018

Al igual que Normand, Calda provenía del área de marketing, ya que había trabajado en AliCorp,
la compañía más grande de Perú de productos de consumo masivo y una empresa “multilatina”
en crecimiento, con operaciones en todo el continente americano. En AliCorp, Calda había tra-
bajado con ex empleados de Procter & Gamble del área de marketing, quienes habían ayudado a
transformar la empresa. “Algunos nos llamaban ‘AliProc’”, recordó Calda. Posteriormente, Cal-
da obtuvo un MBA en la Kellogg School of Management de Northwestern University. Luego de
desempeñarse como consultor, regresó al Perú, donde se convirtió en el responsable de marke-
ting de El Comercio, el diario y la compañía de medios más importante del país. Sin embargo, su
posición evolucionó rápidamente. “La unidad de marketing pasó de supervisar las operaciones
comerciales estratégicas a la publicidad”, explicó Calda. “Parecía que me había convertido en un
productor de eventos”. Calda dejó ese puesto para fundar una agencia especializada y participar
en un proyecto de una ONG. Mientras analizaba su posible retorno al mundo corporativo, surgió
la oportunidad de trabajar en el MALI y Calda empezó a preguntarse: “¿Realmente quiero pre-
ocuparme de aumentar la participación de mercado de una marca de aceite de oliva en Piura?
Había una misión da mayor magnitud. Se trataba de una cuestión de aportar algo a la sociedad”.
Calda trabajó en estrecha relación con Normand en diciembre de 2013 para facilitar la transición.
Si bien ambos compartían la formación comercial, sus perfiles diferían. Como había trabajado
en Telefónica, Normand contaba con experiencia sólida en el área de filantropía corporativa y
sabía cómo presentar la marca del MALI a los donantes. Calda, por su parte, traía una mentali-
dad más gerencial.
Pronto, Calda comenzó a identificar áreas críticas que requerían mejoras organizacionales. To-
davía se podía lograr un mejor control de la contabilidad financiera, ya que las operaciones y las
fuentes de ingresos del MALI se habían diversificado. Por ejemplo, se utilizaban múltiples pla-
nillas de Excel sin conciliación entre ellas. Además, la organización todavía no se manejaba con
indicadores, tales como cantidad de visitantes y otros datos importantes para medir la salud or-
ganizacional. Técnicamente, el museo se encontraba en deuda con la municipalidad de Lima por-
que el comodato a largo plazo no incluía el espacio utilizado para las clases educativas y se debía
negociar un nuevo acuerdo. Había que consolidar los esfuerzos de recaudación de fondos. El per-
sonal administrativo del MALI y los integrantes del Consejo Directivo estaban acostumbrados a
tomar la iniciativa para recaudar fondos, con el riesgo de presentar una imagen organizacional
diferente, lo que confundía a los donantes.
Las áreas con oportunidades de mejoría incluían una mayor focalización de la estrategia educa-
tiva del museo. El MALI aún tenía que explorar a fondo, con instituciones asociadas, el ecosiste-
ma emergente del museo, que incluía tanto a sus rivales como a sus aliados: el Museo Larco (un
museo privado de arte precolombino), el Museo de Arte Contemporáneo (MAC, también priva-
do, fundado en 2013) y la Fundación Mario Testino (MATE, creada en 2012, bajo la conducción
de Martha Zegarra). Los integrantes del Consejo Directivo seguían comprometidos con la ubi-
p. 13 cación del MALI junto al centro histórico de Lima, pero todavía podía trabajarse aún más para
Cas0: UP0017
convertir al museo en una atracción turística de peso. Por último, había muchas oportunidades
para trabajar con otros filántropos, fundaciones y el sector social en general para promover me-
jor la filantropía en un país con mayor riqueza.
También persistían las críticas. Había quienes consideraban que el museo era muy elitista, con
sus cenas de gala, las subastas exclusivas dos veces al año y la organización de muestras demasia-
do “elevadas” para algunos. Otros insistían en que la experiencia de los usuarios podía mejorarse
a través de la integración de nuevas tecnologías y visitas guiadas. Por último, las autoridades del
MALI admitían que habían perdido la oportunidad de señalizar la ubicación del museo con una
salida subterránea en una estación nueva del sistema de transporte público en el cruce principal
junto al edificio.
No obstante, tal vez la mayor oportunidad y el principal reto consistía en terminar las obras del
segundo piso, donde se podría exhibir la colección completa. “Nos sentimos como el niño que
advertía de la llegada del lobo”, señaló Normand. “Cada vez que hacemos el discurso de fin de
año, decimos ‘el año que viene…’ pero nos arriesgamos a perder credibilidad. Los equipos están
agotados”. Calda coincidía y reconocía que, sin el segundo piso, no podían aprovechar al máximo
la nueva marca. “Muy pronto tendremos que cumplir la promesa. No podemos seguir pidiendo
dinero sin tener nada que mostrar a cambio”, sentenció. Más aún, Calda debía clarificar los mo-
delos de ingresos del museo a corto, mediano y largo plazo.
LA CONSTRUCCIÓN DE UNA INSTITUCIÓN

Los ciclos de éxitos y crisis del MALI acompañaban los vaivenes del Perú y tanto Calda como
otros integrantes del museo percibieron que la economía perdía ritmo. Mientras Calda asumía
su nuevo rol, ¿había una división en su trabajo entre el liderazgo organizacional y el institucio-
nal? Ambos parecían fusionarse en el desafío que enfrentaba al impulsar las obras del segundo
piso. No obstante, de cara al futuro, ¿qué más podrían hacer él, Verme y Majluf, como entidad
organizacional, para desacoplarse y asegurar no solo la supervivencia sino también la sostenibi-
lidad a largo plazo del museo? ¿Podría MALI convertirse en algo más que la red de sus mecenas
comprometidos o se trataba de la naturaleza misma del sector social, en el que el museo operaba?
¿Podría MALI institucionalizarse a pesar de la debilidad de las instituciones peruanas? ¿Cómo
podría hacer para protegerse del próximo revés económico?
“Es una sensación extraña”, dijo Verme. “Jamás imaginé que ser altruista, tratar de crear algo que
va más allá de uno mismo, hacer algo por los demás y por el país podría convertirse en un egoís-
mo por lo gratificante que resulta dar”. Sin embargo, ¿cuándo dejaría su puesto Verme? ¿Y Majluf?
¿Qué ocurriría si lo hacían? Calda, como sus antecesores, se dio cuenta de que tendría que trabajar
más para completar las obras del segundo piso y la institucionalización de MALI. ¿Qué debía hacer
para lograrlo? Mientras Calda se debatía entre recomendar la opción de elegir a la compañía espa-
ñola para terminar las obras del segundo piso o reiniciar la licitación, más que nunca cobró con-
p. 14 ciencia de las ramificaciones institucionales de la decisión que debía tomar el Consejo Directivo.
Anexo 1: Palacio de la Exposición
Sección de
Anexos
Fuente: MALI.
p. 15
Anexo 2: Historia del MoMA
Sección de
Anexos A fines de la década de 1920, tres mujeres pro- La colección rica y variada del Museo de Arte
gresivas e influyentes dedicadas al mecenazgo Moderno constituye una de las vistas más com-
de las artes, la Srta. Lillie P. Bliss, la esposa de pletas y panorámicas del arte moderno. A par-
Cornelius J. Sullivan y la esposa de John D. tir de una donación inicial de ocho grabados y
Rockefeller, hijo., percibieron la necesidad de un dibujo, la colección del MoMA ha crecido
desafiar las políticas conservadoras de los mu- hasta incluir más de 150.000 pinturas, escul-
seos tradicionales y crear una institución exclu- turas, dibujos, grabados, fotografías, maque-
sivamente dedicada al arte moderno. Junto con tas y diagramas arquitectónicos y objetos de
los directivos originales, A. Conger Goodyear, diseño. Asimismo, MoMA posee alrededor de
Paul Sachs, Frank Crowninshield, y Josephine 22.000 films y cuatro millones de cuadros fíl-
Boardman Crane, las tres mujeres fundaron el micos, mientras que su Biblioteca y sus Ar-
Museo de Arte Moderno en 1929. Su director chivos, líderes mundiales en instalaciones de
fundador, Alfred H. Barr, Jr., tenía el propó- investigación, contienen más de 300.000 li-
sito de destinar el museo a ayudar a la gen- bros, libros de artistas, periódicos y una enor-
te a entender y disfrutar las artes visuales de me cantidad de legajos individuales de más de
nuestra época, con la intención de brindarle a 70.000 artistas. Los Archivos del Museo tie-
Nueva York “el mayor museo de arte moderno nen materiales de fuente primaria en relación
del mundo”. con la historia del MoMA y del arte moderno y
contemporáneo.
El público respondió con un entusiasmo im-
presionante y, en el curso de la siguiente dé- El Museo mantiene un calendario activo de
cada, el museo se mudó tres veces, cada vez a muestras de arte moderno y contemporáneo
locales temporarios más grandes, hasta que, en una amplia gama de temas, medios y épocas,
finalmente, en 1939 se inauguró el edificio que con especial atención a los avances recientes en
todavía ocupa en la zona central de Manhattan. las artes visuales e interpretaciones nuevas de
Luego de su nombramiento, el primer direc- los principales artistas y movimientos de his-
tor, Barr, presentó un plan para la concepción toria del arte. Las obras de arte de su colección
y organización del Museo que generaría la es- se exhiben en muestras rotativas, de manera
tructura de múltiples departamentos del Mu- que el público encuentre siempre obras nue-
seo, con departamentos dedicados, por primera vas en exposición. Los programas continuos de
vez, a Arquitectura y Diseño, Films y Videos, y films clásicos y contemporáneos abarcan des-
Fotografía, además de Pinturas y Esculturas, de retrospectivas y estudios históricos hasta la
Dibujos, Grabados y Libros Ilustrados. Se rea- presentación de las obras de realizadores in-
lizaron ampliaciones adicionales en las déca- dependientes y experimentales, tanto de cine
das de 1950 y 1960, planeadas por el arquitecto como de video. Los visitantes también disfru-
Philip Johnson, quien también diseñó el Jar- tan acceso a librerías que ofrecen una variedad
dín de Abby Aldrich Rockefeller. En 1984, una de publicaciones y reproducciones, así como
importante remodelación diseñada por César una tienda de diseño, que vende objetos rela-
Pelli duplicó el espacio de galería del Museo cionados con el arte y el diseño modernos y
y mejoró las instalaciones para los visitantes. contemporáneos.
p. 16
Sección de
Anexos El Museo está dedicado a su rol como insti- con 58.529 metros cuadrados de espacio nuevo
tución educativa y brinda un programa com- y rediseñado. El Edificio Peggy y David Rocke-
pleto de actividades destinadas a asistir tanto feller en la parte oeste de la sede aloja las prin-
al público en general como a segmentos espe- cipales galerías de exposición, mientras que el
ciales de la comunidad en su acercamiento y Edificio Lewis B. and Dorothy Cullman de Edu-
comprensión del mundo del arte moderno y cación e Investigación —el primer edificio del
contemporáneo. Además de charlas, confe- Museo exclusivamente destinado a estas acti-
rencias y simposios, el Museo ofrece activida- vidades– en el sector ese del predio ofrece el
des especiales para padres, maestros, familias, cuádruple de superficie para aulas, auditorios,
estudiantes, niños en edad pre-escolar, visitan- talleres de formación docente y la Biblioteca
tes bilingües y personas con necesidades es- y el Archivo del Museo, ampliados. Estos dos
peciales. La Biblioteca y el Archivo del Museo edificios sirven de marco para el ampliado Jar-
contienen la mayor cantidad de material de in- dín de Esculturas Abby Aldrich Rockefeller. El
vestigación sobre el arte moderno en el mundo nuevo MoMA abrió sus puertas al público el 20
y cada uno de los departamentos curatoriales de noviembre de 2004 y el Edificio Cullman se
cuenta con un centro de estudio disponible inauguró en noviembre de 2006.
para estudiantes, académicos e investigadores.
Además, el Museo tiene uno de los programas Para permitir la realización de las obras del
de publicación más activos del mundo y ha pu- proyecto de remodelación y reconstrucción, el
blicado más de 1.200 ediciones en 20 idiomas. MoMA cerró su sede en la calle 53 de Manha-
ttan el 21 de mayo de 2002 y abrió el MoMA
En enero de 2000, el Museo y el Centro de Arte QNS en Long Island City, Queens, el 29 de ju-
Contemporáneo P.S.1 (ahora llamado MoMA nio de 2002. El MoMA QNS sirvió de sede para
PS1) firmaron un acuerdo para formalizar su el programa de exposiciones y las operaciones
afiliación. El convenio final genera una filiación del Museo hasta el 27 de septiembre de 2004,
en la que el Museo se convierte en el único cuando se cerró para los preparativos de la rei-
miembro corporativo de MoMA PS1 y MoMA nauguración del MoMA en Manhattan. En la
PS1 mantiene su independencia artística y cor- actualidad, este edificio provee depósitos de
porativa. Esta innovadora asociación amplía el primer nivel para el Museo.
alcance de ambas instituciones y brinda una
amplia gama de oportunidades de colaboración Hoy en día, el MoMA y el MoMA PS1 reciben
para colecciones, exposiciones, programas edu- millones de visitantes por año. Un público aún
cativos y aspectos administrativos. mayor se beneficia con los programas naciona-
les e internacionales del Museo, que incluyen
En 2006, MoMA finalizó el proyecto edilicio exposiciones itinerantes, programas de prés-
más ambicioso y grande de su historia hasta tamos, una biblioteca circulante de films y vi-
ese momento. El proyecto casi duplicó el es- deos, publicaciones, materiales de la Biblioteca
pacio para las muestras del MoMA. Diseñado y el Archivo, sitios en Internet, actividades edu-
por Yoshio Taniguchi, el nuevo MoMA cuenta cativas, eventos especiales y ventas minoristas
Fuente: https://www.moma.org/about/history.
p. 17
Anexo 3: Misión del Patronato de
las Artes, 1954
Sección de
Anexos Principales objetivos definidos en el Estatuto fundacional del Patronato de las Artes:
a. Inventariar y catalogar científicamente el acervo artístico que existe en el país, no alcan-
zado aún por la acción oficial.
b. Organizar en el país, dentro de la técnica contemporánea, uno o más museos funciona-
les para albergar las colecciones propias del Patronato, así como las visitantes, dentro de
un funcionalismo permanente que permita programar ciclos culturizantes destinados a
atraer, educar y deleitar al gran público en cuanto se relacione con las bellas artes.
c. Promover las disciplinas, cursillos y conferencias que técnicamente sean aconsejables
para preparar personal idóneo en los menesteres prácticos de las artes y para instruir y
deleitar al gran público.
d. Organizar las bibliotecas y elementos de publicidad y de divulgación que sean indicados
para los fines culturales del Patronato.
e. Auspiciar el intercambio internacional de becados de las disciplinas artísticas.
f. Promover periódicamente concursos en todas las ramas de las bellas artes, establecer el
Salón Anual de las Artes Plásticas, y organizar exposiciones anuales de arte popular.
g. Auspiciar ante el Congreso y los Poderes Públicos la dación de leyes y reglamentos que
estimulen y protejan los aportes que los mecenas y coleccionistas se resuelvan a hacer al
Patronato.
h. Prestar su concurso técnico al Estado y a las instituciones oficiales para las comisiones
y encargos que quieran confiar al Patronato y que este se halle capacitado para desem-
peñar.
i. Organizar ulteriormente el festival anual de las bellas artes con el concurso de los artistas
nacionales y visitantes que se darían cita en la época y lugar escogidos para solemnizar
tan destacado evento, festival que se convertiría en centro y motivo de atracción para el
turismo internacional.
Fuente: MALI.
p. 18
Anexo 4: Los fundadores
Sección de
Anexos
Alfredo Alvarez Calderón Roel (+) Francisco Moncloa Fry (+)

Jorge Basadre Grohman (+) Miguel Mujica Gallo (+)
Jaime Bayly Gallagher (+) Carlos Neuhaus Ugarteche (+)
Myriam Kropp de Beltrán (+) Pedro de Osma Gildemeister (+)
Fernando Berckemeyer Pazos (+) Mariano Peña Prado (+)
Manuel Cisneros Sánchez (+) Raúl Porras Barrenechea (+)
Héctor García Ribeyro (+) Javier Prado Heudebert (+)
Signe Gildemeister Becker Jorge Remy Barúa (+)
Mariano Iberico Rodríguez (+) Ricardo Rivera Schreiber (+)
José Antonio de Lavalle y García (+) Waldemar Schroder Mendoza (+)
José Juan Landázuri Ricketts (+) Manuel Solari Swayne (+)
Aurelio Miró Quesada Sosa (+) Héctor Velarde Bergman (+)
p. 19 Alejandro Miró Quesada Garland Fuente: MALI.
Anexo 5: Muestra de las obras de la co-
lección permanente del MALI
Sección de
Anexos
Recuay Chimú
Cántaro escultórico que representa a un per- Fragmento de cinta con decoración polícroma
sonaje con sombrero y pintura facial que porta de diseños estilizados y diseños geométricos
una bolsa pequeña en su mano izquierda 1100-1400 AD
200-700 AD
Anónimo Anónimo, Cuzco
Daga Santa Rosa de Lima con el niño Jesús

circa 1730-1790 circa 1680-1700
p. 20
Sección de
Anexos
Martín Chambi Francisco Laso de los Ríos,

Perú, 1891 - 1973 Perú, 1823-1869
Juan de la Cruz Sihuana con Víctor Mendívil La lavandera
1925 Circa 1859
Fernando de Szyszlo Artistas varios

Perú, 1925 (peruanos y argentinos)
Puka Wamani Coquito
1968 1979
p. 21
Anexo 6: Patio central cubierto
Sección de
Anexos
Fuente: MALI.
p. 22
Anexo 7: Equipos de liderazgo y
Consejos Directivos del MALI
Sección de
Anexos DIRECTORES INSTITUCIONALES
Arzobispo de la Iglesia Católica Peruana
Alcalde de Lima Metropolitana
Director del Instituto Nacional de Cultura
PRESIDENTES DEL CONSEJO DIRECTIVO

Alfredo Álvarez Calderón Roel 1954 a 1956
Carlos Neuhaus Ugarteche 1956 a 1972
Emilio G. Barreto Berneo 1972 a 1976
Arturo Seminario García 1976 a 1981
Alejandro Miró Quesada Garland 1981 a 1993
Walter Piazza Tangüis 1993 a 2005
Juan Carlos Verme Giannoni 2005 hasta la fecha
DIRECTORES
Alfredo Alvarez Calderón Roel 1954 a 1956
Federico Kauffmann Doig 01/09/1960 - 30/04/1964
Francisco Stastny Mosbach 15/05/1964 - 31/10/1969
Federico Kauffmann Doig 01/11/1969 - 15/02/1971
Anibal Santibañez Salcedo 16/02/1971 - 31/01/1975
Sara de Lavalle Garagorri 01/02/1975 - 12/06/1976
Fidel Untiveros de la Cruz 01/07/1976 - 31/08/1987
Cecilia Alayza De Losada 02/05/1988 - 31/03/1995
Pedro Pablo Alayza Tijero 01/05/1996 - 30/07/1999
Natalia Majluf Brahim a.i. 01/01/2000 - 31/08/2001
Francis Bayly Llona 01/09/2001 - 31/12/2001
Natalia Majluf Brahim 27/11/2002 -
COMITÉS
Cultura
Preservación
Arquitectura
Educación
Amigos del MALI
Adquisiciones (arte contemporáneo)
Desarrollo de la colección
p. 23
Sección de EVOLUCIÓN DEL CONSEJO DIRECTIVO
Anexos
Cantidad de directores nuevos 30
25
20
15
10
0
1954 1970 1985 2000 2010
Año
p. 24

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Cas0: UP0017

LA FUNDACIÓN DEL MUSEO DE ARTE DE LIMA

La construcción de un pasado: 1954 – 1968

Tormentas y tensiones: 1968 – 1993

En 1980, se esperaba que la transición a la democracia marcara el inicio de un período de esta-

EL ASCENSO DE MALI: 1993-2003

Amigos del Museo

Subasta anual de arte

Posteriormente, Andrade sucedió a Kecskemethy en la presidencia del comité de subastas y con-

Exposiciones con auspicio corporativo

El respaldo de Telefónica contribuyó a establecer un precedente institucional clave. “Se incorporó la

LA ESTABILIZACIÓN DEL MUSEO: 2003 - 2007

Sin embargo, el mayor desarrollo de MALI dependería de importantes mejoras de infraestructu-

LA CONSOLIDACIÓN DE MALI: 2008 - 2013

La nueva marca MALI

No obstante, bajo la conducción de Normand, aumentó la importancia y el prestigio del mu-

LOS CINCO AÑOS PRÓXIMOS: 2014 – 2018

LA CONSTRUCCIÓN DE UNA INSTITUCIÓN

Alfredo Alvarez Calderón Roel (+) Francisco Moncloa Fry (+)

Anónimo Anónimo, Cuzco

Daga Santa Rosa de Lima con el niño Jesús

Martín Chambi Francisco Laso de los Ríos,

Fernando de Szyszlo Artistas varios

PRESIDENTES DEL CONSEJO DIRECTIVO

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