Capitulo Iv

CAPITULO IV
RESULTADOS
Los resultados obtenidos del proceso general de investigación fueron

organizados de acuerdo a la estructura del instrumento de recolección de
datos y en relación con los objetivos planteados en la investigación. El
tratamiento estadístico del estudio se realizó bajo la estadística descriptiva, a
fin de detallar y analizar los datos recopilados.
Análisis, Discusión e Interpretación de Datos
Variable: Gestión de Mantenimiento Basada en la Metodología BSC

Dimensión Nº 1: Situación Actual
Indicador Nº 1: Indicadores de Mantenimiento
En cuanto al primer indicador orientado a diagnosticar los indicadores de

mantenimiento se presentan los siguientes resultados:
Para el presente indicador se evidenció que de las 174 personas
encuestadas el 53,4% correspondiente a 93 sujetos quedaron ubicados en la
categoría sobresaliente; el 31,0 % correspondiente a 54 sujetos se ubicaron
en la categoría excelente; el 15,5% correspondiente a 27 encuestados se
ubicaron en la categoría insuficiente y el 0%, se ubicó en la categoría
deficiente. Los valores oscilaron entre un mínimo de 2 y un máximo de 4, con
una media de 3,16 puntos y una dispersión de 0,67 lo que significa que los
valores obtenidos estuvieron cercanos a la media.
De las evidencias anteriores, se puede afirmar que los indicadores de
mantenimiento utilizados en la organización arrojan resultados oportunos, lo
77
cual refleja como situación real que en las empresas carboníferas se permite
tomar decisiones oportunas.
Tabla 1: Indicadores de Mantenimiento

FRECUENCIA
Categoría Frecuencia % % Válido % Acumulado
Deficiente 0 0 0 0
Insuficiente 27 15,5 15,5 15,5
Sobresaliente 93 53,4 53,4 69,0
Excelente 54 31,0 31,0 100,0
Total 174 100,0 100,0

DESCRIPTIVOS
N Mínimo Máximo Media Desv. típ.
174 2 4 3,16 ,67

Fuente: Rojas (2009)
Estos resultados coinciden con las ideas de Amat (1998); quien

manifiesta que Ia medición de los indicadores de mantenimiento constituyen
los objetivos primordiales de las empresas enfocados a asegurar Ia calidad
de gestión de la organización de mantenimiento.

Indicador Nº 2: Análisis de Ambiente
Para el segundo indicador orientado a diagnosticar el análisis de

ambiente interno se presentan los siguientes resultados:
Para el segundo indicador se evidenció que de las 174 personas
78
categoría sobresaliente; el 30,5% correspondiente a 53 sujetos se ubicaron
Tabla Nº 2. Análisis de Ambiente

FRECUENCIA
Deficiente 0 0 0 0
Sobresaliente 84 48.3 48.3 69,5
Excelente 53 30,5 30,5 100,0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 2 4 3,09 ,72

De las evidencias anteriores, se puede afirmar que en la organización de

mantenimiento conocen e identifican las debilidades, oportunidades,
amenazas y fortalezas internas en las empresas carboníferas. Estos
resultados coinciden con las ideas de Nils y otros (2004), quien manifiesta
que el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación, proporcionando la información
necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la
generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
79
Para la primera dimensión orientada a diagnosticar la situación actual de

la gestión de mantenimiento para empresas carboníferas del estado Zulia se
presentan los siguientes resultados:
Tabla Nº 3. Situación actual

FRECUENCIA
Inadecuada 0 0 0 0
Poco adecuada 16 9,2 9,2 9,2
Adecuada 108 62,1 62,1 71,3
Muy Adecuada 50 28,7 28,7 100,0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 2 4 3,20 0,59

Al diagnosticar la situación actual de la gestión de mantenimiento para

empresas carboníferas del estado Zulia se evidencia que la dimensión se
ubica en la categoría adecuada con un 62,1%, lo que significa que se
cumplen en forma elevada los indicadores de mantenimiento y se
diagnostican las condiciones de análisis dentro de la organización. Así
mismo al comparar el puntaje obtenido (23,95) en la tabla de tabulación (Ver
80
anexo D) según el baremo establecido ubica la dimensión situación actual en
la categoría adecuada.

Dimensión Nº 2: Estructura Organizativa
Indicador Nº 3: Valores Organizacionales
Para el tercer indicador orientado a diagnosticar los valores

organizacionales para empresas carboníferas del estado Zulia se presentan
los siguientes resultados:
Tabla Nº 4. Valores Organizacionales

FRECUENCIA
Deficiente 0 0 0 0
Excelente 20 11,5 11,5 100,0

Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 2 4 2,04 ,44

Para el tercer indicador se evidenció que de las 174 personas

encuestadas el 81,0% correspondiente a 141 sujetos quedaron ubicados en
la categoría sobresaliente; el 11,5% correspondiente a 20 sujetos se ubicaron
81
De las evidencias anteriores, se puede afirmar que en la organización son
conocidos los valores de la empresa y que los mismos representan su
filosofía institucional, así como las características de los miembros de la
organización, los cuales proporcionan sentido y propósito a la vida laboral
cotidiana. Estos resultados se encuentran alineados con lo planteado por
Francés (2006), quien expresa que los valores organizacionales son el marco
ético social dentro del cual la empresa lleva a cabo sus acciones, formando
estos parte de la cultura organizacional y estableciendo los límites en los
cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes a ellas,
tanto en el plano organizacional como personal.

Indicador Nº 4: Misión Organizacional
Para el presente indicador orientado a diagnosticar la misión

organizacional de la gestión de mantenimiento para empresas carboníferas
del estado Zulia se presentan los siguientes resultados:
Para el cuarto indicador se evidenció que de las 174 personas

categoría insuficiente; el 42,5% correspondiente a 74 sujetos se ubicaron en
la categoría deficiente; el 2,9% correspondiente a 5 encuestados se ubicaron
en la categoría sobresaliente y el 0%, se ubicó en la categoría excelente. Los
valores oscilaron entre un mínimo de 1 y un máximo de 3, con una media de
1,60 puntos y una dispersión de 0,55 lo que significa que los valores
obtenidos estuvieron cercanos a la media.
Tabla Nº 5. Misión Organizacional
82
FRECUENCIA
Deficiente 74 42,5 42,5 42,5
Excelente 0 0 0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 1 3 1,60 ,55

De las evidencias anteriores, se puede afirmar que en las empresas

carboníferas la declaración de la misión no indica con claridad el alcance y
dirección de las actividades de mantenimiento y que la misma no se
encuentra basada en las premisas de planeación organizacional. Estos
resultados coinciden con las ideas de Goodstein y otros (1998), quienes
manifiestan que sin Ia definición clara de Ia misión, ninguna empresa puede
progresar, porque ella es Ia razón más amplia que justifica su existencia.
Igualmente, orienta el rumbo y el comportamiento a todos los niveles
organizacionales.

Indicador Nº 5: Visión Organizacional
Para el presente indicador orientado a diagnosticar la visión

organizacional de la gestión de mantenimiento para empresas carboníferas
Tabla Nº 6. Visión Organizacional
83
FRECUENCIA
Deficiente 10 5,7 5,7 5,7
Insuficiente 159 91,4 91,4 97,1
Excelente 0 0 0
Total 174 100,0 100,0

DESCRIPTIVOS
174 1 3 1,97 ,29

Para el quinto indicador se evidenció que de las 174 personas

la categoría insuficiente; el 5,7% correspondiente a 10 sujetos se ubicaron en
en la categoría sobresaliente y el 0%, se ubicó en la categoría excelente. Los
De las evidencias anteriores, se puede afirmar que en la empresa la
declaración de la visión no proyecta a la organización en un plazo de tiempo
determinado ni indica el norte que se pretende alcanzar mediante Ia gestión
estratégica. Estos resultados contradicen lo declarado por Norton Y kaplan
(2002), quienes afirman que la formulación de Ia visión consiste en una
proyección, un análisis futurista de Ia organización en un plazo de tiempo
determinado, razón por la cual será el norte que se pretende alcanzar.
84
Para la segunda dimensión orientada a describir la estructura organizativa

de la gestión de mantenimiento para empresas carboníferas del estado Zulia
se presentan los siguientes resultados:
Tabla Nº 7. Estructura Organizativa

FRECUENCIA
Deficiente 43 24,7 24,7 24,7
Insuficiente 127 73,0 73,0 97,7
Excelente 0 0 0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 1 3 1,78 ,47

Al describir la estructura organizativa de la gestión de mantenimiento para

ubica en la categoría insuficiente con un 73%, lo que significa que en la
organización no se encuentra definida una misión clara y ni una visión
estratégica. Así mismo al comparar el puntaje obtenido de 13,89 en la tabla
de tabulación (Ver anexo D) según el baremo establecido el resultado ubica
la dimensión estructura organizativa en la categoría de deficiente.
85
Dimensión Nº 3: Indicadores de Gestión
Indicador Nº 6: Perspectiva Financiera
Para el presente indicador orientado a diagnosticar la gestión de

mantenimiento desde la perspectiva financiera para empresas carboníferas
Tabla Nº 8. Perspectiva Financiera
FRECUENCIA
Excelente 44 25,3 25,3 100,0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 1 4 3,04 ,74

Para el sexto indicador se evidenció que de las 174 personas

ubicaron en la categoría insuficiente y el 3,4% correspondientes a 6
encuestados se ubicaron en la categoría deficiente. Los valores oscilaron
entre un mínimo de 1 y un máximo de 4, con una media de 3,04 puntos y una
86
dispersión de 0,74 lo que significa que los valores obtenidos estuvieron
cercanos a la media.
carboníferas los objetivos de la organización se encuentran definidos en
función de las perspectivas financieras y los mismos se encuentran
vinculados con las estrategias de la organización. Estos resultados coinciden
con las ideas de Kaplan y Norton (2002), quienes manifiestan que estos
objetivos están particularmente centrados en Ia creación de valor para el
accionista, con altos índices de rendimiento, garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio.

Indicador Nº 7: Perspectiva del Cliente

mantenimiento desde la perspectiva del cliente para empresas carboníferas
Para el séptimo indicador se evidenció que de las 174 personas
la categoría insuficientes; el 6,9% correspondiente a 12 sujetos se ubicaron
en la categoría sobresaliente; el 5,7% correspondiente a 10 encuestados se
ubicaron en la categoría deficiente y el 0% se ubicó en la categoría
excelente. Los valores oscilaron entre un mínimo de 1 y un máximo de 3, con
carboníferas los objetivos organizacionales no se encuentran definidos en
función de las perspectivas del cliente y los mismos no se vinculan con las
estrategias de la organización.
87
Tabla Nº 9. Perspectiva del Cliente
FRECUENCIA

Insuficiente 152 87,4 87,4 93,1
Excelente 0 0 0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 1 3 2,02 ,36

Estos resultados se contraponen con las ideas de Kaplan y Norton

(2002), quienes manifiestan que estos objetivos responden a aquellos puntos
de vista en función de satisfacer las expectativas de los consumidores. En
este sentido, el conocimiento de los clientes y de los procesos generadores
de valores logra que el panorama financiero sea próspero.

Indicador Nº 8: Perspectiva Interna

mantenimiento desde la perspectiva interna para empresas carboníferas del
estado Zulia se presentan los siguientes resultados:
Para el octavo indicador se evidenció que de las 174 personas
88
en la categoría insuficiente; el 12,6% correspondiente a 22 encuestados se
ubicaron en la categoría excelente y el 9,2% correspondiente a 16 sujetos se
ubicaron en la categoría deficiente. Los valores oscilaron entre un mínimo de
1 y un máximo de 4, con una media de 2,67 puntos y una dispersión de 0,81
lo que significa que los valores obtenidos estuvieron cercanos a la media.
Tabla Nº 10. Perspectiva Interna

FRECUENCIA
Excelente 22 12,6 12,6 100,0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS

174 1 4 2,67 0,81
De las evidencias anteriores, se puede afirmar que en las empresas los

objetivos organizacionales se encuentran definidos en función de las
perspectiva interna y los mismos se vinculan con las estrategias de la
organización. Estos resultados coinciden con las ideas de kaplan y Norton
(2002), los cuales expresan que para esta perspectiva se identifican los
objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos internos claves
de Ia organización, de cuyo éxito depende Ia satisfacción de las expectativas
de clientes y accionistas. Igualmente, analizan Ia adecuación de los procesos
89
internos de Ia empresa de cara a Ia obtención de Ia satisfacción del cliente y
conseguir altos niveles de rendimiento financiero.

Indicador Nº 9: Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico

mantenimiento desde la perspectiva de desarrollo humano y tecnológico para
empresas carboníferas del estado Zulia se presentan los siguientes
resultados:
Tabla Nº 11. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico

FRECUENCIA
Deficiente 75 43,1 43,1 43,1
Excelente 0 0 0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 1 3 1,60 0,55

Para el noveno indicador se evidenció que de las 174 personas

90
en la categoría sobresaliente y el 0% se ubicó en la categoría excelente. Los
carboníferas los objetivos organizacionales no se encuentran definidos en
función de las perspectivas de desarrollo humano y tecnológico y los mismos
no se vinculan con las estrategias de la organización. Estos resultados se
contraponen con las ideas de kaplan y Norton (2002), los cuales expresan
que en esta perspectiva los objetivos e indicadores sirven como plataforma o
motor del desempeño futuro de Ia empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, con el fin de cambiar y mejorar. En este
sentido, la metodología Balanced Scorecard plantea los valores de esta
perspectiva como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas
financieras, del cliente e internas, constituyéndose estos inductores como el
conglomerado de activos que dotan a Ia organización de Ia habilidad para
mejorar y aprender.

Para la tercera dimensión orientada a analizar los indicadores de la

gestión de mantenimiento para empresas carboníferas del estado Zulia se
Al analizar los indicadores de la gestión de mantenimiento para empresas
carboníferas del estado Zulia se ubica la dimensión en la categoría
insuficiente, significando que no se cumple en forma elevada con las
perspectivas: financieras, del cliente, internas y de desarrollo humano y
tecnológico, las cuales son la base de la metodología Balanced Scorecard.
91
Así mismo al comparar el puntaje obtenido de 27,65 en la tabla de tabulación
(Ver anexo D) según el baremo establecido el resultado ubica la dimensión
indicadores de gestión en la categoría de insuficiente.
Tabla Nº 12. Indicadores de Gestión

FRECUENCIA
Insuficiente 110 63,2 63,2 66,1

Excelente
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 1 3 2,31 0,52


Dimensión Nº 4: Estrategias de Mantenimiento
Indicador Nº 10: Objetivos de la Organización
Para el indicador orientado a diagnosticar los objetivos de la gestión de

mantenimiento para empresas carboníferas del estado Zulia, se presentan
los siguientes resultados:
Para el décimo indicador se evidenció que de las 174 personas
la categoría sobresaliente; el 19,5% correspondiente a 34 encuestados se
ubicaron en la categoría excelente y el 3,4% correspondiente a 6
encuestados se ubicaron en la categoría deficiente. Los valores oscilaron
92
entre un mínimo de 1 y un máximo de 4, con una media de 3,08 puntos y una
dispersión de 0,82 lo que significa que los valores obtenidos estuvieron
cercanos a la media.
Tabla Nº 13. Objetivos de la Organización

FRECUENCIA
Excelente 34 19,5 19,5 100,0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 1 4 3,08 ,82

De las evidencias anteriores, se puede afirmar que en la organización los

objetivos definidos para medir las metas de la organización no tienen
determinado sus indicadores, el peso que se atribuye a cada objetivo no se
encuentra ponderado en función de su importancia y no especifica el
responsable que debe garantizar el cumplimiento de las metas planteadas.
Estos resultados se contraponen con las ideas de kaplan y Norton (2002), los
cuales expresan que cada uno de los objetivos estratégicos debe ser definido
en forma genérica y relacionarlo con una zona, una división, un
departamento, un responsable, una meta, un período, una ponderación y un
plan de acción; es decir, los especifica de tal modo para que su evaluación y
control sean eficientes.
93
Indicador Nº 11: Planes de Acción
Para el indicador orientado a diagnosticar los planes de acción de la

gestión de mantenimiento para empresas carboníferas del estado Zulia, se
Para el décimo primer indicador se evidenció que de las 174 personas
la categoría insuficiente; el 5,7% correspondiente a 10 sujetos se ubicaron en
Tabla Nº 14. Planes de Acción

FRECUENCIA
Insuficiente 159 91,4 91,4 97,1
Excelente 0 0 0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 1 3 1,97 ,29

94
De las evidencias anteriores, se puede afirmar que en la organización no
se encuentra formulados los planes de acción, ni se priorizan en función de
los objetivos que pretende alcanzar el departamento. Estos resultados se
contraponen con las ideas Goodstein y otros (1998), los cuales afirman que
los planes de acción forman parte del planeamiento estratégico de Ia
empresa, donde se busca materializar los objetivos estratégicos previamente
establecidos, dotándoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo
del proyecto.

Indicador Nº 12: Seguimiento y Control
Para este último indicador orientado a diagnosticar el seguimiento y

control de la gestión de mantenimiento para empresas carboníferas del
estado Zulia, se presentan los siguientes resultados:
Tabla Nº 15. Seguimiento y Control

FRECUENCIA
Deficiente 74 42,5 42,5 42,5
Excelente 0 0 0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS

174 1 3 1,60 ,55
95
Para el último indicador se evidenció que de las 174 personas
De las evidencias anteriores, se puede afirmar que las herramientas
utilizadas en la organización para realizar el seguimiento y control de los
objetivos que miden el desempeño del departamento no son efectivas e
igualmente no se evalúan periódicamente los objetivos relacionados con
cada una de las perspectivas. Estos resultados se contraponen con las ideas
de Olve y otros (2002), los cuales consideran que el seguimiento y control se
desarrolla con el objetivo fundamental de permitir el flujo de información
actualizada que se genera, modificar y/o fluir a través de procesos
administrativos, y de ese modo velar por el buen uso de los recursos y
cumplimiento de los objetivos planteados en la organización, garantizando la
excelencia de la organización.

Para la última dimensión orientada a categorizar las estrategias de la

gestión de mantenimiento para empresas carboníferas del estado Zulia se
Al categorizar las estrategias de la gestión de mantenimiento para
ubica en la categoría insuficiente con un 65,5%, lo que significa que en las
96
empresas carboníferas no se cumple en forma elevada con los objetivos de
la organización, planes de acción y no se lleva un adecuado seguimiento y
control de la información. Así mismo al comparar el puntaje obtenido de
18,13 en la tabla de tabulación (Ver anexo D) según el baremo establecido el
resultado ubica la dimensión indicadores de gestión en la categoría de
insuficiente.
Tabla Nº 16. Estrategias de Mantenimiento
FRECUENCIA
Insuficiente 114 65,5 65,5 68,4
Excelente 0 0 0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 1 3 2,29 ,51

Variable: Gestión de Mantenimiento Basado en la Metodología BSC
Para la medir la variable orientada a determinar la gestión de

mantenimiento basado en la metodología Balanced Scorecard para
empresas carboníferas del estado Zulia se presentan los siguientes
resultados:
Al determinar la gestión de mantenimiento basado en la metodología
Balanced Scorecard para empresas carboníferas del estado Zulia se
97
evidencia que la variable se ubica en la categoría insuficiente con un 66,1%,
lo cual significa que a pesar de evidenciarse una adecuada situación actual,
en dichas empresas la gestión de mantenimiento no cumple en forma
eficiente con las estrategias de mantenimiento, no se encuentran definidos
en su totalidad los indicadores de gestión en función de las perspectivas de
la metodología BSC y de igual forma existe insuficiencia en su estructura
organizativa.
Tabla Nº 17. Gestión de Mantenimiento Basado en la Metodología BSC

FRECUENCIA
Insuficiente 115 66,1 66,1 66,7
Excelente 0 0 0
Total 174 100,0 100,0
DESCRIPTIVOS
174 1 3 2,33 ,48

Este resultado coincide con la investigación realizada por Chávez (2008),

denominada Control de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral en
las Empresas del Sector Petroquímico del Estado Zulia cuyos resultados
señalaron un comportamiento satisfactorio de la variable control de gestión
basado en cuadro de mando integral observando pequeñas debilidades en
las perspectivas de procesos internos y de clientes internos.
98
De igual manera, coincide con la investigación de Saavadera (2007)
denominada Modelo de Planificación estratégica basada en el Balanced
Scorecard en empresas de Proyectos, cuyos resultados obtenidos
demuestran que dentro de las instituciones se toman en consideración
elementos de planificación con un nivel moderado, debido a que no se aplica
de manera formal una planificación estratégica que contribuya al logro de los
objetivos planteados.
Igualmente, coincide con la investigación realizada por Nieto (2005)
titulada gestión de mantenimiento en sistemas de descarga correas
transportadoras de carbón, cuyo resultado fue dirigido a Ia creación de un
plan que resulte factible, económico y viablemente técnico, basado en
políticas de mantenimiento óptimas orientadas hacia servicios predictivos y
preventivos a fin de minimizar los servicios de mantenimiento correctivo a
través de una gestión eficiente, rentable y segura; maximizar la utilización de
los recursos existentes, para lograr Ia optimización del proceso de
mantenimiento.
Finalmente, al comparar el puntaje obtenido de 83,61 en la tabla de
tabulación (Ver anexo D) según el baremo establecido el resultado ubica la
dimensión indicadores de gestión en la categoría de insuficiente.
Aporte del Investigador
Generar un plan de mantenimiento basado en la metodología

Balanced Scorecard parta empresas carboníferas
En virtud de dar un aporte al mejoramiento de la gestión de

mantenimiento para las empresas carboníferas se presenta un modelo
99
basado en la metodología Balanced Scorecard que incluye políticas de
mantenimiento, valores organizacionales, declaración de la misión y la visión,
así como los objetivos indicando los planes de acción, indicadores,
responsables, ponderación y periodicidad para cada uno de los objetivos
planteados.
Políticas de Mantenimiento
Deben ser políticas de los miembros adscritos a las unidades que

conforman el departamento de mantenimiento de las empresas carboníferas:
1. Ejercer las labores de mantenimiento, así como las actividades

vinculadas a ellas, con decoro, dignidad e integridad, contribuyendo con su
conducta a un consenso público manteniendo sentido de respeto hacia la
Especialidad de Mantenimiento y quienes la ejercen basado en la honestidad
e integridad con que la misma se desempeñe.
La primera parte de esta política menciona el modo en que el personal de
mantenimiento debe ejercer su tarea y la segunda parte está definiendo un
destinatario de ese accionar al hablar del consenso en su ámbito laboral y de
las características que interesa destacar honestidad e integridad. Es decir,
está mostrando el camino para llegar a merecer la confianza del grupo.
2. Abstenerse de recibir o conceder, por sí o por terceros, participaciones
o beneficios ajenos a los contractuales o de solicitar influencia o usar de ella
para obtener, mantener o acordar la encomienda de trabajos de la
Especialidad o de crear en su favor, situaciones de privilegio para el
cumplimiento de dichos trabajos. No aprovechar ni colaborar para que se
utilicen ideas, planos o proyectos de autoría de otros profesionales, sin la
obligada citación de la referencia o autorización expresa del autor.
100
Esta política también tiene dos partes; en la primera se puntualizan
situaciones donde se evidencian debilidades tales como falta de
comportamientos éticos de cualquiera de los miembros de la organización.
La segunda parte muestra el camino de la convivencia la cual comienza por
respetar los derechos de los demás para poder ser respetados los propios y
tener autoridad moral como para exigirlo en caso que ello no ocurra.
3. Abstenerse de difamar o denigrar a colegas, o de contribuir en forma
directa o indirecta, a que otros lo hagan, con motivo de su actuación. Se
abstendrá para ello de emitir públicamente juicios adversos sobre su
actuación.
Esta política está orientada a consolidar el buen concepto que de
mantenimiento se vaya formando la empresa. Es preciso recordar que la
credibilidad es un factor imprescindible para la aplicación de cualquier
Política de Mantenimiento y ¿qué confianza puede tener alguien ajeno al
departamento si los propios integrantes muestran no tenerla?
Se pretende con ello indicar que los errores cometidos no deben ser
utilizados en beneficio propio, por ejemplo para hacer notar el mal trabajo
realizado por un miembro de la organización y lo bien que otro lo podría
hacer. Lo conveniente sería debatir sobre sus causas en un ambiente
sereno, alejado de críticas personales, donde participen todos los
involucrados, con la finalidad de adquirir el conocimiento necesario para
evitar su repetición. No se trata de ocultar nada sino en aprovechar las
oportunidades para mejorar. En este marco de ideas, es relevante la
actuación del líder de mantenimiento, por tal motivo debe cumplir con su
función de mantener unido al grupo de trabajo cuidando de la calidad de sus
miembros en el amplio sentido de la palabra.
4. Anunciar sus servicios a través de medios cuyo decoro y discreción se
adecuen al nivel de la Especialidad. Evitando todo contenido jactancioso,
101
absteniéndose de garantizar resultados que por razones técnicas, jurídicas,
económicas o sociales sean de imposible o dudoso cumplimiento.
Esta política resalta la promesa de lograr metas imposibles y alejadas de
un comportamiento ético. En la organización esta situación aparecerá, por
ejemplo, cuando el responsable de mantenimiento acepte ante la dirección
hacerse cargo de tareas que a priori sabe no podrá cumplir por falta de
medios, de tiempo y/o de conocimientos con la finalidad presunta de mejorar
la posición del departamento y la suya propia dentro de la organización.
5. Ejecutar todos los actos inherentes a la especialidad de acuerdo a las
reglas de su arte, procediendo con prudente diligencia. Las omisiones
deliberadas o la comisión de actos contrarios al arte, no serán excusables
aunque se originen en órdenes de un superior.
En la primera parte de esta política remarca que el conocimiento obliga a
su poseedor a darle un buen uso e incluye el factor tiempo de intervención.
La solvencia técnica y los tiempos razonables empleados en las tareas
complementan las características personales, siendo este el camino para
lograr la confianza en el grupo de trabajo.
En la segunda parte se puntualiza lo inapropiado de las omisiones
deliberadas y de los actos contrarios a la buena práctica aún cuando deriven
de órdenes expresas. Un ejemplo, ante la urgencia de completar alguna
producción se podría pedir a mantenimiento habilitar un equipo que en ese
momento no está en condiciones de cumplir con las normas de seguridad.
Se quiere con ello resaltar, la existencia de personas quienes piensan que
obviando los controles adecuados de seguridad es lícito hacerlo para salir del
paso y poder cumplir con una meta de producción. Sería interesante
preguntarles a esas personas si ellos viajarían en un avión sabiendo que
pertenece a una empresa que utiliza ese tipo de prácticas en mantenimiento.
102
6. Abstenerse de aceptar la designación de tareas que impliquen hechos
contrarios a los establecidos en las leyes, reglamentos y normas
venezolanas.
Esta política complementa lo expresado en la segunda parte del artículo
anterior
7. Abstenerse de asociar su nombre y especialidad en propagandas y
actividades con personas que indebidamente aparezcan como especialistas
o pretendan serlos.
Esta política aconseja no participar de fraudes, no hacerse cómplices de
conductas inescrupulosas.
8. Mantener buenas relaciones humanas entre el personal adscrito al
departamento donde se evidencie un trato no discriminatorio en materia de
condiciones de trabajo, oportunidades de superación y respeto entre los
niveles jerárquicos.
La aplicación de cualquier política de mantenimiento requiere del trabajo
en equipo y para ello es necesaria la participación y el compromiso de todos
comenzando por el propio. Así es que se recomienda a quien lidere el área
de mantenimiento incluir al personal propio en el trazado de los planes de
acción de mantenimiento.
9. Mantener en secreto todo dato o circunstancia relacionada con la
organización, o con los trabajos que para ella se ejecuten en virtud de la
relación existente entre ambos, siempre y cuando no contravenga estas
políticas.
El personal de mantenimiento para poder preservar la función de un
equipo, necesita contar con información que muchas veces es confidencial
porque hace al secreto de fabricación y quien se la provee lo hace en el
entendiendo que así será tratada.
103
10. Actuar como buen administrador, manejando los fondos confiados con
discreción, haciendo los pagos a tiempo y rindiendo cuentas claras, precisas
y frecuentes.
Esta política se refiere a la relación con el empleador y es suficientemente
explícita, sin embargo su dimensión es más amplia si se entiende que el
personal de mantenimiento debe gestionar evitando gastos para mejorar la
posición competitiva de la operación.
Valores
Los valores reflejan la identificación del personal con la compañía,

fortalecen la identidad corporativa, y refuerzan dentro de los miembros de la
organización un sentido claro de dirección a seguir para lograr los objetivos,
fortaleciendo la cultura corporativa. Los principales valores son:
 Ética: la palabra ética proviene del griego ethos cuyo significado es

costumbre. Tiene como objeto de estudio la moral y la acción humana
 Honestidad: es una cualidad humana que nos permite ver a cada
quien como es y que consiste en comportarse y expresarse con coherencia y
sinceridad, y de acuerdo con los valores de verdad y justicia.
 Eficiencia: la palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en
español quiere decir, acción, fuerza, producción.
 Integración: es la consecuencia de la participación de todas las
personas en todos los ámbitos de la sociedad. Para ello, muchos han de
recibir apoyo por parte de los demás
 Responsabilidad: virtud de ser la causa de los propios actos, es decir,
de ser libre; es aquel que conscientemente es la causa directa o indirecta de
104
un hecho y que, por lo tanto, es imputable por las consecuencias de ese
hecho
 Respeto: el respeto en las relaciones interpersonales comienza en el
individuo, en el reconocimiento del mismo como entidad única que necesita
que se comprenda al otro
 Profesionalismo: es la conducta, propósitos y cualidades que
caracterizan a una profesión o a una persona profesional. Con frecuencia, la
base de una profesión se expresa en un determinado código moral. Las
marcas características de una profesión son: Competencia, Reconocimiento
de deberes y responsabilidades y Derecho a entrenar, admitir, disciplinar y
rechazar a los miembros que fallen en sus competencias
 Sentido de pertenencia: grado avanzado de filiación o de ligazón
existente en el grupo o en (y con) la institución.
Misión de la Organización
Planificar, preparar, gestionar y dirigir las operaciones de mantenimiento

proporcionando oportuna y eficientemente los servicios que requiera los
equipos e instalaciones en materia de mantenimiento preventivo y correctivo
con calidad y seguridad a satisfacción completa del usuario; con el fin de
mantener los equipos en condiciones óptimas de operación a un bajo costo,
optimizando el consumo de materiales y el empleo de mano de obra.
Visión de la Organización
Ser el departamento modelo orgullo de sus trabajadores, proveedor de

las estrategias de mantenimiento para las diferentes funciones de la planta,
capaz de anticipar los problemas con un eficiente manejo de los recursos.
105
Objetivos de la Organización
106
107
108
109
110
111
112
113
114
Objetivo: Mantener en cero “0” los índices de accidentabilidad en la fuerza hombre propia de mantenimiento
Metas Planes de Acción Indicador Responsables Ponderación Periodicidad

Ejecutar programa de charlas de
seguridad velando por la asistencia - (Charlas - Supervisores
Mensual
de todo el personal adscrito y dictadas/156) x 100 de Ejecución
Dictar charlas de procesar los informes
seguridad al correspondientes al cierre de cada - (Informes - Supervisor de
Anual
personal propio mes y en forma oportuna ante la procesado / 12) x 100 Gestión
antes del inicio de unidad de seguridad
cada secuencia de - Supervisores
Divulgar durante el período las
guardias (38 por - (# de normas de Ejecución y
normas aplicables a los procesos de
grupo; al año 156) divulgadas / # de Planificación
mantenimiento, que aparecen Anual
normas aplicables) x
descritas en el manual de normas de
100 - Supervisor de
seguridad y salud
Gestión
# de ODT 10 %
- Supervisor de
planificadas Vs. # de
Aplicar los ART Planificación
ODT planificadas con
(análisis de riego de
Generar órdenes de trabajo con el ART
trabajo) disponibles - Supervisores Mensual
número de ART asociado
para las actividades de Ejecución,
# de ODT ejecutadas
de mantenimiento Gestión y
Vs. # de ODT
Planificación
ejecutadas con ART
Evaluar veinte (20) actividades de
Desarrollar durante - Supervisores
ejecución periódica que no posean
el período veinte ART desarrollados = de Ejecución,
ART desarrollados y levanta los Anual
(20) nuevos ART 20 Gestión y
procedimientos de trabajo para
Planificación
detectar los riesgos presentes.
Objetivo: Hacer estricto seguimiento al desempeño en seguridad de las empresas contratistas
Conseguir que los

representantes de
las contratistas - Supervisores
remitan a la unidad de Ejecución
Hacer seguimiento al programa de (Informes recibidos / Mensual
SHA los informes
charlas de seguridad impartidas por contratistas activas) x
referidos a las
los supervisores de las contratistas 100
charlas dictadas por
los supervisores en
las obras y servicios - Supervisor de
ejecutados Gestión
10 %
Cumplir con la
norma referida a los Dictar charlas para recordar a los
requisitos SHA en contratistas la norma y los Normas divulgadas - Supervisor de Mensual
procesos de procedimientos establecidos al vs. Normas aplicadas Planificación
contratación de respecto
obras y servicios

Objetivo: Fomentar en el personal propio la cultura de conservación ambiental necesaria para alcanzar la certificación ISO 14001
(Procedimientos
Divulgar al personal todos los Mensual
divulgados / total de
procedimientos establecidos en el
procedimientos - Supervisor
manual de gestión ambiental
aprobados) x 100 SHA
Reforzar la cultura
ambiental que
posee el personal
Dictar una charla mensual sobre (Charlas dictadas / - Supervisor de
Mensual
tópicos ambientales = 12 charlas al charlas Servicios
ano. programadas) x 100 Generales
Clasificar los desechos domésticos y

desechos peligrosos en los sitios de - Supervisores Mensual
10 %
recepción y de disposición final de Ejecución
previstos y aprobados para tal fin
Ejecutar el manejo
de los materiales y (Litros de aguas
desechos peligrosos aceitosa manejadas / - Supervisor de
acorde a lo litros de aguas Gestión
establecido en el aceitosas generadas)
decreto 2635 y la ley Enviar las aguas aceitosas y aceites x 100
sobre sustancias gastados a los sitios de recepción y Mensual
peligrosas de disposición final previstos y (Litros de aceites - Supervisor de
aprobados para tal fin gastados Planificación
manejados / litros de
aceites gastados
generados) x 100

Objetivo: Garantizar el nivel máximo de disponibilidad física y confiabilidad de los equipos e instalaciones
Mensual
Formular el plan de mantenimiento - Supervisor de
preventivo Planificación
Ejecutar el
mantenimiento
preventivo de
acuerdo al plan - Supervisor de
establecido Programar y supervisar la ejecución Planificación
Mensual
de las actividades de mantenimiento
preventivo de acuerdo a lo planificado Disponibilidad > 85% - Supervisores
de Ejecución
Confiabilidad > 85%

- Supervisor de 20 %
Planificación
Efectuar inspecciones programadas
Relación Preventivo / Mensual
para detectar fallas incipientes en los
Ejecutar el equipos Correctivo = 80/20
- Supervisores
mantenimiento
de Ejecución
correctivo
programado a efecto
de minimizar las
fallas imprevistas
Ejecutar los correctivos con calidad y
- Supervisores Mensual
en forma oportuna en coordinación
de Ejecución
con el personal de operaciones

Objetivo: Reemplazar programadamente los componentes principales asociados a los equipos críticos
Monitorear condiciones de operación (ODT de predictivo

de cada componente, como horas de ejecutadas / ODT de - Supervisor de
operación, análisis de aceite, predictivo Planificación
termografía, análisis de vibraciones y programadas) x 100
medición de aislamiento
Aplicar el plan de Registrar la estadística relacionada

mantenimiento con la operación y el monitoreo de № de componentes - Supervisor de
predictivo a los condiciones de los principales reemplazados Planificación
equipos críticos componentes programadamente /
Reemplazar los componentes № de componentes
principales programadamente, de programados para - Supervisor de
reemplazar) x 100 Planificación
acuerdo a los procedimientos,
10 % Mensual
recomendaciones del fabricante y el
- Supervisores
resultado de las condiciones del
de Ejecución
monitoreo
Verificar repuestos catalogados en el
sistema de materiales y actualizar - Supervisor de
parámetros de stock máximo y Planificación
Garantizar la mínimo requerido (№ de componentes
existencia de los recibidos / № de
- Supervisor de
componentes componentes
Hacer seguimiento a las requisiciones Planificación
principales solicitados) x 100
y órdenes de compra para de los
componentes principales - Supervisores
de Ejecución

Objetivo: Controlar estrictamente el presupuesto anual asignado a la unidad de mantenimiento
Optimizar el uso de los consumibles - Supervisores

para la ejecución de preventivos de Ejecución
- Supervisor de
Aplicar plan de Planificación
Utilización de componentes nuevos
reducción de costos solo en caso estrictamente necesario Presupuesto real Vs. - Supervisores
Presupuesto de Ejecución
planificado = +/- 10% - Supervisor de
Planificación
Recuperación y/o reparación de 20 % Mensual
componentes usados Costo total de - Supervisores
mantenimiento / de Ejecución
tonelada de de - Supervisor de
Efectuar estricto control y carbón transportado Planificación
Ejecutar las seguimiento a los desembolsos y
actividades de cargos presupuestarios - Supervisor de
mantenimiento de Gestión
acuerdo al - Supervisor de
presupuesto Planificación
Contratar obras y servicios en base a
aprobado
la disponibilidad presupuestaria
- Supervisores
de Ejecución
Objetivo: Ejecutar mantenimiento mayor a los equipos e instalaciones en forma programada
Inspeccionar equipos e instalaciones

Elaborar las para levantar condiciones actuales de
especificaciones cada uno
técnicas completas
y claras de los
trabajos de - Supervisor de
reparación mayor a Trabajos ejecutados Planificación
Hacer las requisiciones para la
ejecutar Vs. Trabajos
solicitud de los repuestos necesarios
Programados
- Supervisor de
Contratar los Gestión 10 % Mensual
Efectuar los estimados de costos y
trabajos de
realizar las contrataciones necesarias
reparación mayor Tiempo real de
Supervisar los trabajos para ejecución Vs. Tiempo
garantizar la ejecución de las programado de
actividades de acuerdo a las ejecución - Supervisores
especificaciones técnicas y con de Ejecución
Ejecutar los trabajos
calidad
de mantenimiento
Ejecutar los trabajos de acuerdo al
mayor
tiempo establecido en el programa de
trabajo y especificaciones técnicas,
evaluando el desempeño de las
contratistas
Objetivo: Desarrollar en el personal de mantenimiento las competencias requeridas para el ejercicio óptimo de sus funciones
Detectar las
debilidades (№ de trabajadores
Evaluar periódicamente a cada - Supervisor de
relacionada con la postulados / № de
trabajar para identificar las Planificación
competencia de las trabajadores totales
debilidades relacionadas con la
funciones del de la organización) x
especialidad
personal de 100
mantenimiento
- Supervisor de
Hacer seguimiento a RRHH para Gestión 10 % Mensual
(№ de trabajadores
garantizar el cumplimiento del plan de con asistencia al
Elaborar el plan de adiestramiento diseñado para cada entrenamiento / №
adiestramiento trabajador de trabajadores
(DNA) para cada totales de la
uno de los - Supervisores
Velar para que cada trabajador asista organización) x 100
trabajadores de Ejecución
a los entrenamientos programados

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CAPITULO IV

Los resultados obtenidos del proceso general de investigación fueron

Análisis, Discusión e Interpretación de Datos

Variable: Gestión de Mantenimiento Basada en la Metodología BSC

En cuanto al primer indicador orientado a diagnosticar los indicadores de

Tabla 1: Indicadores de Mantenimiento

Categoría Frecuencia % % Válido % Acumulado

Insuficiente 27 15,5 15,5 15,5

Sobresaliente 93 53,4 53,4 69,0

Excelente 54 31,0 31,0 100,0

Total 174 100,0 100,0

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

174 2 4 3,16 ,67

Estos resultados coinciden con las ideas de Amat (1998); quien

Variable: Gestión de Mantenimiento Basada en la Metodología BSC

Para el segundo indicador orientado a diagnosticar el análisis de

Tabla Nº 2. Análisis de Ambiente

Categoría Frecuencia % % Válido % Acumulado

Insuficiente 37 21,3 21,3 21,3

Sobresaliente 84 48.3 48.3 69,5

Excelente 53 30,5 30,5 100,0

Total 174 100,0 100,0

174 2 4 3,09 ,72

De las evidencias anteriores, se puede afirmar que en la organización de

Para la primera dimensión orientada a diagnosticar la situación actual de

Tabla Nº 3. Situación actual

Categoría Frecuencia % % Válido % Acumulado

Poco adecuada 16 9,2 9,2 9,2

Adecuada 108 62,1 62,1 71,3

Muy Adecuada 50 28,7 28,7 100,0

Total 174 100,0 100,0

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

174 2 4 3,20 0,59

Al diagnosticar la situación actual de la gestión de mantenimiento para

Variable: Gestión de Mantenimiento Basada en la Metodología BSC

Para el tercer indicador orientado a diagnosticar los valores

Tabla Nº 4. Valores Organizacionales

Categoría Frecuencia % % Válido % Acumulado

Insuficiente 13 7,5 7,5 7,5

Sobresaliente 141 81,0 81,0 88,5

Excelente 20 11,5 11,5 100,0

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

174 2 4 2,04 ,44

Para el tercer indicador se evidenció que de las 174 personas

Variable: Gestión de Mantenimiento Basada en la Metodología BSC

Para el presente indicador orientado a diagnosticar la misión

Para el cuarto indicador se evidenció que de las 174 personas

Categoría Frecuencia % % Válido % Acumulado

Deficiente 74 42,5 42,5 42,5

Insuficiente 95 54,6 54,6 97,1

Sobresaliente 5 2,9 2,9 100,0

Total 174 100,0 100,0

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

174 1 3 1,60 ,55

De las evidencias anteriores, se puede afirmar que en las empresas

Variable: Gestión de Mantenimiento Basada en la Metodología BSC

Para el presente indicador orientado a diagnosticar la visión

Categoría Frecuencia % % Válido % Acumulado

Deficiente 10 5,7 5,7 5,7

Insuficiente 159 91,4 91,4 97,1

Sobresaliente 5 2,9 2,9 100,0

Total 174 100,0 100,0

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.