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ÍNDICE

Liderando a Geração Y .........................................1

O Novo Paradigma de Liderança .....................9

Liderar é Inspirar ..................................................16

Liderar é Ampliar Competências ....................27

Liderar é Motivar .................................................33

Treinamento de Liderança ...............................51

Sobre Ricardo Piovan .........................................53


LIDERANDO A
GERAÇÃO Y

1
Foi-se o tempo em que ser líder era algo

tão simples quando a definição do Dicionário

Aurélio para a palavra: “chefe, guia”. Ou mes-

mo do Dicionário Houaiss: “indivíduo que

tem autoridade para comandar ou coordenar

outros”.

Essas definições refletem o modelo de

liderança aprendido por aqueles de nós que

têm mais de quarenta anos. Um modelo que

nos foi apresentado na infância pelos pais,

a quem chamávamos de senhor e senhora,

temíamos desobedecer e não nos atrevíamos a

questionar. Modelo que encontramos tam-

bém no relacionamento com os professores

e, mais tarde, com os gestores que tivemos

no começo da carreira. Por tudo isso, para

nós, liderança tornou-se algo que poderia ser


2
traduzido como “manda quem pode,

obedece quem tem juízo”.

De fato, a figura do líder que se impõe

pela autoridade está muito presente para

as chamadas “geração baby-boomer” e

“geração X”. Na primeira incluem-se os que

nasceram nas décadas de 40 e 50*, quando

o mundo experimentou uma extraordinária

explosão populacional (baby boom, ou ex-

plosão de bebês). Os baby boomers foram

educados por pais bastante autoritários, cujo

modelo de liderança inspirava medo. As cois-

as foram um pouquinho melhores para a ger-

ação X, dos nascidos nas décadas de 60 e 70*.

Criados ainda de modo autoritário, os X

cresceram numa época de contestação dos pa-

drões sociais e busca de liberdade individual.


3
Mas foi de 1980 para cá que o mundo

mudou mais dramaticamente com os extra-

ordinários avanços tecnológicos, a globali-

zação da economia, a liberalização dos cos-

tumes e comportamentos, o amplo acesso à

informação e tudo mais. Na ebulição des-

sas mudanças, entrou em cena a “geração

Y”, dos nascidos a partir da década de 80.

Antes de aprender a falar, eles já sabiam

apertar teclas. Foram educados com mais

liberdade, menos limites e maior acesso à

informação do que as gerações anteriores.

Como não poderia deixar de ser, as

mudanças a que assistimos nos últimos

anos repercutem no mundo corporativo. As

empresas precisam ser muito mais competi-

tivas, inovadoras e eficientes do que eram no


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passado, o que só é possível com

colaboradores tecnicamente competentes,

motivados para o trabalho e comprometi-

dos com os objetivos da organização.

E como se lidera essas pessoas? Certamente

que não é à moda antiga, limitando-se a

coordenar tarefas, distribuir ordens e co-

brar seu cumprimento - ainda mais quando

entre essas pessoas há cada vez mais rep-

resentantes da intrépida “geração Y”, que

questiona ordens e não tem medo

de cara feia. Embora haja momentos

em que um líder tenha de usar

de autoridade, seu papel é hoje

mais complexo, como sugere a defi-

nição de liderança que utilizo em

minhas palestras e treinamentos:


5
“Liderança é a capacidade de inspirar, cau-

sar motivação e ampliar competências,

movimentando pessoas a atingirem objetivos

em comum.”

Mais adiante neste capítulo, vamos dis-

cutir os conceitos “chave” dessa definição. No

momento, desejo frisar a mudança no para-

digma da liderança que ela representa. Só

para alinhar conceitos, entendo paradig-

ma como modelo ou padrão consagrado,

uma coisa que “sempre foi assim” ou “sem-

pre funcionou desse jeito” e está ancora-

da nas crenças das pessoas. A meu ver,

um bom exemplo de quebra de paradigma

é a eleição de Barack Obama à presidência

dos Estados Unidos. Quando ele anun-

ciou sua pretensão de se tornar candidato, a


6
maioria das pessoas não o levou muito a sério.

O paradigma existente é que aquele

país, que até a poucas décadas tinha leis de

segregação racial, jamais elegeria um

presidente negro. Para completar, Obama,

filho de um muçulmano, foi criado de acor-

do com os preceitos do Islã – assim como

os Talebãs, os militantes do Hammas e os

seguidores do Hezbolah, com quem os

americanos têm tantas diferenças. Um

presidente negro que conhece os ver-

sos do Corão. Ah, essa não. Bem, todos

conhecem o final dessa história. Os

americanos surpreenderam o mundo, e

acredito que também a si próprios, eleg-

endo Barack Obama como seu presidente e

quebrando um paradigma que parecia intocável.


7
maioria das pessoas não o levou muito a sério.

O paradigma existente é que aquele

país, que até a poucas décadas tinha leis de

segregação racial, jamais elegeria um

presidente negro. Para completar, Obama,

filho de um muçulmano, foi criado de acor-

do com os preceitos do Islã – assim como

os Talebãs, os militantes do Hammas e os

seguidores do Hezbolah, com quem os

americanos têm tantas diferenças. Um

presidente negro que conhece os versos do

Corão. Ah, essa não. Bem, todos conhecem o

final dessa história. Os americanos surpreen-

deram o mundo, e acredito que também

a si próprios, elegendo Barack Obama

como seu presidente e quebrando um

paradigma que parecia intocável.


8
O NOVO
PARADIGMA
DE LIDERANÇA

9
Voltando agora ao novo paradigma de

liderança, vamos ver algumas diferenças

de atitude entre o líder à moda antiga (que

chamaremos aqui de gerente) e o líder de que

as empresas precisam hoje:

• O gerente coordena, diz a cada pessoa

o que ela deve fazer, controla prazos, verifica

os resultados. O líder também faz isso, mas vai

além: inspira as pessoas, mostrando a elas que

fazem parte de algo maior, que o sentido de

estarem ali é mais amplo.

• O gerente não desafia a visão de seus

superiores: recebe uma missão e a cumpre. Já

o líder questiona seus superiores quando acha

pertinente e busca fazer seu trabalho melhor

do que o esperado.

• O gerente manda e não aceita


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contestação dos colaboradores. O líder delega

e dá ouvidos à contestação – na verdade, os

grandes líderes adoram ser contestados, porque

sabem que é por meio da contestação que se

cria algo novo e surge a inovação na empresa.

• O gerente visa só seu departamento,

trabalha com foco em seus processos e nada

mais. O líder tem uma visão mais abrangen-

te da empresa, pois sabe a interdependência

que há entre seus diversos setores. Ele se in-

teressa pelos outros departamentos e con-

tribui com a solução dos problemas alheios.

• O gerente acha que gestão de pessoas é

um trabalho do setor de Recursos Humanos.

Se há um conflito na equipe, passa o

“pepino” para o RH. O líder assume os

problemas da equipe como de sua


11
responsabilidade: adota iniciativas para ele-

var as competências dos colaboradores, mo-

tiva-os e busca soluções para os conflitos.

• O gerente é servido pelos liderados,

enquanto o líder é que serve os liderados.

Para mim, essa é a diferença de atitude que

melhor caracteriza a mudança de paradig-

ma da liderança. Por isso, daqui para frente,

refiro-me ao novo estilo de liderança como

“liderança servidora”, expressão criada

pelo americano James Hunter, autor

do best-seller O Monge e o Executivo,

um marco na revisão do conceito de

liderança para os tempos atuais.

A Transformação de Alberto Abe

12
“Aos 25 anos, deixei o trabalho como em-

pregado para abrir uma consultoria de

administração com um amigo 15 anos mais

velho que eu. Ele era muito competente,

idealizava grandes projetos e encontra-

va solução para tudo... Mas, como líder, era

autoritário e arrogante. Tinha um

temperamento difícil, gritava com

as pessoas, até comigo. Com o passar

do tempo, comecei a ficar incomodado

com isso e saí da empresa. Abri

outros negócios e, no papel de líder, tinha

as mesmas atitudes que meu ex-sócio:

centralizava decisões, era autoritário, gri-

tava com as pessoas... Além de ter uma

personalidade forte, eu não conhecia

outra maneira de liderar que não


13
fosse aquela. Tinha consciência de que agir

daquela maneira não era bom, mas não

sabia fazer as coisas de outro jeito. Passei

por uma fase em que meus negócios não

iam bem e resolvi dar um corte em

minha vida: mudei para o Japão e fui

trabalhar como operário. Foi lá que

conheci um modelo de liderança

diferente, em que o chefe estava muito

próximo dos colaboradores e empenhava-

se em facilitar o trabalho da equipe.

As empresas japonesas valorizam seus

funcionários, e os líderes ascendem na

medida em que conseguem fazer seus

colaboradores produzirem mais e melhor.

Isso me fez repensar minhas atitudes como

chefe e voltei para o Brasil com outra visão


14
sobre liderança.”

Alberto Abe

15
LIDERAR É
INSPIRAR

16
Na definição de liderança que utilizo

neste livro, um dos conceitos-chave é inspirar,

ou seja, provocar entusiasmo na pessoa

para que ela realize algo. Entusiasmo,

por sua vez, é uma palavra de origem

grega que significa “ter Deus dentro de

si”. Quando uso essa definição em meus

cursos, as pessoas me questionam: “Mas

Ricardo, tenho que colocar Deus

dentro dos meus colaboradores?!” Veja

bem, isso não tem uma conotação

religiosa. Emprego o conceito “Deus” no

sentido de força, vontade, determinação

e fé em si mesmo.

A pessoa entusiasm da tem o que

costmamos chamar de brilho nos olhos, e

infelizmente é isso que


17
falta a muitos de nossos colaboradores.

Na cultura brasileira é muito forte a ideia

de que o trabalho é um fardo, e é bastante

comum as pessoas trabalharem simples-

mente porque precisam sobreviver, sem

ver um propósito maior no que fazem.

Mas como se inspira as pessoas?

Como se acende o entusiasmo delas pelos

objetivos da equipe ou da empresa? Bem,

a única maneira que vejo para isso é

motivá-las a fazer o que tem de ser

feito não apenas pela empresa, mas por

si mesmas.

O líder deve conhecer os sonhos de

seus liderados, o que desejam para

suas vidas, e a partir desse conhecimento

conectar a realização dos sonhos ao trabalho,


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pois é através do trabalho que a realização

dos sonhos se torna possível.

Um bom exemplo disso se passou

comigo quando fui dono de uma empresa

de tecnologia. Tive uma funcionária chamada

Carla, contratada para trabalhar na área

de suporte técnico, cujo objetivo era

solucionar problemas e sanar dúvidas dos

clientes. Durante o dia, ela se deparava

com inúmeros problemas, reclamações

e dúvidas. Mas mesmo com esse trabalho

desgastante, Carla atendia diversos clientes

diariamente, tinha ótimo desempenho e

dava bons resultados.

Com o tempo, percebi que o desempenho

dela começou a cair. Notei-a desinteressada,

não era mais a mesma. Chamei-a então


19
para conversar, pois queria entender o que

estava acontecendo e buscar um caminho

para motivá-la novamente.

Em nossa conversa descobri que Carla

tinha um sonho: ser pedagoga, o que parecia

ser uma meta muito distante de alguém

que dá suporte técnico em uma empresa de

tecnologia. Mas conforme conversávamos

procurei fazer com que ela enxergasse

seu sonho como algo alcançável. Disse-

lhe que para ser pedagoga, ela precisaria

fazer um cursinho e prestar vestibular

para entrar numa faculdade; então, depois

de quatro anos, estaria apta a concretizar

seu sonho. Até lá, precisaria trabalhar,

se manter, custear a faculdade e todos

os gastos de anos de estudo.


20
O que fiz foi descobrir o sonho de uma

colaboradora, e através de uma boa

conversa conseguimos juntos transformar

este sonho em uma meta alcançável.

Com isso, encontrei uma forma de inspirar

Carla a trabalhar motivada e voltar a dar

resultados positivos à empresa. O atendi-

mento de suporte técnico tornou-se o cami-

nho para alcançar o seu propósito. Além

disso, mesmo como pedagoga, ela iria

continuar atendendo clientes – não os de

minha empresa, mas seus alunos e os pais

destes. Portanto, praticar o bom atendimento

em minha empresa com certeza contribuiria

com seu desenvolvimento profissional.

Carla abraçou sua meta. Prestou vesti-

bular, entrou na faculdade e passou mais


21
quatro anos trabalhando comigo.

Às vezes, sua motivação caía um pouco,

mas eu a lembrava de seu sonho e ela

recuperava as energias. Enfim, depois de

quatro anos eu perdi a Carla, ela formou-se

e seguiu seu caminho. Mas foram quatro

anos que eu tive uma funcionária

trabalhando em outro nível, motivada, foca-

da, consciente de que seu futuro profissio-

nal dependia de suas atitudes e

de seu trabalho.

O filme Coração Valente conta a saga de

William Wallace, guerreiro, patriota escocês

e herói medieval no final do século XIII,

época que seu povo lutava contra o domínio

inglês. Para epulsar os invasores de suas

terras, os escoceses se uniram e formaram


22
um exército; este, porém, era muito menor

que o dos ingleses. No dia da batalha, com-

panheiros de Wallace sentiram medo e

começaram a debandar, pois logo notaram

que os invasores estavam em maior número,

tinham cavalos e melhores armas. O coman-

dante escocês ordena que seus soldados

fiquem, mas, em momentos turbulentos

como esses, mandar não resolve, e a

debandada continuava. Então aparece

Wallace e, em vez de dar ordens aos sol-

dados, começa a inspirá-los fazendo com

que lembrem de seus sonhos. Transcrevo a

seguir um diálogo desse trecho do filme:

“Filhos da Escócia, eu sou Willian

Wallace! Vejo que um exército inteiro de

meus compatriotas está aqui desafiando


23
a tirania. Vocês vieram lutar como homens

livres e livres vocês são! O que vocês

farão com a liberdade? Vocês lutarão”

Um soldado então responde: “Contra

aquilo não! Correremos e viveremos.”

Wallace argumenta: “Sim, lutem e talvez

morram. Corram e viverão, pelo menos por

enquanto. E morrendo em suas camas,

daqui a muitos anos estariam dispostos

a negociar todos os dias daqui em

diante por uma chance, apenas por uma

única chance, para retornar aqui e dizer

aos nossos inimigos que podem tirar

nossas vidas, mas nunca tirarão nossa

liberdade!”

Com esse discurso, Wallace inspira

seus homens a lutarem, pois sabia que para


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eles não existiria vitória sem liberdade – e

liberdade, naquele momento, era o que

realmente os motivaria para luta. Os

escoceses então empunhram suas armas,

enfrentaram o medo da morte e venceram

a batalha.

Posso não saber dos sonhos de seus

liderados, se é trabalhar em outro lugar

ou em outra profissão, ter liberdade como

Willian Wallace, formar seus filhos, constituir

família, ter casa e carro ou outras tantas

coisas. O que eu sei é que você precisa

conhecer esses sonhos e motivar seus

liderados para a realização, mostrando

que o caminho para a concretização

está no trabalho bem feito.

25
LIDERAR É
AMPLIAR
COMPETÊNCIAS

26
A maioria dos líderes tem o péssimo

hábito de achar que as pessoas vêm prontas

para trabalhar em sua empresa e

devem saber tudo.

Nada poderia estar mais longe da

verdade! Em parte, isso acontece porque as

competências exigidas variam de empresa

para empresa, mesmo que se trate do mesmo

cargo. Em parte, porque o conhecimento

evolui tão rapidamente que as pessoas

nunca chegam a estar prontas. Em

vista disso, mais do que nunca, o líder

deve trabalhar pela ampliação das

competências de seus colaboradores.

Isso significa prover as condições para

que eles se desenvolvam, melhorem seu

modo de trabalhar e possam crescer


27
profissionalmente.

No conceito de liderança servidora, é

papel do líder apontar os gaps

de competência de seus liderados e

caminhos para que eles possam suprir

suas deficiências.

Em algumas empresas, essa tarefa é

facilitada por programas de educação

corporativa, treinamentos de todos os

tipos e até convênios com entidades de

ensino, como universidades, escolas técnicas

etc. Mas mesmo em empresas que não

contam com toda essa estrutura, sempre

se pode realizar ações para o desenvolvi-

mento dos colaboradores. Eu mesmo tive um

gestor no passado que me ajudou muito –

e isso sem programas caros ou sofisticados


28
de treinamento, apenas indicando meus

gaps e provendo as condições para que eu me

desenvolvesse.

Isso aconteceu em meu primeiro empre-

go, o de venddor de cursos de informática.

Todos os dias, eu colocava uma pasta

embaixo do braço e saía rua a fora,

oferecendo os cursos de porta em porta.

Andava muito e vendia pouco, mas ia

levando o trabalho, imaginando que

devia ser assim mesmo... Até que um dia

meu chefe me chamou para uma conversa

sobre meu desempenho. Os bons vende-

dores, segundo ele, vendiam oito cursos

por semana; os medíocres vendiam seis; e

eu, apenas quatro. “Nem medíocre você é,

Ricardo”, disse ele. É claro que doeu quando


29
ouvi isso, mas dei razão a ele. Se medíocre

é sinônimo de mediano, eu estava abaixo

da média e precisava melhorar. Meu chefe

então apontou dez gaps de competência

que eu tinha e perguntou: “Você aguenta

ficar três meses ganhando apenas o salário

fixo, para acompanhar um bom vendedor

eaprender com ele?” Eu disse que sim

e saí da conversa motivado, pois meu

líder havia mostrado o que eu precisava

fazer para melhorar como vendedor e

tinha me dado uma oportunidade para

isso. Pois durante três meses acompanhei

um colega experiente em vendas, aprendi

muitas coisas e realmente melhorei

muito meu desempenho.

30
LIDERAR É
MOTIVAR

31
A inteligência Emocional de Daniel

Golleman dita que cada pessoa deveria

se motivar sozinha, sem a necessidade

de outras pessoas, mas infelizmente

a maioria das pessoas não são tão

inteligentes emocionalmente assim e

“tercerizam” a sua motivação na mão do

líder.

Neste momento o líder tem duas escolhas:

Primeira: não fazer nada e ter uma equi-

pe altamente desmotivada, pois eles não tem

capacidade emocional para fazer-lo sozinho.

Segunda: Aprender técnicas motivacio-

nais e aplicá-las em seus liderados

fazendo-os ter motivos para entrar em ação.


32
E por que a motivação é importante ?

Motivação é energia, é vontade de fazer

as coisas pois ganharemos algo com isso.

Se a sua equipe é desmotivada ela não

tem vontade de fazer as coisas, não

tem energia para entregar as tarefas no

prazo e com a qualidade que você

deseja.

Então se você quer uma equipe

energizada, com vontade, você terá que apli-

car técnicas motivacionais e eu quero te

ensinar cinco pontos que você precisa apli-

car na sua equipe para ela ficar mo-

tivada, isso é afim de fazer o que precisa

ser feito.

Recompensa:
33
As pessoas anseiam por receber re-

torno financeiro, seja com uma remuneração

compatível com trabalho que fazem,

seja recebendo bônus quando atingem

uma meta ou um prêmio pelo excelente

desempenho. Nem sempre o líder consegue

proporcionar o retorno financeiro desejado

pelo colaborador, mas também nem

todo colaborador coloca o retorno em

primeiro lugar. Deve-se considerar também

a recompensa verbal como uma forma

de premiar o colaborador pelo bom

desempenho. Quem é que não gosta de

receber uma carícia no ego, obtendo

reconhecimento do líder por um trabalho

bem feito? Você mesmo, leitor, não fica

satisfeito quando seu superior o parabeniza?


34
É assim com todos nós, especialmente os

de natureza motivacional influência, que

tendem a valorizar mais a recompensa,

seguidos pelos de afiliação e os de

superação.

Empatia com a liderança

Entenda-se por empatia a capacidade de

compreender o outro, que é um atributo

essencial da liderança servidora. Os

colaboradores que mais valorizam a

empatia são, nesta ordem, os de afiliação,

os de influência e, por último,

superação.

Infelizmente, a capacidade de criar

empatia com o liderado é um atributo

bastante em falta nas empresas. Segun-

do uma pesquisa internacional do Instituto


35
Gallup, mencionada por James Hunter

em seu livro Como se Tornar um Lider

Servidor, 66% das pessoas se demitem

de seus chefes, e não das empresas

em que trabalham. Em muitos desses

casos encontramos o chefe tóxico. Uma

pessoa que ao invés de servir a

equipe ele a contamina. Veja algumas

características deste “líder”:

- Ele nega com atitudes os valores da

empresa

- Ele desconhece o limite entre a pressão

por resultados e falta de respeito

- Ele desrespeita as pessoas no tom de

voz e no discurso

- Ele desrespeita as pessoas no excesso

de centralização
36
- Ele desrespeita as pessoas na sua

incapacidade de fazer com que elas cresçam

- A ele falta a capacidade de inspirar

e motivar os seus liderados

- Ele não atrai nem retém os melhores

talentos, pois sufoca e anula sua equipe

- Ele vai atrás do resultado certo da

forma errada.

É bem verdade que nem todos os chefes

são tóxicos e há uma série de fatores

que podem levar um funcionário a

pedir demissão, mas, com certeza, a

falta de empatia com o chefe influ-

encia muito essa decisão. Afinal, um

colaborador que se sente compreendido

e valorizado, que confia em seu líder

e sente-se merecedor da confiança


37
dele tem mais estímulo para enfrentar os

problemas da empresa.

Expectativa de crescimento na empresa

As pessoas motivam-se a ter alto

desempenho quando veem que há

espaço para evoluir, e é função do líder

ajudar os colaboradores a trilharem

caminhos que os levem a essa evolução.

Para isso, o líder precisa trabalhar com

duas esferas de crescimento: a horizontal e

a vertical. Na esfera horizontal, a

evolução acontece dentro da função exercida

pelo colaborador, por meio do aprendizado

e ganhos de competência para executar

novas tarefas. Se você tem um colaborador

com determinado nível de conhecimento e

lhe delegar uma tarefa que para realização


38
terá de aprender algo novo, isso será fator

de motivação para ele. Ao cumprir a

tarefa, o colaborador pensará consigo

mesmo: “Puxa, valeu a pena, aprendi mais

uma”. A esfera vertical é a do crescimento

no organograma da empresa, por

meio da promoção de cargo. Nesse

caso, o papel do líder é sinalizar ao

colaborador suas possibilidades de

crescimento e indicar as competências

a serem desenvolvidas para ascender profis-

sionalmente. Em empresas pequenas,

nas quais as possibilidades de fazer

carreira são mais limitadas, talvez seja

difícil para o líder influir na esfera de

crescimento vertical, mas na horizontal,

a liderança tem todo poder e liberdade


39
para atuar. As pessoas que mais se

motivam com esse pilar são as de

superação, seguidas pelas de influência e por

último, afiliação.

Ser parte de um grupo harmonioso

Esse é um pilar especialmente

importante para as pessoas de afiliação,

que valorizam os relacionamentos. Mas

como o homem é um ser social, to-

dos nós gostamos de fazer parte de um

grupo, sentir que pertencemos a algo maior.

Essa necessidade de pertencimento é,

aliás, uma das necessidades básicas do ser

humano segundo o psicólogo americano Abra-

han Maslow. Cabe aqui destacar o papel do

líder como guardião da harmonia da equipe,

pois se há alguém que deve intervir nas


40
rusgas que aparecem entre as pessoas, é ele

mesmo. Evidentemente, o líder também deve

cuidar para que não existam problemas

de relacionamento entre ele e os

integrantes de sua equipe. Depois das

pessoas de afiliação, as que mais se

motivam em fazer parte de um grupo

harmonioso são as de influência e, por último,

as de superação.

Perfil comportamental alinhado

com a atividade desempenhada

Há várias teorias sobre os comportamen-

tos humanos, desenvolvidas a partir da ideia de

que, conhecendo o temperamento do in-

divíduo, possamos identificar as atividades

profissionais mais compatíveis com ele.

Nos Capítulos 2 e 3, abordaremos uma


41
metodologia que o ajudará a identificar

os principais traços de comportamento

de seus liderados, para que possa

colocá-los em funções compatíveis

ou designar tarefas que têm a ver com

o perfil deles. Por exemplo, uma pessoa de

comportamento metódico e perfeccionista

ficará muito à vontade para desempenhar

atividades que requerem atenção a detalhes

e o rigoroso cumprimento de procedimentos;

ela se sentirá motivada com a tarefa,

pois é a “sua praia”. Por outro lado, nem pense

em colocá-la em uma atividade imprevisível

e que exige muito relacionamento,

como vendas, pois o perfeccionismo

aqui só irá atrapalhar. Saber como as pessoas

funcionam e direcioná-las para atividades


42
compatíveis não apenas as motiva, mas

também favorece o bom desempenho

profissional. Como dizia o grande pensador

da administração empresarial, Peter Drucker,

as pessoas são contratadas por suas

habilidades técnicas e demitidas por

seus comportamentos. Desempenhar

uma atividade compatível com o

perfil comportamental é igualmente

importante para todas as pessoas,

sejam de superação, influência ou afiliação.

Por fim, outra teoria de motivação

que costumo usar é bem simples, e

justamente por ser tão simples é minha

preferida. Afinal, nem tudo na vida requer

teorias complexas e modelos sofisticados.

Segundo esse conceito, motivar é evitar


43
o sofrimento das pessoas e proporcionar

condições para que elas tenham prazer. Só

isso. E precisa mais? Isso é tão verdadeiro

que nem preciso recorrer a exemplos para

convencê-lo. Veja por você mesmo: o que

deixa você motivado, uma atividade prazerosa

como sair com os amigos ou algo que

lhe traz sofrimento, como ir ao dentista?

Como líder servidor, você deve procurar

proporcionar prazer aos colaboradores

de sua equipe: o prazer de serem

reconhecidos por suas qualidades, receberem

ajuda quando precisarem, desempenharem

atividades que os estimulem, trabalharem

em um ambiente de respeito e harmonia,

saberem que podem contar com seu líder....

De certa forma, essa teoria abrange


44
as duas anteriores. Por isso é que gosto

tanto dela: no final das contas, tudo se

resume a proporcinar prazer e evitar

sofrimento.

Para encerrar, deixo com você uma

ideia do palestrante e treinador americano

Hilary Hinton “Zig” Ziglar, que diz:

“As pessoas dizem frequentemente, que a

motivação não dura. Bem, nem o banho, e é

por isso que ele é recomendado diariamente.”

De pouco adiantará leitor, você aplicar

essas teorias para motivar seu pessoal uma

única vez ou de vez em quando. Trabalhar

a motivação de sua equipe é algo que

você deve fazer no dia a dia, sempre.

A Transformação de Ednice Moura


45
“Meu departamento dá suporte técnico

para a utilização de softwares. Lidero 20

colaboradores, todos muito jovens, todos da

“geração y”. Eles são muito capazes, espertos

e ousados, mas se cansam com facilidade

da rotina. Por isso, preciso motivá-los

por meio de desafios. Incentivo-os a propor

melhorias para os sistemas que usamos,

e eles vão atrás das soluções: pesquisam

na internet, conversam com os colegas,

consultam os clientes. Também faço o

rodízio de coordenação da equipe: a

cada dia é um colaborador que desempenha

a função, e assim todos experimentam

exercer esse papel. Dessa forma

procuro mantê-los motivados e desen-

volver suas competências, mas chega um


46
momento em que preciso deixá-los

ir embora para outros departamentos

da empresa.”

Ednice Moura

47
TREINAMENTO
DE LIDERANÇA

48
Desejo que você continue se aprimorando

cada vez mais na liderança das novas

gerações e para isso basta você clicar

no botão abaixo e assistir uma aula

para participar do meu treinamento

completo de liderança.

ASSISTA AGORA ENQUANTO ESTÁ NO AR

49
SOBRE RICARDO PIOVAN
Ricardo Piovan é um dos maiores

palestrantes brasileiros quando o assun-

to é liderança, vendas, alta performance e

empreendedorismo.

Administrador de Empresas com

formação em técnicas de Expansão de

Consciência, Master em Programação

Neuro Linguística, comportamento humano

e liderança situacional.

Diretor da Portal Fox, empresa

especializada em consultoria organizacional,

coaching, palestras e treinamentos.

Já ministrou palestras e treinamentos

em empresas como: Ambev, HCOR,

Petrobras, Bradesco, Embraer, Citibank,

Metrô de São Paulo, Embraer entre


50
outras centenas de empresas.

Autor dos Livros:

Resiliência - Como Superar Pressões e

Adversidades no Trabalho;

O Livro do Líder Completo.

Piovan também é fundador dos

seguintes programas de treinamento:

Alta Performance Profissional;

Experts Training - Transforme o seu

conhecimento em 6 produtos;

Liderar - Programa Desenvolvimento de

Líderes.

50

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