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Bem-vindo à Coletânea

Amana-Key em CD-ROM.
Esperamos que ela seja
um instrumento útil para
o seu desenvolvimento
pessoal e profissional.
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botões abaixo.

COMO ÍNDICE ENTRAR


NAVEGAR GERAL
O Executivo
como
Educador e
Energizador
Fazer Acontecer
O Executivo como Educador e Energizador
Desenvolvendo Executivos de Forma Integrativa
Paradoxos a Evitar no Desenvolvimento de Executivos
Modernização parcial
Paradigmas superados
Processo fragmentado
Errático na forma
Compartimentalização
Repisando o técnico
Ênfase no cognitivo
Paternalismo
Elitismo
Seleção inadequada
Desconexão com motivação
Clima de medo
Individualismo
Imediatismo
Desatenção a valores
Pasteurização
Assegurando Eficácia no Desenvolvimento de
Executivos
Organizações de Alto Envolvimento: Chave para Fazer
Acontecer
A força do compartilhar
Hierarquia versus envolvimento
Mantendo colaboradores bem informados
Compartilhando conhecimento
Semeando o poder de realizar
Recompensando o alto envolvimento
Idéias práticas para criar alto envolvimento

Fazer Acontecer ➤
Derrubando Mitos sobre o Potencial Humano
Caminhos para liberar o potencial humano
Revogando o paradigma dos limites humanos
Somando esforços para alavancar o potencial
Alavancando o potencial pelo poder da visão
Acessando o inconsciente com fluência
Navegando as águas calmas do saber natural
Cultivando o pensamento estratégico
Escolhendo ser inteligente
Assegurando Qualidade na Aprendizagem Organizacional
Assegurando qualidade de aprendizagem
Colocando o contrato pedagógico em ação
Formalizando o contrato pedagógico
Uma visão global dos resultados
Interpretando os resultados
Bases para o sucesso do contrato pedagógico
A Revolução da Educação nas Organizações
A transição necessária
Causa ou conseqüência das megamudanças?
Superando preconceitos sobre educação
Como fazer acontecer a revolução em educação
Exercitando a capacidade de fazer acontecer
Prioridades Humanas e os Desafios Emergentes
Uma visão sistêmica das prioridades humanas
Prioridades humanas para os próximos anos?
Assegurando as pessoas certas no lugar certo
Assegurando integração e efetivo esforço coletivo
Assegurando evolução contínua da equipe
Assegurando envolvimento total dos colaboradores
Assegurando a busca de contínua inovação

Fazer Acontecer ➤
Assegurando pessoas motivadas, energizadas
Assegurando sucessores na empresa toda
Prioridades humanas: avaliando o conjunto
Aprendizagem: O Novo Fator Estratégico
Da organização tradicional para a learning organization
Características das learning organizations
Criando a learning organization
O processo de aprendizagem
Aprendendo a aprender com outras disciplinas
Assegurando treinamentos mais eficazes
A diferença entre ensinar e aprender
O novo papel da área de treinamento
Criando e Desenvolvendo Organizações que Aprendem
O valor da aprendizagem em tempos de mudanças
A aprendizagem com o princípio organizacional
A administração por aprendizagem
Assegurando coerência de princípios e formas
Assegurando investimento contínuo no aprender
Alavancando recursos investidos em treinamento
A arte de administrar na learning organization
Revitalizando a arte de estudar
Assegurando Ética nas Relações Internas
Fatores-chave da ética interna
Referenciais da empresa para o comportamento ético
Pressões organizacionais sobre a ética
Agindo com consciência em dilemas éticos
Referenciais individuais para o comportamento ético
A capacidade de identificar dilemas éticos
O exemplo maior de organização ética

Fazer Acontecer ➤
Criatividade para Desenvolvimento e Transformação
Introdução
O ponto de partida
Primeiros passos
Primeiras dúvidas
A busca racional
Aprendizagem não percebidas
Crença
Um novo patamar
Reflexão e ação
A Evolução do Papel do Consultor Interno em Pessoas
Travessia
As dez dimensões do novo papel de RH
Revendo as “verdades” sobre RH
Idéias práticas voltadas para ação
Desafios: Alimento para o Crescimento Pessoal
Desenvolver a capacidade de autodesenvolvimento
Otimizando o uso de nosso principal recurso
Desafios para aprender a aprender
Desafiando premissas para gerar novos desafios
Energizando pelo poder de novos desafios
Contrastando vozes e visões
Reengenharia e a Reinvenção do Trabalho
Fatores-chave na reinvenção do trabalho
Recriando o significado de cargo e trabalho
Disseminando o poder de decidir e fazer acontecer
Reinventando as organizações
Recriando a essência e a forma do management

Fazer Acontecer ➤
Revitalizando o papel e o valor das pessoas
Recriando as formas de retenção de talentos
Enfatizando aprendizagem e valores produtivos
Recriando o Trabalho na Era dos Paradoxos
Recriação do trabalho
O novo profissional: a abordagem do portfolio
A organização em forma de donut invertido
Relativizando o tempo para ampliar o trabalho
Parcerias: as novas relações de trabalho
Trocando a hierarquia pelo condomínio
Como está o trabalho em sua empresa?
Negociação e a Recriação das Relações Interpessoais
Recriando as relações interpessoais
Negociando uma visão compartilhada
Negociando a formação de parcerias internas
Negociando a participação total na organização
Negociando o alinhamento de objetivos
Negociando os valores básicos da organização
Negociando a transformação contínua
Negociação: habilidade durável fundamental
A Força Pessoal do Líder
A força pessoal dos executivos de alta administração
Carisma: o catalisador da energia da equipe
Buscando a essência do carisma
Os subterrâneos da administração
Gerenciando politicagem e conflito de interesses
O executivo “sobre o muro”. O antilíder
Erradicando a omissão de forma natural
A escassez de liderança

Fazer Acontecer ➤
A Área de RH de sua Empresa Éstá Realmente Ajudando a
Construir o Futuro?
Reinventando a área de RH da empresa
A revolução da tecnologia
A globalização da economia e dos mercados
A elevação do nível de exigência dos clientes
Sumário geral das questões
Organizações como Sistemas de Aprendizagem
Idéias para desenvolver a aprendizagem
Elementos do sistema de aprendizagem
Orientando a Aprendizagem na Empresa
Qual é o estilo de aprendizagem de sua empresa?
As orientações para a aprendizagem
Facilitando a Aprendizagem na Empresa
Os fatores facilitadores da aprendizagem
Praticando a “Reengenharia” Humana
Educando a equipe toda na arte de comunicar
Criando aprendizagem com base na prática real
Implantando Transformações Através da Aprendizagem
Implantando mudanças através da aprendizagem
Gerando mudanças sem despertar medos
Desenvolvendo os futuros líderes
Criando aprendizagem pela ação
Comunicando Mudanças Eficazmente
Evitando a lacuna entre discurso e ação
Evitando a comunicação impessoal
Valorizando os supervisores da linha de frente

Fazer Acontecer ■
Abril 1993

DESENVOLVENDO EXECUTIVOS
DE FORMA INTEGRATIVA
Assegurar que todos os executivos da empresa
estejam em linha com o que há de mais avançado no
mundo em termos de management é hoje tópico
estratégico prioritário em todas as empresas. Muito tem
sido investido pelas empresas nesse sentido. Grande parte
desse esforço, porém, é perdido: os resultados esperados
não aparecem. A experiência da Amana junto a centenas
de empresas nestes últimos anos mostra que as
organizações só conseguem gerar resultados efetivos
quando decidem incorporar o processo de formação/
reeducação/desenvolvimento de executivos a um todo
maior, numa abordagem integrativa/não fragmentária.
Numa abordagem que encare de frente paradoxos
como os que aqui mostramos.
PENSAMENTO SISTÊMICO EM EDUCAÇÃO

Paradoxos a Evitar no
Desenvolvimento de Executivos
1. Modernização parcial
Investe-se em “modernização gestões/inputs de caráter básico para a cúpu-
de executivos”, mas não se bus- la da empresa?
ca modernizar o próprio concei- • Como monitorar de perto as transformações
to de negócio da empresa. de empresas que estão no seu “ramo de ne-
É o paradoxo de se gerar em- gócio”, principalmente as “líderes intelectu-
presas administradas de forma ais” do setor? Como disseminar as informa-
moderna, mas que vão morrendo porque a con- ções obtidas junto aos executivos para
cepção de seu negócio está obsoleta. estimulá-los a olharem também para fora (em
vez de ficarem presos a uma visão exclusiva-
Para reflexão: mente introspectiva)?
• Como assegurar que a cúpula da empresa • Como trabalhar as resistências a mudanças
esteja questionando periodicamente a sinto- de forma profunda, trazendo à tona as premis-
nia do seu negócio em relação às transfor- sas (como “…em time que está ganhando não
mações aceleradas do ambiente maior? se mexe…”) que estão na base do processo?
• Como “embutir”, nos próprios programas de Como dialogar de forma nutriente sobre es-
desenvolvimento de executivos, momentos de sas premissas e assegurar sua substituição por
reflexão sobre a concepção do negócio da em- outras – mais sintonizadas às demandas dos
presa visando a: novos tempos?
1. assegurar que questionamentos de base • Como trabalhar, junto aos executivos, as inse-
como esses façam parte da formação dos exe- guranças que as mudanças mais radicais como
cutivos para os novos tempos; as que a modernização do próprio conceito de
2. assegurar um fluxo contínuo de idéias/su- negócio da empresa acabam gerando?

2. Paradigmas superados
“Investe-se” em programas de tando o que acontece na empresa hoje? Como
“desenvolvimento” alinhados a essas premissas se comparam com os valo-
premissas e paradigmas já su- res dos novos tempos (equilíbrio hard/soft,
perados. técnico/humano, valorização humana etc.)?
É o paradoxo do “educar para • Que programas de desenvolvimento de exe-
o passado”, muitas vezes calcado cutivos hoje em vigor na empresa resistiriam a
no próprio modelo gerencial vigente (que, por sua uma “auditoria” profunda, visando a detectar
vez, está trazendo resultados negativos hoje…). seu grau de sintonia (preparação para o futu-
ro) ou dessintonia (“preparação” para o passa-
Para reflexão: do) em relação aos novos paradigmas?
• Não seria fundamental, antes de desencadear • Que tal desenvolver um checklist refinado e
planos grandiosos de desenvolvimento de exe- sob medida para sua empresa e seu negócio
cutivos, refletir sobre o modelo de geren- sobre paradigmas (tradicionais vs. novos)?
ciamento que prevalece na empresa? Existe Como assegurar que esse checklist sirva não
um modelo, ou vários que convivem entre si? só para rever tudo que se faz na empresa,
Existe consciência disso na cúpula da empre- como para orientar o redesenho dos progra-
sa? Deseja-se manter esse modelo ou deseja- mas de desenvolvimento de executivos ?
se atualizá-lo? • Como assegurar que o processo “boca a boca”
• Quais as premissas que estão na base da for- de desenvolvimento (orientações e exemplos
ma como a empresa é gerenciada hoje? Quais no dia-a-dia) também seja sintonizados aos
as “verdades”/“teorias” que estão fundamen- novos paradigmas?
Desenvolver pessoas significa, por princípio,
prepará-las para o futuro, não para os
desafios de hoje mas para os desafios que
ainda estão por vir…

3. Processo fragmentado Devemos desenvolver


executivos ou o
time completo
Investe-se em desenvolvimento • Como assegurar processos de desenvolvimen- de executivos,
de forma fragmentada/não to de longo prazo (e não só ações pontuais/ incluindo o próprio
interconectada, gerando verda- efêmeras) nos quais vá se construindo algo presidente e até os
deiras “colchas de retalhos” em sólido, consistente e com excepcional força
membros do Conselho
dois sentidos: a) programas em de contribuição?
diferentes áreas que nada têm • Por que programas de desenvolvimento tor-
de Administração?
a ver uns com os outros (têm diferentes funda- nam-se fragmentários e viram “colchas de re-
mentos) e b) programas não orquestrados no talhos”? Descentralização mal orquestrada,
tempo (gerando interrupções constante e sen- que leva a uma forma de desintegração?
sação de algo inacabado). Rotatividade excessiva de executivos, especi-
É o paradoxo do investir, mas sem estar cons- alistas internos de RH, consultores externos?
truindo algo maior. • A empresa não deveria periodicamente (todo
ano ou a cada 2 anos) revalidar – no papel –
Para reflexão: sua filosofia de desenvolvimento de executi-
• Como assegurar melhor orquestração de to- vos e disseminá-la amplamente na organiza-
das as ações de desenvolvimento de executi- ção (para que tanto os programas formais
vos da organização, em função dos fundamen- como as ações informais de desenvolvimento
tos/princípios/filosofia/valores/premissas no dia-a-dia estejam impregnados dessa filo-
subjacentes e não só em função de aspectos sofia)?
“externos”, como o temário dos programas • A “colcha de retalhos” que os programas de
(liderança, “gerenciamento” de pessoas, pla- desenvolvimento em vigor estão configuran-
nejamento estratégico etc.) ou a área (gestão do não seria simples reflexo direto do proces-
financeira, competitividade e marketing etc.)? so fragmentado de gestão da empresa?

4. Errático na forma
Investe-se em desenvolvimento os objetivos/estratégias ou no fato de que es-
de forma errática, não sistêmica, tes próprios objetivos são vagos ou “erráticos”
sem conexão com objetivos e es- em primeiro lugar?
tratégias maiores. • Não seria a cultura vigente na empresa ex-
É o paradoxo do investimen- cessivamente centrada no curto prazo (e, por-
to sem direção, que gera des- tanto, sujeita a intempéries que levam a contí-
perdícios e não consegue benefícios significati- nuas mudanças táticas), fazendo o processo
vos para a empresa. de desenvolvimento ficar errático?
• Na medida em que “intenções estratégicas”
Para reflexão: de longo prazo (mais a nível dos grandes so-
• A quem caberia assegurar que o processo de nhos e menos a nível de números) sejam mais
desenvolvimento de executivos seja bem claramente definidas pela empresa, os proces-
amarrado sistemicamente a partir dos objeti- sos de desenvolvimento não tenderão a se
vos e estratégias maiores da empresa? À área encaixar naturalmente?
de RH? A alguém na própria cúpula da em- • Como é o processo decisório na empresa ao
presa? A alguém em estratégia? A um comitê se definir os programas de desenvolvimento
multidisciplinar? A ninguém? A premissa nes- de executivos? As pessoas que estão decidin-
te caso seria de que a organização saber se do têm visão da empresa como um todo? São
auto-regular eficazmente, na medida em que pessoas treinadas para uma ação mais inte-
o “norte” esteja claro para todos? grativa/institucional? São pessoas com peso
• O problema maior estaria na conexão inade- suficiente para viabilizar contatos com outras
quada entre programas de desenvolvimento e áreas visando integração?
Existe uma enorme diferença entre
formar técnicos em administração e
formar executivos de alta administração

Estamos buscando
desenvolver 5. Compartimentalização
“fazedores” ou líderes,
educadores e Investe-se em desenvolvimento • O executivo para os novos tempos não deve-
orquestradores que de forma estanque, gerando ria ser formado como um “super generalista”
estão pensando executivos excessivamente em áreas básicas (visão estratégica, compe-
especializados. tências humanas etc.) de fundamental valor
no todo o tempo todo?
É o paradoxo de se ter, em (independentemente de onde o executivo es-
postos-chave da organização teja alocado circunstancialmente)?
pessoas que não têm visão integrada da empre- • Quanto a conhecimentos especializados bá-
sa e não conseguem contribuir para a otimização sicos (a essência em finanças, em market-
do todo. ing, em tecnologia etc.): não deveriam todos
os executivos da empresa ter boa proficiên-
Para reflexão: cia em todas essas áreas? Isso não seria algo
• O que exatamente significa a expressão “exe- de fundamental importância, na medida em
cutivo especializado”? Não seria esta uma ex- que as organizações vão se descentralizando
pressão típica dos “velhos paradigmas” (das (exigindo que todos sejam mais “redondos”/
hierarquias agudas, dos feudos competitivos, completos, prontos para atuarem “como o
da “proteção” do conhecimento como forma principal executivo da empresa”)?
de preservar poder etc.)? Não seria esta uma • E quanto ao novo papel do executivo de or-
expressão que meramente descreve a área na questrar o trabalho de grande número de téc-
qual o executivo detém – hoje – mais conhe- nicos de alto nível, todos certamente melho-
cimento? Seria esse conhecimento que o faz res do que ele em suas especialidades? Mais
um executivo ou são outras áreas de compe- uma vez: qual o significado de “executivo es-
tência que o definem como tal? pecializado”?

6. Repisando o técnico
Investe-se tão somente em pro- soas vão subindo na hierarquia (entram pelo
gramas técnicos para “desenvol- lado técnico e vão subindo pelo lado técnico)?
ver” executivos já excessivamen- Não seria assim que a empresa acaba ficando
te tecno-burocratizados. impregnada pela noção de que é a competên-
É o paradoxo de se ter exe- cia técnica que “faz a pessoa subir”…?
cutivos não completos, incapa- • Existe a premissa em sua empresa de que as
zes de lidar com os aspectos mais sutis de rela- competências mais sutis (de criar estratégias
cionamento humano, as nuances subjetivas das inovadoras, de liderar de forma nutriente, de
estratégias etc. motivar pessoas e grupos, de promover par-
cerias etc.) são inatas ou desenvolvidas de for-
Para reflexão: ma “natural” pelas próprias pessoas (“ou con-
• Porque prevalece, em muitas organizações, a seguem por si ou não; nada há a fazer…”)?
tendência de se concentrar em aspectos téc- • Quem toma as decisões quanto aos progra-
nicos ao se buscar desenvolver executivos? mas de desenvolvimento de executivos em
Seria gerada por uma premissa do tipo “…na sua empresa? Pessoas de formação exclusi-
hora ‘H’, o que prevalece é a técnica…”? Ou vamente técnica? Como sair do círculo vicio-
algo como “… a essência é a técnica; todo o so (técnicos optando por programas técni-
resto é perfumaria…”? cos)? Qual a participação do principal execu-
• A prevalência do técnico não poderia também tivo da empresa no processo? E dos executi-
ser explicada pela própria forma como as pes- vos de RH?
Retornos excepcionais dos investimentos
em desenvolvimento só são possíveis
se o foco estiver em habilidades duráveis e
auto-desenvolvimento

7. Ênfase no cognitivo Quem são os melhores


executivos de sua
empresa – os mais
Investe-se em desenvolvimento tenha no estado da arte, não seria fundamen- eficazes, os mais
de executivos somente pelo tal assegurar que esses conhecimentos sejam nutrientes? O que
lado de novos conhecimentos, muito bem utilizados pelo executivo e pela fazem no dia-a-dia?
ignorando o lado das habilida- empresa como um todo? Para isso, não seria
Como são? Que
des essenciais. fundamental desenvolver competências es-
É o paradoxo de se ter exe- pecíficas que transcendam os conhecimentos habilidades possuem?
cutivos com muitos conhecimentos, mas que o executivo possui? Como se desenvolvem?
despreparados para usá-los bem por falta de • Que competências duráveis (aquelas que não Como alinhar os
competências duráveis (de pensar estratégica se obsolescem) devem ser desenvolvidas com programas de
e sistemicamente, de inovar etc.). máxima excelência para dar equilíbrio e efi- desenvolvimento?
cácia ao processo de desenvolver executivos
Para reflexão: na empresa: a competência durável de apren-
• Na medida em que os conhecimentos vão der mais eficaz e rapidamente tudo que é re-
evoluindo de forma cada vez mais acelerada, levante ao seu trabalho e ao seu desenvolvi-
até que ponto processos “top down” de atuali- mento pessoal? A competência durável de
zação conseguirão sucesso em manter os exe- pensar estratégica/sistemicamente o tempo
cutivos a nível do “estado da arte” o tempo todo, com cada vez maior acuidade? A com-
todo? Até que ponto esse nível de atualização petência durável de se relacionar bem em to-
só será possível se houver total “descentrali- dos os níveis? A competência de negociar de
zação” do processo, ou seja, somente através forma refinada/eficaz? A competência de se
de auto-desenvolvimento? comunicar bem com qualquer grupo, seja
• Mesmo que o nível de conhecimentos se man- por escrito, ao vivo etc. ?

8. Paternalismo
Investe-se em desenvolvimen- guns estímulos/“sementes” básicas?
to mas de forma autoritária/ Quanto devemos contar com a própria for-
paternalista, de cima para baixo. ça das pessoas (auto-desenvolvimento,
É o paradoxo de se buscar auto-controle etc.)? E com o processo de
“evolução forçada”, sem deixar auto-ajuste coletivo, no qual um ajuda o
espaço para auto-desenvolvi- outro no seu desenvolvimento/aperfeiçoa-
mento, ajuda mútua e aprendizagem coletiva mento?
natural (que um clima de abertura geraria es- • Como transitar de uma abordagem autoritá-
pontaneamente). ria/paternalista para outra mais aberta/livre/
natural em que se conte com a própria força
Para reflexão: das pessoas envolvidas? Definindo com
• O paternalismo em desenvolvimento não se- mais clareza o que se espera dos executi-
ria gerado pelo paradigma que considera a vos hoje e no futuro? Criando desafios esti-
empresa como máquina, como um conjunto mulantes/motivadores o tempo todo? Asse-
de peças relativamente autônomas? Não se- gurando uma postura de “ensinar a pescar”
ria essa visão que leva à postura de interven- na empresa como um todo?
ções top-down e a “forçar evolução”? • A empresa não deveria rever profundamente
• Como trabalhar o desenvolvimento de exe- sua postura gerencial básica antes de planejar
cutivos de forma “biológica”, deixando a e implantar programas de desenvolvimento
natureza fazer a sua parte, depois de al- de executivos?
Ao investir em desenvolvimento, corre-se dois
tipos de risco: o de formar alguns poucos
super-executivos e o de formar muitos
executivos-que-não-são-executivos …

Será que na verdade


existe esse negócio de 9. Elitismo
desenvolver executivos
para a gerência média? Investe-se em desenvolvimen- energia/recursos (para chegar-se a um equi-
Por que não sempre to de executivos de forma líbrio do todo)? Não deveriam os executivos
buscar desenvolver elitista, privilegiando poucos, fracos receberem mais atenção/energia/re-
de somente algumas áreas da cursos?
executivos de alta
organização. • Existe em sua empresa, um problema de po-
administração (no É o paradoxo de ficar inves- der mal utilizado, em que os mais talentosos/
caminho, eles vão tindo nos que já são bons e não conseguir for- melhor preparados conseguem mais inves-
ocupando postos mar uma “massa crítica” de executivos capa- timentos em si próprios o tempo todo? Quem
na média zes (distribuídos na empresa como um todo) deve impedir que esse círculo vicioso conti-
administração…)? que consiga gerar resultados excepcionais. nue e se perpetue na empresa?
• Existe “elitismo” subjacente a processos de
Para reflexão: “desenvolvimento” de executivos que “pu-
• A empresa não deveria ter um “mapea- xam para baixo” (“treinamento de supervi-
mento” global de talentos executivos no são para supervisores”) em vez de “estimu-
qual fique clara a distribuição por área-cha- lar para cima” (“treinamento executivo para
ve, por produto, por função crítica etc.? No supervisores”)?
qual fique claro onde há maiores carências, • “Privilegiar poucos” pode, também, signifi-
excessos etc.? car investir muito na média administração e
• E quanto à alocação de energia/recursos a praticamente nada nos executivos de cúpula
processos de desenvolvimento: não deveri- (“…não precisam…”; “…não vai adiantar…”;
am as áreas mais fracas receberem mais “…eles não vão querer…” etc.)?

10. Seleção inadequada


Investe-se em educação, mas • É possível que, em sua empresa, haja muitos
sem muitos cuidados na seleção “talentos escondidos” (pessoas com alto po-
das pessoas que devem ser tencial que não foram identificadas, que es-
desenvolvidas. tão sendo “abafadas” por chefes incompeten-
É o paradoxo de se investir tes etc.) que obviamente não recebem inves-
mas em pessoas sem potenci- timentos em educação/desenvolvimento?
al, sem vocação (e mesmo sem desejo de se tor- Não é possível que, igualmente, haja “falsos
nar um executivo) para postos de cúpula na talentos” que absorvem energia/recursos
empresa. sem gerar retorno genuíno?
• É possível também que a empresa esteja “for-
Para reflexão: çando” pessoas que não querem se tornar
• Existe em sua empresa uma diferenciação cla- executivos a se enquadrarem em programas
ra entre desempenho e potencial? Está claro de desenvolvimento?
para todos que é possível ter pessoas de bom • A empresa tem programas para detecção
desempenho onde estão que não tenham po- consistente/contínua de jovens talentos
tencial para vôos mais altos (pelo menos a com alto potencial para cargos executivos?
curto/médio prazos)? E que também é possí- Não seria fundamental iniciar investimen-
vel ter pessoas com baixo desempenho por- tos em desenvolvimento o mais cedo possí-
que o trabalho que têm está muito aquém de vel para otimizar o talento desses jovens ao
suas posssibilidades (gerando desmotivação)? longo do tempo?
A maior forma de desperdício é investir
em desenvolvimento, porém sem criar condições
para que os executivos possam usar todo
o seu potencial…

11. Desconexão com motivação Normalmente, a


empresa toda sabe
quais são os pontos de
Investe-se em desenvolvimento am buscar tão somente motivação para de- desmotivação e medos
de executivos, mas nada se faz senvolvimento contínuo, mas principalmente que estão bloqueando a
para assegurar alto nível de mo- a motivação para realização para atuar com evolução das pessoas e
tivação (achando que as “cenou- grande energia no trabalho que desenvolvem?
da própria empresa.
ras” tradicionais – dinheiro, pro- • Ao se trabalhar a motivação básica do execu-
moções – são suficientes). tivo, não seria fundamental abrir espaço para Por que esses pontos
É o paradoxo de se ter um time de excelentes a questão mais ampla de busca de realização não são trabalhados
jogadores que não possui motivação para se como ser humano integral? E a questão de mais abertamente pela
empenhar em vencer coisa alguma. conciliação de sonhos pessoais com os sonhos própria cúpula da
da empresa? organização?
Para reflexão: • A empresa tem desafios maiores para colo-
• Não deveriam os programas de desenvolvi- car para seus executivos e colaboradores? Ou
mento de executivos estar sempre diretamen- o processo de desenvolvimento tem ocorri-
te conectados com programas de motivação do – paradoxalmente – num ambiente “mor-
contínua? A proporção ideal não seria algo no”, de simples “manutenção” do que existe
como 100 para 100? na empresa?
• Os programas de desenvolvimento de execu- • O clima geral na empresa é de “alto pique”?
tivos não deveriam trabalhar a questão da pró- Programas de desenvolvimento não deveriam
pria motivação do executivo (inclusive auto- formar executivos que sabem manter clima
motivação) de forma prioritária? Não deveri- de alto pique na empresa?

12. Clima de medo


Investe-se na formação até re- que prevalecem na empresa de forma aber-
finada de executivos, mas nada ta, transparente, cristalina, inclusive junto
se faz sobre o eventual clima à própria cúpula (onde parte dos medos são
de opressão e medo que possa gerados)?
existir na empresa. • O que você acha da idéia de se ter na empre-
É o paradoxo de desenvolver sa processos formais/planos periódicos de
“em potencial”, mas não abrir espaço para que esse se erradicar os medos? E da idéia de abrir
potencial se realize efetivamente no dia-a-dia. cada vez mais os diálogos sobre os medos
que existem na empresa? Que tal qualificar
Para reflexão: melhor os medos que existem na empresa:
• A empresa tem algum mecanismo neutro de tipos de medo, em que área prevalecem, em
avaliar os medos que existem na organização? quais níveis hierárquicos são mais fortes etc.?
Ou eventualmente essa avaliação, se feita, • Como assegurar que os programas de de-
seria elaborada através da própria hierarquia senvolvimento caminhem até o final, ou seja
(que “perversamente” filtraria a própria per- monitorem o processo até a fase de execu-
cepção dos eventuais medos existentes na ção/implementação (fase esta na qual os
empresa)? medos aparecem como obstáculo)?
• A área de RH da empresa é suficientemen- • Como sensibilizar os diretores para o fato de
te livre de preconceitos, livre de interesses que questões como o medo podem ser a mai-
e forte o suficiente para analisar os medos or causa dos problemas atuais?
Executivos individualistas impedem a
empresa de viver como organismo integral;
executivos imediatistas tornam a empresa
refém das turbulências do ambiente.

Se a empresa não
encarar de frente 13. Individualismo
as questões do
individualismo, Investe-se em desenvolvimen- enormes prejuízos à organização?
dos feudos e to, mas sem qualquer preocu- • Os programas de desenvolvimento não po-
da “cultura do pação em formar equipes de deriam – ao mesmo tempo em que desen-
executivos. volvem cada executivo – também desenvol-
curtíssimo prazo”,
É o paradoxo de se ter exe- ver competências grupais (capacidade de di-
nenhum esforço de cutivos “brilhantes”, porém ex- alogar e produzir em grupo, de trabalhar/
desenvolvimento tremamente individualistas, que colocam sua atuar sobre processos grupais etc.) e criar
gerará retornos de própria ascensão profissional acima de tudo. “espírito de corpo”/amizade/conhecimento
alto impacto. mútuo profundo?
Para reflexão: • Não seria fundamental, neste esforço, bus-
• A empresa como um todo está consciente da car coerência em tudo que ocorre na em-
importância de se formar executivos que te- presa (por exemplo não promover executi-
nham como principal característica (e não vos individualistas, mesmo que tenham bri-
como algo meramente desejável) uma pos- lhantes cabeças; reconhecer contribuições
tura de “jogar com a equipe”? ao grupo; premiar conquistas coletivas etc.)
• Existe a consciência na empresa de que é visando a criar uma cultura de “teamwork”
fundamental assegurar a otimização da genuíno na organização?
aprendizagem coletiva na organização como • O individualismo é parte da “herança cultu-
fator-chave de evolução sustentada? E que ral” da empresa? Tem a ver com o “estilo” do
executivos individualistas, que não se preo- principal executivo? Ou com premissas como
cupam com o grupo e com o todo, trazem “todo gênio é individualista”?

14. Imediatismo
Investe-se em “desenvolvimen- ras que buscam resultados de longo prazo?
to” de executivos imediatistas, • Como conseguir trabalhar, em todos os pro-
voltados a maximizar somente gramas de desenvolvimento de executivos,
os resultados de curto prazo. a importância de se equilibrar o curto prazo
É o paradoxo de se formar com horizontes estratégicos de médio e lon-
tão somente “fazedores” técni- go prazos?
cos e de mente tática, gerando empresas muti- • O desenvolvimento da competência de pen-
ladas, sem pessoas com visão estratégica, ca- sar estratégica e sistemicamente não se en-
pazes de construir o futuro. carregaria de fazer as pessoas saírem da pos-
tura de “sobreviver a curto prazo”? Como as-
Para reflexão: segurar a transição da postura de “busca de
• Como sair do círculo vicioso de organizações sobrevivência” para a de “busca de evolução”
imediatistas investindo na formação de mais e de “realização de sonhos impossíveis”?
e mais executivos imediatistas? Abrindo de- • Sessões periódicas de reflexão puramente
bates profundos na própria cúpula da em- estratégica, nas quais busque-se visualizar
presa, visando a trazer à tona as premissas como será negócio, o produto, o mercado da
subjacentes ao imediatismo que prevalece? empresa dez, vinte anos à frente conseguiri-
Criando clima para dialogar, sem defensivi- am sensibilizar a própria cúpula da empresa
dade, sobre essas premissas? Criando clima quanto à importância de “começar a construir
adequado para todos “ouvirem com profun- o futuro hoje”, inclusive investindo no desen-
didade” as premissas que embasam as postu- volvimento de executivos menos imediatistas?
A orquestração eficaz de um programa de
desenvolvimento de executivos nestes novos
tempos exige – antes de mais nada – um
excepcional grau de sensibilidade humana…

15. Desatenção a valores Até que ponto


as pessoas
na empresa,
Investe-se em desenvolvimen- • O polimento de caráter do executivo não é inclusive os próprios
to de executivos porém sem algo essencial no processo de formação de executivos são
qualquer preocupação com líderes? tratados como
questões éticas, cultivo de va- • Como assegurar que os executivos em de-
seres humanos
lores ou polimento de caráter. senvolvimento fiquem sensíveis o suficiente
É o paradoxo de empresas para serem capazes detectar aspectos sutis únicos e não como
com pessoas muito competentes mas que estão do relacionamento humano e possam vir a seres que devem
em deterioração por falta de harmonia gerada se tornar verdadeiros agentes de “cultivo de corresponder às
por ações subterrâneas, competição predatória, valores” na empresa (e possam ajudar a expectativas impostas
clima de desconfiança etc. erradicar ações subterrâneas, posturas ina- por “rótulos
dequadas, politicagem etc.)? institucionais
Para reflexão: • Será que é possível desenvolver verdadeiros de massa”?
• Não deveriam os programas de desenvolvi- executivos-líderes (respeitados como tal pe-
mento de executivos dar grande ênfase a los membros de suas equipes) se a empresa
questões éticas, na medida em que são os não atua de forma ética no mercado? O pré-
valores que, em última instância, mantêm a requisito aqui não seria a integridade do
organização como uma verdadeira unidade? todo?
A questão de valores não deveria estar o tem- • Os aspectos éticos – internos e externos à
po todo presente nesses programas conec- empresa – são cristalinamente identificados
tando com os diversos conteúdos/tópicos de e explicitados? São autênticos? São convicções
forma direta ou indireta? fortes? São efetivamente praticados?

16. Pasteurização
Investe-se em desenvolvimento diferentes tipos de inteligência etc.?
de executivos numa aborda- • Eficácia nos programas de desenvolvimento
gem tão somente “de massa”, não seria alcançada somente através de uma
sem levar em conta as diferen- combinação adequada entre planos desenha-
ças individuais, diferentes está- dos sob medida (conjuntamente entre o e-
gios de evolução e diferentes xecutivo e a empresa) e programas formais
necessidades. e informais de aprendizagem coletiva, ajuda
É o paradoxo de se buscar desenvolvimento mútua, intercâmbio de conhecimento etc.?
“pela taxa média” e não conseguir ajudar nin- • Não existe, em geral, nas empresas, uma con-
guém específico a chegar a uma taxa ótima de fusão de conceitos quando se fala em progra-
evolução. mas de desenvolvimento de executivos? O que
é informar/manter informado? O que é estar
Para reflexão: atualizado/saber o que está acontecendo? O
• O processo de desenvolver executivos não que é conseguir proficiência em lidar com
seria algo – por princípio – “sob medida”, na novos conhecimentos? O que é desenvolver
medida em que as pessoas têm diferentes his- habilidades? O que é desenvolver sensibilida-
tórias de vida (e, portanto, diferentes “cultu- de? O que é aguçar senso de percepção? O
ras”), diferentes estilos de aprendizagem, que é “desincorporar/incorporar” paradig-
diferentes motivações para evolução/cresci- mas? O que é resgatar valores/polir caráter?
mento, diferentes “preferências funcionais”, O que é evoluir como ser humano integral?
Assegurando equilíbrio e eficácia aos
programas de desenvolvimento de executivos
A complexidade deste 1 2 3 4
processo não MODERNIZAÇÃO PROGRAMAS EM PROCESSO SINTONIA TOTAL
justificaria, na prática, CONTÍNUA DO CONTÍNUA INTERCONECTADO DOS PROGRAMAS
pessoas muito PRÓPRIO EVOLUÇÃO, EM ORQUESTRADO COM VISÃO E
especiais liderando sua CONCEITO DE LINHA COM SISTEMICAMENTE ESTRATÉGIAS
orquestração? NEGÓCIO DA NOVOS NO TEMPO E NO MAIORES
EMPRESA PARADIGMAS ESPAÇO
Poderia o principal
executivo da empresa
permanecer distante do
5 6 7 8
processo? PROCESSO QUE EQUILÍBRIO DOS FOCO MAIOR NO EQUILÍBRIO
EQUILIBRE ASPECTOS DESENVOLVIMENTO ENTRE
ESPECIALIZAÇÃO/ TÉCNICOS COM DE HABILIDADES PROGRAMAS TOP-
PROFUNDIDADE OS MAIS “SOFT”/ DURÁVEIS DOWN VS. AJUDA
COM VISÃO DO HUMANOS/ MÚTUA E AUTO-
TODO GERENCIAIS DESENVOLVIMENTO

9 10 11 12
PROCESSO PROCESSO QUE PROCESSO ESPAÇO LIVRE
VOLTADO A ASSEGURE AS ASSEGURANDO PARA
FORMAR MASSA PESSOAS CERTAS, CONTÍNUA EXECUTIVOS
CRÍTICA DE COM POTENCIAL, MOTIVAÇÃO DOS USAREM O QUE
EXECUTIVOS NOS PROGRAMAS EXECUTIVOS EM DESENVOLVEM
INOVADORES DESENVOLVIMENTO

13 14 15 16
PROCESSO PROGRAMAS QUE PROCESSO EQUILÍBRIO
FORMANDO DESENVOLVAM FOCANDO O ENTRE
EXECUTIVOS EXECUTIVOS POLIMENTO DO PROGRAMAS
PARA CAPAZES DE CARÁTER E O GRUPAIS E
APRENDIZAGEM E EQUILIBRAR RESGATE DE INDIVIDUAIS “SOB
AÇÃO COLETIVAS CURTO, MÉDIO E VALORES O MEDIDA”
LONGO PRAZOS TEMPO TODO

Desenvolver continuamente executivos capazes de fazer face aos


desafios inéditos dos novos tempos é prioridade número um das
empresas hoje. Ao formar sucessores, é fundamental buscar sintonia
com o futuro, ousando transcender totalmente as meras projeções do
passado… Isso só será possível através de programas altamente
inovadores, radicalmente diferentes do que vem sendo feito até hoje…
Maio 1993

ORGANIZAÇÕES DE ALTO
ENVOLVIMENTO: CHAVE PARA
FAZER ACONTECER
Esta edição de Fazer Acontecer traz idéias e
conceitos de Edward Lawler III, um dos mais
respeitados especialistas mundiais em organizações
de alto envolvimento. Lawler esteve no Brasil a convite
da Amana, ocasião em que concedeu a entrevista aqui
apresentada. Segundo o especialista, o segredo do
“fazer acontecer” é construir organizações de alto
envolvimento – organizações capazes de gerar
mudanças rápidas graças a seu design inovador, que
propicia excelência na relação com os colaboradores.
CAMINHOS PARA FAZER ACONTECER

Organizações de
Alto Envolvimento
Fazer Acontecer: Que tendências o conceito para dirigir a função de RH uma pessoa que
de organizações de alto envolvimento traz para não tem conhecimento em particular da área,
a área de recursos humanos? Como você ava- mas que é deslocada para “pôr a casa em or-
lia o momento atual da função de RH em ter- dem”. E essa nova pessoa geralmente ganha
mos globais? muito mais e tem muito mais poder que o exe-
cutivo de RH que o antecedia.
Edward Lawler: As empresas estão vivendo
um período revolucionário, com muitas opor- E como será a “próxima geração” de executivos
tunidades, em termos de recursos humanos. de RH?
No entanto, esse período poderá ser pouco
feliz para pessoas que atuem na área de RH e Os executivos de linha que assumem a área
não estejam preparadas para enfrentar os de- de RH representam apenas uma condição tem-
safios que repentinamente lhes estão sendo porária. Atualmente já encontramos diversas
lançados. pessoas se desenvolvendo na área de RH que
Por anos os executivos da área têm prega- formam a próxima geração de líderes. Mas
do que “é preciso tratar recursos humanos pode ser que a transição tenha que ser desse
com seriedade, podemos ser importantes, jeito. Em muitas empresas será, certamente,
podemos realmente acrescentar valor à em- desse jeito. Alguns dos executivos de RH mais
presa” e a alta administração tem dito “sim, jovens têm mestrado em administração, en-
certamente; agora voltem para seu trabalho tendem do negócio, trabalham por algum tem-
de recursos humanos e não incomodem”. E po em uma função gerencial de linha. Dessa
agora, de repente, a alta administração diz forma, estão melhor posicionados para assu-
“sim, vocês estão certos; o que podem fazer? mir mais responsabilidades.
Eis aqui meu problema de negócios. Como
vocês podem ajudar?”. E muitas pessoas de Que outras tendências você observa hoje na área
recursos humanos estão respondendo “Oh! de RH?
Bem... Errrr... Talvez você precise de... trei-
namento.” E os executivos de alta administra- Outras tendências importantes são a redução
ção respondem “Não, não. Quero mudar a (downsizing) e a terceirização (outsourcing) da
organização. Quero alto nível de desempenho. função de RH. Ao mesmo tempo em que se
Como consigo atingí-lo? Tenho problemas de diz para RH “vocês têm que ser mais impor-
retorno sobre o investimento, quero me tor- tantes” se diz “estamos cortando seu orçamen-
nar mais global, como faço isso?”. E as pesso- to; vocês precisam ser mais eficazes em ter-
as de RH respondem “Nunca alguém me per- mos de custos e oferecer alta qualidade, como
guntou essas questões antes…”. o resto da organização”. Assim, os executivos
Então, tenho visto a alta administração da área também enfrentam o desafio de des-
decidir que “recursos humanos são importan- cobrir como gerenciar melhor, mais eficaz-
tes, mas as pessoas que ocupam a área não mente, a própria área. E, mais uma vez, eles
conhecem realmente o negócio, não sabem não sabem o que fazer. Mas isso está geran-
como lidar com as questões que nos preocu- do oportunidades incríveis para consultoria.
pam. Vamos colocar um executivo de linha Diversas firmas de consultoria têm fecha-
como responsável por recursos humanos, do contratos de milhares de dólares com em-
porque qualquer um pode aprender RH mas presas para examinar como a função de RH é
obviamente pessoas de RH não podem apren- gerenciada e para decidir como deverá ser seu
der o negócio”. Sei que estou exagerando um futuro, que partes devem ser terceirizadas,
pouco, mas é o que acontece. Eles colocam que partes devem ser mantidas e como deve
CAMINHOS PARA FAZER ACONTECER

ser a estrutura organizacional do departamen- ção de desempenho RH participa da reunião


to de RH. E, certamente, muitas dessas firmas ou então treina o gerente e o subordinado an-
de consultoria fazem diversas recomendações tecipadamente etc. Esse é um trabalho bas-
de terceirização de áreas como benefícios, tante intensivo em pessoal, o que é bom se
folha de pagamento, treinamento. você pode pagar por ele, mas que a maior par-
Essa é outra pressão que vejo sobre a área te das organizações concluiu que não pode
de RH sobre a qual em muitos casos os exe- gastar milhares de dólares por ano para uma
cutivos não sabem o que fazer. pessoa de RH ‘apoiar’ executivos de linha. Os
gerentes têm que ser capazes de fazerem eles
Você acredita que RH continuará a existir mesmos, têm que ser capazes de servirem a
como uma área funcional específica nas orga- si próprios. RH pode treiná-los, pode dar al-
nizações? guma ajuda de retaguarda, mas basicamente
não pode ser tão intensivo em mão-de-obra
Acredito que RH continuará a existir como nos serviços que presta.
uma área funcional, porém bastante reduzida
em porte e mais estratégica. Acho que muito Nesse caso, qual será o papel e a forma de atuar
do que RH tem historicamente feito pode ser de RH no futuro imediato? Como RH irá con-
colocado em um computador ou terceirizado. tribuir estrategicamente para obter organiza-
Mas ainda há as questões estratégicas, as ções de alto envolvimento?
questões de negócios, que são, de certa for-
ma, de nível mais alto e, eu diria, mais interes- O principal desafio para RH é tornar-se um
santes. Certamente ainda há um papel impor- centro de conhecimento para viabilizar o
tante nessa esfera. Você ainda precisa inter- design de uma organização de alto envolvi-
namente de pessoas que sejam experts nas mento. Para isso, é essencial desenvolver uma
diversas áreas e assuntos de RH para lidar com boa compreensão do que a empresa necessi-
os fornecedores de serviços de RH. Por exem- ta para realizar sua visão de negócio e então
plo, eu não gostaria de terceirizar toda minha converter esse entendimento em políticas e
área de benefícios sem ter alguém in-house estruturas específicas, que irão produzir o de-
que pudesse monitorar os fornecedores, com- sempenho necessário. Uma vez que organi-
preender o que está acontecendo, tomar de- zações precisam ser desenhadas sob medida,
cisões sobre políticas e decisões estratégicas. é impossível especificar a priori, em detalhe,
Assim, acredito que a função de RH com como a estrutura de uma organização de alto
headcount numeroso, pesada, com muito tra- envolvimento deve ser. É possível, porém, in-
balho braçal está desaparecendo, principal- dicar alguns princípios que devem ser consi-
mente porque é muito cara. Hoje se observam derados no design de organizações de alto en-
organizações que precisam urgentemente volvimento.
reduzir a função pois chegaram a ter 1 funcio- Para que organizações de alto envolvimen-
nário de RH para cada 40 ou 50 funcionários. to sejam eficazes, executivos de todos os ní-
Áreas de RH desse porte têm, basicamen- veis precisam compartilhar informação, co-
te, feito apenas uma grande quantidade de tra- nhecimento, poder e recompensas com os co-
balho burocrático e uma grande quantidade laboradores em sua área de atuação. Se os exe-
de apoio (hand holding) para os executivos de cutivos não estiverem comprometidos com
linha – por exemplo, quando os executivos en- esse compartilhamento, seus colaboradores
volvem-se em disputas com os subordinados, não irão, provavelmente, comprometer-se
RH intervém, organiza uma reunião e facilita com alto envolvimento. O principal papel de
o diálogo; quando há uma reunião de avalia- RH será facilitar esse processo.
DESENVOLVENDO ORGANIZAÇÕES DE ALTO ENVOLVIMENTO

A Força do
Compartilhar
Como obter alto lto envolvimento é obtido com- sas. Compartilhar recompensas através de

A
envolvimento em partilhando informação, conheci- remuneração pelo desempenho da empresa
empresas? Essa parece mento, poder e recompensas não irá, provavelmente, produzir ganhos sig-
ser a chave para o com todos os níveis organiza- nificativos, a menos que as pessoas tenham
fazer acontecer em cionais. Isso não significa retirar poder, informação e conhecimento para com-
qualquer organização. esses elementos do topo da or- preender o que está sendo recompensado e
O caminho mais ganização, mas sim disseminá-los intensamen- como influenciá-lo. Da mesma forma, treinar
rápido para atingir te, principalmente para a linha de frente. Con- pessoas para desenvolver seu conhecimento
altos níveis de trariamente ao que se poderia imaginar, esses é um desperdício se elas não puderem usar
envolvimento é um elementos podem ser expandidos de forma a esse conhecimento por falta de poder ou de
compartilhamento que haja cada vez mais para compartilhar. informações. Por fim, dar às pessoas informa-
mais intenso de As recompensas são, talvez, o elemento ções que não afetam suas recompensas, não
informações, mais fácil de expandir. Se uma empresa opera são relevantes ao seu grau de poder e sobre
conhecimento, poder mais eficazmente, as recompensas podem ser as quais elas têm pouco conhecimento não irá
e recompensas com expandidas, pois mais receitas são geradas para contribuir para a eficácia organizacional.
todos os colaboradores. compartilhar entre todos. O conhecimento e a A congruência entre os quatro elementos
A área de RH tem um informação também podem ser expandidos na pode ser representada figurativamente por
papel essencial na organização ao aprimorar os sistemas de co- uma equação muito simples. Cada um dos
otimização desse municações e qualificar as pessoas. quatro elementos pode ser expresso em uma
processo. Aparentemente, o elemento mais difícil de escala de 0 a 1, em que 0 significa que nada
expandir é o poder. No entanto, há muitas do elemento está presente e 1 significa que
evidências de que o poder pode ser expandido muito está presente. Em vez de somar os ter-
por meio de um design organizacional eficaz. mos para determinar quanto envolvimento
O poder que as pessoas sentem que têm no topo existe, é mais apropriado multiplicar os valo-
de uma empresa hierárquica tradicional é ilusó- res, uma vez que todos precisam estar pre-
rio. Embora as pessoas no topo tenham poder sentes. Isso resulta na equação:
para tomar várias decisões sem consultar ou en-
volver outras pessoas, elas freqüentemente não Envolvimento = Informação x Conhecimento
têm o poder real, pois não têm a habilidade de x Poder x Recompensas
implantar as decisões que tomam.
Se, por outro lado, as decisões são toma- A área de RH tem alguns papéis essenci-
das de forma mais participativa, elas são mais ais na colocação dessa fórmula em prática. Um
prováveis de serem implantadas e mudarem deles é desenvolver amplamente todas as pes-
a empresa. Assim, se considerarmos poder soas em posições executivas na empresa para
como a capacidade de influenciar o que acon- capacitá-las a compartilhar os quatro elemen-
tece na empresa, vemos que é possível expan- tos de forma eficaz. Outro é formar e desen-
dir o poder disponível através do envolvimen- volver um quadro de experts que dedique-se
to de mais pessoas no processo decisório. continuamente a pesquisar e idealizar formas
Se um, dois ou três dos quatro elementos criativas de otimizar esse processo de com-
estiverem fora de alinhamento, a organização partilhamento dos quatro elementos. Por fim,
perde eficácia. Por exemplo, compartilhar ape- a área de RH precisa otimizar a disseminação
nas poder é insensato e arriscado, pois as pes- dessas idéias em toda a empresa, utilizando
soas terão mais poder para tomar decisões, diversos mecanismos: treinamentos formais,
mas não terão conhecimento nem informa- informais (coaching) e “consultoria” na elabo-
ções para tomar boas decisões, nem serão tor- ração de políticas e diretrizes que afetem os
nadas responsáveis por meio de recompen- quatro elementos.
TENDÊNCIAS NO DESIGN ORGANIZACIONAL

Hierarquia X
Alto Envolvimento
INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

PODER RECOMPENSAS
Em organizações
hierárquicas
tradicionais
informação,
conhecimento, poder
e recompensas estão
concentradas no topo
e quase não existem
na base. Diversos
níveis intermediários
de cobrança e
vigilância são usados
para fazer acontecer.

Em organizações de
alto envolvimento os
quatro elementos são
INFORMAÇÃO CONHECIMENTO melhor compartilhados
PODER RECOMPENSAS
entre o topo e a base da
organização. Como
resultado, o “bolo”
global de informação,
conhecimento, poder e
recompensas cresce, a
estrutura da
INFORMAÇÃO CONHECIMENTO organização pode ser
achatada pela
eliminação dos níveis
PODER RECOMPENSAS intermediários de
cobrança e os
resultados são
alavancados.
INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

PODER RECOMPENSAS
COMPARTILHANDO INFORMAÇÕES COM TODOS OS COLABORADORES

Mantendo Colaboradores
Bem Informados
Organizações de alto m organizações de alto envolvimen- COM O AMBIENTE EXTERNO

E
envolvimento to os executivos compartilham com É crítico que todos os colaboradores recebam
compartilham todos os colaboradores informações feedback direto dos clientes. Muitas vezes esse
intensivamente sobre o desempenho e os planos da feedback ocorre por vias indiretas, o que o tor-
informações sobre empresa, transmitindo a todos um na “diluído” e faz com que demandas impor-
processos, qualidade, forte senso de direção, que aumen- tantes pareçam “caprichos”. Declarações de
feedbacks dos clientes ta sua identificação com a empresa e sua dis- supervisores não têm o mesmo impacto que
e resultados. posição para contribuir para o sucesso do todo. ouvir dos próprios clientes “o serviço está
Colaboradores bem Combinando reuniões e formas criativas de ruim”, “preciso disso amanhã” ou “é o melhor
informados têm os comunicação, os executivos mantêm os cola- produto que já comprei”. Os colaboradores tam-
estímulos corretos boradores bem informados e assumem um bém devem lidar diretamente com os fornece-
para atuar de forma papel importante na liderança de uma organi- dores pois esse contato os ajuda a influenciar o
apropriada, além de zação de alto envolvimento. comportamento dos fornecedores e a adquirir
minimizarem falhas um maior senso de responsabilidade pela qua-
de comunicação. DE CIMA PARA BAIXO lidade de sua parte do processo.
Além disso, eles Os executivos precisam compartilhar as infor-
sentem-se mais mações que recebem sobre produção, quali- DE BAIXO PARA CIMA
respeitados e influentes dade, níveis de serviços e planos de negócios – Cada executivo deve facilitar o fluxo de comu-
nos rumos da empresa, principalmente os que afetam mais diretamente nicação para cima, assegurando-se de que os
o que os torna mais os colaboradores. Além disso, é essencial que colaboradores de sua área sejam ouvidos pe-
comprometidos. comuniquem intensamente a visão da organi- las pessoas mais sênior da organização. Uma
zação, para assegurar-se de que todos os cola- boa forma de começar esse fluxo é perguntar
boradores a entendam refinadamente. sistematicamente aos subordinados como está
Essas informações podem ser compartilha- seu desempenho como gerente. Essa prática
das em reuniões regulares sobre o estado dos reforça a idéia de que o feedback e o fluxo de
negócios, realizadas com todos os colaborado- informações para cima são importantes, e leva
res, ou em reuniões regulares de pequenos gru- os colaboradores a perceberem seus gerentes
pos. Outro meio é convidar pessoas de outras como mais eficazes. Para estabelecer confian-
partes da empresa, em especial de áreas de apoio ça e ultrapassar o desconforto do feedback cara
e da alta administração, para compartilhar da- a cara, o executivo pode coletar os dados por
dos sobre os rumos futuros. Essas visitas comu- meio de pesquisas e analisar os resultados em
nicam aos colaboradores a importância que seu reuniões de grupo.
executivo dá a mantê-los informados, além de Executivos precisam levar para além de sua
familiarizarem os visitantes com as preocupa- unidade de trabalho sugestões e feedback so-
ções e atividades de cada grupo. bre a direção da organização e assegurar-se de
que sejam processados e considerados pela alta
HORIZONTAL administração. Esse tipo de comunicação é fun-
Os executivos podem fazer muitas coisas para damental porque permite aos colaboradores rea-
influenciar o fluxo horizontal de informações. lizarem mudanças em sua área de trabalho que
Visitas por grupos e pessoas de outras partes da tenham impacto significativo no desempenho
organização podem ser úteis, bem como rota- da organização. Deixar os colaboradores sabe-
ção, por períodos curtos, de colaboradores en- rem o destino de suas idéias mostra que a empre-
tre áreas. Outra opção é realizar open houses onde sa levou as idéias a sério e dá um feedback im-
um departamento apresenta mensalmente ao portante – exatamente do tipo que produz apren-
resto da empresa um resumo do que faz e de dizagem e recompensas intrínsecas, enco-
como os demais departamentos podem ajudar. rajando o fluxo de informações para cima.
MAXIMIZANDO A INTELIGÊNCIA AGREGADA DA EMPRESA

Compartilhando
Conhecimento
xecutivos estão bem posicionados áreas de apoio ou por outras pessoas que com- Organizações de alto

E
para adicionar conhecimento aos seus preendam bem as operações da organização. envolvimento
colaboradores. Em organizações de Os executivos também podem intercam- compartilham
alto envolvimento as pessoas precisam biar seus colaboradores com os de outras áre- amplamente
ter bons conhecimentos sobre como as por determinados períodos de tempo, de conhecimento sobre
a empresa e, principalmente, como sua forma a que as pessoas vejam o que acontece o trabalho, o negócio
própria área de trabalho operam. É igualmen- ao produto ou serviço antes de chegar à sua e tecnologia da
te importante que as pessoas compreendam área de trabalho e depois de a deixar. Pode empresa e seu
e atuem com base nas informações financei- ser particularmente útil que os colaboradores sistema total
ras e de outra natureza, fornecidas pelo siste- experimentem como é ser cliente e fornece- de trabalho.
ma de informações gerenciais da empresa. dor de sua própria área de trabalho. Em um ambiente em
Sem esse conhecimento detalhado, torna-se rápida evolução, em
difícil que os colaboradores se tornem partici- APRENDER A APRENDER que inovação e
pantes significativos em qualquer processo de Os executivos também precisam apoiar progra- criatividade são
tomada de decisões. Conseqüentemente, tor- mas formais de treinamento e educação para fatores-chave para o
na-se também difícil que eles compreendam seus colaboradores. Essas experiências de a- sucesso, é essencial
em profundidade o negócio e sintam-se res- prendizagem fora do contexto de trabalho po- que esses
ponsáveis pelos resultados que ele produz. dem ajudar os colaboradores a ampliar sua com- conhecimentos estejam
preensão dos números do negócio e das habi- ao alcance de todos na
OPERAÇÃO DA PRÓPRIA ÁREA lidades técnicas que eles precisam para operar, organização.
Na maioria dos casos, não há nada que impe- organizar e participar de forma significativa nas
ça um executivo de familiarizar todos os seus decisões que afetam sua área de trabalho.
colaboradores com o trabalho feito por toda A atitude dos executivos em relação ao trei-
sua área. Na verdade é possível até mesmo namento é importante para estabelecer um cli-
treinar amplamente os colaboradores para ma organizacional positivo em relação ao desen-
operar toda a unidade de trabalho, o que pode volvimento dos colaboradores. Se os executivos
ser feito por meio de treinamento cruzado e consideram treinamento como “aborrecimento”
de experiências formais de educação. e “custo extra”, eles estarão enviando mensa-
A prática regular de um intercâmbio de in- gens erradas aos colaboradores com respeito
formações entre os colaboradores sobre os ao comprometimento da organização com o
projetos em que eles estão trabalhando, os desenvolvimento dos colaboradores e a impor-
procedimentos que utilizam e os problemas tância da aprendizagem. O executivo compro-
que encontram pode se dar por meio de reu- metido com treinamento e desenvolvimento tor-
niões de rotina ou reuniões especiais, com pe- na concretas afirmações como “nossas pessoas
riodicidade maior, por exemplo trimestrais. O são nosso ativo mais importante”.
ponto importante é que todos os colaborado- A rápida evolução da tecnologia e dos co-
res conheçam a operação total da área de tra- nhecimentos também torna essencial que as
balho de forma a que possam compreender e pessoas desenvolvam sua própria capacidade
influenciar seu desempenho. de aprender. A habilidade de aprender é ex-
tremamente valiosa, pois não apenas maximi-
OPERAÇÃO DO SISTEMA EMPRESA za o aproveitamento em situações formais de
Os executivos também devem ajudar seus co- aprendizagem em sala de aula, mas também
laboradores a compreender o contexto mais prepara as pessoas para fazerem abstrações e
amplo no qual sua área de trabalho opera. Essa extraírem aprendizagem em seu dia-a-dia, em
compreensão pode ser aprofundada por meio situações normais de trabalho.
de treinamento formal, dado por pessoas das
COMPARTILHANDO A CAPACIDADE DE FAZER ACONTECER

Semeando o
Poder de Realizar
Em organizações rganizações de alto envolvimento tos e não se comprometem. Mais uma vez, a

O
de alto envolvimento não têm os controles usados para chave está no executivo. Ele deve dar aos cola-
os colaboradores têm implantar decisões autocráticas, tí- boradores informações e conhecimentos sufi-
poder para agir e picos das organizações burocratiza- cientes para que eles possam definir objetivos
tomar decisões sobre das. Portanto, o comprometimen- significativos, e devem criar oportunidades para
o trabalho em todos to integral de todos com as deci- que os colaboradores participem na definição
os seus aspectos. sões tomadas é essencial. da direção estratégica da empresa.
Dessa forma, Para assegurar esse comprometimento, as
eles influenciam todas organizações de alto envolvimento são dese- DECISÕES SOBRE ALOCAÇÃO DE
as decisões-chave, nhadas e gerenciadas de forma a que a maior TALENTOS
ainda que não tenham parte das decisões sejam tomadas de forma par- As decisões sobre pessoas são particularmente
autoridade total ticipativa. Se muitas decisões são tomadas de importantes, pois contribuem bastante para a con-
sobre elas. forma tradicional, de cima para baixo, a fiança e motivação dos colaboradores. Em or-
credibilidade e integridade da abordagem de ganizações de alto envolvimento os colaborado-
alto envolvimento estarão sob suspeita. res decidem quem irá juntar-se a unidades de tra-
O fator-chave para o sucesso de um pro- balho específicas e quem irá receber aumentos
cesso decisório participativo é o grau no qual de salário. Compartilhar esse tipo de poder é par-
os participantes se elevam acima dos próprios te importante da abordagem de alto envolvimento,
interesses e chegam a decisões que são me- porque dá aos colaboradores controle sobre uma
lhores para o todo. O design de uma organiza- parte vital à eficácia de sua área.
ção de alto envolvimento assegura que a maio-
ria dos indivíduos esteja comprometida com o AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO
sucesso da organização. Valores, exemplos dos Envolver os colaboradores em decisões sobre
líderes, políticas/diretrizes e sistemas de re- avaliações de desempenho e recompensas
compensas asseguram que o que é bom para a pode ser difícil. Não obstante, é importante que
organização também seja bom para a pessoa. os executivos solicitem inputs dos pares quan-
do os colaboradores estão sendo avaliados. Os
MÉTODOS E PROCEDIMENTOS colaboradores têm as melhores informações
Os executivos devem permitir aos colaborado- sobre seus pares, particularmente em ambien-
res tomar decisões a respeito de métodos e tes de equipes. E em todos os ambientes ori-
procedimentos de trabalho. Em organizações entados para o envolvimento eles precisam dar
de alto envolvimento, em que há compartilha- inputs, porque isso é consistente com a idéia
mento de informações e conhecimento, nin- de influenciar as decisões críticas.
guém conhece melhor um trabalho do que Os colaboradores também precisam ser en-
quem o executa. Se os executivos recusam aos volvidos na avaliação de seus executivos por
colaboradores o direito de tomar decisões ou várias razões, das quais talvez a mais importan-
questionar/mudar suas decisões, estão negan- te seja o fato de que eles têm a melhor informa-
do às pessoas a sensação de auto-controle, ne- ção sobre como estão sendo gerenciados. É es-
cessária para que todos estejam envolvidos e sencial que os executivos usem dados de seus
comprometidos com o sucesso da empresa. coordenados para sua própria aprendizagem.
Eles precisam prestar atenção aos dados, analisá-
DEFINIR OBJETIVOS los e, se apropriado, mudar seu comportamen-
Objetivos definidos com a participação dos co- to. Eles devem evitar defensividade e, acima de
laboradores tornam-se “propriedade” de todos tudo, evitar punir pessoas que lhes dão feed-
na unidade de trabalho e passam a ser vistos backs desagradáveis. Nem sempre os executi-
como atingíveis. Os colaboradores vêem obje- vos de organizações de alto envolvimento preci-
tivos definidos pelos executivos como impos- sam mudar, mas sempre precisam ouvir.
COMPARTILHANDO RESULTADOS COM EQÜIDADE

Recompensando
o Alto Envolvimento

Q
uando empresas e equipes atingem Todavia, para que as políticas de salários e car- Em organizações de
resultados excelentes, os executi- reiras apoiem o envolvimento, elas precisam alto envolvimento
vos devem assegurar-se de que to- ser desenhadas para dar aos executivos opor- as recompensas
dos os envolvidos sejam recompen- tunidade de influenciar essas recompensas. intrínsecas – inerentes
sados. Essa recompensa pode ser Mesmo em organizações que baseiam seus ao próprio trabalho
tão pequena quanto um dia sem salários em avaliações de cargos, os executi- – e extrínsecas –
usar gravata, uma oportunidade para sair do tra- vos podem recompensar colaboradores por de- materializadas por
balho mais cedo, uma reunião com um executi- sempenho excelente. Eles podem defender que fatores externos ao
vo sênior ou uma festa. O importante é que o em função de reestruturações em sua área, os trabalho – estão
desempenho excelente seja reconhecido como cargos precisem ser reavaliados. Essa reava- intimamente ligadas
resultado do esforço de todos e que as recom- liação pode levar a salários mais altos para as aos resultados
pensas sejam devidamente compartilhadas. pessoas que assumem mais responsabilidades. da organização e
Quando os executivos não podem mudar ao crescimento da
RECOMPENSAS INTRÍNSECAS os sistemas de pagamento e promoção, eles capacidade e
Os executivos têm bastante controle sobre re- devem, no mínimo, tornar os sistemas atuais da contribuição
compensas que não sejam salário e promo- mais claros. Informar às pessoas como os sis- de cada um.
ções. Executivos de alto envolvimento desen- temas operam pode dar a elas a oportunidade Essa flexibilidade
volvem a habilidade de dar esse tipo de re- de influenciar suas recompensas por meio de leva a um maior
compensas a grupos/pessoas com bom de- seu próprio comportamento. Para ajudar a compartilhamento de
sempenho. explicar e esclarecer como o sistema opera recompensas em toda a
O elogio de um executivo é mais valoriza- os executivos podem, por exemplo, convidar estrutura, numa
do quando a equipe sente que o merece e que um membro da área de RH para conduzir uma abordagem mais
foi dado com emoção. Personalizar recompen- apresentação e responder às dúvidas. propícia ao alto
sas também ajuda – um ingresso para um jogo Os executivos também podem envolver envolvimento.
de futebol pode não ser valorizado por um cola- suas equipes em avaliação de desempenho e
borador mas pode ser valorizado por outro. planejamento de carreira. Eles podem definir
Uma forma de assegurar-se de que as recom- objetivos de desempenho e celebrar acordos
pensadas são valorizadas é perguntar aos co- com suas equipes quanto a formas de
laboradores se elas estão sendo dadas em mo- mensurar seu atingimento. Eles podem con-
mentos significativos e de forma significativa. vidar pessoas para apresentar sua visão do pro-
O treinamento pode ser uma recompensa cesso de avaliação de desempenho. Os exe-
importante, que não só reconhece desempe- cutivos precisam assegurar-se de que a avali-
nho excelente, mas também promove o envol- ação de desempenho seja uma experiência de
vimento do colaborador na tomada de decisões. duas mãos, na qual os colaboradores tenham
Aprimoramentos no próprio trabalho também boa compreensão de como as recompensas
podem ser usados como recompensa. Na me- são determinadas.
dida em que os executivos sentem que os cola- Para lidar com decisões de promoção de
boradores estão adquirindo mais informações forma participativa os executivos precisam ob-
e conhecimento, eles podem delegar mais au- ter inputs dos colaboradores sobre quem deve
toridade. Isso move para baixo a capacidade ser promovido. Eles podem educar as pessoas
de influenciar decisões, recompensando a sobre oportunidades de carreira, apoiar treina-
aprendizagem e aprimorando o desempenho. mentos relevantes e envolver membros de
outras partes da empresa. Eles podem tornar
RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS o processo de planejamento de carreira muito
Recompensas extrínsecas como salários e pro- menos misterioso e muito mais aberto a inputs
moções são, em geral, mais difíceis de serem e influência das pessoas em sua área de traba-
controladas por um executivo isoladamente. lho, gerando, assim, alto envolvimento.
CAMINHOS PARA O ALTO ENVOLVIMENTO

Idéias Práticas
para Ação Imediata
Leia nesta página
algumas idéias para Compartilhar Informação Compartilhar Conhecimento
ação imediata visando •Aplicar tecnologia da informaçãopara •Desenvolver habilidades de trabalhar em
a obter uma reengenharia de todos os processos grupo e de se comunicar
organização de alto •Intensificar reuniões com toda a equipe •Aprimorar conhecimento dos fundamen-
envolvimento. Uma tos econômicos do negócio
•Implantar compartilhamento de lucros/
atuação equilibrada em •Adotar pagamento por habilidades
ganhos
todas as quatro áreas •Desenvolver aprendizagem coletiva
irá assegurar um •Realizar pesquisas de opinião
•Ampliar revisões de resultados •Realizar treinamentos cruzados
processo de transição •Implantar avaliação de desempenho 360˚
suave em direção a um econômicos
• Implantar sistemas de sugestões (pares, superiores e subordinados)
design organizacional
mais apropriado a um
ambiente de mudanças
velozes. Os executivos
de RH reúnem todas as
condições técnicas e
pessoais de liderar os Alto
esforços nessas quatro
áreas. Só é preciso que Envolvimento
eles assumam a
dianteira e comecem as
mudanças já, em sua
própria área.
Compartilhar Poder Compartilhar Recompensas
•Instituir estrutura por equipes/grupos •Implantar compartilhamento de ganhos/
•Implantar programa de enriquecimento de bônus
trabalho •Implantar compartilhamento de lucros
•Iniciar forças-tarefa autônomas para proje- •Instituir pagamento por habilidades
tos específicos •Instituir igualitarismo
•Implantar círculos de qualidade e sugestões •Buscar estabilidade de emprego
•Desenvolver estilo participativo de liderança
•Desenvolver estilo participativo
•Implantar conceito de “mini-empresas”
• Instituir benefícios flexíveis
•Buscar uma estrutura achatada e enxuta
Abril 1994

DERRUBANDO MITOS
SOBRE O POTENCIAL HUMANO
O mecanicismo e o reducionismo criaram
uma sociedade fragmentada entre “inteligentes”
e “limitados”. Os “inteligentes” são capazes de
extrair o máximo de sua mente, que ainda assim é
considerada finita em sua capacidade. Os “limitados”
são um caso perdido – e supostamente constituem
a grande maioria das pessoas em nossa sociedade.
Uma das missões centrais do executivo educador e
energizador de pessoas é revolucionar essas
premissas sobre o potencial do ser humano.
A CAPACIDADE ILIMITADA DAS PESSOAS

Derrubando Mitos sobre


o Potencial Humano
m uma grande empresa industrial, nagement não sejam adotadas. Essa atitude é
um grupo de candidatas a vagas na orientada por premissas como “Isso não ser-
produção passou por um processo ve para nós, ainda não estamos preparados”,
de seleção em que foram aplicados “Isso não funciona no Brasil”, “Essas coisas
testes de inteligência e de habilida- só dão certo no Primeiro Mundo, não num
de manual. Após a admissão das país onde a grande maioria dos trabalhado-
selecionadas, informou-se aos seus futuros su- res são analfabetos, ou semi-alfabetizados…”
pervisores quais delas haviam obtido resulta- Essas premissas estão ancoradas numa
dos excelentes nos testes e quais obtiveram forte crença sobre os limites do potencial hu-
resultados apenas razoáveis. Após alguns me- mano. Essa crença leva a que se considere o
ses foi efetuada pelos supervisores uma avali- ser humano uma máquina eficiente, porém
ação do desempenho das funcionárias, ao dispensável numa linha de montagem. Ela leva
mesmo tempo em que se compilaram seus a trabalhos monótonos, repetitivos, sem de-
resultados efetivos em termos de produtivi- safios. E seus resultados são óbvios: aliena-
dade. Constatou-se, sem grande surpresa, que ção, insatisfação, desmotivação, atrofia, com
os supervisores haviam avaliado mais favora- conseqüências que incluem suicídio, vícios,
velmente as funcionárias que, segundo acre- apatia ou perda da saúde (não é por acaso que
ditavam, haviam tido desempenho superior somos um país tristemente recordista em aci-
nos testes. No entanto, surpreendentemente dentes de trabalho).
constatou-se também que a produtividade da- Nesta edição de Fazer Acontecer, traze-
quelas consideradas excelentes nos testes ti- mos um texto adaptado da pioneira dos no-
nha sido bastante superior à das demais. A vos paradigmas, Marilyn Ferguson, que mos-
razão da surpresa estava em que as informa- tra que o potencial humano é ilimitado, o que
ções transmitidas aos supervisores não tinham faz da “inteligência” uma questão de escolha.
nenhuma relação com o desempenho real das Se a inteligência pode ser cultivada, e as pro-
candidatas nos testes. Ainda que as avaliações vas disso são evidentes, o fato de muitas na-
de desempenho superior pudessem ser expli- ções (e empresas) não empreenderem este
cadas por um “efeito halo” – pois as percep- cultivo significa que há mitos e pressupostos
ções dos supervisores haviam sido influenci- intransigentes que as impedem. O mais gra-
adas –, os resultados superiores de produtivi- ve desses erros é a crença de que a inteligên-
dade requerem uma explicação mais profun- cia é algo fixo, que não cresce nem muda.
da: a profecia auto-realizável. Nosso sistema educacional também contribui
Nas relações interpessoais, aquilo em que para manter esse estado de coisas, na medida
acreditamos tende a tornar-se uma profecia em que a educação é reformada de acordo
auto-realizável. Quando temos expectativas com as necessidades, em vez de ser repensa-
positivas sobre alguém, criamos o chamado da de acordo com as oportunidades.
“efeito pigmalião”, bem conhecido na área de O executivo educador e energizador de
educação: as expectativas positivas do profes- pessoas deve rever profundamente as premi-
sor exercem um efeito direto no desempenho sas vigentes na empresa sobre o potencial das
do aluno, melhorando sua aprendizagem. pessoas. E, partindo da certeza de que este é
Por outro lado, quando temos expectati- ilimitado, deve levar essa mensagem a toda a
vas negativas podemos levar pessoas (e até organização, semeando uma nova forma de
empresas e países) ao declínio. Por exemplo, ver e comprender o ser humano. Essa nova
no Brasil, é muito forte a “cultura da nota 7”, a forma é que levará não só ao sucesso das ino-
tendência a contentar-se com o mais ou me- vações, mas a um ambiente de trabalho dig-
nos. Isso leva a que muitas inovações em ma- no e de respeito pelo ser humano.
A CAPACIDADE ILIMITADA DAS PESSOAS

Usar o poder das


expectativas
Descobrir o positivas
verdadeiro Aplicar o
sentido da conhecimento
inteligência acumulado

Caminhos para
liberar o potencial Praticar o
As humano modo
metaestratégias visionário de
pensar

Silenciar a Desenvolver
mente a sensibilidade
consciente ao saber
interior
O PODER DAS EXPECTATIVAS POSITIVAS

Revogando o Paradigma
dos Limites Humanos
As pesquisas sobre a o século XV marinheiros se recu- dições e nossa ambígua idéia de igualdade de
mente humana têm savam a navegar além de um cer- oportunidades.
mostrado, to ponto, com medo de que desli-
unanimemente, que os zassem para fora da Terra. Nos- O MITO DA “NORMALIDADE”
seres humanos sa atual convicção sobre os limi- “Normal” é a mesma coisa que “natural”? Ou
empregam uma parcela tes humanos reproduz o temor é meramente um produto das circunstâncias?
muito pequena de seu daqueles marinheiros. Felizmente, assim Se de fato temos subestimado o potencial para
potencial cognitivo. como alguns navegadores e cartógrafos na a inteligência natural, é de esperar que descu-
Esse sub- época de Colombo sabiam que o mundo era bramos que temos subestimado as capacida-
aproveitamento tem redondo, hoje há pessoas confiáveis falando des daqueles que estão na extremidade infe-
suas raízes no sobre o vasto potencial de evolução dos seres rior da escala – pessoas incapacitadas de
paradigma da humanos. aprender, os loucos, os física e mentalmente
inteligência limitada, Durante décadas, estudos feitos em mui- incapacitados, os idosos.
que tem fortes tos países vêm tentando descobrir se a inteli- O poder da expectativa positiva prova essa
condicionantes gência é geneticamente transmitida ou desen- distorção. Centenas de experimentos têm
culturais. volvida pelo ambiente. Na maioria desses es- constatado a existência do “efeito pigmalião”
tudos, o desempenho intelectual de filhos ado- na aprendizagem, ou seja, o impacto da ex-
tivos se parece muito mais com o de seus pais pectativa positiva do professor sobre o desem-
adotivos do que com o de seus pais biológi- penho do aluno. No experimento original, pro-
cos. Em centenas de estudos realizados com fessores foram levados a acreditar que certas
animais, o enriquecimento do ambiente alte- crianças tinham um potencial incomum. As
rou significativamente seu cérebro, seu com- crianças – que haviam sido escolhidas ao aca-
portamento e até mesmo sua saúde. so – floresceram de acordo com as expectati-
A crença na inteligência limitada e geneti- vas, com aumentos significativos de desem-
camente herdada é um erro universal grave. penho no final do ano letivo.
Ela reflete-se, em nossa sociedade, nas práti- Outros estudos têm demonstrado que a
cas e teorias educacionais, no ambiente de tra- progressiva deterioração da visão, audição, pa-
balho e na nossa atitude para com os idosos. ladar e gosto, típica da velhice, não se mani-
Ela diminui as nossas expectativas e bloqueia festa naqueles que se mantêm em forma –
as nossas ambições. aqueles que são ativos e prestam atenção às
O paradigma dos limites é tão predomi- necessidades de seus corpos. Na verdade,
nante que nem sequer pensamos a seu res- quando uma pessoa é ativa na idade adulta, a
peito. Mal percebemos os saltos de aprendi- sua inteligência tende a aumentar com a ida-
zagem e progressos significativos em nosso de. Conhecendo essas possibilidades, pode-
sistema educacional vigente. Individualmen- mos aspirar por sabedoria, em vez de senili-
te, mal notamos os nossos próprios avanços e dade, como o resultado “normal” da velhice.
muitas vezes deixamos de ver quando outros Examinadas separadamente, essas desco-
dão esses saltos. Uma vez que deixamos de bertas parecem extraordinárias. Juntas, elas
reforçar as mudanças positivas em nós mes- são promissoras demais para serem descar-
mos e nos outros, quase todos retrocedemos. tadas como acontecimentos fortuitos. Não faz
Nossa educação, a prática da aposentado- sentido esperarmos até que tenham sido com-
ria compulsória por idade ou o sistema de aten- provadas indiscutivelmente para fazermos
dimento a pacientes “irremediavelmente” re- algo a seu respeito. O recurso mais importan-
tardados e doentes mentais, refletem uma con- te de uma sociedade – e de uma empresa – é
fusão cultural não resolvida entre o significa- a habilidade ainda não explorada de seus
do de indivíduos criados em igualdade de con- membros.
A APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO ACUMULADO

Somando Esforços para


Alavancar o Potencial
o longo de toda a história, filóso- dispomos? Onde estão as sugestões úteis para Hoje já dispomos de
fos, políticos e religiosos têm lidarmos com nós mesmos? Estamos realmen- um conjunto de
debatido a questão do aperfeiço- te estudando a mente e o cérebro para enten- conhecimentos sobre a
amento humano. Revolucionári- dermos e melhorarmos a nós mesmos? mente e os processos
os de todas as épocas argumen- Se reunirmos as pesquisas relevantes em cognitivos amplo o
taram que as pessoas “comuns” um único lugar e começarmos a organizá-las, suficiente para um
são potencialmente melhores do que se su- nossas perspectivas serão bastante animado- verdadeiro salto de
põe. Mas, no passado, tais questões eram con- ras. Existe um enorme potencial de realiza- patamar em termos de
sideradas impossíveis de provar, portanto ção na motivação e no treinamento, capaz de inteligência humana.
eram um assunto religioso ou filosófico. Hoje, reverter o declínio atual e elevar significativa- Para dar esse salto é
temos acesso a um imenso acervo de pesqui- mente o nível geral de inteligência em uma preciso que aqueles que
sas científicas, o que muda essa condição. década. acreditam no potencial
No entanto, a maior parte do que conhe- Muitas coisas podem ser feitas, mesmo ilimitado das pessoas
cemos a respeito da mente humana está sen- com os recursos de que dispomos atualmen- somem esforços e
do aplicada de maneira muito restrita, por te. Em vinte anos a Coréia do Sul realizou um passem a transformar
exemplo no estudo do comportamento dos milagre: sua população passou de 90% de anal- o conhecimento
consumidores e na motivação de atletas. A hu- fabetos para 90% de alfabetizados. Os educa- acumulado em ações
manidade como um todo está abaixo do seu dores coreanos atribuem esse feito extraordi- concretas.
potencial. Nossas noções de capacidade hu- nário à decisão de se colocar a educação ele-
mana baseiam-se mais em limitações das cir- mentar no topo das prioridades do país.
cunstâncias atuais do que em evidências con- Um esforço em larga escala para educar
cretas. Não são levados em conta muitos ele- uma sociedade não é um empreendimento
mentos essenciais: motivação, ambiente físi- fácil. É difícil modificar velhos hábitos, espe-
co e emocional, expectativas. cialmente quando somos, na grande maioria,
O comportamento humano precisa ser produtos do próprio sistema que esperamos
reconsiderado à luz de evidências que indi- mudar. Como indivíduos e como uma socie-
cam que ele pode ser reformado a um grau dade, não mobilizaremos um verdadeiro es-
surpreendente. Uma variedade de métodos es- forço para testar nossas capacidades a não ser
pecíficos tem produzido resultados espetacu- que as recompensas sejam altas. Para que che-
lares. Um educador de Chicago criou uma guemos a comprometer os nossos recursos,
escola de crianças “normais” versadas em precisamos ter a forte convicção de que real-
Shakespeare e em Platão. Na Alemanha, es- mente subestimamos a capacidade humana.
tudantes ensinam estudantes, obtendo altos A morna promessa de nos tornarmos apenas
resultados devido a esse treinamento mútuo. “um pouco melhores” não servirá.
No final da década de 60, enquanto pediatras As questões mais profundas têm a ver com
americanos descreviam uma típica criança de as nossas atitudes a respeito de nós mesmos.
dois anos de idade como trôpega, desajeitada Temos de perguntar a nós mesmos: Eu e as
e socialmente imatura, psicólogos soviéticos pessoas que conheço melhor, queremos
esperavam que uma típica criança de dois anos aprender e melhorar o bastante para que
soubesse pôr a mesa e subir e descer os de- valha a pena o esforço? Genericamente fa-
graus de uma escada. lando, aqueles que sabem que são encoraja-
dos por desafios acreditam que as pessoas
A PESQUISA RELEVANTE podem ser educadas para progredir e evoluir.
Por que – depois de um extenso período de Se essas pessoas somarem suas forças, elas
pesquisas de psicologia e de neurociência – serão certamente a melhor esperança da so-
temos aplicado tão pouco dos dados de que ciedade.
O MODO VISIONÁRIO DE PENSAR

Alavancando o Potencial
pelo Poder da Visão
O caminho para iberar o potencial ilimitado que exis- turais em nosso sistema nervoso e estão envol-
realizarmos nosso te dentro de todos nós requer mais vidos nos processos de aprendizagem e de es-
potencial passa muito do que um mero exercício intelec- quecimento. A mesma química que nos per-
mais por nossa mente tual. É preciso que trabalhemos com mite fugir correndo do perigo, mesmo com um
inconsciente do que por nossas emoções e sentimentos, bem tornozelo quebrado, pode também seletiva-
nossa mente como com as partes mais profundas mente suprimir informações dolorosas. O cé-
consciente. Somente o de nosso ser. rebro aprende, e aprende também a esquecer.
inconsciente é capaz de Somos seres que aprendem, mas infeliz- Nossas crenças inconscientes são a princi-
apreender os detalhes e mente aprendemos a fechar nossos olhos, ou- pal razão pela qual vivemos abaixo de nosso
as sutilezas que são as vidos e mentes, e a bloquear nossas opções. potencial. O que estamos procurando, o que
chaves para a solução Somos seres que imaginam, mas infelizmente deveríamos estar fazendo, quando e com quem,
de problemas podemos nos imaginar sem esperanças e ob- isso só pode emergir se nos tornarmos quie-
complexos. Uma forma tusos. Somos seres que sentem, mas infeliz- tos e reflexivos. Informações cruciais têm que
prática de acessar essa mente podemos nos anestesiar de forma pro- se mover da periferia para dentro, para mais
mente inconsciente é funda. perto do centro de nossa consciência.
praticar o chamado Nossos conceitos afetam nossos estados de O cérebro tem, pelo menos, uma estraté-
“modo visionário de humor, e nossos estados de humor em grande gia alternativa pela qual o desconforto pode ser
pensar”. parte determinam a capacidade de resposta de processado, em vez de ser relegado ao incons-
nosso sistema. Emoções negativas, como o ciente, onde pode causar estrago. Essa estra-
medo, a raiva, a tristeza e a solidão, afetam a tégia é o “modo visionário”.
saúde e a clareza mental. A capacidade de per- Quando estamos atuando no modo visio-
ceber e evocar sentimentos sutis é a base de nário, temos acesso mais direto a informações
nossa capacidade cognitiva. A capacidade de que, caso contrário, continuariam inconscien-
tornar esses sentimentos plenamente consci- tes. Temos sobretudo acesso a uma forma de
entes é a chave para alterá-los e conseguir bem- reconhecimento de padrões mais profundos,
estar físico e mental. que dão a chave para a solução de problemas.
Temos sido escravizados por nossos esta- Nosso inconsciente tem a seu dispor todas as
dos de humor. E temos sido aprisionados por nossas experiências prévias, assim como uma
nossas crenças. Mas podemos transformar nos- apreensão maior dos detalhes. A mente cons-
sos hábitos, transformando nossa mente. ciente não é capaz de levar em conta o conjun-
to de nossas experiências, uma façanha da me-
NOSSA INTELIGÊNCIA SUBTERRÂNEA mória relegada ao inconsciente.
O segredo está em descobrir os “pressupos- Na abordagem visionária, temos uma es-
tos” que governam nossa vida cotidiana – so- pécie de dupla percepção. Estamos lendo o pre-
bretudo tendências inconscientes que influen- sente com razoável precisão e conscientemen-
ciam a maneira como pensamos sobre nós te criando estratégias para as etapas seguintes
mesmos e sobre os outros. Uma imensa parte ou nos movendo subconscientemente para
de nossas idéias implícitas ocorre abaixo do uma realidade futura: a visão. Um exemplo:
nível de percepção consciente. Somos progra- você se vê inesperadamente no meio de um
mados, a um grau impressionante, por experi- congestionamento de trânsito; enquanto espe-
ências há muito esquecidas. ra o tráfego fluir, vai considerando rotas alter-
Nosso cérebro tem um ou mais mecanis- nativas para chegar ao seu destino. Esse exem-
mos que relegam ativamente informações a um plo cotidiano de “consciência de mão dupla”
depósito subconsciente, onde elas ficam “es- sugere um sistema de múltiplos níveis, que é a
quecidas”. Os neuropeptídeos, descobertos no chave para alavancarmos o aproveitamento de
final dos anos 70, atuam como analgésicos na- nosso potencial.
A SENSIBILIDADE AO SABER INTERIOR

Acessando o Inconsciente
com Fluência
maioria de nós está familiariza- separados por meio de uma intervenção ci- Na medida em que nos
da com a sensação estranha de rúrgica para reduzir a freqüência de ataques tornamos mais
que uma situação vai acontecer epiléticos, trouxeram indícios surpreendentes visionários e mais
de uma certa maneira, ainda que de que os hemisférios direito e esquerdo po- sensíveis ao nosso
não tenhamos nenhuma razão dem funcionar separadamente, como dois cé- saber intuitivo,
lógica para pensar assim. De al- rebros, e levaram à descoberta do processo passamos a ter mais
gum modo, você sabe que vai concretizar seus de tomada de decisões subliminar. Isso, por insights e idéias
planos ou tem certeza de que lhe irá ocorrer sua vez, veio reforçar a convicção de que existe criativas. As bases
alguma solução, e de fato ela ocorre. uma unidade fundamental por trás dos hemis- científicas para esse
Na medida em que cultivamos nossa sen- férios separados, um centro mais profundo fenômeno natural são
sibilidade a esse saber subliminal, nos torna- que coordena nossas operações intelectuais, cada vez mais
mos mais visionários. Na medida em que e que é uma estrutura do cérebro localizada evidentes.
aprendemos a ler os símbolos e as impressões abaixo do córtex.
que o inconsciente emite, nos tornamos mais Essa descoberta desafia a velha suposição
familiarizados com os seus símbolos e códi- de que a percepção sofisticada está limitada
gos. O conhecimento interior (a visão) é uma ao cérebro superior. Processos de ordem su-
segunda linguagem e, como tal, torna-se um perior evidentemente ocorrem fora da esfera
hábito – o hábito de pesquisar o inconsciente normal de percepção consciente. Essas evi-
por uma melhor solução. dências experimentais podem nos dar maior
Nós mal compreendemos quão profunda- confiança na experiência familiar de sabermos
mente nossos pensamentos e escolhas são in- algo, sem que saibamos como o sabemos.
fluenciados por avaliações inconscientes. Esses e outros resultados também confe-
Quando estamos criativamente buscando so- rem credibilidade ao modelo de uma hierar-
luções, acionamos mecanismos de busca in- quia de eus alojados uns dentro dos outros,
conscientes. Nosso “neurocomputador”, que como caixas chinesas, modelo esse descrito
aparentemente opera como uma série de com- tanto na teoria psicanalítica como nas tradi-
putadores interligados em rede, começa a bus- ções espirituais do Oriente, não tão simples
car e avaliar com base em critérios sublimina- como os conceitos freudianos de id, ego e
res, até que finalmente uma idéia desponta. super-ego, mas bastante interessante.
Esse momento de insight consciente é prece- Até mesmo a esquizofrenia “incurável” tal-
dido por uma série de ondas cerebrais com vez não seja assim tão incurável. Psiquiatras
padrões bem pouco usuais. A mudança brus- e assistentes sociais fizeram o estudo e o acom-
ca para as vibrações harmônicas mais com- panhamento de centenas de esquizofrênicos
plexas do padrão alfa – o padrão consciente – crônicos que foram reintegrados às suas co-
podem marcar o “Aha!” inconsciente que pre- munidades locais nos anos 50. Três décadas
cede o sentimento familiar de um insight. depois, quase dois terços desses pacientes
O primeiro passo para aprofundar-se nes- considerados “incuráveis” haviam melhorado
se processo é conscientizar-se. Quando você muito ou estavam totalmente recuperados.
percebe que não tem aproveitado todos os Quase metade já não exibe atualmente ne-
inputs subliminares, estes se tornam mais dis- nhum sintoma psiquiátrico, cinqüenta por
poníveis. Está comprovado que até nossas de- cento dos quais sem a ajuda de medicação. A
cisões aparentemente espontâneas de execu- razão mais freqüentemente citada para a sua
tar atos motores simples podem se originar melhora foi: “Alguém se importou verdadei-
de sugestões inconscientes. ramente comigo.” Esses resultados “milagro-
Experimentos neurocirúrgicos, em que sos” sugerem muito para a educação e ener-
pacientes tiveram seus hemisférios cerebrais gização de pessoas em empresas…
O SILENCIAMENTO DA MENTE

Navegando as Águas
Calmas do Saber Natural
Quando treinamos lgumas pessoas sabem navegar Nessas ocasiões não estamos pensando – es-
nossa sensibilidade nas águas do inconsciente me- tamos “sendo pensados” (assim como os
para alterações sutis na lhor do que outras. Essas pes- músicos não estão tocando – estão “sendo to-
consciência, nos soas podem ter nascido diferen- cados”).
sintonizamos melhor tes: é uma hipótese. Por outro
com nossa criatividade lado, também é possível que, por O SABER NATURAL
– nosso saber natural. acaso, elas tenham percebido muito precoce- Essa experiência gratificante parece ocorrer
Somente atingimos mente que os fatores inconscientes – as emo- tão espontaneamente que pensamos nela
esse estado quando ções em particular – desempenham um papel como uma graça, um acidente feliz. É bem pos-
silenciamos nossa importante no seu pensamento e na sua con- sível que tentemos tudo para recriar as cir-
mente consciente. O duta. Essa percepção pode ter ocorrido quan- cunstâncias que a criaram, assim como gasta-
acesso a essa do elas estavam sob a pressão de uma com- ríamos tempo e dinheiro para localizar um
consciência superior petição atlética ou acadêmica ou quando pas- objeto de valor desaparecido. Ironicamente,
nos permite encontrar savam por algum problema de saúde. Elas o esforço ou a ansiedade são entraves para se
soluções para os podem ter observado pequenas peculiarieda- alcançar esse estado. Quando ansiosos, ten-
problemas mais des de memória ou os efeitos das expectati- demos a nos contrair, a estancar o fluxo de
complexos. vas na sua felicidade ou desempenho. Por informações, quando o que realmente neces-
qualquer que seja a razão, essas pessoas no- sitamos é retornar a ele – retomar o “fluxo”.
taram e cultivaram um interesse pelo terreno Somente podemos fazer eficientemente essas
menos conhecido da mente. correções de rota por meio do inconsciente
A sensibilidade a alterações sutis na cons- superior se silenciarmos a nossa mente.
ciência é o treinamento básico para a criativi- Isso nos permite refazer nossos julgamentos.
dade. Ela pode levar a uma espécie de estado Então podemos buscar informações com mai-
onírico desperto. Assim como os sonhos, esse or clareza. Uma vez mais, podemos mergu-
estado receptivo é a via expressa para o saber lhar fundo numa situação complexa e soluci-
inconsciente. Outro caminho na mesma dire- oná-la. Provavelmente essa é a razão pela qual
ção é o de treinar-se para executar bem e au- só conseguimos trabalhar numa tarefa com
tomaticamente certas ações, o que facilita o prazer durante um certo período e não conse-
relaxamento da mente. guimos reentrar no fluxo sem primeiro nos
O que costumeiramente chamamos de equilibrarmos de alguma maneira – repousan-
“originalidade” é muito mais uma questão de do, meditando, dando um passeio, tomando
fazer um uso inteligente dos recursos ou tec- uma ducha, praticando um hobby, ou simples-
nologias existentes do que de ineditismo ab- mente lavando as mãos.
soluto. Quando aumentamos nosso repertó- Em pleno auge da aventura, quando as
rio de habilidades, estratégias fundamentais coisas estão indo bem, a vida se assemelha ao
nos vêm mais prontamente à mente. Nossas navegar em águas límpidas, mais do que ao
mentes são capazes de interligar partes – gru- viajar por uma estrada ou via expressa. Apren-
pos de programas ou princípios – para fazer demos a ser navegadores, mais do que passa-
uma nova “máquina”. Esse mecanismo mais geiros ou planejadores.
sofisticado é ativado por uma espécie de in- A natureza nos oferece opções, assim
consciente superior. como nos impõe restrições. À medida que a
Quando estamos em estado criativo nos ciência começa a decifrar as mensagens que
sentimos como se respirássemos ofegante- o coração nos sussurrou muito tempo atrás,
mente, sob uma cascata de percepções. Mú- quem sabe podemos estar mais próximos das
sicos que estão improvisando freqüentemen- soluções para as questões que nos afligem
te se sentem sob um encantamento mágico. coletiva e individualmente.
AS METAESTRATÉGIAS

Cultivando o Pensamento
Estratégico
iversos pesquisadores têm pro- sicamente, ao método de fazerem uso de si Cada vez mais escolas
posto e demonstrado que o ato de mesmas. Um exemplo é o filósofo Jean-Jac- e educadores
pensar pode ser ensinado. O pen- ques Rousseau, que insistia repetidamente na acrescentam aos seus
sar como parte do currículo edu- sua falta de “dons naturais” e atribuía suas re- currículos o aprender a
cacional está se tornando uma alizações ao sistema de fazer uso de si mes- pensar. Antes limitado
idéia tão popular que parece no mo, que levou anos para adquirir. Ele desco- pelo paradigma da
mínimo curioso que a educação tradicional a briu seu método tentando ler um autor sem inteligência fixa, o
tenha ignorado por tanto tempo. aprovação ou crítica, isto é, sem nenhuma pre- desenvolvimento dessa
Essa omissão fica mais compreensível se disposição emocional. Sua habilidade de pen- atividade é baseado na
nos lembrarmos da crença arraigada de que sar por si mesmo aumentou no mesmo ritmo descoberta de
a inteligência é determinada quando se nas- que sua habilidade de formular as idéias de metaestratégias,
ce. Ao que parece, pensar era considerado outros autores clara e vividamente. conhecidas há séculos
uma conseqüência inevitável de um alto QI, o É fácil ver como uma estratégia de auto- por grandes
que presumivelmente tinha correlação com treinamento desse tipo pode elevar uma inte- pensadores.
privilégio. Pessoas comuns não têm nenhu- ligência “normal” a um plano totalmente dife-
ma necessidade especial de se tornarem pen- rente. Talvez você se recorde de uma estraté-
sadores, desde que possam cumprir suas obri- gia semelhante que adotou quando criança ou
gações sociais. Sem dúvida, muitos daqueles jovem. Algumas pessoas improvisaram méto-
que detêm as rédeas de uma sociedade se dos de automotivação na escola estabelecen-
mostram hesitantes em melhorar a educação do uma série de desafios para tornar suas au-
das camadas inferiores com medo de que eles las mais interessantes.
próprios sejam depostos de seus cargos. Um homem bem-sucedido conta que
O currículo de ensino do pensamento quando jovem inventou uma “lista de pessoas
emprega muitas estratégias deliberadas – es- famosas” que queria conhecer – pessoas emi-
tratégias que tendem a se tornar uma segun- nentes cuja obra ele admirava. Ele decidiu
da natureza, uma vez assimiladas. Por exem- como linha de conduta sempre oferecer algo
plo, alunos de escola básica aprendem a re- em troca, geralmente trabalho ou um presen-
formular e testar hipóteses. Em alguns casos, te. De algum modo, seus oferecimentos e fran-
estão sendo ensinados a identificar problemas ca admiração funcionaram, e ele conseguiu
e imaginar soluções. Eles aprendem a distin- conhecer – e fazer amizade com – praticamen-
guir fatores relevantes de fatores irrelevantes. te todos aqueles que faziam parte de sua lista.
Muitas pessoas aprendem a pensar e criar Outro homem que era acometido por pe-
estratégias com suas famílias e pares. Outras sadelos repetidos notou que seus sonhos nun-
necessitam de instrução específica. Essas es- ca refletiam seus últimos pensamentos antes
tratégias de raciocínio as ajudam a manipular de dormir. Ele procurou intencionalmente
seus conteúdos cognitivos com mais eficiên- pensar nos temas usuais de seus pesadelos
cia, para que possam aumentar suas ativida- pouco antes de adormecer e a seqüência de
des sem serem sobrecarregadas. sonhos ruins terminou. Esse homem foi res-
ponsável por dois avanços fundamentais na
METAESTRATÉGIAS área de telecomunicações e acreditava que seu
A inteligência têm seus “segredos profissio- antídoto contra pesadelos e seus brilhantes
nais”, princípios mais amplos que podemos feitos no campo da tecnologia saíram do mes-
chamar “metaestratégias”. Descobrir uma mo processo experimental.
única metaestratégia pode mudar o curso de Esses e outros experimentos semelhantes
uma vida. Muitas “grandes inteligências” re- dão às pessoas uma maior confiança em seus
conheceram que sua habilidade se devia, ba- próprios poderes estratégicos.
O VERDADEIRO SENTIDO DA INTELIGÊNCIA

Escolhendo Ser
Inteligente
A noção de que os á muito tempo temos aplicado o a paciência em “persistir” foram identifica-
desafios despertam e termo gênio a certas pessoas que das pelos pesquisados como a chave para
desenvolvem o cérebro pareciam extraordinariamente o sucesso. “Persistência”, “senso de pro-
humano exige uma criativas e produtivas. Ao longo de pósito” e “comprometimento” são qualida-
perspectiva nova de se toda a história moderna esses des classificadas no topo da escala quando
examinar a gênios foram considerados raros pesquisados são perguntados sobre o que
inteligência. dons da natureza. Somente nos últimos cinco consideram mais importante na realização
Persistência, senso de anos, aproximadamente, pesquisadores come- visionária. Outros estudos mostram uma
propósito e çaram a questionar seriamente esse modelo. orientação extraordinariamente alta para a
comprometimento são O autor e pesquisador John Briggs sinte- conclusão de tarefas e elevada dose de co-
qualidades ou traços tizou muitas características de “criadores”, ragem.
essenciais dessa nova personalidades historicamente famosas ou • Praticamente todos os criadores ao longo
perspectiva. ainda vivas. Suas conclusões trazem uma sé- da história têm usado palavras como intui-
rie de surpresas: ção, instinto, visão e voz interior para quali-
• Os gênios não são necessariamente brilhan- ficar suas fontes de inspiração. Briggs e
tes, segundo os padrões convencionais. outros pesquisadores notaram que eles ten-
Einstein achava que não era muito inteligen- dem a falar em termos místicos, expressan-
te. O poeta W.B. Yeats só conseguiu ler aos do aquilo que Einstein chamou de “religio-
doze anos de idade. A romancista Virginia sidade cósmica”.
Woolf e muitos outros mostravam lentidão Isso nos leva a um interessante fato histó-
no falar. Alguns, como Mozart e o filósofo rico. Originalmente, a palavra inteligência
John Stuart Mill, foram crianças-prodígios, descrevia um ato, não uma qualidade. Ela de-
mas relativamente poucas crianças-prodígi- riva do verbo latino intelligere, integrar ou se-
os desenvolvem os seus talentos o bastante lecionar. Depois ela se tornou sinônima do
para serem classificadas como realizadores verbo “compreender”, a partir de um compos-
notáveis quando adultos. É importante lem- to latino significando entender.
brar também que inteligência ativa não é Embora a maior parte dos criadores notá-
necessariamente ostensiva e não deve ser veis tivesse tido algum apoio emocional para
confundida com pura inteligência ou “bri- a sua coragem e persistência quando crian-
lhantismo”. Alguns brilhantes oradores e ças, a maioria também sofreu uma tensão aci-
teóricos são incapazes de usar suas capaci- ma do normal no começo de suas vidas. Eles
dades para o seu próprio bem-estar ou para tiveram que se esforçar muito para alcançar
o bem-estar dos outros. aquilo que queriam, tiveram que selecionar e
• Esses “criadores” são caracterizados por escolher. De fato, mesmo quando adultos po-
uma habilidade extraordinária de prestar demos escolher prestar atenção de uma ma-
atenção a sutilezas ou nuances – em outras neira nova, a fim de convocar nosso “gênio”
palavras, a sentir refinadamente. Eles são protetor. O Oxford English Dictionary registra
mais despertos ou mais meditativos. Darwin como significado original de gênio: “o deus
dizia que a única coisa extraordinária nele ou o demônio que rege o destino ou o nasci-
era a sua capacidade de observar. mento de uma pessoa”. E a palavra gênio se
• A capacidade desses “criadores” de absor- originou do latin gignere, que quer dizer ge-
ção e de atenção torna mais fácil para eles rar. O seu gênio o acompanha desde o mo-
manter-se envolvidos num projeto ou num mento em que você foi gerado.
objetivo. Edison dizia que “Um gênio não Nós podemos escolher ser inteligen-
tem nada de divino. Gênio é aquele que se tes. Não existe ninguém comum. Há grande-
mantém perseverante.” A determinação e za em todo ser humano.
Maio 1994

ASSEGURANDO QUALIDADE NA
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
As learning organizations utilizam os contratos
pedagógicos como instrumento fundamental
para assegurar a qualidade dos processos de
aprendizagem que nelas acontecem. Os contratos
pedagógicos redefinem os processos tradicionais
de planejamento e avaliação de cursos ao
envolverem, com igual grau de responsabilidade,
quem ensina e quem aprende na empresa.
CONTRATOS PEDAGÓGICOS E AS LEARNING ORGANIZATIONS

Assegurando Qualidade
de Aprendizagem
rês tendências poderosas têm in- ções visando a garantir que as condições de
fluenciado a evolução das empre- aprendizagem predominantes em uma de-
sas como learning organizations: terminada época sejam as melhores possí-
• as pessoas demandam cada veis. Nesse contexto, o objetivo da área de
vez mais em termos de seu de- treinamento passa a ser duplo:
senvolvimento pessoal. Por isso, • proporcionar aos participantes dos pro-
estão mais abertas às oportunidades de gramas educacionais a oportunidade de
aprender na empresa, em sessões em sala assumir uma responsabilidade individual
de aula ou por outras formas de desen- por seus próprios esforços e, assim, por
volver seu conhecimento; sua própria aprendizagem; e
• as condições às quais as empresas preci- • ajudar continuamente os participantes a
sam se adaptar estão mudando cada vez aprenderem mais sobre seus próprios pro-
mais rapidamente, o que significa que a cessos de aprendizagem, para que possam
necessidade de maior expertise surge a desenvolver uma capacidade permanente
intervalos cada vez menores; de assumir essa responsabilidade.
• embora as empresas tendam a centrali- Uma forma que tem sido adotada para
zar os processos decisórios sobre ques- se atingir esses objetivos é o contrato pe-
tões que afetam seu todo estratégico, exis- dagógico. Apresentado pelo especialista su-
te, ao mesmo tempo, uma forte tendência eco em aprendizagem Klass Mellander em
à descentralização da autoridade para as seus seminários pela Amana no Brasil (e
operações cotidianas. Com o aumento também em seu livro The Power of Learn-
dessa autoridade, cresce também a res- ing), o contrato pedagógico é um acordo
ponsabilidade pela garantia de que o ex- sobre a divisão de responsabilidades nos
pertise necessário esteja disponível. processos de educação na empresa.
Essas tendências têm levado a uma rein- O contrato pedagógico substitui as tradi-
venção das atividades tradicionais de trei- cionais “avaliações de curso”, feitas ao tér-
namento nas empresas. Por um lado, a res- mino de programas de treinamento. Nestas,
ponsabilidade por educação e aprendiza- os participantes são solicitados a responder
gem deixa de ser atribuição exclusiva da a diversas perguntas no final do curso, indi-
área de treinamento e passa a integrar o cando os pontos que consideraram bons e
conjunto de papéis de todos em posições os que não consideraram tão bons. Raramen-
gerenciais. Por outro lado, as tradicionais te são solicitados a avaliar seus próprios es-
áreas de treinamento assumem um novo pa- forços, o que mostra que ainda estão calca-
pel que enfatiza mais seu caráter consulti- das na velha noção de que só o professor é
vo, com responsabilidade por assegurar que responsável pela instrução dos participantes.
a educação e a aprendizagem estejam evo- O objetivo desta edição de Fazer Acon-
luindo positivamente no todo da empresa. tecer é apresentar em detalhes a idéia do
Nesse novo contexto, um dos papéis contrato pedagógico e oferecer instrumen-
mais importantes das pessoas envolvidas tos que permitam sua aplicação na empre-
full-time com a educação e a aprendizagem sa. Assim, instrutores e participantes podem
na organização é assegurar-se da qualida- definir conjuntamente diretrizes sobre o
de dos processos de aprendizagem organi- funcionamento do processo de aprendiza-
zacional. Essas pessoas buscam assegurar- gem, facilitando a identificação dos fatores
se de que os programas de educação sejam que o promovem ou atrapalham. Isso pos-
bem planejados e executados, oferecendo sibilita otimizar a qualidade da aprendiza-
uma ampla margem para ajustes e adapta- gem na organização como um todo.
CONTRATOS PEDAGÓGICOS E AS LEARNING ORGANIZATIONS

Gostaria de agradecer este curso maravilhoso. O curso foi excelente – útil e instrutivo – e
Nosso mestre e os outros instrutores fizeram um tenho certeza que assim que voltarmos para
trabalho fantástico. Vocês foram incríveis. nosso dia-a-dia poderemos aplicar tudo que
aprendemos e obteremos imensos benefícios.
Tenho certeza de que todos
concordam comigo.

Peço desculpas, mas tenho que discordar. Ele fez o melhor que pôde, mas a questão é:
Imagino que nosso mestre fique muito “fizemos o melhor que podíamos?” O que
desapontado em saber que aprendi muito eu finalmente compreendi é que se vou
pouco nas últimas semanas. Este curso fez aprender alguma coisa, tenho que tirar
com que eu me sentisse burro, incompetente minhas próprias conclusões, baseadas em
e incapaz, mesmo sabendo que o mestre minhas próprias experiências. Em outras
realmente se esforçou. palavras, preciso participar,
participar de verdade.

Como duas pessoas podem ter impressões Os participantes fizeram tudo que se
tão diferentes dos mesmos acontecimentos? esperava… Por que essa diferença de
Nem parece que estão falando do mesmo avaliação? O que posso fazer para assegurar
curso… Eu fiz tudo que se esperava… a qualidade dos meus programas
educacionais?
O MECANISMO DO CONTRATO PEDAGÓGICO

Colocando o Contrato
Pedagógico em Ação
O contrato pedagógico m diversas situações de nossas o contrato devem incluir perguntas sobre
é efetivo durante toda vidas percebemos intuitivamente o que os participantes fizeram para gerar
a vida de um que aprendemos muito melhor boas condições para a aprendizagem;
programa quando nos sentimos pelo menos • ele precisa ser apresentado e discutido
educacional. Ele é tão responsáveis pela forma como no início do curso visando a estabelecer
celebrado ainda o treinamento é realizado quanto previamente o que promove a aprendiza-
durante a o instrutor. Em outras situações de nossas gem, definir quais são as “regras do jogo”
apresentação do vidas – em geral fora das salas de aula – per- e como a responsabilidade será compar-
instrutor para os cebemos que aprendemos com naturalida- tilhada entre instrutor e participantes.
participantes – na de, espontaneidade e prazer. Não é difícil Dessa forma, instrutor e participantes
chamada pré- perceber que o treinamento proporcionará podem ajudar-se mutuamente a definir, des-
avaliação. Perdura os resultados desejados apenas se oferecer de o início, determinadas diretrizes sobre o
durante todo o condições nas quais o processo natural de funcionamento do processo de aprendiza-
programa por meio da aprendizagem possa funcionar. gem, facilitando muito a identificação dos
realização de Assegurar esses dois requisitos – a co- fatores que o ajudam e o atrapalham. A his-
perguntas nas pausas responsabilidade dos participantes e a utili- tória que mostramos na página 3 pode ser
naturais do processo zação de uma “didática natural” – equivale o ponto de partida para a celebração do con-
de aprendizagem. E se a assegurar a qualidade dos programas edu- trato pedagógico. O instrutor pode apresen-
encerra no final do cacionais da empresa. Para tanto, o contro- tá-la no início dos trabalhos e perguntar:
programa, quando le de qualidade da educação deve incluir os “Como podemos nos ajudar para evitar esse
pode se tornar um esforços e a aceitação da responsabilidade tipo de resultado?” Os formulários do con-
“contrato formal” de do professor e dos participantes e tem que trato podem então ser usados como ponto
avaliação final. se concentrar em atender às condições para de partida para o diálogo.
a aprendizagem natural. O resultado desse diálogo – o “contrato
O contrato pedagógico atende a esses pedagógico” propriamente dito – não preci-
dois requisitos. O contrato pedagógico é um sa existir por escrito. Ele consiste apenas
acordo sobre a divisão de responsabilidade num acordo mútuo quanto ao tratamento de
pela aprendizagem. Ele exige que todos os situações críticas. Por exemplo:
envolvidos interpretem da mesma forma o • o que fazer quando alguém se perde e não
que concordaram fazer. consegue acompanhar o ritmo?
O contrato pedagógico deve, assim, • o que fazer quando as coisas realmente
substituir todos os formulários de avaliação ficam chatas?
tradicionais. O contrato ajuda a definir as • o que fazer quando o instrutor começa a
“regras do jogo” e serve de base para uma “encher lingüiça”?
avaliação contínua do desempenho do ins- • o que fazer quando os participantes não
trutor e do participante no cumprimento conseguem enxergar o propósito das
desses compromissos. Assim, consegue-se apresentações e exercícios?
um feedback contínuo que garante que os • o que fazer quando os participantes pre-
recursos estão sendo aproveitados da me- cisam de mais tempo para pensar?
lhor forma possível. Em outras palavras, que • o que fazer para tirar melhor proveito do
se consiga obter um retorno razoável em conhecimento e da experiência que as
relação ao esforço despendido. pessoas do grupo já têm?
Para que isso aconteça, é preciso que o • o que fazer quando a experiência dos par-
contrato atenda a duas condições: ticipantes contradiz a mensagem das apre-
• ele precisa avaliar os esforços dos partici- sentações?
pantes. Os formulários que concretizam • como os participantes podem associar o
O MECANISMO DO CONTRATO PEDAGÓGICO

que aprendem com suas responsabilida- Esses três benefícios podem ser suma-
des e necessidades concretas no trabalho? riados pela expressão “controle contínuo da
• o que fazer quando os participantes pre- qualidade”. Esse controle é efetuado por
ferem ter respostas às suas perguntas em meio de pausas feitas pelo instrutor para
vez de informações sobre coisas que não lançar desafios ou perguntas ao grupo. Es-
perguntaram? sas perguntas dão chance às pessoas para
Para garantir que esse esforço não seja pensarem sozinhas e funcionam como pon-
percebido como uma atividade desvincula- tos de verificação entre todas as pausas na-
da do próprio objetivo do programa, o ins- turais do processo de aprendizagem. Per-
trutor deve esperar o término dessa introdu- guntas simples podem ser bastante eficazes:
ção e só então apresentar o detalhamento do Na fase de introdução, para verificar a
conteúdo do programa. Assim, as perguntas atenção e o interesse: “Você concorda com
pedagógicas podem ser mais diretamente isto? Reconhece este problema? O que fa-
relacionadas ao material de curso planejado ria de diferente se soubesse como? O que
e o instrutor pode apontar as coisas que con- significaria para você, pessoalmente, a ca-
sidera especialmente importantes. pacidade de resolver este tipo de problema?
Com que freqüência você se depara com
PRÉ-AVALIAÇÃO este tipo de situação? Em sua opinião, qual
A idéia de compartilhar a responsabilidade seria o efeito se…? O que impede você
não significa que o instrutor deve passar de…? O que você precisaria saber para…?”
grande parte do curso discutindo qual de- Na etapa de informação, para verificar
veria ser o conteúdo do programa e como como fatos e dados são transformados em
ele deveria ser apresentado. Ela significa informações: “Sendo assim, o que temos
que antes de cada sessão importante do pro- como material de trabalho? Você precisam
grama o instrutor “coloca as cartas na de mais alguma informação?”
mesa”, descrevendo o plano, apresentando Na etapa de processamento, para veri-
as atividades planejadas para os participan- ficar como as informações estão sendo
tes etc. Essa descrição pode ser um pouco transformadas em experiências e descober-
mais detalhada e incluir exemplos do con- tas: “Então, o que vocês descobriram? Que
teúdo do curso, bem como a idéia subjacen- ‘heurecas!’ tiveram?”
te a cada componente. Os participantes po- Na etapa de conclusão, para verificar
dem, então, colocar seu ponto de vista, de como as experiências e descobertas são
preferência em pequenos grupos, e talvez transformadas em conhecimento: “Em que
sugerir uma mudança nas prioridades. Isso você poderia aplicar esses conhecimentos?
proporciona três benefícios: Agora que você já aprendeu isto, o que po-
• dá aos participantes a chamada “pré-com- deria fazer de coisa diferente?”
preensão”, ou seja, eles passam a ter uma Na etapa de aplicação, para verificar como
idéia do todo e do valor do curso. Mais tar- o conhecimento é transformado em técnicas,
de, essa noção fará com que fique mais fá- atitudes e sabedoria: “O que foi fácil? O que
cil permanecerem no caminho certo; foi difícil? Que dificuldades você acha que irá
• fornece ao instrutor dados para adaptar e encontrar em situações parecidas?”
ajustar seus planos às condições predo- Além dessas verificações durante o pro-
minantes na situação; grama, um “contrato formal” deve substituir
• oferece oportunidade (por exemplo, en- os formulários de avaliação tradicionais ao
tre sessões longas) de discutir o contrato final do programa. As páginas seguintes tra-
pedagógico e modificá-lo quando preciso. zem um modelo desse tipo de contrato.
UMA AVALIAÇÃO AMPLA

Formalizando o
Contrato Pedagógico
O formulário
1. O OBJETIVO DO CURSO 2. O CONTEÚDO DO CURSO 3. O CURSO DESPERTOU
apresentado nestas FICOU CLARO? FOI ACESSÍVEL? SEU ENTUSIASMO?
páginas pode ser usado
a. a. a.
em conjunto com o
Os objetivos do curso fica- As aulas e o material do cur- A experiência geral foi absor-
gabarito e a ram claros? so foram adequados em ter- vente?
interpretação das 1. Extremamente confusos mos do objetivo do curso e 1. Não, nem um pouco
páginas seguintes para 2. Relativamente confusos dos interesses dos partici- 2. Sim, até certo ponto
formalizar o contrato 3. Relativamente claros pantes? 3. Sim, relativamente
pedagógico. 4. Relativamente claros 1. Altamente inadequados 4. Sim, suficientemente
O conjunto deve ser 2. Relativamente inadequados
utilizado antes do 3. Relativamente adequados
programa (pré- 4. Altamente adequados
avaliação) e após sua b. b. b.
conclusão (avaliação Até que ponto sua participa- Você certificou-se de que Foi importante participar sé-
final). Dois passos ção foi impulsionada por sua conseguiria acompanhar e ria e ativamente?
devem ser seguidos a necessidade de um determi- compreender as informações 1. Não
cada utilização: nado conhecimento? fornecidas? 2. Um pouco
1. Muito pouco 1. Não, perdi-me 3. Relativamente
a. Responda às
2. Um pouco freqüentemente 4. Muito
perguntas escolhendo 3. Até um certo ponto 2. Sim, às vezes
uma opção e fazendo um 4. Muito 3. Sim, na maior parte do
círculo em torno do tempo
número correspondente. 4. Sim, o tempo todo
b. Some os pontos, c. c. c.
primeiro na horizontal O objetivo do curso coincidiu O curso foi interessante? Os exercícios e as discussões
(para obter os totais com suas necessidades e in- 1. Relativamente do curso foram significativos
separados para as teresses pessoais? desinteressante para você?
perguntas a, b e c) e 1. Não 2. Não foi desinteressante 1. Relativamente não
depois na vertical. Anote 2. Um pouco 3. Relativamente interessante significativos
os resultados no 3. Relativamente 4. Muito interessante 2. Um pouco significativos
gabarito da página 8. 4. Totalmente 3. Relativamente
significativos
4. Totalmente significativos

Total (a+b+c) Total (a+b+c) Total (a+b+c)

O CONTRATO PEDAGÓGICO:
O que você pretende fazer para garantir boas condições de aprendizagem?
UMA AVALIAÇÃO AMPLA

4. O QUE VOCÊ 5. O QUE VOCÊ APRENDEU 6. TOTAIS


APRENDEU? LHE SERÁ ÚTIL?
a. a. a.
O curso foi organizado de O curso foi organizado de Some seus pontos para as
modo a ajudar as pessoas a modo a ajudá-lo a encontrar cinco perguntas “a”. Faça um
entender e tirar suas própri- formas de aplicar seu novo círculo em torno do número
as conclusões? conhecimento? correspondente (1,2,3 ou 4).
1. Não 1. Não 1. 5-10
2. Sim, um pouco 2. Sim, um pouco 2. 11-14
3. Sim, muito 3. Sim, muito 3. 15-17
4. Sim, totalmente 4. Sim, totalmente 4. 18-10

b. b. b.
Você certificou-se de ter Você conseguiu ter uma vi- Some seus pontos para as
conseguido o que queria em são totalmente nítida da pos- cinco perguntas “b”. Faça um
termos de novos conheci- sível aplicação prática de círculo em torno do número
mentos? seus novos conhecimentos? correspondente (1,2,3 ou 4).
1. Não, nem um pouco 1. Não, não sei 1. 5-10
2. Sim, ocasionalmente 2. Tenho uma vaga idéia 2. 11-14
3. Sim, a maior parte do 3. Sim, até certo ponto 3. 15-17
tempo 4. Sim, sei exatamente 4. 18-10
4. Sim, o tempo todo

c. c. c.
O que você aprendeu foi im- Você consegue se ver fazen- Some seus pontos para as
portante para você? do as coisas de forma dife- cinco perguntas “c”. Faça um
1. Não, nem um pouco rente como resultado do que círculo em torno do número
2. Sim, um pouco aprendeu? correspondente (1,2,3 ou 4).
3. Sim, bastante 1. Provavelmente não 1. 5-10
4. Sim, muito 2. Talvez 2. 11-14
3. Sim, provavelmente 3. 15-17
4. Sim, com toda a certeza 4. 18-10

Total (a+b+c) Total (a+b+c) Total (a+b+c)

O CONTRATO PEDAGÓGICO:
O que você pretende fazer para garantir boas condições de aprendizagem?
O CONTRATO PEDAGÓGICO FORMALIZADO

Uma Visão Global


dos Resultados
Anote os pontos
obtidos nas páginas
anteriores nas seis
escalas do gráfico. 6. Totais (retorno sobre
Trace linhas entre os o tempo investido).
pontos adjacentes
para ter uma imagem
gráfica dos pontos
5. O que você 1. Quão claro

10
fortes e fracos do
aprendeu estava o
programa e da
será útil propósito do
interação dos

8
para␣você? programa?
participantes. Menos
de 8 pontos em uma
escala pode ser

6
10
considerado crítico.
10 8
O que poderia ou 4
deveria ter sido feito 8 6
para melhorar 6 4
os␣resultados?
2

4 2
Um exemplo é
mostrado abaixo: a 2
linha tracejada 2
representa os 2 4
resultados esperados
2

4 6
(pré-avaliação); a
linha cheia representa 6 8
4

os resultados reais 8 10
(avaliação).
10
6

4. Quanto 2. O conteúdo
10

você do programa
8

aprendeu? foi acessível?


6

10
10 8
4

8 6
10

6 4
2

4 2
2
2
2 4
2

4 6

6 8
4

8 10

10

3. Quão enriquecedora
6
8

foi a experiência como


10

um todo?
O CONTRATO PEDAGÓGICO FORMALIZADO

Interpretando os
Resultados
1 O objetivo do curso: Em que termos o curso foi apresentado – nos termos
do instrutor ou das pessoas que estavam realizando o curso? Um total baixo
indica que o instrutor estava inseguro quanto ao valor da participação.
“Talvez isto valha a pena… Vou esperar e ver o que acontece.”

2 O conteúdo do curso: Essas perguntas mostram até que ponto os partici-


pantes acharam que o treinamento foi um diálogo entre eles e o instrutor.
Um total baixo indica que as pessoas foram submetidas ao treinamento e
não participaram dele.
“Não consegui aprender muito. Tive problemas de concentração. Senti-me
um cabeça-dura. O curso foi abstrato e teórico.”

3 A experiência geral foi absorvente? Os participantes tiveram algum con-


trole sobre seu processo de aprendizagem? Um total baixo mostra que os
participantes tiveram muito poucas oportunidades de raciocinar indepen-
dentemente.
“O ritmo foi acelerado demais, não consegui acompanhar. A maior parte foi
encheção de lingüiça. Ouvi o que eles disseram, mas não entendi o que queri-
am dizer.”

4 Quanto os participantes aprenderam? Eles viram algum motivo para


participar? Um total baixo obviamente significa que o programa não gerou
novos conhecimentos.
“Não sei o que aprendi, se é que aprendi alguma coisa. Nunca vou me lem-
brar disto. Muito ensino e pouca coisa absorvida.”

5 O que os participantes aprenderam lhes será útil? O curso aumentou


ou não seu expertise? Um total baixo significa que os participantes tiveram
dificuldade de ver qualquer conexão entre o conteúdo do curso e sua situ-
ação na vida real.
“Muito teórico. Vou ter que pensar muito nisto até encontrar uma aplicação.
Nunca vou ter motivo algum para tirar da estante o material do curso. O
curso abordou um mundo totalmente diferente do meu. É interessante, mas
não vai ser útil para mim.”

6 Totais: Estes totais dão uma idéia do retorno sobre o tempo investido. Um
total alto reflete um uso eficiente de recursos. Se o total tiver sido baixo, é
preciso verificar se isto se deveu ao programa em si (as perguntas da parte
(a) do formulário) ou à qualidade do esforço dos instrutores (as perguntas
da parte (b)). É importante que se preste especial atenção a todos os totais
baixos (na faixa de 1 ou 2 pontos).
UM ROTEIRO DESCOMPLICADO

Bases para o Sucesso do


Contrato Pedagógico
O quadro ao lado O PROCESSO DE O PLANEJAMENTO DO O CURSO É
sumaria as bases para APRENDIZAGEM PROGRAMA: QUAL SERÁ A PROGRAMADO ASSIM:
o sucesso no contrato REAÇÃO DAS PESSOAS?
pedagógico. A
primeira coluna Interesse, curiosidade Que atitudes elas tinham O problema
antes?
apresenta o processo
Preparação mental e recepti- O que pensarão depois de te-
natural de vidade rem ouvido minha apresen-
aprendizagem, com tação?
suas etapas e as “Não reprima minha curiosi- “Durante a próxima hora dis-
necessidades dos dade natural – desperte-a!” cutiremos…”
participantes em cada
uma delas. A segunda Informações Será que vão escutar? O conteúdo
coluna traz um Os fatos e dados são transfor- Como reagirão à minha esco-
conjunto de questões mados em informações lha de informações, palavras,
que ajudam a enfocar exemplos e seqüência de
o programa sob a apresentação?
perspectiva dos “Dê-me apenas as informa- “Nesta breve apresentação, fa-
participantes e a ções necessárias em vez de um larei sobre… Isto lhes dará as
identificar os pontos monte de informações desne- respostas sobre…”
para o cessárias.”
compartilhamento de
responsabilidades. A Processamento Será que terão participa- A atividade
ção ativa?
terceira coluna traz o
As informações são transfor- Será que verão motivos para
roteiro para a trabalhar com isto? Algum
madas em experiências e
programação das descobertas valor?
atividades de “Deixe-me pensar por mim “Então vocês terão uma opor-
aprendizagem, mesmo e tirar minhas própri- tunidade de trabalhar juntos
atendendo aos dois as conclusões.” em…”
requisitos básicos:
processo natural Conclusão O que será que vão achar O conhecimento
de␣aprendizagem que aprenderam?
e␣responsabilidade As experiências e descober- Será que vão achar que seu
compartilhada tas são transformadas em co- esforço valeu a pena?
entre␣instrutor e nhecimentos “Finalmente, tentarei… O
“Ajude-me a encontrar um que significa que vocês conhe-
participantes.
contexto para as coisas que cerão…”
aprendi.”

Aplicação Será que vão achar o pro- O efeito


cesso útil?
Os conhecimentos são trans- Será que conseguirão estabe-
formados em habilidades e lecer paralelos entre este ma-
atitudes – e em sabedoria terial e sua situação de traba-
lho real? Usarão seus novos
conhecimentos?
“Ajude-me a usar meu conhe- “Terminaremos conversando
cimento para que ele não se sobre a aplicação prática da
esvaia, tornando-se inútil.” teoria que vocês aprenderam.”
Agosto 1994

A REVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO
NAS ORGANIZAÇÕES
As empresas são a instituição melhor
posicionada na sociedade contemporânea
para promover a necessária revolução no
paradigma de educação. Essa revolução já está
em curso em empresas pioneiras, que buscam
desenvolver e implantar o conceito de learning
organization. A chave do sucesso desse novo
paradigma está no reconhecimento da
diversidade dos tipos de inteligência e das
formas de aprender a eles associadas.
A EDUCAÇÃO COMO PRIORIDADE ESTRATÉGICA

A Revolução da Educação
nas Organizações
cada vez mais evidente que a lide- res, capazes de tornar sonhos reais e se com-
rança nas empresas refere-se mui- prometer constantemente com o novo?
to mais a fazer as perguntas certas Diante de tantas possibilidades, como é
do que a ter respostas para tudo. O possível que ainda se concedam privilégios es-
papel dos líderes é formular equa- peciais a apenas um ou dois tipos de inteli-
ções que as pessoas busquem re- gência? O desafio da aprendizagem coletiva
solver por meio de soluções criativas. Isso exige no mundo organizacional diz respeito a fazer
um processo revolucionário de educação, que a conexão com todos os tipos de inteligência
transforme a empresa num espaço para a apren- que, por certo, participam de sua cultura por
dizagem coletiva. Dentro dessa tendência, o meio das pessoas que a vivificam.
velho modelo em que o topo pensa e a base
age, dá lugar a um modelo em que se pratica REVOLUÇÃO
o “pensar” e o “agir” simultaneamente, em to- Não restam dúvidas de que o paradigma tra-
das as partes da organização. dicional de educação padroniza em excesso
Essa é a base da learning organization, o processo de aprender. Por isso, a revolu-
uma organização que reconhece e leva em ção necessária não tem parâmetros anterio-
conta as diferentes maneiras que cada pes- res. Precisamos ser retreinados quanto às pos-
soa tem de expressar inteligência. O trabalho turas e os métodos de educação e aprendiza-
básico da liderança é orquestrar essas diferen- gem. A adoção pouco consciente de mode-
tes expressões de inteligência de modo a cana- los como trabalho em equipe ou círculos de
lizar corretamente a aprendizagem. qualidade não é suficiente para que uma or-
Por exemplo, a pesquisadora e estudiosa ganização se transforme numa learning or-
do potencial humano Jean Houston mencio- ganization. Precisamos de uma revolução.
na pelo menos sete tipos de inteligência do- A revolução na educação se inicia com a
minante em pessoas. Cada tipo requer um convocação das capacidades humanas inte-
modo diferente de aprender. grais para que participem de modo democrá-
A inteligência lingüística – onde a palavra tico na criatividade e nos desafios diários com
escrita e falada é o que mais importa – e a inte- a inovação e a aprendizagem contínuas. Uma
ligência lógica/matemática/científica têm sido vez que os sistemas educacionais tradicionais
privilegiadas no setor educacional e na avalia- se tornam obsoletos, mas resistem à mudan-
ção de aprendizagem. ça, as empresas se transformam no espaço mais
Mas, o que fazer com pessoas que têm pre- adequado para que os novos reinos da educa-
dominantemente uma inteligência musical, ção sejam experimentados.
ou seja, pensam em padrões musicais? E com O futuro da educação depende da evolução
aquelas que têm inteligência cinestésica, que consciente do mundo dos negócios em har-
aprendem com o corpo e com o movimento monia com a necessidade de inovação e de uma
(típica dos excelentes atletas, corporais e visão de um futuro sustentável. Aí está o po-
mentais)? E quanto à inteligência visual/es- der de implantar novas idéias de uma manei-
pacial dos artistas que pensam em padrões e ra que as instituições educacionais tradicio-
em imagens? Há, também, a inteligência in- nais não estão preparadas para fazer.
terpessoal, que transforma os que podem ex- Esta edição de Fazer Acontecer busca apre-
pressá-la em pessoas capazes de empatizar, sentar elementos para reflexão e conseqüen-
pelo coração e pelo sentimento, com a condi- te ação para que se processe a necessária
ção verdadeira dos outros? E, ainda, a inteli- revolução da educação na empresa em dire-
gência intrapessoal, que transforma as pes- ção à aprendizagem coletiva e ao desenvolvi-
soas em visionários pragmáticos e inovado- mento e renovação a ela associados.
A EDUCAÇÃO COMO PRIORIDADE ESTRATÉGICA

A Transição Necessária
O TREINAMENTO A REVOLUÇÃO
“TRADICIONAL” NA EDUCAÇÃO

• O treinamento é, por • A educação é global e


natureza, fragmentário sistêmica (seu foco está
(seu foco está na na␣visão do todo e na
especialização) e integração das partes)
hierárquico (um processo e␣nela todos são iguais
entre “quem sabe” e (todos têm algo para
“quem não sabe”) ensinar e para aprender)

• O treinamento enfatiza • A educação privilegia a


conhecimentos específicos aquisição de novos
e a mecânica de sua referenciais e
aplicação competências que
desenvolvam a capacidade
de pensar, criar, decidir e
agir com autonomia

• Nível técnico • Nível de doutorado/PhD

• Foco na transmissão de • Foco na maestria de


informações competências duráveis

• Separação • Algo contínuo, embutido


treinamento-aplicação nofazer acontecer do
dia-a-dia
O TODO MAIOR

Causa ou Conseqüência
das Megamudanças?
A revolução da uem examina de perto a questão ras passam a emergir para apoiar os referen-
educação nas da revolução em educação aca- ciais emergentes que visam ir além de polari-
empresas e na ba geralmente chegando a uma zações do tipo direita versus esquerda, soci-
sociedade ocorre indagação fundamental: essa re- alismo versus capitalismo etc.
dentro de um volução é causa ou conseqüên- Naturalmente, essa potencialização das
contexto␣maior, cia das megamudanças em cur- pessoas afeta a dinâmica de resolução de pro-
em␣que poderosas so em todas as instituições em todo o mun- blemas dentro das organizações e da própria
forças␣sociais do? Para responder a essa pergunta é preci- sociedade. Paralelamente, um novo tipo de
transformam-se so, antes de mais nada, procurar conhecer as liderança e cultura precisa emergir nas orga-
em␣uma␣velocidade megamudanças e compreender quais são nizações empresariais.
inédita. Em um algumas de suas implicações para as institui- Com o crescente poder das empresas na
círculo virtuoso, ções e atividades humanas. sociedade, evidencia-se, por outro lado, a im-
essas␣forças sociais A revolução nos processos de comunica- portância de uma educação mais ampla e equi-
indicam as direções a ções – trazida principalmente pelas desconti- librada dentro do próprio ambiente organiza-
serem seguidas pela nuidades trazidas pela tecnologia da informa- cional. Não é mais possível pensar numa for-
revolução na educação ção e pelas telecomunicações – nos lançou a mação de pessoas limitando-se a áreas que
que, por sua vez, um processo de globalização sem paralelos, são comercialmente interessantes. À medi-
reforça e acelera as com implicações ainda imprevisíveis para to- da que o poder das empresas começa a cres-
mudanças nas das as atividades humanas. Essa globaliza- cer na sociedade, um novo tipo de educação
forças␣sociais. ção começa a nos levar a uma nova direção, se faz necessário dentro das organizações.
as situações começam a mudar e a velocida- Um analogia que ilustra esse novo desa-
de com que se pode acessar a informação faz fio é a participação do Japão na guerra do Golfo
com que ela se torne universalizada e ampla- Pérsico. Os japoneses levaram muito tempo
mente difundida. para participar mais ativamente na guerra e
Porém, ao mesmo tempo em que trazem foram criticados por não terem se posiciona-
desafios, as megamudanças trazem consigo do politicamente à altura de seu posiciona-
parte da solução. O sentido de globalização mento econômico.
leva a uma percepção do quanto estamos in- Assim, à medida que o poder das empre-
terconectados e interdependentes numa rede sas aumenta, aumenta também a sua respon-
sistêmica de relacionamentos – ser humano/ sabilidade por fazer as coisas acontecerem
natureza/potencial humano. Começa-se en- na sociedade em que vivemos. Essa é uma
tão a perceber a importância da cooperação questão existencial de grande importância,
para a evolução do todo. Isso envolve uma que também leva a uma reavaliação do tipo
profunda mudança de valores e a quebra de de educação que se pratica nas empresas. Na
muros, com reflexos para todas as institui- nova realidade é fundamental que não se fi-
ções humanas, em especial para as organiza- que reduzido à postura utilitária que ainda
ções empresariais. prevalece hoje. Por exemplo, no novo con-
Cada vez mais as pessoas estão acessan- texto é muito pouco limitar-se a ensinar as
do conhecimentos e se tornando altamente pessoas a analisar balanço.
potencializadas. À medida que esse poder do Estamos cada vez mais vendo acontecer
saber aumenta, emerge também um novo tipo a evolução de valores que transcendem a
de democracia. As pessoas passam a partici- questão da afluência econômica ou da renda
par mais intensamente e aprendem a assu- per capita. Hoje é impensável olhar para isso
mir mais conscientemente atitudes de cida- somente em termos estatísticos, principal-
dania. Como conseqüência natural, surgem mente quando as pessoas não estão conse-
novas formas de inteligência, novas estrutu- guindo acessar o bem-estar que precisam.
O TODO MAIOR

Isso significa que a educação se dirige para a Outra direção de importância fundamen-
essência da cidadania, o que significa que, tal para a revolução é a inovação na forma e
além da forma, é de vital importância que se nos processos educacionais até então utiliza-
aborde o conteúdo da própria educação. dos. Por melhor que seja ou tenha sido o jeito
antigo de fazer coisas, não adiantará procu-
DIREÇÕES rar aperfeiçoá-lo. É preciso encontrar uma
Tendo como pano de fundo essas grandes forma revolucionária de fazer acontecer.
mudanças, em que direções deve evoluir a A questão da profundidade desafia pre-
revolução da educação nas empresas? missas que afirmam a inutilidade de envol-
O primeiro fator muito importante é a ve- ver a todos, sem exceção, nos processos de
locidade – não é mais suficiente ou apropri- educação dentro da empresa. Afirmações do
ado esperar por uma evolução natural e dei- tipo “os operários não vão entender nada; ain-
xar que as coisas sigam seu curso por si mes- da não estão capacitados” representam resis-
mas. Muitas organizações vivem realidades tências que precisam ser superadas. O fator
nas quais não será possível esperar. Portan- limitante, nesse caso, é desconsiderar e des-
to, a questão da velocidade é crucial uma vez conhecer o potencial das pessoas e até onde
que se queira revolucionar. elas podem ir. Até que ponto uma criança e
Outro aspecto-chave é a questão da abran- um adulto podem aprender? Com que veloci-
gência. O sistema educacional nas organiza- dade e com que profundidade?
ções tem sido excessivamente limitado. Um Por fim, qualquer modelo que veja a edu-
exemplo é o fato de que em muitas organiza- cação como algo “centralizado” deve ser ques-
ções poucas pessoas da alta administração tionado, principalmente porque se transfor-
entendem profundamente do negócio da em- ma numa barreira enorme para a velocidade
presa. Revolução nessa direção significa am- e o dinamismo necessários na revolução. É
pliar a abrangência para que não só a base da preciso aplicar modelos que vejam na auto-
organização seja coberta pela educação; tam- sustentação a cura para aquelas organiza-
bém é preciso educar “para cima”, envolven- ções que ainda acreditam que só é possível
do a cúpula da empresa. fazer educação de forma centralizada.

Busca
de Maior
Abrangência

Busca de Maior Busca de Inovação


Velocidade na Forma e no
DIREÇÕES DA ␣ Conteúdo
REVOLUÇÃO NA
EDUCAÇÃO

Busca Busca
de Auto- de Maior
sustentação Profundidade
QUEBRA DE PREMISSAS OBSOLETAS

Superando Preconceitos
sobre a Educação
As ações que afetam revolução em educação exige, As pessoas tendem a perguntar: “Por que não
a␣prática da educação evidentemente, a implantação de algo mais vivo?”. Muitas organizações resistem
em uma organização algo radicalmente novo. Melho- a adotar programas educativos por ainda
são resultado do rar simplesmente o que já exis- acreditarem que educação é teoria dissociada
conjunto de crenças te pode até ser muito bom, mas da prática.
que os principais as evidências indicam que para No entanto, as learning organizations bem-
líderes têm em relação dar o necessário salto de patamar é preciso sucedidas mostram que a educação está
à educação. Em um criar coisas do nada, ousar criativamente. embutida no dia-a-dia das pessoas – a prática
grande número de Essa atitude, disseminada e vivificada por e a teoria caminham juntas o tempo todo quan-
empresas, os líderes líderes dentro das organizações, constitui-se do se incorpora a educação na ação diária e
estão sob a influência na base revolucionária de um processo que não se a reduz a processos em sala de aula.
de um conjunto já não pode mais ser adiado. O poder de cri- A idéia fundamental é encontrar algo que funda
de␣preconceitos ar o completamente novo está à disposição teoria com prática e revolucionariamente de-
que␣impedem ações de todos os que passam a ver suas organiza- safie posturas apoiadas numa visão fragmen-
pró-educação. ções como organismos que estão aprenden- tada do que é educação.
É␣importante que se do continuamente.
busque trazer à Porém, o enraizamento dessa atitude ainda “NÃO TEMOS SEQUER O PRIMÁRIO…”
tona␣essas crenças é raro em um grande número de organiza- Essa premissa reflete um certo tipo de con-
e␣questionar sua ções. Em muitos casos, as pessoas até en- formismo autojustificado. A crença de que a
validade. Um exame xergam a necessidade de mudar, mas não escassez de coisas é um obstáculo intrans-
isento, baseado conseguem realizar as mudanças necessári- ponível empobrece a capacidade criativa das
na␣realidade, vai as. A maior parte dos obstáculos à mudança pessoas e gera um negativismo que afasta
inevitavelmente decorre de um conjunto de preconceitos em todo tipo de ação inspirada na generosidade.
conduzir a um novo relação à educação nas empresas. Esses pre- Outro aspecto negativo dessa atitude con-
conjunto de crenças conceitos são o resultado de premissas ge- formista é sua aparente igorância quanto à
que levarão a ações neralizadas, ainda que infundadas. capacidade humana de processar sínteses,
pró-educação “queimar etapas” e dar saltos qualitativos. Há
na␣empresa. “MUITO DEMORADO…” inúmeras comprovações dessa capacidade,
Essa é a premissa de que a educação é sem- especialmente quando são empregados mé-
pre algo para o longo prazo. Ela leva a expe- todos educacionais inovadores, fora do con-
riências rápidas e baratas, mas que não con- vencional.
seguem surtir os efeitos e resultados educa-
tivos necessários. Fica-se então diante do “ba- “NADA A VER COM A SOBREVIVÊNCIA…”
rato que sai caro”. Essa é uma premissa muito presente nas or-
ganizações hoje em dia, principalmente por
“ATÉ SURTIR EFEITO…” causa das mudanças aceleradas e dos desafi-
Essa resistência está baseada na premissa de os trazidos pelas megamudanças.
que a empresa precisa de iniciativas que con- Porém, a crença no mero sobreviver aci-
sigam efeitos imediatos, algo fora do alcan- ona mecanismos de defesa que são contrári-
ce da educação. Diante dessa premissa, as os ao ato de aprender continuamente, princi-
organizações geralmente optam entre “for- palmente se a ênfase excessiva na competi-
çar as coisas” ou não fazer nada. ção anula as possibilidades de cooperação e
parceria. A verdade é que a educação, em
“MUITO TEÓRICO…” qualquer nível ou situação, nada tem a ver
Essa é a visão da educação como algo que com a mera sobrevivência e diz respeito ao
acontece em sala de aula, dissociado da prática. começar a viver plenamente.
QUEBRA DE PREMISSAS OBSOLETAS

Eu Seleciono
Os preconceitos e
Eu Adiciono “Dados” e
premissas formam-se
Eu Estabeleço Significados Experiências
como resultado da
Eu Tiro Premissas e Culturais e que Observo chamada “escada de
DEGRAUS DE ESCADA

Conclusões Crenças Sobre Pessoais inferência”, um


Ações
DE INFERÊNCIA

Baseadas nas o Mundo conceito desenvolvido


Minhas por estudiosos da área
de pensamento
Premissas e
• A formação esco- sistêmico e
Crenças
• “A pressa é inimi- lar tradicional de apresentado pelo
ga da perfeição” uma pessoa leva consultor Rick Ross,
• “A educação é um pelo menos 16
processo demora- • No nosso país as que participou de
• Logo, a educação pessoas têm gran- anos evento sobre educação
não vai nos levar do demais para o • Pessoas que retor-
• Inexistência de es- des carências que organizado pela
aonde precisamos que precisamos nam de progra-
forços de educa- as tornam “lentas” Amana. No quadro ao
chegar fazer. Até surtir mas de treina-
ção • A única escola que lado mostramos na
efeito…” mento geram
• Concentração do realmente ensina
• “Educação é algo poucas mudan- primeira coluna os
treinamento no é a “escola da
topo
muito teórico… ças. degraus genéricos da
vida”
ANTIEDUCAÇÃO

Não tem nada a • Não usamos a escada de inferência e


• Treinamento ex-
ver com nossa so- nas outras colunas
A ESCADA

clusivamente téc- maioria das coi-


brevivência…” sas que temos mostramos como esses
nico /“adestra-
• “Não temos sequer
mento” que aprender na degraus podem levar a
o primário…” escola
• Investimento re- crenças e ações que
duzido em educa- são antieducação ou
ção pró-educação.
• Ausência da no- • O próprio ensino
ção do executivo- tradicional está
• Velocidade e pres-
educador sendo questiona-
• “Formas criativas sa não são a mes-
do
de educação le- ma coisa
• A educação inova- • A resistência às
vam a rápidos • Há inúmeros ca-
• Esforços contínu- dora é o único ca- mudanças vem
minho para nos- saltos de pata- sos de saltos de
os de educação das pessoas que
mar em desen- aprendizagem,
• Ampla dissemina- so desenvolvimen- não participa-
volvimento e re- mesmo em situa-
ção da educação to sustentável ram dos progra-
sultados…” ções muito adver-
por toda a orga- mas
• “Educação é sas
nização •Tudo o que apren-
aprender fazen- • Fazer as coisas sem
• Educação ampla, demos nos ensi-
do… Só assim refletir e extrair
PRÓ-EDUCAÇÃO

foco em habilida- na, no mínimo,


iremos além de lições não gera
a aprender
A ESCADA

des duráveis aprendizagem


sobreviver…”
• Investimentos
• “Podemos quei-
consistentes em
mar etapas com
educação
qualidade…
• Todas as pessoas
em posição geren-
cial são proativa-
mente prepara-
das para serem
educadores
UM EXEMPLO REAL

Como Fazer Acontecer a


Revolução em Educação
A revolução da omo começa a revolução da edu- Sensibilização do líder
educação na empresa é cação em uma empresa? Será que A revolução começou, na verdade, com a sen-
possível. Porém, é possível realizar essa revolução sibilização do principal líder da empresa por
depende muito de sem uma liderança determinada diretores e gerentes técnicos. O líder não acha-
como é buscada. A proveniente do topo da organiza- va que era preciso mudar. Porém, executi-
execução criativa e ção? É fato que um grande número vos da empresa mostraram a realidade exa-
inovadora está na base de organizações tem uma capacidade excep- tamente como ela era, sem subterfúgios, sem
da revolução. Não cional de fazer diagnósticos e preparar análi- que fosse omitido o que acontecia nos sub-
adianta querer fazer a ses refinadas. Em muitas dessas organizações terrâneos (politicagem, fofocas, puxadas de
revolução por métodos soluções aparecem e as idéias borbulham, mas tapete) da empresa. O líder precisou ter con-
tradicionais. Nestas por que será que na maioria dos casos a re- tato direto com todas as dimensões de sua
páginas apresentamos volução não acontece? empresa para que tivesse uma idéia precisa
um exemplo real de Vamos imaginar que estamos diante de da realidade.
uma empresa duas empresas hipotéticas. Na empresa X os A honestidade e a postura ética nesse mo-
brasileira que está colaboradores estão o tempo todo “apagan- mento são imprescindíveis para fazer acon-
realizando a sua do incêndios”; seus produtos e seu processo tecer a revolução. As pessoas envolvidas de-
revolução em educação de gestão estão envelhecendo rapidamente, verão estar inteiramente livres do jogo do
e, com isso, está se a empresa está dividida em feudos e a politi- poder dentro da empresa. É nesse momento
posicionando para cagem é intensa. que alguém de fora (um consultor) incorpo-
atuar de forma cada Na empresa Y todos os colaboradores – rando essas características pode ajudar mui-
vez mais estratégica. executivos e não-executivos – estão sempre to. É preciso encontrar aquela pessoa que irá
atualizados em sua área de atuação e no ne- dizer a verdade ao presidente.
gócio da empresa como um todo; todos es- Essa ação poderá também ser implanta-
tão evoluindo rapidamente; pode-se sentir no da por um grupo de pessoas dentro da em-
ar um alto grau de inteligência coletiva; a presa que, por estarem comprometidas com
empresa caracteriza-se pela prática de inova- a verdade, poderão criar uma massa crítica e
ções contínuas. sensibilizar o líder principal (ou líderes prin-
O que leva cada uma das empresas a es- cipais).
tar na situação em que está?
Agora vamos imaginar que a empresa Y Workshops estratégicos
é, na verdade, a empresa X cinco anos mais Após a sensibilização do líder, a empresa pas-
tarde. O que pode levá-la a atingir esse esta- sou a realizar workshops com a participação
do? Como deve ter sido a “virada”? Qual o do presidente e todos os principais diretores,
papel da liderança no processo evolutivo de gerentes e assessores. Os objetivos princi-
uma realidade para a outra? pais das reuniões eram identificar as gran-
Nos ambientes organizacionais é fácil “en- des prioridades da empresa, aprofundar a com-
xergar os problemas”. Na maioria das vezes preensão da realidade que a empresa estava
o que não se consegue é fazer com que as enfrentando e idealizar como mudar as coi-
soluções para os problemas identificados sas. Nessas reuniões começou a acontecer a
sejam implantadas. O que não significa que quebra de “muros” e “pisos” da empresa e
as soluções não existam ou sejam inviáveis. as resistências se tornaram transparentes.
Uma vez que as pessoas começaram a se co-
UM CASO REAL nhecer melhor, puderam conversar e encon-
Uma grande empresa brasileira iniciou recen- trar referenciais comuns. Criou-se clima para
temente a sua revolução em educação e tem diálogo e apareceu o sonho, a visão – onde a
colhido ótimos resultados nesse processo. empresa quer chegar.
UM EXEMPLO REAL

Diante do fato de que num primeiro mo- não ficam mais esperando o chefe mandar.
mento sempre irão haver resistências, é im- Eles agem porque sabem que quanto mais
portante que todos tenham voz dentro do gru- eficazmente fizerem, melhor para a empresa
po e passem a agir já dentro do próprio e para eles mesmos. O treinamento fez com
workshop. Com isso evita-se a “síndrome da que todos, sem exceção, entendessem.
segunda-feira”, quando todos retomam suas Os 150 executivos treinados aprenderam
atividades normais e nada muda. O fazer acon- a refinar profundamente a sua concepção de
tecer já deve estar presente dentro do anatomia de resultados. À medida que ensi-
workshop – ação e educação ao mesmo tem- navam, aprendiam mais a respeito do assun-
po. A interação é feita na hora e os departa- to. Pessoas da administração central entra-
mentos e setores podem agir e pedir uns aos ram em contato pela primeira vez com o pes-
outros uma ação imediata e pragmática. soal das filiais e mudaram radicalmente de
Um exemplo prático disso está sendo ex- postura. O programa foi bem aplicado e ma-
perimentado pela GE através dos workouts – ciçamente multiplicado. Isso é revolução.
grandes reuniões de trabalho, sem muros e As resistências a esse esforço, que pode-
sem pisos, onde todos são convidados a en- riam embotar o processo todo, foram ultra-
contrar idéias voltadas à ação. Todos os que passadas pela posição comprometida e deci-
podem ajudar a resolver os problemas parti- siva da liderança. Com isso, cerca de 80% a
cipam. Uma vez que o problema real, seja ele 90% das 150 pessoas que não conheciam o
qual for, é colocado de modo claro e preciso, processo de anatomia de resultados se trans-
abre-se o espaço para a criatividade do gru- formaram, em tempo recorde, em instruto-
po e para a aprendizagem coletiva. res do assunto.
Muitos diretores e gerentes começaram
Educação com foco específico a ficar conscientes de que sua atuação na em-
Uma das principais conclusões dos workshops presa transcende a atividade burocrática em
foi de que era imprescindível que todos os torno da mesa de trabalho e envolve um con-
colaboradores conhecessem profundamen- tato muito mais extenso com as pessoas da
te a anatomia dos resultados da empresa – a empresa, inclusive ensinando e educando.
forma como a empresa gera resultados. O Grandes revelações ocorreram em termos de
grupo foi além dos dados fornecidos por fi- executivos que se tornaram instrutores e pro-
nanças e contabilidade para compreender o fessores e que antes não imaginavam ter esse
todo da empresa e conhecer exatamente como talento.
ele se articula interna e externamente – como Esse exemplo real mostra que pela práti-
ela funciona de verdade. ca é possível gerar ação e aprendizagem co-
Em apenas quatro semanas nove mil pes- letiva de alta qualidade. A partir desse ponto,
soas foram treinadas em anatomia de resul- torna-se bastante concreta a questão da ma-
tados. Aqui entra o elemento revolucionário estria pessoal. Nas empresas o que mais se
na educação: velocidade. Os 150 principais tem enfatizado é apenas o informar. À me-
executivos foram treinados com um jogo de dida que a revolução necessária em educa-
quatro horas, criado para explicar como é a ção se amplia, passa-se para uma dimensão
anatomia de resultados da empresa. Depois onde a informação só não basta; é preciso
foram treinados por dois dias em como mul- levar as pessoas a níveis cada vez mais auto-
tiplicar a experiência para a empresa inteira. realizadores de maestria. Ao estabelecer pa-
Um exemplo concreto e prático de apren- râmetros amplos para a competência, as em-
dizagem: todos entenderam que prateleira va- presas estarão se preparando para criar pro-
zia significa venda perdida – os funcionários cessos educacionais que levem a isso.
REVOLUÇÃO EM EDUCAÇÃO

Exercitando a Capacidade
de Fazer Acontecer
Revolucionar a maginemos que os nossos cérebros e • Educar as empresas e fazer estas multipli-
educação em uma toda a nossa capacidade de expressar carem a educação.
empresa pode parecer inteligência sejam convidados a encon- • Criar novas metodologias.
um objetivo pouco trar soluções criativas para a seguinte • Transferir os investimentos de recursos de
realista. E o que equação, que transcende, porém inclui infra-estrutura para gente.
dizer␣do objetivo a realidade empresarial: • Mexer no modelo educacional já.
de␣revolucionar a “Como fazer com que, a partir de fevereiro • Mobilizar a sociedade para que educação
educação de todo um de 1995, todas as crianças em idade escolar seja considerada prioridade zero: todos
país? Impossível? Essa de todo o país tenham acesso a uma educação trabalhando para isso.
questão foi proposta de excelente qualidade, sem qualquer acrésci- • Empresas adotando pelo menos uma es-
a␣um grupo de mo no orçamento?” cola pública.
executivos em um Diante do desafio da equação, a primeira • Incluir disciplinas na área de educação em
recente evento da coisa a ser feita é acreditar que é possível. todos os cursos universitários.
Amana, e não foram Ao superar os primeiros momentos de resis- • Conscientizar a sociedade de que educa-
poucas as idéias tência, o pensamento se torna fluido e claro. ção não é o problema, mas sim a solução.
práticas e viáveis de Se estamos em grupo, esse fator poderá ser • Permitir que empresas invistam diretamente
mudança que podem realçado e, ao mesmo tempo, as possibilida- parte do salário-educação, com incentivo
tornar esse objetivo des de encontrar soluções aumentam poten- fiscal.
atingível. Na ocasião, cialmente. O mais importante é não locubrar • Salário-educação transformado em Prêmio
ficou transparente que sozinho, mas compartilhar com outros, fazer Nacional de Educação.
boas idéias não circular as idéias, sinergizar com pessoas o • Especialistas em marketing participando
faltam. O importante é potencial criativo que está disponível a partir e apoiando na “bolação” de idéias para cons-
o comprometimento da troca e do diálogo. cientizar/motivar/mobilizar pessoas.
e␣o envolvimento Em recente evento da Amana, um grupo • Gerenciamento de recursos da educação
pessoal na busca de de mais de 200 executivos foi capaz de reu- pela iniciativa privada.
formas criativas de nir uma série ampla de soluções possíveis e • Descentralizar recursos e mobilizar pes-
fazer acontecer. viáveis, desde que lideranças estejam real- soas na sociedade a “darem aulas” – do-
mente decididas a fazer acontecer. nas-de-casa, aposentados, universitários.
Se o que está em questão é o desafio de • Divisão de cidades e estados em microrre-
uma revolução, a primeira coisa é superar os giões, comunidades. Mobilizar todos.
bloqueios e sinergizar pensamento e ação • Aproveitar melhor a rede pública com edu-
acreditando que não é só uma questão de “ser cadores saindo de áreas administrativas.
possível”, mas de que “terá de ser feito”. Re- • Adicionar ao currículo das universidades mais
movidas as resistências, a liberação de ener- um ano letivo, o qual os alunos passariam
gia para criar vem quando saímos do isola- “dando aulas” – o correspondente à “resi-
mento e começamos a compartilhar idéias. dência” no curso de medicina.
Esse tipo de atitude permeia o processo Essas são apenas algumas das muitas
de transformar organizações em organismos possibilidades que criativamente podem ser
onde acontece contínua aprendizagem. Algu- implantadas. O importante é ter em mente
mas sugestões que emergiram do grupo du- que a questão diz respeito a uma revolução
rante o evento: e, portanto, é preciso criar as coisas do nada,
• Começar a fazer parcerias empresas/es- com bastante ousadia e inventividade.
colas e somar esforços indo além dos “ca- Como você e a sua empresa se colocari-
minhos tradicionais”. am diante dessa equação? Que elementos você
• Agregar tecnologia, usando multimídia para poderia adicionar para um efetivo fazer acon-
disseminar programas educacionais. tecer dessa revolução?
Novembro/Dezembro 1994

PRIORIDADES HUMANAS
E OS DESAFIOS EMERGENTES
Um paradoxo que existe em muitas organizações
é que se fala muito sobre questões humanas
complexas, mas a prática em vigor ainda é
excessivamente conservadora e, principalmente,
não integrada sistemicamente. Em tempos em
que o humano se torna a base de todas as
estratégias de negócio, parece fundamental rever
radicalmente as prioridades humanas em vigor...
FOCO NO ESSENCIAL?

Uma Visão Sistêmica Das


Prioridades Humanas
este número de Fazer Acontecer • de que vale ter uma equipe poten-
buscamos ajudar os executivos das cialmente excelente, que se atualiza
empresas a refletirem sobre o que continuamente, se não houver “pique”,
é realmente prioritário na área vida, motivação no grupo?
humana, em questões que dizem • de que vale uma equipe ótima, de sucesso,
respeito a pessoas. se a arrogância do grupo está levando a
Deliberadamente evitamos usar a expres- organização a “cimentar as bases do
são “recursos humanos”. Não é por causa sucesso de hoje” condenando-a a ficar no
da já antiga discussão sobre a associação da passado?
palavra “recursos” ao humano, sobre a ques- O material que aqui apresentamos visa a
tão de considerar as pessoas como recur- estimular reflexões, debates e diálogos pro-
sos ou como o objetivo último das organiza- fundos na empresa. O objetivo não é o de
ções… dar receitas prontas, mas desafiar os leito-
Evitamos a expressão “RH” porque não res a pensarem mais profundamente sobre
estamos aqui tratando das prioridades de RH o fator humano enquanto tópico estratégi-
da empresa, mas de suas prioridades huma- co de alta prioridade.
nas, com as quais principalmente a cúpula Buscamos também ir um pouco mais além.
da organização deverá se envolver. Muito As questões estão estruturadas também para
intensamente. impulsionar as reflexões na direção da ação.
Mas, por outro lado, existe uma mensa- E da efetiva assunção de riscos.
gem aqui para os executivos e especialistas Pensar, conversar, dialogar são funda-
de RH. Até que ponto estas prioridades hu- mentais para refinar os referenciais de to-
manas – vistas pelo ângulo deste “checklist” dos os envolvidos e chegar a soluções de
que o conteúdo deste número representa – base que efetivamente levem aos melhores
poderão mudar significativamente o que a resultados para o todo.
área de RH está fazendo hoje? Entretanto, o ponto crucial, mais difícil,
Sempre haverá a tendência de tanto o pes- não é o debate em si, não é conseguir en-
soal de RH como a alta administração – ao xergar as possíveis soluções. O mais impor-
examinarem um material como este – pen- tante é o processo de “bancar” a escolha. É
sarem “já pensamos assim… já fazemos as- assumir o risco da decisão. O portal essen-
sim… já estamos trabalhando nisso…” cial de todo processo de um efetivo fazer
É uma tendência que deve ser evitada. O acontecer.
objetivo da reflexão aqui proposta não é ava-
liar se “no grosso, no atacado” estamos mais
ou menos dentro… O objetivo é refletir so-
bre os aspectos mais sutis, refinados, que
estão presentes em cada uma das questões
apresentadas. E também sentir as conexões
entre as próprias questões:
• de que vale ter as pessoas certas no lugar
certo se elas não atuam como uma equipe,
mas como um “ajuntamento” de indivíduos
que buscam isolar-se cada vez mais?
• de que adianta trabalhar “sem muros” mas
parados no tempo, indo para trás, ficando
obsoletos?
FOCO NO ESSENCIAL?

Todos
preparando seus
sucessores,
desenvolvendo a
geração seguinte?
Todos Composição
motivados, certa de
energizados, pessoas? Com
com alto o␣“know-how”
“pique”? certo?

Prioridades
Todos
Humanas Para
buscando os Próximos Efetivamente
inovações e Anos? trabalhando
abertos a em equipe,
mudanças “sem muros”?
constantes?

Pessoas inteiras, Todos evoluindo


dedicadas “de continuamente?
corpo e alma”?
1. TALENTOS CERTOS PARA OS DESAFIOS À FRENTE

Assegurando as Pessoas
Certas no Lugar Certo
O que significa
exatamente o conceito
de “pessoa certa
no lugar certo” VOCAÇÕES CERTAS?
em sua empresa? Temos a composição de talentos e know-how ideal para fazer
Quais destas face aos desafios que estaremos enfrentando nos próximos anos?
cinco dimensões Estamos aproveitando 100% a vocação de cada pessoa?
sua empresa
deverá priorizar nos
próximos anos?

MAESTRIA CERTA?
As pessoas têm know-how no nível de maestria que precisamos?
Qual a composição ideal de “mestres” e “aprendizes” em cada
área de know-how?

VALORES CERTOS?
Os talentos com o know-how certo, no nível de maestria certo,
possuem o conjunto de valores ideais para nossa empresa?

ATITUDES CERTAS?
As pessoas certas no lugar certo têm a atitude ideal para o tipo
de desafio que a empresa estará enfrentando nos próximos anos?

“DESIGN CERTO”?
Os processos vitais de trabalho estão desenhados de tal modo
que o conceito de “lugar certo” faça absoluto sentido?
1. TALENTOS CERTOS PARA OS DESAFIOS À FRENTE

PRIORIDADE PARA O REFINAMENTO DO e valores positivos em seus quadros? Até que


CONJUNTO DE VOCAÇÕES ponto essas “maçãs podres” podem ser con-
Ainda são poucas as empresas que estão ino- sideradas um “mal necessário” (sobretudo,
vando na composição de talentos como es- se são pessoas que geram resultados)? Até
tratégia para fazer face aos desafios emergen- que ponto elas representam o “fator de
tes. Sua empresa não estaria presa a uma “cul- fracasso” da empresa a longo prazo?
tura de engenheiros”? Ou de administrado-

res, economistas, advogados? Para a neces-
sária mudança de paradigmas, não devería- PRIORIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO
mos trazer para a empresa talentos “diferen- DE ATITUDES POSITIVAS NA EMPRESA
tes” (antropólogos, biólogos, bioquímicos, fi- COMO UM TODO
lósofos etc.) que nos ajudassem a pensar de O conceito de “pessoas certas” nas empre-
forma mais abrangente, global, sistêmica? sas ainda está muito centrado em competên-
E quanto a aproveitar com excelência a cias técnicas e pouco em valores e atitudes.
vocação de cada pessoa: estamos deixando Como uma empresa pode gerar resultados
as pessoas florescerem nas áreas em que têm excepcionais se seus colaboradores (funcio-
maior talento, ou estamos continuamente (em nários e executivos) – mesmo sendo bem pre-
função de um sistema de promoções inade- parados – não tiverem atitudes positivas,
quado) forçando as pessoas a fazerem o que construtivas? Como uma empresa pode gerar
não querem e o que não gostam? excelência e qualidade para os clientes, tendo
seus corredores cheios de pessoas pessimis-
❖ tas reclamando de tudo e de todos?
PRIORIDADE PARA A BUSCA DE MAESTRIA O que fazer com as pessoas que são “ne-
EM TODOS OS CARGOS-CHAVE gativas crônicas” em quaisquer circunstân-
É freqüente nas empresas o erro de se colocar cias? Não seria alta prioridade investir ener-
principiantes em cargos que exigem “mestres”. gia na solução desses casos?
Por exemplo, colocar um quase recém-forma-

do em finanças ou marketing num cargo que
demandaria um quase “gênio” na área. Ou en- PRIORIDADE PARA ASSEGURAR UM
tão, colocar um “técnico burocrata” veterano “DESIGN␣CERTO”␣EM␣CONTÍNUA␣EVOLUÇÃO
num cargo que exigiria um líder altamente cri- O conceito de “pessoa certa no lugar certo”
ativo capaz de revolucionar todo o setor. pressupõe o melhor “design” dos processos
Outro exemplo é o erro de se colocar pes- de trabalho. Com a evolução do conhecimento
soas que têm “discursos convincentes” em humano e das tecnologias, os próprios
cargos-chave que exigem um efetivo fazer processos de trabalho estão evoluindo con-
acontecer. É como presumir que alguém que tinuamente. Ou seja, a melhor estrutura de
sabe falar sobre como guiar bem um auto- trabalho hoje pode não ser a melhor amanhã…
móvel seja um bom motorista… Até que ponto em sua empresa é funda-
Nesse sentido, a pessoa certa no lugar mental questionar os processos existentes
certo seria prioridade alta em sua empresa? antes de se trabalhar a questão das “pessoas
certas nos lugares certos”?
❖ Por outro lado, até que ponto o conceito
PRIORIDADE PARA SÓ TER NA EMPRESA de “lugar certo” está fundamentado em pa-
PESSOAS COM OS VALORES CERTOS radigmas do fragmentário, e não em
Até que ponto uma empresa consegue sucesso paradigmas do integrativo, onde “o todo é
sustentado, com pessoas que não têm ética muito mais do que a soma das partes”?
2. TALENTOS CERTOS TRABALHANDO EM EQUIPE

Assegurando Integração
e Efetivo Esforço Coletivo
O que significa
exatamente o
conceito de “trabalho
em equipe” na DESIGN DIFERENTE?
empresa do futuro? A O desenho estrutural/organizacional e dos processos é
quais destas voltado a trabalho em equipe/alta cooperação (ou incentiva
dimensões sua o␣trabalho␣isolado, fragmentário)? E os sistemas de RH?
empresa deverá
dar maior
atenção desde já?

LIDERANÇA COERENTE?
Os líderes da empresa (pessoas em posições que pressupõem
liderança de grupos) cooperam entre si e estimulam trabalho em equipe
(ou geram competição e formam “feudos”, isolados do conjunto)?

HABILIDADES COERENTES?
As pessoas da empresa têm as habilidades essenciais (capacidade de
dialogar, de ouvir, de se relacionar positivamente, de harmonizar
interesses, de negociar etc.) para efetivamente trabalharem em equipe?

COMUNICAÇÃO COERENTE?
As pessoas têm informações e feedback apropriado
para um efetivo trabalho de “grande equipe” (ou seja,
voltado à empresa como um todo?).

MODELOS MENTAIS COERENTES?


As pessoas (colaboradores e executivos) têm uma visão
adequada da “anatomia dos resultados” do negócio da empresa
(ou só conhecem um pequeno fragmento do processo e, portanto,
não␣estão preparadas para atuar em prol do todo)?
2. TALENTOS CERTOS TRABALHANDO EM EQUIPE

PRIORIDADE PARA O REDESENHO DA os níveis da empresa? Até que ponto esse


EMPRESA VISANDO “TEAMWORK” TOTAL processo deveria começar com um progra-
Muitas empresas ainda estão presas a uma ma especialmente desenhado para fazer com
arquitetura organizacional antiintegração/pró- que as pessoas desaprendam as premissas
fragmentação. O mesmo acontece com a típicas da administração hierárquica fragmen-
grande maioria dos sistemas de RH, normal- tária (para – a partir daí – desenvolverem as
mente redesenhados para o desempenho habilidades essenciais a uma atuação mais
individual/setorial e não para o institucional. integrativa/global)?
Até que ponto os problemas gerados pela

formação de “feudos” em sua empresa é algo
estrutural, básico (e não uma questão de ati- PRIORIDADE PARA LIVRE ACESSO A
tude das pessoas envolvidas)? INFORMAÇÕES E COMUNICAÇÃO/
Até que ponto a reengenharia dos proces- DIÁLOGO “EM MASSA”
sos (voltados à integração/desfragmentação) Deseja-se cada vez mais trabalho em equipe,
é a prioridade maior em sua organização? mas ainda o acesso a informações nas empre-
sas é deficiente… Trabalho em equipe den-
❖ tro do feudo é uma coisa. Trabalho em equipe
PRIORIDADE PARA ASSEGURAR “LÍDERES voltado à empresa como um todo é outra coi-
CERTOS NOS LUGARES CERTOS” sa. Informações dentro do feudo é uma coisa.
Em muitas organizações ainda se vê o dis- Na empresa como um todo é outra…
curso pró-trabalho em equipe muito à frente Comunicação/diálogo “em massa” sempre
de sua prática efetiva. Líderes falam sobre a foi um grande desafio nas empresas (mor-
importância da cooperação total/sem muros mente nas grandes empresas e em ambien-
mas atuam de forma fragmentária, inclusive tes de negócio cada vez mais complexos). Até
“dividindo para reinar”. que ponto a evolução da tecnologia da infor-
Não seria fundamental reeducar os líde- mação e das telecomunicações gerará um
res da empresa visando a desancorá-los das grande salto de patamar nos “diálogos de
“receitas” antigas da hierarquia fragmentá- massa” – viabilizando um trabalho “em equipe”
ria e sintonizá-los à cultura da ação integra- de cada vez maior eficácia e qualidade?
da/“sem muros”? Não seria fundamental tam-

bém resolver rapidamente os casos de líde-
res “isolacionistas” que se recusam sistemati- PRIORIDADE PARA TOTAL DOMÍNIO DA
camente a derrubar os muros de seus feudos “ANATOMIA DOS RESULTADOS”
(embora dispostos a quebrar os dos outros…)? Como é possível o trabalho “em equipe” se a
grande maioria dos funcionários (inclusive os
❖ próprios executivos) não têm uma visão clara
PRIORIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO da “anatomia dos resultados” da empresa? Sem
DE HABILIDADES ESSENCIAIS AO saber como é o regime dos negócios da
“TEAMWORK” empresa, como ela pode ganhar ou perder re-
Muitas pessoas nas organizações compreen- ceitas, posição no mercado, resultados etc.,
dem a importância do trabalho em equipe e como uma pessoa pode contribuir com idéias
até querem colaborar, mas não sabem como e ações significativas?
fazê-lo, pois não desenvolveram as competên- Até que ponto um programa “de massa”
cias essenciais ao trabalho em equipe. que desenvolva uma visão da “anatomia dos
Até que ponto seria fundamental desen- resultados” é prioritário para sua empresa
volver essas competências básicas em todos atingir elevado grau de trabalho em equipe?
3. TALENTOS QUE NÃO SE ACOMODAM

Assegurando Evolução
Contínua da Equipe
Ter a equipe certa
não basta.
É fundamental que
ela evolua mais AUTODESENVOLVIMENTO?
rapidamente que Cada pessoa da empresa está buscando contínuo desenvolvimento,
o próprio mercado. por iniciativa própria, através de contínua monitoração do “estado da arte”
Em quais destas nas áreas de conhecimento relacionadas com seu trabalho?
dimensões
sua empresa
precisa investir
prioritariamente?
APRENDIZAGEM COLETIVA?
Idéias e know-how fluindo de uma pessoa para outra, de uma área para
outra, em alta velocidade? Todos voltados a aprender uns dos outros?
Todos voltados a compartilhar aprendizagem uns com os outros?

O CLIMA CERTO?
Sua empresa possui o clima apropriado que
impulsione todos a buscar contínua evolução, evitando
acomodação e o “dormir sobre os louros”?

TEMPO APROPRIADO?
A cultura de sua empresa prevê um processo sinérgico
trabalho–evolução (evolução natural no dia-a-dia embutida no próprio
trabalho) ou alocação de tempo para estudo/pesquisa/aprendizagem?

DESAFIOS ESTIMULANTES?
A liderança da sua empresa estabelece desafios fortes para
estimular as pessoas a buscarem evolução contínua? Esses desafios
estão␣devidamente conectados com o futuro da empresa e de todos?
3. TALENTOS QUE NÃO SE ACOMODAM

PRIORIDADE PARA A BUSCA DE PRIORIDADES À CRIAÇÃO DE UM CLIMA


AUTODESENVOLVIMENTO POR PROPÍCIO À BUSCA DE CONTÍNUA EVOLUÇÃO
TODOS NA EMPRESA Na medida em que todos recebam bem as
Como quebrar a tendência de as pessoas fi- mudanças e passem a encará-las com natu-
carem esperando por programas de treina- ralidade – como parte de um novo modo de
mento organizados “pela empresa”, ao invés vida para o futuro – a busca de uma contínua
de buscarem melhorar suas competências por evolução passará a ser parte do dia-a-dia das
iniciativa própria? pessoas.
A velocidade das mudanças no mercado e Outro ponto importante de um clima propí-
na sociedade só pode ser acompanhada e cio à evolução contínua é uma certa “humilda-
superada pela empresa através de processos de coletiva”, antiarrogância e antiacomodação.
descentralizados. Os programas de treinamen- A alta administração tem um papel ex-
to/atualização institucionais estão no extre- tremamente importante na criação desse tipo
mo da centralização e são por natureza mais de clima. O exemplo aqui é fundamental.
lentos e limitados (não se consegue cobrir

todas as áreas de conhecimento relevantes).
A “reinvenção” da cultura da empresa des- PRIORIDADE PARA A CRIAÇÃO DE TEMPO
locando a ênfase da atualização, dos proces- ADEQUADO PARA INVESTIR EM EVOLUÇÃO
sos de cima para baixo/paternalísticos para Nos últimos anos, muitas empresas fizeram
o autodesenvolvimento, poderá ser a maior enxugamentos em seus quadros. Hoje, as
prioridade na área de recursos humanos nos equipes estão enxutas, mas sobrecarregadas.
próximos anos. O tempo para investir em educação, pes-
quisa, aprendizagem parece algo impossí-
❖ vel (“…se nem conseguimos sair de férias,
PRIORIDADE À OTIMIZAÇÃO DA imagine arranjar tempo para estudar, se
APRENDIZAGEM COLETIVA desenvolver…”).
Junto com autodesenvolvimento, a apren- Até que ponto a criação de tempo para evo-
dizagem coletiva constitui o processo que pode lução é hoje a grande prioridade? A solução
capacitar a empresa a se atualizar conti- não está em criar estratégias inovadoras de
nuamente e permanecer à frente das mudanças gerar evolução através do trabalho do dia-a-
em processo. No geral, ainda há muito a fazer dia (“mecanismos” embutidos nos próprios
nas empresas, na área de aprendizagem cole- processos de trabalho e controle)?
tiva. A cultura vigente é ainda a da aprendiza-

gem “egoística”, na qual as pessoas protegem
o que sabem (como fator-chave do desem- PRIORIDADE PARA A CRIAÇÃO DE EQUAÇÕES
penho individual e sucesso/carreira). DESAFIANTES QUE ESTIMULEM EVOLUÇÃO
O processo de aprendizagem coletiva pres- Em muitas empresas valoriza-se a evolução
supõe uma grande mudança de valores (tor- constante como fator estratégico de alta re-
nar inerente à aquisição de “sabedoria” a res- levância. Mas pouco se faz para estimulá-la.
ponsabilidade de compartilhá-la com as de- A definição de metas, objetivos e a própria
mais pessoas da empresa). criação de uma “visão de futuro” é normal-
Os efeitos de uma mudança cultural nesta mente algo difuso, “pasteurizado”, sem vida.
área podem ser muito significativos, com gran- Até que ponto a criação de “equações-de-
de impacto nos resultados da empresa. Vale- safio” sob medida (para áreas e até para pes-
ria a pena colocar este tópico no topo de suas soas específicas) deve ser alta prioridade em
prioridades? sua empresa?
4. TALENTOS PRESENTES DE CORPO E ALMA

Assegurando Envolvimento
Total dos Colaboradores
Envolvimento
não é algo que vem
de␣fora das pessoas.
O␣envolvimento TOTALMENTE IDENTIFICADOS?
genuíno é algo Todos os colaboradores estão identificados com a visão do que a
intrínseco à própria empresa busca ser? Todos sentem que têm condições de se realizar,
vida de cada pessoa. enquanto seres humanos, como parte da empresa?
Quais destas
dimensões você deve
priorizar em sua
empresa para gerar
esse nível de
envolvimento na CONSCIÊNCIA ELEVADA?
empresa como As pessoas trabalham e se relacionam num plano elevado,
um␣todo? acima de divergências mesquinhas (poder, status, glória, dinheiro)
que poderiam desviá-las dos objetivos mais nobres da empresa?

INTEIRAMENTE DEDICADOS?
Todos os colaboradores, da cúpula à base, dedicados
de corpo e alma aos objetivos maiores da organização?

PRAZER NO TRABALHO?
As pessoas têm prazer em fazer o que estão fazendo
e de serem parte da organização? Mesmo em momentos
de pressão, as pessoas estão bem, em sua essência?

SEM CONFLITOS DE INTERESSES?


As pessoas estão sempre inteiras (ou seja,
“não divididas”, em conflito) em termos profissionais?
4. TALENTOS PRESENTES DE CORPO E ALMA

PRIORIDADE PARA ADEQUADA (“…afinal, a empresa não é nossa…”), o que


IDENTIFICAÇÃO PESSOAS—EMPRESA acontece? Há muitas pessoas na empresa que
Quantas empresas hoje meramente “se ar- “controlam” seu nível de dedicação, evitan-
rastam” e conseguem mal e mal simplesmente do se envolver demais? Até que ponto esta
sobreviver com pessoas que aparentemente questão deve merecer alta prioridade em sua
“nada têm a ver” com o que a organização faz, empresa?
seus produtos, seus clientes etc.?
Até que ponto as pessoas que trabalham ❖
em sua empresa sentem-se identificadas com
PRIORIDADE PARA ASSEGURAR QUE
suas missões, propósitos, objetivos, valores?
TODOS NA EMPRESA ESTEJAM FAZENDO
O real envolvimento não seria função direta
AS COISAS COM PRAZER?
dessa identificação? Que importância essa
Na medida em que as pessoas não sentem
questão tem merecido em sua empresa?
prazer com o que fazem, como fica o seu grau
❖ de envolvimento com o trabalho e com a
empresa?
PRIORIDADE PARA ELEVAÇÃO DO NÍVEL Como tornar o trabalho de cada pessoa mais
DE CONSCIÊNCIA DAS PESSOAS prazeroso, mais rico, menos monótono, menos
Quando as pessoas que trabalham na empresa estressante, mais gratificante – com um “em
estão em permanente “luta” por ganhos torno” que torne tudo mais agradável?
materiais e ampliação de poder, absortas em Seria este um fator-chave para se trabalhar
competição interna e buscam simplesmente em sua empresa visando a gerar pessoas cada
“o melhor para si”, dizemos que o nível de vez mais envolvidas?
consciência que prevalece no grupo é baixo,
assim como é baixo o envolvimento das ❖
pessoas em sua essência.
PRIORIDADE PARA ASSEGURAR NA
Quando as pessoas sentem-se parte de uma
EMPRESA PESSOAS INTEIRAS/
grande equipe que tem missões nobres em
NÃO DIVIDIDAS
relação à sociedade e na medida em que todos
Empresas nas quais as pessoas estão “de
atuam com base em valores como solida-
passagem”/“em trânsito” (ou seja, estão lá
riedade, honestidade/respeito humano incon-
“pelo emprego”, enquanto não conseguem
dicional e autenticidade, dizemos que o ní-
algo melhor ou enquanto se preparam para
vel de consciência é elevado.
o trabalho com que sonham) conseguem
A elevação do nível de consciência deveria
grandes realizações?
ser alta prioridade em sua empresa?
Empresas nas quais a grande maioria de
❖ seus executivos tem “atividades paralelas”
(tem empresas próprias, às vezes até em
PRIORIDADE PARA O NÍVEL DE situações que levam a “conflitos de interesse”)
DEDICAÇÃO ÀS MISSÕES MAIORES conseguem gerar alto envolvimento de todos
Até que ponto uma empresa é capaz de gerar (“se nem os executivos estão 100% ligados à
resultados extraordinários sem que seus empresa…”)?
colaboradores se dediquem de corpo e alma Falar em alto envolvimento na empresa sem
aos objetivos da organização? tocar nessa questão não seria “tapar o sol com
Se parte do quadro se dedica e a outra parte uma peneira”…?
não, o que acontece? Se parte se dedica 110% Esta questão representa alta prioridade em
e a outra busca “não exagerar” na dedicação sua empresa?
5. TALENTOS QUE GERAM TRANSFORMAÇÃO

Assegurando a Busca
De Contínua Inovação
Hoje, todos acham
importante inovar
continuamente. Mas
fazer as inovações NÃO-ACOMODAÇÃO?
efetivamente Cultura de não-conformismo/
acontecerem é outra não-acomodação/não-arrogância presente na empresa
história. Onde estão e em cada colaborador da organização?
suas prioridades
nesse sentido?

DESPRENDIMENTO?
As pessoas da empresa estão livres/desprendidas em
relação às “receitas” em uso e, portanto, totalmente abertas a
novas␣possibilidades e “receitas” cada vez melhores?

ASPIRAÇÕES ALTAS?
Todos estão continuamente buscando inovações que levem
à quebra dos “recordes” vigentes, a desempenhos que superem as
melhores marcas já alcançadas, a novos patamares de resultado?

VALORIZAÇÃO DA AÇÃO?
Todos na empresa não só falam sobre inovação
mas também estão fortemente orientados à ação, à implementação
criativa␣de␣novas idéias e à contínua experimentação?

ABERTURA A RISCOS?
As pessoas na empresa atuam sem medos, encarando
os riscos inerentes às mudanças e ao novo de forma natural?
Erros nobres são valorizados na empresa?
5. TALENTOS QUE GERAM TRANSFORMAÇÃO

PRIORIDADE AO DESENVOLVIMENTO DE Em muitas empresas, o grande problema


UMA ATITUDE DE NÃO-ACOMODAÇÃO EM é que tudo parece andar “no piloto automá-
TODAS AS PESSOAS DA EMPRESA? tico”, tudo está no rotineiro e “no morno” –
Não somente empresas “que estão bem” ten- um ambiente em que eventuais mudanças são
dem a se acomodar. Mesmo empresas em vistas como problemáticas.
situação de mera sobrevivência podem per- Até que ponto a questão de aspirações al-
manecer em estado de conformismo – pas- tas/desafios estimulantes deve receber aten-
sivas, distantes e, paradoxalmente, arrogan- ção prioritária em sua empresa?
tes e fechadas ao novo e às mudanças em
processo. ❖
A ilustração de um clima permanente de
não-acomodação na empresa depende funda-
PRIORIDADE À TRANSIÇÃO
mentalmente de liderança e do desenvolvi-
IDÉIA–IMPLEMENTAÇÃO?
mento de uma atitude de busca de inova-
Em muitas organizações as inovações ainda
ções contínuas e de receptividade a mudan-
não ocorrem no melhor ritmo por causa da
ças em todas as pessoas que trabalham na
lacuna entre o processo de ter idéias e o pro-
empresa.
cesso de fazê-las acontecer.
Até que ponto isso é algo prioritário em
É como se nessas empresas as pessoas
sua empresa?
tivessem uma cultura de alta valorização das
idéias, dos discursos sobre mudança e ino-
❖ vação, do próprio planejamento (sofisticado,
detalhado) e nenhuma ou pouca “formação”
em ação efetiva, experimentação, execução/
PRIORIDADE AO DESENVOLVIMENTO DA
implementação.
ATITUDE DE ABERTURA A NOVOS
Esta seria uma área que deva merecer alta
REFERENCIAIS
prioridade em sua empresa?
Estar preso a idéias/soluções superadas sig-
nifica também estar impermeável a novas
formas de pensar e a inovações. Falta de des- ❖
prendimento leva a defensividade, arrogância
e fechamento. Nesse sentido, o valor do des- PRIORIDADE À FORMAÇÃO DE PESSOAS
prendimento seria algo essencial em sua ABERTAS AOS RISCOS DO INOVAR?
empresa nestes tempos de mudanças ace- É comum tratarmos da questão do risco nas
leradas? empresas como se ela fosse um “problema
de clima” (abertura a erros, a mudanças e ao
inédito) e um “problema de liderança”.

Até que ponto a abertura a riscos não se-
ria algo inerente a pessoas empreendedo-
PRIORIDADE À CRIAÇÃO DE DESAFIOS ras e, portanto, algo inerente ao tipo de pes-
INTERNOS E EXTERNOS QUE soas que temos na empresa?
ESTIMULEM INOVAÇÕES Até que ponto seria possível transformar
Talvez o catalisador mais importante da cri- pessoas com cabeça burocrática em pessoas
atividade e do processo de inovação seja o com espírito empreendedor, em prazos viá-
desafio – equações estimulantes que levem veis?
as pessoas a usarem efetivamente a criati- Um eventual problema na força de inovar
vidade que possuem. de sua empresa estaria nesta questão?
6. TALENTOS SEMPRE COM “ALTO PIQUE”

Assegurando Pessoas
Motivadas, Energizadas
Resultados
excepcionais só
aparecem quando
as␣pessoas têm DESAFIOS NOBRES?
motivação genuína. A organização possui objetivos nobres que dêem significado
Sua empresa tem ao trabalho de cada um de seus colaboradores? A motivação das
dado a prioridade pessoas é algo de base (ou é algo superficial, efêmero)?
certa␣a estes fatores?

PARTICIPAÇÃO INTENSA?
Os canais para participação de todos os
colaboradores são quantitativa e qualitativamente intensos?
A empresa é “sem muros e pisos” nessa dimensão?

LIDERANÇA ENERGIZADORA?
Todas as pessoas em posição de liderança na
empresa têm postura positiva, educadora, motivadora
(ou são castradoras, opressoras, negativas)?

RECONHECIMENTO?
A cultura vigente na empresa é de reconhecimento, valorização
dos pontos fortes das pessoas (ou é de críticas e de foco
nos problemas e deficiências de seus colaboradores)?

QUALIDADE DE VIDA?
As pessoas na empresa são tratadas com respeito e
suas necessidades levadas em conta? Existe uma preocupação
genuína em elevar a qualidade de vida das pessoas?
6. TALENTOS SEMPRE COM “ALTO PIQUE”

PRIORIDADE À REVISÃO DA PRÓPRIA chefes, gerentes, diretores que têm compor-


RAZÃO DE SER DA EMPRESA? tamentos altamente desenergizadores no dia-
Quando a empresa trabalha simplesmente em a-dia.
função de metas numéricas (retorno sobre Parte dessas pessoas desenergizadoras em
investimentos, volume de vendas etc.), a mo- posição de liderança poderá ser retreinada para
tivação das pessoas tende a ser algo ex- uma atuação mais positiva.
tremamente sujeito a altos e baixos. É como Parte, porém, não conseguirá atingir o ní-
se qualquer evento circunstancial (mau humor vel de mudança necessário e em prazos viá-
do chefe, um problema na produção etc.) ti- veis. Essas pessoas terão que ser substituídas.
vesse força de afetar seu nível de motivação. Caso contrário, jamais a empresa conseguirá
Quando as pessoas trabalham para um pro- atingir níveis ótimos de motivação.
pósito nobre, quando vêem significado no que Esta seria uma questão de base a resolver
fazem, a motivação tem uma base muito mais prioritariamente em sua empresa?
sólida e é naturalmente de longo prazo.
Até que ponto a prioridade maior em sua

empresa não estaria numa profunda revisão PRIORIDADE PARA A CRIAÇÃO DE UMA
da sua própria razão de ser? Até que ponto CULTURA DE RECONHECIMENTO
seria inútil trabalhar em outros “fatores EM SUA EMPRESA?
motivacionais” sem resolver esta questão de Aparentemente é grande ainda o número de
base, de essência? empresas que querem alta produtividade pela
❖ eliminação de todos os problemas e pela
erradicação de todos os seus pontos fracos (de
PRIORIDADE À VIABILIZAÇÃO DE UMA
todos os seus colaboradores)?
MAIOR PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NO
O resultado desse processo muitas vezes é
TODO DA EMPRESA?
uma empresa, um grupo de pessoas “sem
Administração participativa é algo possível em
pontos fracos” mas também sem muitos pon-
empresas fragmentadas, cheias de muros e
tos fortes, com talentos abafados, sem moti-
feudos? Ter pessoas que participam dentro dos
vação, sem energia, sem vida.
feudos (mas não fora deles) significa ter ad-
Até que ponto é prioritário em sua empre-
ministração participativa?
sa resgatar o reconhecimento de cada conquista
Participação só leva a alta motivação/
no dia-a-dia e a valorização de todos os pontos
energização quando todos os colaboradores
fortes de cada colaborador da empresa?
sentem-se parte da “grande equipe” e não só
de parte dela. Quando conseguem ver o im- ❖
pacto do que fazem no todo da empresa. Quan-
do conseguem contribuir para o todo, porque PRIORIDADE À ELEVAÇÃO DO NÍVEL DE
conseguem ver e entender esse todo. QUALIDADE DE VIDA NA EMPRESA?
Até que ponto a prioridade maior em sua Até que ponto é possível ter alta motivação e
empresa não estaria em assegurar participa- alta energização em empresas nas quais a
ção desse nível de qualidade, intensidade? qualidade de vida de seus colaboradores dei-
xa muito a desejar?
❖ Você sabe o que cada colaborador de sua
PRIORIDADE PARA PROFUNDA REVISÃO empresa considera uma “boa qualidade de vida”
DO TIPO DE LIDERANÇA QUE (capaz de liberar toda a sua energia)?
EXISTE NA EMPRESA Esta questão tem merecido a atenção que
Em muitas empresas nota-se ainda o parado- merece em sua empresa? Não teríamos aqui
xo de se querer alta motivação por parte de uma questão de base, de essência?
7. TALENTOS QUE FORMAM TALENTOS

Assegurando Sucessores
na Empresa Toda
Nestes novos tempos
de acentuado ritmo
de evolução e
crescimento, até que EMBUTIDA NA CULTURA?
ponto a formação das A preocupação em formar sucessores em todos os níveis
gerações seguintes da empresa está embutida em sua cultura (ou é considerada
deve merecer grande “um luxo”, portanto fora das prioridades da empresa)?
atenção por parte dos
líderes de hoje?

ANTECIPAÇÃO?
A preocupação em formar sucessores é algo de curto prazo
ou é tipicamente de médio/longo prazos, exigindo antecipação e
condições adequadas para um bom planejamento?

GERAÇÃO SEGUINTE?
A preocupação por sucessão é simplesmente gerada pela
necessária “condição essencial para poder estar livre para promoção”
ou é algo maior que busca formar as futuras gerações?

ABERTURA A DIFERENÇAS?
A preocupação por sucessão está focada em formas
“semelhantes” ou em desenvolver pessoas “diferentes” –
melhor capacitadas para lidar com os desafios inéditos do futuro?

UNIÃO VETERANOS/NOVATOS?
A preocupação por sucessão, em seu sentido mais amplo,
tem se materializado também numa melhor cooperação entre
os que estão prestes a se aposentar e os recém-admitidos?
7. TALENTOS QUE FORMAM TALENTOS

PRIORIDADE À FORMAÇÃO DE SUCESSORES prazos relativamente curtos de planejamen-


Em empresas nas quais existe uma perma- to – principalmente por causa da “imprevisi-
nente preocupação com a preparação da bilidade” da economia.
empresa para o futuro através do desenvol- Quando pensamos o futuro da empresa em
vimento de seus colaboradores, tende a preva- horizontes mais distantes (20,50,100 anos),
lecer uma cultura de formação de “back-ups”, a questão das gerações fica mais clara e a
sucessores e “substitutos” na empresa como necessidade de começar já a formação da
um todo (e não só para cargos de direção). 2ª, 3ª geração fica evidente…
Até que ponto a excessiva preocupação em Esta seria uma questão a receber alta
enxugar a empresa tende a levar a empresa prioridade em sua empresa?
a atropelar uma eventual cultura de formação
de sucessores que exista na empresa? ❖
PRIORIDADE À FORMAÇÃO DE PESSOAS

DIFERENTES DO PERFIL ATUAL?
PRIORIDADE À ANTECIPAÇÃO NA Na medida em que o ritmo das mudanças
FORMAÇÃO DE SUCESSORES aumente e os processos de gestão levem a
“Formar sucessores” parece ser uma expres- uma atuação cada vez mais integrada e “sem
são que pressupõe uma grande antecipação muros” na empresa, parece natural esperar
de médio/longo prazo. Quando a questão se que os colaboradores do futuro serão muito
torna urgente, há sempre um preço a pagar: diferentes dos atuais: “cabeça” mais multidis-
rupturas culturais pela entrada rápida de ciplinar, formação que transcenda a seara dos
pessoas de fora em altos cargos, desmotivação negócios tradicionais (menos engenharia,
das pessoas em ascensão, maior probabilidade administração, economia, finanças e mais
de atritos etc. Num mundo em mudança cada filosofia, biologia, antropologia, sociologia?)…
vez mais acelerada, a questão da antecipação Se essa é a tendência, nosso sucesso na
se torna cada vez mais importante. formação de sucessores dependerá de nossa
Até que ponto sua empresa está pros- abertura a formar – para o futuro – pessoas
pectando o futuro com os necessários cui- muito diferentes de nós mesmos.
dados para dar sentido à formação de suces- O desenvolvimento desse tipo de mentali-
sores na empresa ? Até que ponto estamos dade é algo prioritário em sua empresa?
nos antecipando a grandes mudanças no perfil
do quadro de pessoas necessário no futuro? ❖
PRIORIDADE À BUSCA DE SINERGIA

ENTRE GERAÇÕES DIFERENTES
PRIORIDADE À FORMAÇÃO DAS A formação de sucessores depende de como
GERAÇÕES QUE SUCEDERÃO À ATUAL conseguimos harmonizar hoje a relação entre
Formar sucessores é muito mais do que os “veteranos” da empresa e os novos colabo-
formar substitutos de curto prazo. radores? Não seria essencial desenvolver as
Na medida em que pensamos em hori- pessoas para o papel de “mestres” na medida
zontes de planejamento que transcendem a em que vão amadurecendo na empresa e
vida da geração que hoje dirige a empresa, assegurar equilíbrio entre “sangue novo/
trazemos uma perspectiva inédita à própria impulso novo” e a humildade típica do “apren-
expressão “formação de sucessores” (embora, diz” nas pessoas novas que a empresa vai
na aparência, a questão das gerações pareça trazendo para os seus quadros?
algo implícito ao conceito de sucessão). Seria esta uma área de prioridade em sua
As empresas ainda estão muito presas a empresa?
UM CHECKLIST PARA USAR NOS DIÁLOGOS

Prioridades Humanas:
Avaliando o Conjunto
Ao trabalhar o 1. Pessoas certas no lugar certo Avaliando o nível de prioridade:
conteúdo deste • Vocações certas? ......................................... 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

número, use este • Maestria certa? ............................................


“checklist” para • Valores certos? ............................................
avaliar o nível de • Atitudes certas? ...........................................
prioridade de cada • Design certo? ..............................................
um destes 35 tópicos
ao levar em conta os 2. Integração e efetivo esforço coletivo
desafios que sua • Design diferente? ........................................
empresa terá que • Liderança coerente? ...................................
enfrentar nos • Habilidades coerentes? ..............................
próximos anos. • Comunicação coerente? .............................
Quais são as 3 • Modelos mentais coerentes? ......................
maiores prioridades? 3. Evolução contínua da equipe
Como trabalhá-las • Autodesenvolvimento? ...............................
imediatamente? • Aprendizagem coletiva? .............................
Qual o primeiro • O clima certo? ..............................................
passo? • Tempo apropriado? .....................................
• Desafios estimulantes? ...............................

4. Envolvimento total dos colaboradores


• Totalmente identificados? ..........................
• Consciência elevada? ..................................
• Inteiramente dedicados? .............................
• Prazer no trabalho? .....................................
• Sem conflitos de interesses? ......................

5. A busca de contínua inovação


• Não-acomodação? .......................................
• Desprendimento? .......................................
• Aspirações altas? .........................................
• Valorização da ação? ...................................
• Abertura a riscos? .......................................

6. Pessoas motivadas, energizadas


• Desafios nobres? .........................................
•Participação intensa? ...................................
• Liderança energizadora? .............................
• Reconhecimento? .......................................
• Qualidade de vida? ......................................

7. Sucessores na empresa toda


• Embutida na cultura? ..................................
• Antecipação? ...............................................
• Geração seguinte? .......................................
• Abertura a diferenças? ................................
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
• União veteranos/novatos? .........................
Outubro 1993

APRENDIZAGEM:
O NOVO FATOR ESTRATÉGICO
A capacidade de aprender tem sido
reiteradamente apontada por especialistas em
management como a mais importante fonte de
vantagem competitiva sustentável para as
empresas. Essa importância motivou Fazer
Acontecer a divulgar com exclusividade – nesta e
na próxima edição – um apanhado das principais
idéias do livro O Poder da Aprendizagem, de Klas
Mellander, um dos principais especialistas
internacionais em aprendizagem nas empresas.
APRENDER A APRENDER COMO COMPETÊNCIA BÁSICA

Aprendizagem:
o Novo Fator Estratégico
operário japonês típico faz de 30 Tudo isso tem levado líderes de empre-

O
a 40 sugestões por ano sobre sas em todas as partes do mundo a questio-
como aumentar a eficiência e me- nar se estão fazendo tudo o que podem para
lhorar a qualidade de seu traba- ajudar seus colaboradores a crescer. As per-
lho. A média em uma montadora guntas típicas que esses líderes estão se fa-
de Detroit, a Cidade dos Automó- zendo são:
veis, é de uma sugestão a cada sete anos. • será que os colaboradores estão obtendo
Esses números são um exemplo da di- a perspectiva necessária que os permita
ferença quanto à capacidade e velocidade tomar as medidas apropriadas?;
de aprendizagem das pessoas que traba- • será que os colaboradores têm as infor-
lham em organizações com culturas e abor- mações necessárias para entender e
dagens de management diferentes. Uma con- acompanhar todas as idas e vindas resul-
seqüência estratégica imediata dessa diferen- tantes das condições inconstantes?;
ça: os japoneses são capazes de introduzir • será que estamos aproveitando e desen-
novas tecnologias e reorganizar os proces- volvendo seu expertise?
sos de produção com muito maior rapidez. Na resposta a essas questões, as princi-
Há anos, as empresas do Ocidente têm pais premissas adotadas por um número
sido organizadas de modo a funcionar efici- cada vez maior de empresas são:
entemente em um ambiente empresarial • as pessoas querem (e espera-se delas)
estável. No atual ambiente em mudança, os maior responsabilidade pelo seu próprio
problemas desse tipo de organização estão desenvolvimento e pelo sucesso da sua
ficando cada vez mais patentes. organização – isso as motiva a aprender;
Empresas no mundo inteiro estão viven- • os executivos de todos os níveis são os
ciando um processo profundo de reavaliação principais responsáveis pelo desenvol-
das antigas idéias. Estão questionando a ló- vimento contínuo de expertise (seu e de
gica subjacente às suas estruturas tradicio- seus colaboradores), portanto, devem
nais e criando novas estruturas que permi- saber o que se espera deles;
tam lidar com a turbulência causada por • os especialistas em treinamento devem
flutuações do mercado, avanços tecnológicos investir menos tempo na definição de
e condições sociais inconstantes. Estas últi- programas de treinamento fixos para
mas, decorrentes da motivação das pessoas tarefas estabelecidas, concentrando-se
para aprender novas formas de fazer as coi- mais em estratégias de desenvolvimen-
sas, mudar hábitos e até mesmo valores, tra- to de expertise criadas para indivíduos e
balhar com novas pessoas, interagir e apren- situações específicas.
der com os clientes. Isso significa que um número cada vez
maior de pessoas terá que começar a en-
VALOR ESTRATÉGICO tender em profundidade o verdadeiro signi-
Assim, está surgindo uma nova visão da im- ficado da aprendizagem. Elas precisam
portância da aprendizagem. Na Sociedade da aprender a criar condições que promovam
Informação a aprendizagem – dos indivídu- a aprendizagem – delas e de outros – em
os e das empresas – tornou-se uma variável situações concretas do dia-a-dia.
estratégica: “A capacidade coletiva de apren- A principal mensagem de O Poder da
der de uma organização é um fator decisivo Aprendizagem é que, neste mundo de mu-
à sua sobrevivência”, afirma Peter Senge, um danças, só se desenvolverão de forma susten-
dos pioneiros no estudo do valor estratégico tada as pessoas e organizações que tenham
da aprendizagem em empresas. aprendido a aprender de forma eficaz. ■
O PARADIGMA ORGANIZACIONAL DA SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO

Da Organização Tradicional
para a Learning Organization
urante muitos anos, em muitas or- keting, de produção, de desenvolvimento etc.) Durante anos as

D
ganizações do mundo inteiro, as visitem freqüentemente seus clientes, traba- empresas habituaram
pessoas foram treinadas em “a- lhem juntos para encontrar novas soluções, as pessoas a “não
prender a não aprender” – elas fo- realizem profundas análises da base de clien- aprender”. Agora que o
ram ensinadas a ser passivas. tes da empresa e das atividades de seus com- principal fator de
Agora, de uma hora para outra, petidores, convidem os clientes para vir à sucesso das empresas
face às rápidas mudanças que vêm ocorren- empresa e dialogar sobre a realização de pos- em seus mercados está
do na sociedade, elas têm de aprender a apren- síveis melhorias. migrando da
der para resolver seus próprios problemas. O Em contraste, as formas tradicionais de habilidade de fabricar
risco é que durante a transição da não-apren- organização e administração de um negócio produtos para a
dizagem para a aprendizagem tudo pode acon- não só não conseguem estimular a aprendi- capacidade de lidar
tecer – até mesmo o desaparecimento da or- zagem: elas chegam a inibi-la abertamente. com informações, a
ganização. Para evitar esse efeito indesejado precisamos capacidade de aprender
Isso nos leva à questão: por que algumas encontrar novas formas de abordar questões- tornou-se a
empresas, mesmo aquelas que possuem em chave como a liderança, a distribuição do tra- competência básica
seus quadros pessoas experientes, sábias e balho e os níveis de responsabilidade indivi- principal.
perspicazes, parecem inertes (incapazes de dual e grupal.
tomar atitudes), enquanto outras parecem ser
espertas (competentes e sagazes)? TENDÊNCIAS
A resposta é que a falta de direcionamento A idéia de uma learning organization não é
estratégico prejudica a aprendizagem. Além nova. As empresas sempre tiveram que com-
do mais, algumas empresas parecem inertes petir com base em conhecimentos, em know-
porque seu pessoal tem conhecimentos ou how, capacidade e especializações. Mas ten-
conceitos conflitantes sobre as regras do jogo, dências atuais como a globalização da eco-
sobre o que é mais importante ou sobre os nomia, a intensificação da competição em di-
objetivos da empresa. versos setores e mercados, novas tecnologi-
O termo que descreve essa situação é as emergentes, novas formas de organizar,
anergia, que significa que o todo é menor que mudanças de estratégia, fusões e aquisições,
a soma das partes. É o oposto de sinergia, redução do número de colaboradores, seg-
onde o todo é maior do que a soma das par- mentação de mercado, produtos e serviços
tes. Exemplificando, quando há sinergia, 2 + mais complexos e a necessidade de realizar
2 = 5; quando há anergia, 2 + 2 = 3. mudanças mais rápidas colocaram em pri-
meiro plano o capital humano e a liderança
A LEARNING ORGANIZATION intelectual (e não apenas de mercado) da em-
As learning organizations otimizam a siner- presa.
gia ao descobrir formas diferentes de organi- Em todo o mundo, empresas estão reco-
zar e administrar, que estimulam a aprendi- nhecendo que a mera habilidade de fabricar
zagem em seu todo – alavancando o expertise produtos precisa ser adequadamente comple-
que constitui a capacidade de competir da em- mentada pela capacidade de lidar refinada-
presa. O que transforma uma empresa em mente com informações para que se atendam
learning organization é a capacidade de ge- as demandas dos clientes em termos de velo-
rar condições nas quais os colaboradores po- cidade, flexibilidade e custos.
dem assumir responsabilidades pelo todo – Isso faz da capacidade de aprender da
pela própria empresa. empresa o principal fator alavancador de sua
Por exemplo, algumas learning organiza- presença nos mercados que consomem seus
tions fazem com que seus executivos (de mar- produtos e serviços. ■
FATORES PARA O SUCESSO DA APRENDIZAGEM

Características das
Learning Organizations
Líderes de vanguarda CONDIÇÕES PARA ASSUNÇÃO DE VISÃO SISTÊMICA
têm transformado suas RESPONSABILIDADES Para que ocorra aprendizagem autêntica to-
empresas em learning Executivos de vanguarda têm encontrado for- dos precisam ter a mesma visão – uma ima-
organizations, mas criativas de tornar suas empresas learn- gem viva de como serão as atividades e os
acumulando experiência ing organizations. Esses executivos ensinam objetivos da empresa, bem como da direção
suficiente para que se que o primeiro passo essencial é criar condi- das futuras tendências. Não basta que uma
trace um perfil desse ções nas quais os colaboradores possam assu- empresa organize suas operações de modo a
tipo de organização. mir responsabilidades pela empresa como um atribuir a cada indivíduo a responsabilidade
Veja neste artigo um todo. Algumas ações práticas que criam essas apenas pela sua pequena parte no quebra-ca-
sumário das principais condições são: beças. É necessário desenvolver uma visão
características e • fazer com que todos os executivos visitem sistêmica onde cada indivíduo saiba que pa-
condições que fazem de freqüentemente seus clientes e trabalhem pel está desempenhando dentro das opera-
uma empresa uma juntos para encontrar novas soluções e pos- ções gerais da empresa.
learning organization. síveis melhorias;
• ajudar os fornecedores a desenvolver ACESSO À INFORMAÇÃO
seu conhecimento e a transformar suas Cada pessoa deve ter acesso contínuo às infor-
empresas em learning organizations, ca- mações sobre todos os avanços importantes
pazes de assumir a responsabilidade para o sucesso da empresa.
pela qualidade; Não basta, porém, implementar sistemas
• expor “gráficos de resultados” junto à li- de informação tradicionais limitados aos dados
nha de produção, incluindo desde parâ- históricos financeiros. É muito mais importan-
metros de qualidade até a comparação te responder à pergunta: os clientes estão sa-
das vendas da empresa com as dos com- tisfeitos com nossa qualidade?
petidores;
• contratar “observadores” cuja função é fi- AUTONOMIA
car em dia com os avanços tecnológicos, Os colaboradores da empresa precisam ter
descobrir se outras empresas (e não ape- uma chance de aprender uns com os outros e,
nas os competidores diretos) adotaram so- juntos, tirar conclusões sobre o que precisa ser
luções mais criativas em suas operações. feito. Não basta que só o “chefe” saiba o que
Os resultados dessas ações são processa- está acontecendo e decida como os recursos
dos continuamente por vários grupos de de- devem ser usados.
senvolvimento, garantindo que os avanços con- Na learning organization, os colaboradores
seguidos sejam usados, o mais breve possível, aspiram por maior autonomia, traduzida por
para o benefício da empresa toda. pedidos como:
• não reprima minha curiosidade natural,
NOVA ABORDAGEM À PRODUTIVIDADE desperte-a;
Outra característica da learning organization • dê-me apenas informações necessárias,
é sua maneira de abordar a produtividade. não me sobrecarregue com informações
Para seus colaboradores, “produtividade é, desnecessárias;
acima de tudo, um estado da mente, o desejo • deixe-me pensar por mim mesmo e tirar
de realizar melhorias contínuas sobre o que minhas próprias conclusões;
já se conquistou”. • ajude-me a encontrar um contexto para as
Assim, a learning organization baseia sua coisas que aprendi, e
avaliação de produtividade em dados simples, • ajude-me a usar meu conhecimento,
porém diretamente relacionados à operação para que ele não se esvaia, tornando-
em questão. se inútil. ■
A REDESCOBERTA DO INDIVÍDUO

Criando a
Learning Organization
m seu livro Moments of Truth, o lí- Em diferentes empresas de todo o mun- As learning

E
der Jan Carlzon descreve sua visão do, o Novo Indivíduo está gerando demandas organizations
sobre o indivíduo na empresa: “pre- significativas. Como resultado, o conceito de desenvolveram um
cisamos aprender a ver o Novo In- liderança também está mudando. Está surgin- novo estilo de
divíduo como uma grande oportu- do um novo estilo de administração. administração: a
nidade, um recurso ainda escasso Como já aconteceu antes na história do administração por
em muitas partes do mundo. O Novo Indiví- management, a learning organization está de- aprendizagem. Esse
duo é confiante, bem-educado e totalmente senvolvendo um novo estilo de administração novo estilo emergiu
livre de problemas financeiros agudos. Isso em substituição aos tradicionais. Em retros- como resposta ao
faz com que esteja preparado para um traba- pectiva, já experimentamos: desejo dos
lho mais qualificado e responsável”. • a administração por instruções: o che- colaboradores por
Essas observações de Carlzon são confir- fe era o chefe, que dirigia a empresa dan- maior compromisso
madas pelos levantamentos efetuados em vá- do instruções aos colaboradores; com o trabalho,
rias empresas, e mostram que o momento • a administração por objetivos: o chefe maiores possibilidades
atual é bastante favorável à transformação de era o líder que controlava a operação, de- de usar melhor suas
uma empresa em learning organization. finindo objetivos aos seus colaboradores; capacidades
Levantamentos de atitudes em relação ao • a administração por perambulação: o intelectuais,
compromisso, lealdade, liderança e eficiência, chefe devia ser o treinador, que estimula- emocionais e físicas
realizados com dezenas de milhares de cola- va, motivava e obtinha a participação de e de se sentirem
boradores em empresas diversas, revelaram seus colaboradores; respeitados como
alguns fatos importantes: • a administração por aprendizagem: hoje, seres humanos.
• as pessoas querem um maior compromis- cada vez mais, o chefe deve ser um profes-
so com o trabalho; sor e ao mesmo tempo aprender com seus
• as pessoas lutam pela eficiência e têm colaboradores compartilhando com eles as
suas próprias idéias sobre como o traba- responsabilidades pela liderança.
lho pode ser melhor organizado; Uma característica comum a toda a learn-
• as pessoas querem um tipo de liderança ing organization é que ela vê seus colabora-
e organização que lhes permita usar me- dores como pessoas.
lhor suas capacidades intelectuais, emo- Outra, é que ela encara seus negócios
cionais e físicas; como um sistema integrado, não como uma
• as pessoas sentem continuamente que sua cadeia linear de eventos.
lealdade para com a empresa é maior do A visão linear baseia-se na idéia de que os
que a lealdade e preocupação que rece- gerentes podem administrar uma empresa fazen-
bem em troca; do planos e dando instruções, como em uma
• as pessoas querem mais treinamento; economia de planejamento central, enquan-
• as pessoas querem se sentir respeitadas to os líderes com uma perspectiva sistêmica ten-
como seres humanos. tam criar condições de auto-organização, como
Assim, em muitos locais de trabalho, exis- numa economia de mercado.
te um enorme potencial para a aprendizagem Para assegurar o bom funcionamento da
e aumento da eficiência. Entretanto, um pro- “auto-organização”, é necessário implantar sis-
blema muito freqüente é que os valores fun- temas internos que permitam que todas as
damentais da estrutura de trabalho tradicio- atividades sejam acompanhadas por algum
nal diferem completamente dos valores e ex- tipo de feedback dentro de um período extre-
pectativas dos colaboradores. mamente curto – talvez apenas alguns dias.
Agora, parece que os líderes descobriram Esse feedback rápido é a mola propulsora da
novamente o indivíduo. aprendizagem. ■
BASES PARA A APRENDIZAGEM COLETIVA

O Processo de
Aprendizagem
Um passo aprendizagem é um processo informações que façam sentido, ainda tere-

A
imprescindível para mental que pode ser resumido mos um bom caminho a percorrer antes de
começar a desenvolver da seguinte forma: chegarmos à verdadeira aprendizagem e, con-
a aprendizagem 1. nossa atenção nos torna re- seqüentemente, ao novo conhecimento.
coletiva em ceptivos a
organizações é 2. informações, que passam PROCESSAMENTO
compreender em pelo nosso O processamento mental – o “trabalho cere-
profundidade o próprio 3. processamento e, somadas a nossos co- bral” – é o estágio mais crítico. É nesse está-
processo pelo qual os nhecimentos anteriores, levam a gio que comparamos novas e antigas infor-
seres humanos 4. conclusões, que sintetizam nossa com- mações. Podemos ver isso quando observa-
aprendem alguma preensão. Então, naturalmente, buscamos a mos as pessoas estudando. Elas param de ler
coisa. Somente a partir 5. aplicação como uma forma de teste para e tiram os olhos do texto a fim de ajudar o
dessa compreensão confirmarmos nossas conclusões. cérebro a procurar outras associações. Em
profunda é que se Por meio dessa seqüência básica políticos, outras palavras, interrompemos espontanea-
podem desenvolver os escritores, editores e diretores de filmes rea- mente o influxo de informações para dar ao
métodos e lizam a exposição de suas idéias a fim de atra- mecanismo de processamento uma chance de
instrumentos para o ir e prender nossa atenção e fazer chegar a funcionar. Também podemos notar como a
desenvolvimento da nós sua mensagem. aprendizagem tende a continuar após uma li-
aprendizagem coletiva ção – um sinal de que o cérebro ainda está
dentro da empresa. ATENÇÃO processando as informações e descobrindo
Manchetes de jornais e cartazes, anúncios e novas relações.
outras propagandas, pôsteres em lojas e ca-
pas de livros e discos são exemplos claros de CONCLUSÕES
artifícios usados pelas pessoas para atrair As relações são um fator importante, o cére-
atenção e despertar interesse. O mesmo é bro está constantemente em busca de rela-
válido para filmes, romances e discursos polí- ções significativas ou gestalts – o todo
ticos: muitas vezes a introdução é habilmen- construído pelas várias partes. Esse todo pode
te estruturada para atrair nosso interesse e ser uma imagem, uma forma, ou um pensa-
fazer-nos assimilar o resto. Se as condições mento. É quando tais relações ou gestalts se
forem corretas, nosso interesse será desper- tornam óbvias que tendemos a emitir um
tado, assim como nossa curiosidade. Então, “Aha!”. Para os psicólogos, esse é o instante
estaremos prontos para receber informações. em que nasce o conhecimento.

INFORMAÇÕES APLICAÇÃO
Mas seremos receptivos apenas se as infor- O prazer resultante da aquisição desse novo
mações atenderem a nossas expectativas. Se conhecimento (compreensão, entendimento,
as informações forem incompreensíveis, se conclusões) leva-nos ao próximo estágio – ten-
houver excesso ou falta de informação ou se tar aplicar nosso conhecimento de uma for-
a informação for incorreta, o processo será ma ou de outra. E esse é o início de um novo
interrompido. Um bom exemplo são os mui- processo, com uma nova aprendizagem.
tos artigos de jornais que raramente são lidos
do princípio ao fim. Lemos superficialmente Quando cursos, apresentações internas ou
o artigo, a fim de descobrir alguma coisa im- externas e as próprias comunicações interpes-
portante. Se a apresentação funcionar, conti- soais na empresa embutem em sua essência
nuaremos lendo. esse processo, eles se transformam, natural-
Porém, mesmo se nos depararmos com mente, em momentos de aprendizagem. ■
FONTES DE INSPIRAÇÃO PARA A APRENDIZAGEM

Aprendendo a Aprender
com Outras Disciplinas
s avanços e melhorias nos méto- cazes, não produzirá vendas – nem comis- Várias formas de

O
dos de ensino foram praticamen- sões para os publicitários. comunicação que
te nulos nos últimos anos, quan- Para que as habilidades dessas disciplinas influenciam nossa vida
do comparados com outras disci- possam servir de inspiração para a educação, cotidiana servem de
plinas, porque a educação ficou é preciso responder a algumas questões: inspiração para o
isolada em seu mundo particular. • que habilidades os especialistas de cada processo educacional.
Outras disciplinas como a retórica clás- disciplina possuem?; A aplicação dessas
sica, a arte dramática e a propaganda es- • quais são os seus segredos?; formas às atividades
tão sendo usadas pela learning organization • qual é seu fator crítico de sucesso? de treinamento e
como fontes de inspiração para a aprendiza- As respostas a essas perguntas aumentam educação na empresa é
gem. Essas disciplinas servem como fonte de nossa compreensão sobre como outras pes- um passo importante
inspiração, quando se procura responder à soas tentam nos influenciar e como reagimos. rumo à learning
pergunta: “o que realmente nos faz participar, Ao aplicar esse conhecimento aos processos organization.
chama nossa atenção e possibilita a aprendi- de aprendizagem podemos desenvolver mai-
zagem?” or autoconfiança e processos de pensamento
Assim como a educação, essas discipli- que abrem as portas a uma aprendizagem
nas têm como principal preocupação ensinar mais enriquecedora.
e influenciar outras pessoas: Mas talvez a pergunta mais importante
• se a retórica (a arte da oratória) não for para executivos que desejam transformar suas
hábil, não terá influência nem poder, empresas em learning organizations seja: se
como bem sabem os políticos; essas disciplinas realmente exercem tanta in-
• se a arte dramática não conseguir criar fluência sobre o resto da sociedade, por que
uma boa peça de teatro ou um bom filme, só recentemente têm exercido algum efeito
não terá público – nem sucesso de bilhe- sobre a educação comum? Que tal usar essas
teria; disciplinas como modelos para todas as ativi-
• se a propaganda não criar anúncios efi- dades de aprendizagem na empresa? ■

UM EXEMPLO: O CINEMA COMO INSPIRAÇÃO PARA PROCESSOS EDUCACIONAIS


A estrutura de apresentação de um bom filme contempla, naturalmente, todas as etapas do
processo de aprendizagem, como ilustra o quadro abaixo. Learning organizations aplicam essa
estrutura em seus programas educacionais, potencializando a aprendizagem coletiva.
UM FILME O PROCESSO DE APRENDIZAGEM
ABERTURA ATENÇÃO
Estabelece o principal conflito: Preparação mental e receptividade.
– Bem versus mal.
– Conhecido versus desconhecido.
EXPOSIÇÃO DA CRISE INFORMAÇÕES
Quem é quem? Fatos e dados são transformados em
Qual é o problema? experiência e descoberta.
Quais os pontos fortes de cada personagem?
ESCALADA DO CONFLITO PROCESSAMENTO
O que irá acontecer? Fatos/dados transformados em experiência.
RESOLUÇÃO DO CONFLITO CONCLUSÕES
O clímax. A experiência e a descoberta são
“Isto foi o que aconteceu…” transformadas em conhecimento.
FADE-OUT APLICAÇÃO
Enriquecimento pela experiência. Conhecimento transformado
em técnicas, atitudes e sabedoria.
APRENDER SIGNIFICA TRANSFORMAR COMPORTAMENTOS

Assegurando
Treinamentos mais Eficazes
Learning organizations que é mais importante para uma mento, responder às seguintes questões, re-

O
asseguram learning organization: o apoio aos lacionadas a uma necessidade existente:
treinamentos eficazes esforços de treinamento ou a iden-
ao otimizar a coerência tificação das demandas de melho- 1. Qual é o problema, a necessidade?
entre conteúdo/forma rias nas operações da empresa? Por exemplo: a incapacidade de cumprir o or-
dos programas e as A necessidade de mudanças e me- çamento no prazo determinado.
mudanças que se lhorias leva a programas de treinamento rela-
deseja implantar na tivamente pouco exigentes (e, às vezes, caros) 2. Quem são as pessoas envolvidas?
empresa. A orientação onde há pouca ligação entre o conteúdo/for- Por exemplo: gerentes de nível médio, pesso-
dos programas de ma de treinamento e os problemas ou necessi- as encarregadas pelo sistema de geração de
treinamento às dades que o treinamento por suposição deve- relatórios e o pessoal da gerência responsável
“causas” – em vez de ria originalmente resolver ou atender. pela elaboração das diretrizes.
aos “sintomas” – Por exemplo, uma empresa estava preocu-
assegura otimização pada com os elevados níveis de capital imobili- 3. Que comportamento precisa ser modificado?
da aprendizagem. zado e não conseguia, apesar de esforços de Por exemplo: atraso no relato de dados, formas
racionalização, diminuir o montante investido. de tirar conclusões a partir de relatórios.
O problema era que a responsabilidade
pela racionalização de capital estava nas mãos 4. Que fatores externos controlam ou influen-
dos departamentos financeiros e de planeja- ciam esse comportamento?
mento. O pessoal desses departamentos não Por exemplo: o formato do sistema e dos rela-
conseguia descobrir onde estava o problema, tórios, a incapacidade de enxergar o verdadei-
porque o alto nível de capital imobilizado não ro valor do orçamento.
se devia a problemas do sistema de planeja-
mento ou financeiro. 5. Que tipo de mudança procuramos?
O que eles não conseguiam perceber era Por exemplo: podemos afirmar que o valor do
que os chefes de seção tinham o hábito de fa- cumprimento do orçamento pode ser melhor
zer pedidos de material com pelo menos algu- expresso como “a capacidade de usar nossos
mas semanas de antecedência e estocá-lo para recursos de forma mais produtiva”. Isso, por sua
ter certeza de que não ocorreria escassez. vez, nos leva a discutir liderança e prioridades.
Só quando esses chefes de seção entende- Assim, o cumprimento do orçamento é apenas
ram as conseqüências econômicas de seu uma ferramenta, não o assunto principal.
comportamento é que a importância da di-
minuição desses “estoques pessoais de reser- 6. Que tipo de conhecimentos, insights ou
va” começou a fazer sentido para eles. habilidades são necessários para possibilitar
Portanto, para identificar as reais necessi- essa mudança?
dades de treinamento de uma empresa com- Por exemplo: pode ser o conhecimento da im-
prometida com a aprendizagem, é preciso sa- portância das ações de um determinado departa-
ber quem tem maior influência sobre o que se mento para os clientes internos e externos. Ou
deseja mudar. É necessário também ter uma ainda, insights sobre as estratégias da empresa.
idéia do tipo de modificação comportamental Concluindo, verificamos que freqüente-
necessária para realizar a mudança. mente o treinamento tende a ser mais “orien-
Só então poderemos discutir que tipo de tado aos sintomas” do que “orientado às cau-
conhecimento, em termos de conteúdo e qua- sas”. É necessário proceder a uma análise cri-
lidade, poderá levar à mudança desejada. ativa das relações de causa e efeito para ajudá-
Para assegurar essa coerência, procure, ao lo a evitar ensinar coisas erradas, da forma
planejar seu próximo programa de treina- errada. ■
AVALIANDO PROGRAMAS DE TREINAMENTO

A Diferença entre
Ensinar e Aprender
falta de compreensão sobre o to é também responsabilidade de seu “cli- Para levar

A
que acontece quando aprende- ente”: o aluno. adequadamente em
mos pode fazer com que tenha- Mas, qual a diferença entre um bom conta a diferença entre
mos um comportamento estra- curso e um curso fraco? Para responder a ensinar e aprender, os
nho quando nos defrontamos essa pergunta é preciso, antes, fazer uma programas de
com uma situação na qual somos distinção entre a avaliação tradicional e a treinamento nas
ensinados, estudamos ou temos que ensinar moderna. learning organizations
outras pessoas. são avaliados por meio
Para solucionar esse problema precisamos A AVALIAÇÃO TRADICIONAL de exercícios, que, em
parar de nos concentrar apenas nos métodos A forma tradicional de avaliação dos resulta- termos práticos,
de ensino e começar a nos concentrar em dos do treinamento – ou seja, a utilização de refletem situações
métodos de aprendizagem. Esses dois con- algum exame ou teste para verificar o conhe- reais vivenciadas pelas
ceitos são coisas totalmente diferentes: cimento que os alunos conseguem demons- pessoas na
• Ensino: é a criação de condições adequa- trar no final do curso – apresenta dois pon- organização.
das (externas) para a aprendizagem, tos fracos:
usando diferentes formas de informação, • parte do princípio de que os objetivos de
exercícios e tarefas. conhecimento escolhidos são corretos –
• Aprendizagem: é o processo mental que o que nem sempre é verdade;
leva ao conhecimento. • parte do princípio de que existe uma liga-
O principal problema que pode afetar a ção entre a qualidade do conhecimento
transformação de uma empresa em uma demonstrado pelos alunos no final do cur-
learning organization é que nem sempre o so e sua capacidade de usar esse conhe-
ensino resulta em aprendizagem. cimento na prática – o que é menos ver-
Isso ocorre porque o ensino tradicional dade ainda.
reflete a visão fragmentada do mundo e a es- Por exemplo, uma pessoa pode conhecer
trutura hierárquica estanque das empresas diferentes modelos de estratégia de negóci-
que a sociedade industrial nos legou. os, mas isso não diz muito sobre sua capaci-
Os professores são responsáveis por en- dade de agir estrategicamente.
sinar e os alunos são responsáveis por apren-
der. Como conseqüência dessa definição de A AVALIAÇÃO MODERNA
papéis os alunos se acostumaram à idéia de Em contraste, a avaliação moderna está subs-
que sua capacidade de influenciar sua tituindo os testes de conhecimentos por exer-
instrução é praticamente nula. Eles se sub- cícios que envolvam diversos tipos de situa-
metem à instrução em vez de participarem ções práticas – simulação, dramatização, re-
dela. solução de problemas – que, por sua vez, cor-
Essa situação está mudando rapidamente respondem a situações nas quais seu novo
frente a um mundo mais global e inter- conhecimento deve exercer influência.
conectado. Agora, professores e alunos come- Além disso, utilizam-se cada vez mais exer-
çam a dividir a responsabilidade pela cícios diretamente relacionados às operações
instrução oferecida. Estão se ajudando a “cri- da empresa, freqüentemente sob a forma de
ar condições adequadas à aprendizagem”. projetos.
Como resultado, podemos avaliar não só
AVALIANDO O TREINAMENTO a quantidade, mas também a qualidade e a
Na avaliação de um programa de treinamen- utilidade do conhecimento e, ao mesmo tem-
to pode-se utilizar a idéia do “ônus da pro- po, dar uma chance à aprendizagem contínua
va” para mostrar que o valor do treinamen- e à internalização. ■
DIMENSÕES ESTRATÉGICAS DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO

O Novo Papel da Área de


Treinamento
As learning atual ambiente competitivo tornou que desempenha na comunidade. Nas épo-

O
organizations o desenvolvimento do expertise – o cas difíceis, os anúncios são mais voltados
asseguram que a área conhecimento – fundamental para para a venda dos produtos – “compre, com-
de treinamento ocupe toda a empresa e parte do traba- pre, compre...”.
uma posição lho cotidiano. Em síntese, muitos empresários e execu-
estratégica na Por isso, o papel da área de trei- tivos parecem não acreditar que os efeitos do
empresa. Ao mesmo namento também está mudando: está deixan- treinamento possam ser percebidos de ime-
tempo, elas buscam do de ser uma “instituição de cursos”da em- diato, ou ainda, que o treinamento possa ser
avaliar com rigor os presa para se tornar um apoio de natureza um método para alcançar as mudanças dese-
benefícios concretos mais consultiva para os executivos de linha. jadas a curto prazo.
que programas Um resultado importante dessa tendência Mas, felizmente, estamos observando uma
específicos produzem, é que as formas de identificar e expressar as mudança de atitude: o treinamento agora é
até mesmo a curto necessidades de treinamento também muda- de responsabilidade de toda a empresa e não
prazo. ram de “uma necessidade de cursos” para apenas da área de recursos humanos.
“uma necessidade de experiências espe- Assim, idéias ultrapassadas sobre o treina-
cíficas”. mento estão mudando por diferentes razões:
Mas, qual o valor do treinamento para a • a responsabilidade pelo treinamento está
learning organization? ficando cada vez mais próxima da linha;
Idéias errôneas sobre o significado do trei- • o desenvolvimento de expertise está se tor-
namento e a falta de coerência entre o discur- nando um tópico da alta administração.
so e a ação dos executivos têm prejudicado a Isso ocorre porque a prestação de servi-
aprendizagem nas organizações. ços – que dependem de know-how – está se
Todos nós já ouvimos executivos dizerem: tornando um diferencial competitivo cada vez
• “Damos todo o apoio possível aos esfor- mais importante, mesmo em empresas indus-
ços de treinamento da empresa.” triais. Outra razão é que, à medida que a em-
• “O desenvolvimento do expertise é um fa- presa busca minimizar seus custos, torna-se
tor vital para o crescimento de nossa em- cada vez mais dependente dos colaboradores
presa.” que permanecem em seus quadros.
• “Os colaboradores de nossa empresa são Mas, como medir os efeitos do treina-
nosso recurso mais importante.” mento nas operações da empresa? As
Entretanto, na prática nem sempre isso é learning organizations estão utilizando os se-
verdade. Em tempos difíceis, a área de treina- guintes critérios para a avaliação da qualida-
mento normalmente é uma das primeiras a de dos programas de treinamento:
sofrer cortes orçamentários. Nessas situa- 1. A utilidade do conhecimento na geração
ções, as estatísticas sobre o número de parti- de valor adicionado identificável nas opera-
cipantes satisfeitos com o curso de nada adi- ções da empresa.
antam. 2. A magnitude do esforço (tempo/produção,
Essa atitude é freqüente porque existe dedicação pessoal, dinheiro) necessário à
uma crença de que os diversos tipos de trei- aquisição desse conhecimento.
namento têm pouco efeito a curto prazo. A 3. O tempo decorrido entre o instante em que
mesma tendência pode ser observada em pro- a necessidade é identificada e o momento em
pagandas das empresas: nos bons tempos, que o conhecimento começa a gerar frutos
seus anúncios concentram-se mais no longo para a empresa. Dessa forma, learning orga-
prazo – “tomamos conta de você” – e na mis- nizations buscam assegurar treinamentos que
são da empresa, em seus valores e no papel otimizem aprendizagem. ■
Novembro 1993

CRIANDO E DESENVOLVENDO
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Nesta edição de Fazer Acontecer concluímos
a síntese das principais idéias do livro mais
recente do autor e consultor sueco Klas Mellander,
denominado O Poder da Aprendizagem. Esta
segunda parte concentra-se em mostrar o valor
cada vez mais estratégico que a capacidade de
aprender tem assumido para as empresas em um
ambiente em rápida transformação, que requer alta
velocidade na introdução de inovações em
produtos e serviços.
A IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DO APRENDER

O Valor da Aprendizagem
em Tempos de Mudanças

C
ada vez mais os líderes e colabo- exceção, devem ser capazes de tomar as de-
radores de empresas atuando em cisões necessárias por si próprios, dentro de
todos os setores da atividade eco- seu escopo de atuação, orientados por uma
nômica precisam imediatamente visão do todo e do que se pretende construir.
oferecer respostas apropriadas a Essa realidade exige, sem dúvida alguma,
questões como: aprendizagem contínua por parte dos indi-
• Quanto tempo devemos levar para desen- víduos e da organização como um todo. Em
volver um novo produto e levá–lo à produ- termos mais concretos, isso significa que:
ção e ao mercado num contexto em que • Cada um dos colaboradores deve es-
nosso setor inteiro pode passar de uma tec- tar continuamente consciente do pro-
nologia para outra em questão de anos (algo pósito de sua empresa, para que possa
que antigamente levava décadas)? determinar o que se ajusta e – talvez o mais
•Podemos demorar sete anos para o desen- importante – o que não se ajusta a esse pro-
volvimento de um novo produto? Ou temos pósito.
que fazê-lo em dois anos? • Cada um dos colaboradores deve es-
• Com que rapidez podemos entregar um tar continuamente ciente das suas
produto feito sob medida (customized) a fim ações e ser capaz de avaliar se está con-
de oferecer maior valor e conquistar e man- tribuindo para a operação como um
ter clientes – 6 meses ou 24 horas? todo – em outras palavras, como ele está
• Quanto tempo nossos clientes podem de- ajudando a empresa a realizar sua visão
morar para descobrir a existência de um maior. Isso também inclui o conhecimento
novo produto? das premissas básicas vigentes na empre-
• Quanto tempo uma pessoa precisa levar, sa e um entendimento de como essas pre-
em nossa organização, para ficar totalmen- missas devem ser alteradas quando a em-
te capacitada a executar suas tarefas? presa deixa de ser uma organização contro-
No passado as empresas tinham muito lada de cima para baixo e passa a ser uma
tempo. Na maioria das vezes, era possível organização onde a responsabilidade é de-
antever o que estava por vir em termos de legada. Um fator importante aqui é o papel
concorrência e demanda. Havia tempo para em transformação dos colaboradores: em
que a hierarquia de responsáveis pelos pro- vez de serem o braço subordinado aos res-
cessos decisórios planejasse, controlasse e ponsáveis pelas decisões centrais, todos os
verificasse, enquanto as pessoas que realmen- colaboradores devem passar a servir como
te executavam o trabalho ficavam relegadas “consultores” para as funções de linha.
a uma camada “inferior” da hierarquia. A prin- • Cada um dos colaboradores precisa
cipal premissa nesse tipo de organização era continuamente aprofundar e ampliar
“sempre simplifique ao máximo cada tarefa”. seus próprios conhecimentos.
Em conjunto, essas são as principais áre-
A ERA DA VELOCIDADE as do desenvolvimento de uma learning or-
No atual ambiente de atuação das empresas, ganization – uma “organização que aprende”.
a realidade é exatamente a oposta: as mudan- Esse é, sem dúvida, um dos principais fato-
ças são cada vez mais rápidas e a capacidade res de diferenciação de uma empresa e res-
de antever o que está por vir é profundamen- ponde, em última instância, por sua capaci-
te limitada. dade de atingir liderança global e assegurar
Como resultado, não há mais tempo para desenvolvimento sustentado. Nada poderia
esperar decisões e diretrizes de supervisores. ser mais estratégico para todos os tipos de
Todos os colaboradores da empresa, sem organizações.
A ESTRUTURA DA LEARNING ORGANIZATION

A Aprendizagem como
Princípio Organizacional
A ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL A LEARNING ORGANIZATION As learning
A forma tradicional de organizar a atividade A característica mais importante das learning organizations estão
empresarial é baseada em um paradigma frag- organizations é a forma integrada/sistêmica baseadas em um
mentário, oriundo da revolução industrial. O empregada para compreender e lidar com os paradigma integrado/
principal objetivo dessa forma de organizar é processos da empresa e principalmente as pes- sistêmico que
aprofundar a especialização, baseando-se na soas que os realizam. Dessa forma, nas learn- privilegia a
premissa de que esse é o fator que leva a mai- ing organizations todos os colaboradores, sem aprendizagem.
or produtividade individual e organizacional. exceção, são responsáveis por pensar, planejar, Essa nova forma de
Esse paradigma de organização cria uma avaliar e executar os processos que fazem parte organizar opõe-se à
série de pequenas “ilhas” isoladas, represen- de seu domínio, em grupo ou individualmente. forma tradicional, que
tadas pelos tradicionais retângulos que formam Além disso, nessas organizações uma das tem se mostrado
o organograma da empresa. responsabilidades centrais dos executivos é incapaz de gerar os
Essa forma de organizar pode receber mo- assegurar que a aprendizagem contínua es- níveis de aprendizagem
dificações e melhoramentos, visando a aumen- teja “embutida” nas operações da empresa. Isso necessários para atuar
tar o grau de integração/coordenação e a refi- os leva a refletir continuamente sobre como o no mercado global
nar o fluxo de informações. Essas variações trabalho das pessoas pode ser organizado de e assegurar
podem até levar a modelos organizacionais forma a estimular ao máximo o processo de desenvolvimento
bastante sofisticados e complexos, como é o aprendizagem. A premissa subjacente a esse sustentado.
caso das estruturas matriciais. paradigma é a de que só se consegue desen-
No entanto, todas essas formas, não impor- volver conhecimento na empresa quando o pro-
ta o quão sofisticadas sejam ou quanta coorde- cesso de aprendizagem está incluído nas tare-
nação consigam atingir em função dos meca- fas de cada indivíduo. Em outras palavras, a
nismos nelas introduzidos, estão fundamenta- experiência tem demonstrado que processos
das em uma forma fragmentada de abordar o fragmentados de treinamento “estanque” em
ser humano e a própria atividade empresarial. sala de aula são altamente ineficazes em ter-
Nessa abordagem as pessoas da “cúpula” são mos de geração e aplicação de conhecimento
responsáveis por pensar, os assessores por em situações reais da empresa.
planejar e avaliar, e a base da pirâmide é res- Além disso, nas learning organizations as
ponsável por executar. Essa segmentação leva metas não “pertencem” a departamentos. Os
a uma fragmentação artificial dos processos da resultados do que as pessoas fazem são obser-
empresa – que são, na verdade, todos integra- vados onde se espera que os esforços gerem
dos – tornando a aprendizagem praticamente benefícios – a melhor forma de gerar aprendi-
impossível. zagem contínua.
PENSAR
PENSAR AVALIAR
PENSAR VALIAR PLANEJAR
AVALIAR PLANEJAR
EXECUT
EXECUTAR
EXECUTAR PENSAR
PLANEJAR AVALIAR PENSAR
NSAR AVALIAR PLANEJA
AVALIAR PLANEJAR
PLANEJAR EXECUTAR
EXECUTAR
CUTAR PENSAR
PENSAR AVAL
AVALIAR PLANEJAR
AVALIAR PLANEJAR
EXECUTAR JAR EXECUTAR
PENSA
O COMPROMISSO TOTAL COM OS RESULTADOS

A Administração por
Aprendizagem
As novas descobertas s learning organizations estão sores” de seus colaboradores e uns dos ou-

A
sobre como as pessoas sendo criadas por uma nova ge- tros – essa é a verdadeira essência da admi-
aprendem têm dado ração de líderes, que estão, ao nistração por aprendizagem.
origem a um novo mesmo tempo, configurando Esse novo paradigma de administração
paradigma de um novo paradigma de adminis- traz muito mais do que apenas benefícios de
management: a tração. Uma das tendências mais tempo e locomoção:
administração por importantes desse novo paradigma é a passa- • os grupos em aprendizagem podem con-
aprendizagem. gem “do chefe que manda” para um compro- centrar-se nas coisas diretamente relacio-
misso mútuo e mais ou menos tácito entre nadas às suas próprias operações;
executivos e seus colaboradores. Nas learn- • as atividades estritamente didáticas podem
ing organizations, o colaborador é tão respon- ser programadas de acordo com a carga de
sável quanto o executivo pelos resultados fi- trabalho;
nais da empresa. Isso equivale, no todo, a 200% • a aprendizagem conjunta facilita o uso do
de responsabilidade – 100% do supervisor e conhecimento adquirido;
100% do colaborador. • as experiências individuais e o conhecimen-
Essa tendência em direção a um maior to prévio podem ser compartilhados com
compartilhamento de responsabilidades pe- os outros membros do grupo;
los resultados também influencia • a capacidade de liderar é paralelamente
grandemente a educação e a aprendizagem desenvolvida por meio do maior conheci-
nas empresas. Cada vez mais, a responsabili- mento dos interesses e competências de
dade por aprender é compartilhada entre cada participante;
quem ensina e quem aprende. O comparti- • a escolha e a formulação dos objetivos da
lhamento dessa responsabilidade está dando aprendizagem estão baseadas no que os
origem a novas formas e métodos de aprendizes acham que precisam saber
instrução, cujos objetivos, conteúdo e méto- para melhor desempenhar suas respon-
dos são mais compatíveis com um processo sabilidades.
mais espontâneo – e, conseqüentemente, Em suma, na administração por aprendi-
mais eficaz – de aprendizagem. zagem ninguém faz um curso para aprender
Essas novas formas e métodos já partem o que é marketing, o objetivo é aprender
do princípio de que instruções em sala de como fazer marketing. A ênfase passa de
aula não devem ser consideradas como mé- “ensinar o que é um fenômeno” para “ensi-
todo universal para atender às necessidades nar como se faz”.
de aprendizagem. A educação só em sala de Nessa abordagem, o conteúdo dos progra-
aula é a abordagem típica do paradigma frag- mas de aprendizagem é elaborado para pro-
mentário que ainda prevalece na maioria das porcionar uma estrutura para o processo de
empresas. Ou, como bem descreveu Mark experimentação e descoberta do aprendiz, em
Twain : “Para aqueles que têm apenas um vez de, como no passado, transformar o apren-
martelo como ferramenta, todos os proble- diz em um “manual de referência ambulante”
mas parecem pregos. “ ou “campeão de memorização”.
As novas soluções para maior aprendiza- Se a aprendizagem é um processo em que
gem por meio da maior participação das pes- o conhecimento é gerado através da transfor-
soas têm levado o treinamento a abandonar mação da experiência, então a principal tare-
as salas de aula e chegar às salas de reu- fa da educação é aproveitar as experiências
nião. Isso também significa que diretores, anteriores dos alunos e usá-las para proporcio-
gerentes, chefes, supervisores etc. precisam nar oportunidades de aquisição de novos co-
necessariamente se transformar em “profes- nhecimentos.
UM NOVO PARADIGMA PARA TREINAMENTO EM EMPRESAS

Assegurando Coerência
de Princípios e Formas
dotar as premissas do paradig- A APRENDIZAGEM NO DIA-A-DIA Nas learning

A
ma integrado/sistêmico é o pri- Empresas que adotam essa abordagem são organizations o
meiro passo fundamental na capazes de perceber que todos os eventos compromisso com a
construção de uma organização do dia-a-dia oferecem oportunidades de apren- aprendizagem coletiva
com alta capacidade de aprendi- dizagem. Nesse contexto, o próprio conceito é um valor cultural que
zagem. Porém, apesar da ade- de “produtividade” passa por uma profunda se reflete por toda a
rência a essas premissas, muitas oportunida- reforma nessas organizações. Por exemplo, organização.
des de aprendizagem podem ser perdidas, de- nessas empresas uma reunião produtiva é Dessa forma,
vido a atitudes e condições inadequadas, por: aquela em que todos os participantes sabem processos de
• pessoas que não tomam a iniciativa de di- qual é seu objetivo primordial e todos com- aprendizagem ocorrem
zer que não estão enxergando as transpa- preendem, participam e aprendem. Por isso de maneira
rências ou folhas de um flipchart durante é fundamental um clima propício a colocações descentralizada e
uma apresentação ou reunião de trabalho e como: “Não estou entendendo isso muito absolutamente
não falam: “Desculpe, mas não consigo ver bem, será que dá para explicar de novo?”; integrada com as
nada. Posso mudar de lugar?”; “Não vejo a relação entre A e B”; “Se algo não atividades do dia-a-dia.
• indivíduos que, no início de um curso ou ficou muito claro, podemos parar dez minu- Nessas empresas
seminário, aproveitam a oportunidade para tos para verificar e ver se entendemos as coi- ocorre aprendizagem
fazer longas digressões sobre coisas pouco sas do mesmo jeito.” em tudo que se faz.
significativas, só para dizerem que partici- Em um ambiente como esse, o ensino e a
param dos trabalhos. Além disso, esses dis- aprendizagem espontâneos guiam o compor-
cursos muitas vezes provocam discussões tamento dos participantes. Mesmo que, às
longas, que envolvem apenas algumas pou- vezes, a reunião pareça algo desorganizada,
cas pessoas; os participantes são constantemente estimu-
• instrutores que aceitam o falso interesse do lados a levar o diálogo adiante.
grupo, permitindo longas discussões, que
envolvem apenas poucas pessoas, enquan- ASSEGURANDO EVOLUÇÃO DO TODO
to outras ficam sentadas ouvindo passiva- Contudo, para que essa forma mais natural
mente coisas que não têm nada a ver com o de aprendizagem dê bons resultados é preci-
assunto que está sendo tratado; so um acompanhamento contínuo da sua qua-
• instrutores que monopolizam o processo lidade. Isto porque, se um aprendiz fica para
de aprendizagem, utilizando-se de um mo- trás em alguma etapa do processo, a etapa
nólogo que torna os aprendizes passivos ou seguinte pode lhe parecer insignificante.
gera discussões improdutivas que acabam Pesquisas têm demonstrado que, se de-
totalmente com a oportunidade de efetiva- pois de quinze ou vinte minutos os participan-
mente aprender algo. tes não tiverem entendido o objetivo da ses-
Qual é a alternativa para assegurar apren- são ou não ficarem interessados ou motiva-
dizagem significativa? dos, o que vier depois não terá grande valor.
Existe apenas uma opção: deixar que os Se uma pessoa não estiver interessada,
aprendizes colaborem e dividam a responsa- não será receptiva à informação. Se a pessoa
bilidade por sua instrução. estiver interessada, mas a informação for ina-
Muitas learning organizations têm busca- cessível, não haverá nada a ser processado.
do no marketing inspiração para desenvolver Para evitar isso, em todo processo de
processos de aprendizagem mais eficientes. aprendizagem são necessários pontos de ve-
Essas empresas definiram que o principal ob- rificação na passagem de uma etapa para a
jetivo do ensino é satisfazer às necessidades outra, avaliando/acompanhando o aproveita-
de quem precisa aprender. mento em todas as fases do processo.
QUAL O VALOR DO CONHECIMENTO?

Assegurando Investimento
Contínuo no Aprender
As learning continuidade de investimentos Nessas empresas, as pessoas aprenderam

A
organizations no desenvolvimento das pesso- a encarar os custos de forma diferente. A pre-
implantam e as ao longo do tempo é um dos missa vigente na cabeça de todos é de que
fortalecem um principais fatores de sucesso das cada dólar de custo é um recurso para a gera-
conjunto de premissas learning organizations. Essa ção de lucros.
e condições que torna continuidade decorre do fato de Assim, a questão deixa de ser “como po-
transparente o valor do que essas empresas conseguem estimar o demos evitar custos” para tornar-se “onde os
conhecimento e, dessa valor que o conhecimento tem para elas. custos podem ser melhor aplicados”. Esse é
forma, assegura Tudo o que uma empresa faz para desen- o significado construtivo da expressão
continuidade de volver a capacidade de seus colaboradores “alocação de recursos”ou “alocação de cus-
investimentos no pode ser relacionado a dois valores: tos”. Ao encarar os custos dessa forma, es-
desenvolvimento de • o valor dos insumos de produção (custos) e sas empresas dissolvem o aparente conflito
pessoas. • o valor do produto para o cliente (preços). entre “menores custos” e “maior valor para
Esses valores refletem, por sua vez, duas o cliente”.
prioridades estratégicas: diminuir os custos Além disso, uma nova premissa de traba-
e aumentar o valor para o cliente (por meio lho é introduzida: “se aprendermos a usar nos-
de um melhor serviço, melhor qualidade, me- sos limitados recursos onde eles podem pro-
lhor capacidade de entrega). porcionar os melhores benefícios, seremos
capazes de alavancar nossa rentabilidade e
UMA APARENTE CONTRADIÇÃO nossos recursos aumentarão”.
Em empresas tradicionais acredita-se que é Para que essa mudança de mentalidade
praticamente impossível fazer as duas coisas ocorra, todas as pessoas que trabalham na em-
ao mesmo tempo. Nessas empresas, esses dois presa devem ser capazes de olhar para o negó-
esforços parecem se contradizer porque a pre- cio com uma “visão de pássaro” (em contrapo-
missa vigente na cabeça de seus executivos é sição à “visão de túnel”). Isso significa que:
de que “os custos são um mal necessário”. • todos devem estar capacitados para com-
Assim, o clima em uma empresa que se con- preender seu papel e suas responsabilida-
centra na redução de custos é completamente des em combinação com as dos outros co-
diferente daquele que prevalece na empresa laboradores;
que enfatiza a inovação, o investimento e a me- • todos precisam ter acesso contínuo e
lhoria do serviço e da qualidade. descomplicado a informações que lhes pos-
Outro vício bastante comum é o da alter- sibilitem avaliar seus esforços;
nância das mentalidades. Em épocas difíceis, • todos precisam ter o conhecimento neces-
predomina a mentalidade de controle de cus- sário para interpretar e processar essas in-
tos como uma tática defensiva, para assegu- formações;
rar a sobrevivência da empresa. Nos bons • todos precisam ter à disposição conheci-
tempos de crescimento vem à tona a menta- mentos, modelos mentais e formas de diá-
lidade de inovação, vista como uma estraté- logo que ajudem a buscar conclusões
gia de desenvolvimento. corretas; e, finalmente,
• todos devem ter autonomia para agir base-
DISSOLVENDO A CONTRADIÇÃO ados em suas próprias conclusões.
São cada vez mais difundidos os exemplos de A presença dessas condições faz com que
learning organizations que conseguem au- todos passem a ter uma visão mais estratégi-
mentar o valor de seus produtos junto aos ca de negócios, que reconhece o valor do co-
clientes e, ao mesmo tempo, manter os cus- nhecimento e assegura a continuidade de in-
tos no mesmo nível ou até reduzi-los. vestimentos em seu desenvolvimento.
A NOVA POSTURA DA ÁREA DE TREINAMENTO

Alavancando Recursos
Investidos em Treinamento
ma das principais implicações das CONVERGÊNCIA DE OBJETIVOS Assegurar

U
learning organizations para a área Essa nova forma de abordar os investimen- convergência refinada
de recursos humanos é que todos tos em treinamento feitos pela empresa sig- entre objetivos
os investimentos feitos em treina- nifica também que afirmações genéricas e estratégicos do negócio
mento – e em outras formas de de- prescritivas do tipo “eles têm que aprender e objetivos de
senvolvimento de competência – mais sobre finanças”, ou “um bom treina- aprendizagem é o papel
precisam ser relacionados à capacidade de mento em avaliação de qualidade não faria principal de
usar recursos (principalmente capital e conhe- mal”, não são mais suficientes para justificar responsáveis por
cimentos). os investimentos. treinamento em
Em outras palavras, todo o esforço de trei- Assim, os responsáveis pela área de trei- learning organizations.
namento precisa ser avaliado com base no va- namento precisam ter uma idéia razoavelmen- Mantendo essa
lor agregado que consegue gerar ao fazer com te precisa dos comportamentos que se dese- coerência, eles
que os recursos da empresa sejam usados de ja mudar, uma avaliação da probabilidade de conseguem alavancar o
forma diferente. concretização dessas mudanças e uma esti- retorno dos recursos
Por exemplo, o processo de desenvolvi- mativa aproximada de seu valor. investidos em
mento de novos produtos em uma empresa Um passo importante na direção certa se- aprendizagem na
tradicional se inicia com os projetistas crian- ria reduzir a ênfase nos debates sobre as ne- empresa.
do e definindo as características e especifica- cessidades de treinamento em termos de con-
ções desse novo produto. Depois, os enge- teúdo dos programas e dedicar mais energia
nheiros de produção decidem como o produ- à identificação das mudanças no comporta-
to deve ser fabricado. Nesse processo, os en- mento – e, portanto, no uso de recursos – que
genheiros de produção têm que consultar di- se está buscando. Por exemplo:
versas vezes os projetistas a fim de realizar • “queremos que os projetistas e os engenhei-
mudanças nas especificações do produto para ros de produção comecem a trabalhar jun-
tornar seu processo de produção mais efici- tos desde o estágio de desenvolvimento do
ente. Isto não só leva tempo como também projeto e assumam conjuntamente a respon-
resulta em um desperdício de recursos dos sabilidade pelo produto acabado”;
dois grupos. • “queremos que nosso pessoal de vendas es-
Será que os projetistas e os engenheiros colha com maior precisão e inteligência os
de produção não poderiam começar a traba- clientes que visitam.”
lhar juntos em um estágio anterior do projeto? Assim, os objetivos de negócios passam
Qual é o valor dessa mudança se ela re- também a ser os objetivos dos aprendizes:
sultar em diminuição do tempo total necessá- “Quero estudar nossa atual base de clientes a
rio para desenvolver o novo produto, elimina- fim de ter uma idéia melhor dos denominado-
ção do desperdício de recursos e, talvez, na res comuns de nossos clientes e compreender
criação de melhores produtos? melhor por que eles optam pelos nossos pro-
Que conhecimentos adicionais e novas pre- dutos e não pelos de nossos concorrentes.”
missas/atitudes provavelmente seriam neces- Idéias tangíveis sobre mudanças desejáveis
sários para tornar viável essa mudança no uso e concretas nas operações da empresa são a
de recursos? única base razoável para que se definam as ne-
Esse exemplo mostra como é relativamen- cessidades de treinamento e se identifiquem
te fácil determinar o valor gerado pelo treina- formas de satisfazê-las.
mento ao viabilizar uma mudança. Assim, é A atitude mais improdutiva é desperdiçar
fundamental que o mesmo tipo de raciocínio o tempo das pessoas ensinando-lhes coisas
esteja na base do planejamento e da avaliação que elas não entendem ou para as quais não
de todos os tipos de treinamento. terão aplicação real.
A APRENDIZAGEM ALAVANCANDO RECURSOS

A Arte de Administrar na
Learning Organization
As atuais “receitas s learning organizations estão na BENCHMARKING

A
estratégicas” para o vanguarda da profunda mudan- Benchmarking é a utilização de uma empresa
sucesso são, em sua ça de paradigma em curso na como padrão/modelo (benchmark) para o de-
essência, pretextos para arte de administrar. Essa mu- senvolvimento. Em muitos casos, essa empre-
um processo maior de dança pode ser sintetizada como sa padrão é a líder da mesma linha de negóci-
aprendizagem que a passagem de um modelo sur- os da empresa. Às vezes, pode ser de um setor
precisa ocorrer na preendentemente semelhante às economias completamente diferente.
empresa. Ao reconhecer de comando tradicionais (baseadas na idéia Muitas vezes uma visão ou meta é tão
essa realidade, as de “planejamento central”) para um modelo abstrata que pode ser difícil de ser com-
learning organizations mais semelhante às economias de livre mer- partilhada ou transmitida a outros. Com o
estão definindo, na cado. A nova premissa básica nesse modelo benchmarking a visão pode ser expressa em ter-
prática, um novo é “prove que o que você faz cria valor pelo mos altamente concretos e fáceis de entender.
patamar na arte de qual o cliente está disposto a pagar ou pare Pergunta para reflexão: Como o bench-
administrar. de fazê-lo”. marking ajuda as pessoas a aprenderem con-
Essa premissa sustenta uma atitude em tinuamente sobre oportunidades para desen-
que cada dólar de custo é visto como um re- volver a empresa?
curso para gerar lucros. Em conseqüência,
todos os colaboradores são solicitados a usar ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
cada dólar de custo onde ele gere mais re- Cada vez mais empresas têm buscado redu-
sultado. ções no número de seus fornecedores primá-
Saber onde cada dólar de custo pode ge- rios, desenvolvendo formas abrangentes de
rar mais resultado, a qualquer momento, re- cooperação com os fornecedores remanes-
quer aprendizagem contínua. É por isso que centes. Esses são considerados mais como
a capacidade de aprender representa o novo parceiros do que como adversários.
poder de uma organização no mercado. Nesse caso, os principais objetivos são for-
Nesse contexto, todas as “receitas estra- necimento mais confiável, desenvolvimento
tégicas” utilizadas por empresas que bus- técnico conjunto e manuseio e administração
cam liderança de mercado e desenvolvimen- de estoque mais eficientes.
to sustentado podem ser vistas como vari- Pergunta para reflexão: Como isso influ-
antes ou pretextos de um processo maior encia o conhecimento e a compreensão
de aprendizagem, como mostram os exem- do todo pelas pessoas?
plos a seguir.
ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE
ACTIVITY BASED COSTING – ABC Isso significa que os sistemas de informação,
(CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES) rotinas de trabalho e formas de organização
O custeio baseado em atividades fornece ba- são projetados para permitir modificações rá-
sicamente uma forma mais imparcial de dis- pidas e precisas em tudo, desde os fluxos de
tribuir custos comuns entre diferentes produ- mercadoria aos produtos propriamente ditos.
tos ou variantes de produtos, possibilitando, Isso resulta em vantagem competitiva na
dessa forma, uma visão mais clara de quanto forma de menores custos e maior flexibilida-
a empresa está realmente lucrando em cada de para atender a mudanças nas necessida-
um deles. des dos clientes.
Pergunta para reflexão: Como esse méto- Pergunta para reflexão: Como esse siste-
do pode ajudar as pessoas a aprenderem con- ma ajuda as pessoas a aprenderem mais so-
tinuamente sobre a melhor forma de usar re- bre mudanças nas necessidades do mercado
cursos? e dos clientes?
A APRENDIZAGEM ALAVANCANDO RECURSOS

KAIZEN (MELHORIA CONTÍNUA) Seu efeito mais importante é reduzir con-


A premissa na base dessa prática é que a me- sideravelmente o tempo necessário para de-
lhoria das operações da empresa é tão impor- senvolver um projeto, aumentando a proba-
tante quanto as próprias operações. Por isso, bilidade de que a empresa chegue ao merca-
as responsabilidades de cada um devem in- do na frente de seus competidores.
cluir esforços para introduzir melhorias. Pergunta para reflexão: Como essa estra-
Essa atitude pode evitar que nos tornemos tégia ajuda a ampliar a aprendizagem entre
cegos ao que ocorre à nossa volta, ajudando- as pessoas?
nos, ao mesmo tempo, a usar a criatividade
natural de cada um. AUTONOMIA
Pergunta para reflexão: Como esse concei- Autonomia significa a atribuição de maiores
to aumenta as oportunidades para que os responsabilidades a um grupo por sua opera-
membros do grupo se inspirem e aprendam ção, incluindo responsabilidades sobre rece-
uns com os outros? bimento de pedidos, planejamento, compras
e entregas.
OUTSOURCING (TERCEIRIZAÇÃO) Com maior autonomia tudo é feito mais
O principal objetivo é melhorar a utilização de rapidamente, os recursos são melhor utiliza-
recursos para reduzir custos. Além disso, a dos e a burocracia reduzida.
terceirização aumenta a flexibilidade e a espe- Pergunta para reflexão: Como essa forma
cialização disponível. Um exemplo: uma área de trabalho influencia a motivação dos mem-
de apoio é vendida a uma empresa especializa- bros do grupo para aprender?
da na mesma atividade ou transferida para uma
área correspondente em outra empresa SISTEMAS LOCAIS DE INFORMAÇÕES
Pergunta para reflexão: O que isso signifi- Esses sistemas oferecem às pessoas de cada
ca em termos de desenvolver habilidades e setor da empresa acesso aos dados sobre fre-
espírito de serviço? qüência de defeitos, tempos de produção e
utilização de recursos.
FORNECEDOR INTERNO/RELAÇÕES Eles possibilitam “sinalizar”quais são os
COM CLIENTES critérios de sucesso importantes e, simulta-
Entre outras coisas, isso significa que servi- neamente, manter as pessoas informadas so-
ços anteriormente “gratuitos” precisam, ago- bre a situação atual em relação aos objetivos
ra, ser pagos. Seu preço é igual ao seu custo estabelecidos.
real. Essa política obriga as pessoas a faze- Pergunta para reflexão: Como o sistema de
rem melhor uso de seus recursos informações afeta a capacidade do grupo de
minimizando, dessa forma, custos indiretos. desenvolver suas habilidades de trabalho?
Pergunta para reflexão: Como essa políti-
ca ajuda as pessoas a aprenderem mais so- Todos esses exemplos mostram que, nes-
bre a relação entre custo e utilidade? te mundo de mudanças profundas e rápidas,
somente as pessoas e organizações que
CONCURRENT ENGINEERING aprendam a aprender de forma eficaz é que
(ENGENHARIA SIMULTÂNEA) serão capazes de assegurar seu desenvolvi-
Esse termo é aplicado com maior freqüência mento sustentado. Essa premissa define um
ao desenvolvimento de produtos. Na engenha- novo paradigma para a arte da administração,
ria simultânea, grupos diferentes de especia- que precisa estar cada vez mais centrada nas
listas trabalham paralelamente e interagem pessoas e no desenvolvimento pleno de seu
intensamente entre si. potencial.
A AÇÃO QUE COMEÇA PELO BÁSICO

Revitalizando a Arte
de Estudar
De pouco adiantam arte de estudar eficientemente O processo de aprendizagem é que deve

A
debates e longos é ao mesmo tempo uma ques- determinar como estudar. Mas os seguintes pas-
processos de análise e tão de treinamento e de técnica. sos podem facilitar a leitura de um novo livro:
planejamento se não se Para se extrair o máximo de um 1. Desperte seu próprio interesse:
partir rapidamente livro alguns velhos hábitos tal- • folheie o livro;
para a ação. vez tenham que mudar. • preste atenção apenas nos títulos e figuras;
As learning organizations Toda leitura é um diálogo entre o autor e • escreva palavras-chave em pedaços de pa-
privilegiam, o leitor. Os romancistas sabem disso e traba- pel que possa usar como marcadores;
acima de tudo, o fazer lham dessa forma. Por outro lado, a ambição • pense em situações nas quais o assunto dis-
acontecer, começando de “completude” dos autores de livros técni- cutido no livro lhe possa ser útil;
pelo mais básico: cos tende a isolar o leitor do diálogo. O resul- • faça anotações.
a própria arte de estudar. tado é um monólogo que não oferece pratica- Se não conseguir ver uso imediato para o co-
Esse é o fundamento mente nenhuma oportunidade de reflexão. nhecimento, invente um: uma palestra, um re-
não só para aprender Isso ocorre porque os especialistas ten- sumo de duas páginas, uma carta a um amigo.
melhor, como também dem a organizar suas apresentações segun- 2. Procure informações utilizáveis:
para ensinar melhor. do sua forma própria de pensar, não segundo • leia a introdução e a conclusão de cada ca-
a forma de aprender do leitor. pítulo;
Essa forma de escrever causa problemas • se necessário, leia a última parte de cada
para quem tem o hábito de ler um livro técni- capítulo;
co como se estivesse lendo um romance. Ler • continue escrevendo palavras-chave nos
um livro dessa forma deixa nas mãos do au- marcadores e fazendo anotações.
tor todas as decisões relacionadas ao proces- 3. Procure relações que lhe permitam
so de aprendizagem. Poucos livros técnicos tirar conclusões. Acrescente outras in-
são suficientemente bem escritos para tornar formações, se necessário:
esse método de estudo o mais eficaz. • procure relações, conclusões, gestalts;
Se você ler um livro técnico do começo ao • procure informações que estejam faltando
fim, provavelmente ficará atolado em linhas de e acrescente-as, se necessário;
raciocínio, uma atrás da outra. Se não desistir • escreva suas próprias conclusões.
de uma vez, terá que fazer um enorme esforço 4. Compare suas conclusões com as do
para ultrapassar os obstáculos. autor:
A alternativa será ler de forma menos “obe- • estude as conclusões do autor e compare-
diente”, pular as partes mais difíceis e seguir as com as que você tirou. Corrija-as se for
adiante, voltando para lê-las mais tarde, depois necessário;
de ter obtido outras informações nas partes • compare as conclusões com sua experiên-
mais fáceis. Leia um livro técnico como se es- cia prática e anote semelhanças e diferenças.
tivesse montando um quebra-cabeça. 5. Use seus conhecimentos em uma si-
Em primeiro lugar, podemos abordar um tuação simulada. Acrescente outros co-
livro técnico tendo uma visão geral (as bor- nhecimentos, se necessário:
das) e depois procurando mensagens de fá- • imagine várias situações nas quais possa
cil compreensão (gestalts). Só então podemos usar seus conhecimentos;
juntar sucessivamente as idéias de modo a • imagine também quais seriam os resultados.
formar unidades maiores. A conclusão que podemos tirar de todos
Podemos fazer isso de outra forma. Se o esses passos é realmente simples: talvez tudo
autor não tiver conseguido editar pedagogi- que tenhamos a fazer seja pensar, durante cin-
camente os originais, podemos editar peda- co minutos, em situações nas quais os nossos
gogicamente nossa abordagem do livro. novos conhecimentos possam ser úteis.
Dezembro 1993

ASSEGURANDO ÉTICA
NAS RELAÇÕES INTERNAS
Relacionamentos internos à empresa,
que se realizem dentro de altos padrões éticos,
constituem um fator-chave para seu
desenvolvimento sustentável. O executivo educador
e energizador de pessoas está bastante sensível a
essa realidade e investe sua energia em
compreender e em lidar de maneira refinada com
os dilemas éticos que, inevitavelmente, emergem
nas relações internas à empresa.
CRIANDO UM AMBIENTE POSITIVO

Assegurando Ética
nas Relações Internas
ética é componente essencial na “tudo ou nada”? Até que ponto reivindica-
construção de uma cultura orga- ções conflitantes estão sendo competen-
nizacional que conduza a níveis temente gerenciadas?;
excepcionais de desempenho.
Por isso, é fundamental compre- • Os colaboradores estão, em geral, prepa-
ender os tipos de problemas que rados para, e são capazes de, traçar limi-
se tornam éticos, como eles surgem, que fa- tes em questões éticas? Até que ponto ra-
tores críticos podem evitar sua ocorrência e cionalizações para decisões eticamente
como resolvê-los no momento em que ocor- questionáveis são comuns na empresa?
rem. Por meio desses esforços, os executivos
e a organização poderão compreender a es- AÇÃO GERENCIAL
sência do que é necessário para a obtenção O objetivo desta edição de Fazer Acontecer
de práticas éticas nos negócios. é oferecer um roteiro para responder a essas
A condução ética dos negócios requer que questões críticas. Seu conteúdo está baseado
os líderes e, os demais colaboradores da or- no trabalho altamente pragmático de Barba-
ganização estejam preparados para responder ra Ley Toffler, professora de Ética na Escola
com qualidade a questões críticas sobre ética de Administração da Universidade de Yale nos
na organização, tais como: EUA, que esteve no Brasil em 1993 realizan-
do seminários a convite da Amana.Nas pági-
• Os líderes estão criando um ambiente no nas 4 e 5 estão descritos os fatores organiza-
qual os colaboradores podem agir com in- cionais que influenciam a emergência e a re-
tegridade? Eles estão reconhecendo sua solução de dilemas éticos. Nas páginas 8 e 9
responsabilidade nesse sentido?; encontram-se os fatores individuais que, por
sua vez, influenciam o raciocínio e a conduta
• Como as políticas e as diretrizes organi- ética dos colaboradores.
zacionais sobre ética estão se relacionan- Lidar adequadamente com dilemas éticos
do com a prática? Como os princípios po- que emergem, invariavelmente, nas relações
dem funcionar em situações complexas?; internas à empresa é uma competência bási-
ca dos executivos em seu papel de ener-
• As vias de comunicação e os processos gizadores e de educadores de pessoas. Ao cri-
de educação sobre ética são eficazes? Con- ar relações eticamente saudáveis, eles estão
versas sobre ética são legítimas na em- lançando as bases para a criação de um ambi-
presa? Existem fontes de apoio para cola- ente de trabalho sem subterrâneos, em que as
boradores envolvidos em dilemas éticos?; comunicações são mais transparentes e tem-
po e energia não são desperdiçados com poli-
• Os líderes da empresa têm uma boa no- ticagens e com batalhas de poder. Esse é um
ção de onde, quando e por que irão ocor- ambiente de trabalho altamente energizador.
rer problemas éticos no futuro? É também um ambiente em que são derru-
badas as barreiras à aprendizagem coletiva.
• Até que ponto os colaboradores da orga- Empresas com ambientes altamente ener-
nização conhecem suas responsabilida- gizadores e em que todos aprendem em gru-
des em relação à ética?; po com velocidade estão, sem dúvida alguma,
mais bem-posicionadas para oferecer maior
• Até que ponto os problemas éticos estão valor a seus clientes e, dessa forma, assegu-
sendo tratados como proposições do tipo rar seu desenvolvimento sustentável.
UMA VISÃO DO TODO

Fatores-chave
da Ética Interna
Este diagrama ilustra
os fatores-chave que
determinam a forma
pela qual dilemas
éticos nas relações
internas à empresa são
solucionados. Uma
Cultura atenção equilibrada a
Organizacional todos esse fatores
Materiais Papéis assegura o
Formais desenvolvimento de
relações internas
Desempenho Sistemas eticamente saudáveis.

Referenciais
da Empresa Pressões
Organizacionais

CONDUTA
CONDUTA
ÉTICA
ÉTICA

Referenciais
Individuais Capacidade de
Identificar
Dilemas Éticos
Características Importância
Pessoais do Trabalho
Disponibilidade
de Escolha
COMO A EMPRESA BUSCA CONDUTA ÉTICA

Referenciais da Empresa
para o Comportamento Ético
Quais são os s organizações dispõem de duas CULTURA ORGANIZACIONAL
principais ferramentas básicas para fazer Ao definir, de maneira informal e implícita,
instrumentos que com que todos os colaboradores como as coisas são efetivamente feitas na or-
definem a conduta comportem-se de maneira ética: ganização, a cultura exerce um forte impacto
das pessoas dentro os materiais formais e os valores sobre o que os colaboradores entendem como
das organizações? culturais. Embora sejam de natu- dimensões éticas em seu trabalho, e como
Como os líderes reza diversa, ambas ditam normas de com- devem lidar com essas dimensões.
desenvolvem, aplicam, portamento para a organização e influenciam A cultura pode, muitas vezes, ser a causa
transmitem e reforçam decisões e ações de todos os colaboradores. principal de dilemas éticos. Algumas organi-
normas de zações possuem crenças e maneiras de fazer
comportamento ético MATERIAIS FORMAIS as coisas que podem, sem nenhuma intenção,
nas organizações? Atualmente, é cada vez mais comum que as levar gerentes a praticarem ações eticamen-
empresas possuam códigos de ética em que te questionáveis. Esse efeito pode estar aco-
especifiquem normas de conduta em relação bertado pelos valores e pelas intenções mais
a tópicos como, por exemplo, presentes/brin- nobres possíveis. Esse é o caso de culturas
des, conflitos de interesses, relações com o que enfatizam valores como “flexibilidade”, ou
governo, e outros. Ao mesmo tempo, outros que mantêm premissas como “os resultados
manuais de políticas, diretrizes ou normas justificam os meios”.
definem regras para relacionamentos inter- Eticamente positivos ou negativos, os valo-
nos. É comum que colaboradores recém-ad- res e as premissas da cultura são transmitidos,
mitidos tenham de se comprometer com es- aplicados e reforçados por meio de mecanismos
sas normas por meio da assinatura de termos bastante sutis: exemplos pessoais, histórias de
de ciência e de intenção de cumprimento. sucessos e de fracassos, conversas informais
Políticas e regras mostram aos colabora- (conselhos de corredor), ambiente físico e
dores em que e onde eles terão apoio da orga- layout, entre outros. Porém, essa sutileza não
nização em termos éticos. Mostram também deve ser tomada como sinal de fragilidade.
as conseqüências da quebra do elo de confian- Na verdade, as normas informalmente
ça entre eles e a organização. Elas servem ain- transmitidas pela cultura organizacional são
da como guia para que os executivos lidem com muito mais fortes do que as explicitadas em
situações éticas específicas e, quando bem materiais e em comunicações formais. Um
desenvolvidas, podem ajudar na eliminação da exemplo vivo vale mais do que mil palavras,
inércia que um problema ético produz e do te- e, ocorrendo cotidianamente, impregna com
mor que uma explicação pessoal traz. muito mais vigor a mente das pessoas.
A principal deficiência das políticas, regras Por isso, não é rara a situação em que ma-
e procedimentos reside no fato de que todos teriais formais eticamente corretos são sobre-
os tipos de linhas de orientação podem con- pujados por normas culturais informais etica-
duzir à negligência na compreensão precoce mente questionáveis. Isso não significa que a
dos dilemas que emergem na busca por re- informalidade da cultura propicie maiores
sultados. Elas ainda podem resultar na dimi- oportunidades para o estabelecimento de nor-
nuição da responsabilidade e da importância mas não-éticas de comportamento.
do julgamento moral e gerencial de cada um. “Eliminar” a cultura de uma organização
Na verdade, todo esse aparato não garante é impossível. Líderes em organizações alta-
uma maior consciência, na organização, de mente éticas estão, na verdade, profundamen-
como surgem dilemas éticos para seus cola- te conscientes da influência da cultura, e fa-
boradores, nem assegura alternativas de zem-na trabalhar a seu favor, ampliando e re-
ações em situações eticamente complexas. forçando padrões éticos de conduta.
-AS DEMANDAS DA EMPRESA

Pressões Organizacionais
sobre a Ética
iversos fatores organizacionais co- dades e nível de autoridade especificados na As organizações
locam pressões sobre os indivídu- descrição formal do cargo, e um implícito, re- também exercem
os, levando-os, eventualmente, a ferente a responsabilidades e a atividades que pressões sobre o
agir de forma não-ética – contrari- não são formalizadas nem explicitadas, mas comportamento ético
ando, inclusive, as próprias normas emergem de fatores como, por exemplo, seni- de seus colaboradores.
explícitas e implícitas da empresa. oridade, conhecimentos específicos ou posição A maneira como cada
Essas dimensões estão ligadas principalmen- nas redes de informações. Em qualquer dos indivíduo irá agir
te às pressões por desempenho, aos papéis atri- casos, está em jogo um conjunto de expectati- depende de sua própria
buídos aos colaboradores e aos sistemas orga- vas que qualquer um possui, relativas à sua po- habilidade em lidar
nizacionais que lhes dão suporte. sição no grupo. com dilemas éticos.
Essas expectativas podem colocar colabo- Líderes de
PRESSÕES POR DESEMPENHO radores em dilemas éticos. Por exemplo, um organizações éticas,
O comportamento ético pode ser influenciado sistema informatizado produz uma expectati- porém, zelam para
por circunstâncias do ambiente em que a em- va de demanda incorreta, que leva à contrata- que as pressões
presa atua. Em momentos de dificuldades eco- ção de pessoas que serão demitidas assim que organizacionais
nômicas, acirramento da competição ou que- o sistema for corrigido. A falta de habilidade sejam mínimas,
da de desempenho crescem as pressões por do gerente para desafiar a informação que ele minimizando a
resultados. A mensagem subjacente – clara, sabe ser incorreta leva-o a participar de uma ati- própria emergência
ainda que jamais abertamente declarada – é: vidade que ele sente não ser ética (contratar de dilemas éticos para
“Atingir os objetivos é o que importa; como pessoas que serão demitidas). Mas a descrição seus colaboradores.
chegar lá não é tão importante.” de seu cargo não lhe permite outro caminho.
Em conseqüência, ocorrem surtos de prá-
ticas eticamente questionáveis – e às vezes até SISTEMAS ORGANIZACIONAIS
mesmo criminosas. Esse fenômeno é resulta- Embora sejam projetados para apoiar os cola-
do do que talvez seja a maior de todas as pres- boradores em seus esforços para atingir os ob-
sões que toda empresa pode impor sobre o in- jetivos da organização, freqüentemente os sis-
divíduo: o medo de perder o emprego. temas organizacionais – em especial aqueles
Mais recentemente, a prática generalizada ligados ao gerenciamento de informação e de
de cortes de pessoal tem lançado empresas em pessoal – impedem a atividade necessária, ou
círculos viciosos de depauperação ética. Mui- até mesmo encorajam comportamentos etica-
tas dessas reduções de pessoal têm sido prati- mente questionáveis.
cadas como um caminho fácil para reduzir cus- Um exemplo são os sistemas de distribui-
tos e mostrar resultados a curto prazo. Mas, ção forçada para avaliações de desempenho.
nessas empresas, a carga de trabalho perma- Eles exigem a classificação de uma determina-
nece a mesma para um corpo de colaborado- da porcentagem de colaboradores num nível
res muito menor. Gerentes intermediários mais baixo, merecendo ou não. Em contraparti-
pressionam os colaboradores remanescentes da, para gerentes que acham que o indicador
a trabalhar números significativos de horas-
extras. E, assim, diversos estímulos à emer-
gência de comportamentos eticamente questi-
de uma boa gerência é um bom subordinado, a
tendência é no sentido de classificar como efici-
entes alguns colaboradores medíocres.
?
onáveis estão presentes. Além desses fatores, a própria cultura da
organização pode exercer pressões sobre a éti-
PAPÉIS EXPLÍCITOS E IMPLÍCITOS ca ao encorajar valores tais como “esperteza”
Todos os colaboradores de uma organização ou “flexibilidade”. Cabe aos líderes zelarem
desempenham dois tipos de papéis: um explí- para que todos esses fatores sejam monitora-
cito, que se refere às atividades, responsabili- dos, visando ao comportamento ético.
Descreva o problema sobre
o qual existem dúvidas éticas.

Existe algo antiético acontecendo? NÃO Reveja seus padrões


NÃO Existe alguma coisa pela qual valha a pena lutar? SEI pessoais e sua consciência (pág.8).
Posso
ser visto
SIM
como
negligente?
Estou fazendo algo que não gos- Então esse
SIM SIM taria de ver amplamente divulgado? NÃO
provavelmente
Trata-se de uma
não é um
“questão ética”
Então esse NÃO dilema ético.
UM MAPA PARA RESOLVER DILEMAS ÉTICOS

ou de um
provavelmente “dilema ético”?
não é um
SIM Estou de consciência NÃO NÃO Reveja os conceitos
dilema ético. SEI
tranqüila? sobre a habilidade de
diferenciar questões de
QUESTÃO DILEMA dilemas éticos (pág.9).

As políticas/diretrizes existentes
SIM Existem
ditam um curso de ação?
Siga reivindicações
esse conflitantes
curso entre as
de ação. diversas partes
envolvidas?
em Dilemas Éticos

O problema está resolvido? NÃO NÃO


Colete mais
informações
SIM SIM e redescreva
o problema.
Mantenha-se atento para Quais são os elementos positivos NÃO
evitar que o problema retorne. e negativos de cada parte envolvida? SEI

SIM
Agindo com Consciência

O problema Lista de reivindicações, interesses Reveja a descrição de seu


está resolvido? NÃO e elementos de cada parte envolvida. papel formal na organização.
Aplicar
a resposta
dada NÃO
pelo papel SEI
formal.
Tenho alguma responsabilidade funcional? O caso inclui-se no
SIM SIM
A descrição conjunto de atividades e obrigações específicas do meu papel formal?
do meu
papel formal NÃO
dá a resposta
ao dilema? Tenho alguma
NÃO responsabilidade causal?
Fui eu que causei
Deixe a o problema e os
organização. NÃO Alguma outra
eventuais danos?
pessoa, por seu
papel, tem SIM SIM
NÃO SIM Deixe a pessoa
responsabilidade Essa pessoa
funcional sobre vai fazer algo tentar resolver
Devo permanecer o problema? a respeito? o problema.
Redefina o SIM NÃO
nessa organização? Tenho alguma
problema e
comece tudo responsabilidade por
novamente. SIM capacidade? NÃO
Tenho capacidade para
fazer alguma coisa
Tenho motivos válidos e NÃO a respeito? Estou sendo forçado a agir O problema
SIM NÃO SIM Mantenha-se
verdadeiros para me julgar incapaz? de forma antiética? está resolvido?
atento para evitar
que o problema
NÃO SIM SIM NÃO retorne.

Avalie os interesses de cada NÃO Existe um fator-chave Posso ser visto Então esse provavelmente
como negligente? NÃO
parte envolvida e procure balanceá-los do qual o dilema depende? não é um dilema ético.
dando maior peso à que lhe parecer
mais correta e procurando responder SIM
às demais da melhor forma possível.

Busque, usando a criatividade,


desenvolver e implantar uma
estratégia e um plano de ação
O problema está para mudar esse fator-chave.
resolvido?

NÃO SIM

Devo permanecer Mantenha-se atento para evitar


nessa organização? que o problema retorne.

SIM NÃO

Deixe a
Redefina o
organização.
problema e
comece tudo
novamente.
seu dia-a-dia.
incluídos neste
individuais que
O diagrama que

páginas tem por

mais completo e
profunda você já
ética estão todos

sua compreensão

você também terá


organizacionais e

acrescentar a este
definem a conduta
objetivo ajudá-lo a

Ao longo do tempo,
lidar com possíveis

trabalho. Os fatores
apresentamos nestas

diagrama. A partir de

apropriado à ação em
novos elementos para

diagrama, tornando-o
dilemas éticos em seu

poderá começar a agir.


A BAGAGEM DE CADA PESSOA

Referenciais Individuais para


o Comportamento Ético
A conduta ética em s indivíduos que atuam em orga- DISPONIBILIDADE DE ESCOLHA
organizações depende nizações também são responsá- “Sou livre para escolher o que fazer ou devo
dos indivíduos que veis por criar as condições para fazer o que alguém quer que eu faça?” Este é
as constituem tanto um comportamento ético. A ma- o ponto que resume a questão da escolha.
quanto dos próprios neira como os colaboradores e os Tanto pelas crenças culturais sobre a obe-
referenciais e executivos de uma organização diência à autoridade como pelo fato de que
das pressões lidam com dilemas éticos é certamente influ- muitas organizações não oferecem mecanis-
organizacionais. enciada por fatores ligados às suas caracte- mos para o questionamento ou o desafio à
Os indivíduos rísticas pessoais, em especial à sua inclinação autoridade, muitos colaboradores sentem-se
também trazem seus natural para exercer escolhas e à importân- “sem escolha” quando induzidos à ação por
próprios referenciais cia que o trabalho tem em suas vidas. um superior hierárquico.
sobre ética, e esses Muitos executivos reconhecem que fazer
irão ditar, em grande CARACTERÍSTICAS PESSOAIS escolhas em situações éticas traz riscos para
parte, seu Todo colaborador de uma organização é, an- eles. Contudo, as organizações que não ofe-
comportamento. tes de mais nada, um ser humano, com uma recem mecanismos para o questionamento de
história de família, experiências sociais, cren- “ordens” estão cultivando um risco ainda
ças e valores que ele traz para o trabalho. maior, na medida em que favorecem a criação
Em muitas organizações, é comum a pre- e o mau gerenciamento de dilemas éticos.
missa implícita de que bons colaboradores são
aqueles que rompem com as tradições do pas- IMPORTÂNCIA DO TRABALHO
sado e descartam a história familiar, crenças As pessoas relacionam-se com seus trabalhos
e atitudes de seus pais, educação, religião, sob várias perspectivas: o quanto suas ativi-
amigos, esposa e filhos. O corolário dessa pre- dades coincidem com seus interesses básicos,
missa é a idéia de que todos os colaborado- e lhes satisfazem, e o quanto são influencia-
res, em seu ambiente de trabalho, são seme- das pelo grau de utilidade e/ou de dependên-
lhantes em suas crenças, atitudes e ações, pois cia que sentem devido à segurança proporci-
a socialização ocorrida na organização suplan- onada por seu emprego. Essas perspectivas
ta os valores com os quais esses colaborado- podem influenciar a capacidade das pessoas
res foram educados e determina sua própria para lidar com questões éticas surgidas no
capacidade de avaliar uma situação e de fazer trabalho.
escolhas com base em valores. Isso não significa que pessoas altamente
Entretanto, uma visão menos fragmentá- responsáveis e totalmente comprometidas
ria das organizações mostra que estas apenas com suas empresas sejam menos éticas ou
podem criar um ambiente que capacite às pes- mais paralisadas que seus colegas envolvidos
soas utilizarem suas habilidades e capacida- apenas casualmente com o trabalho. Porém,
des. As pessoas é que fornecem a competên- o medo de perder o emprego pode tornar par-
cia, o comprometimento e a energia que faz a ticularmente difícil para um colaborador agir
organização existir. de maneira eticamente responsável numa si-
Os conflitos e os dilemas éticos com que tuação com conseqüências ameaçadoras.
todos os executivos defrontam-se ao longo de As características de cada pessoa são fa-
suas carreiras são prova dos esforços desses tores essenciais para seu “raciocínio ético” –
indivíduos para trazer à tona as tradições, cren- um dos determinantes fundamentais da con-
ças e atitudes com as quais foram criados, e duta ética. Para isso, é importante que elas
com base nas quais moldam suas vidas com a saibam reconhecer que estão numa situação
família, com os amigos, com a comunidade e, que exige a aplicação desse “raciocínio ético”.
também, com o ambiente de trabalho. Esse é o tema do próximo artigo.
ENTENDENDO AS QUESTÕES ÉTICAS

A Capacidade de
Identificar Dilemas Éticos
uitos dos problemas éticos en- sais. As políticas e os códigos não lidam direta- A distinção entre
frentados pelos executivos em mente com dilemas éticos, que emergem em questões éticas e
seu dia–a–dia são situações nas situações específicas a partir de um conjunto dilemas éticos é o
quais eles têm de enfrentar uma complexo de pressões antagônicas. Os dilemas primeiro passo
escolha difícil, onde não exis- éticos é que são efetivamente enfrentados pe- essencial para que os
tem respostas certas. Essas si- los executivos em seu dia-a-dia, a partir dos executivos possam
tuações contrastam com o modo pelo qual os referenciais da organização e de seus próprios buscar e manter um
assuntos éticos são normalmente tratados e referenciais individuais. alto padrão ético em
divulgados dentro das organizações, isto é, po- Por isso, é essencial que todos os colabo- seu dia-a-dia. Esta não
líticas formais escritas. radores saibam discernir as questões dos dile- é uma sutileza tão
Isso ocorre porque as políticas e os códi- mas éticos. Essa habilidade o é primeiro pas- somente conceitual,
gos de ética lidam predominantemente com so para que os referenciais, tanto organizacio- pois dela emergem as
questões éticas, que emergem de considera- nais como individuais, possam ser invocados atitudes e as
ções genéricas e de preceitos morais univer- e para que a conduta ética possa emergir. ferramentas mais
adequadas para se
QUESTÕES ÉTICAS DILEMAS ÉTICOS obter e se reforçar um
• são fáceis de se identificar e podem ser de- • são difíceis de se identificar; nenhuma fra- comportamento
signadas por expressões genéricas, como, se ou palavra consegue captar e refletir altamente ético na
por exemplo, subornos, poluição ambien- toda a sua complexidade; para identificá- empresa.
tal e tratamento justo dos funcionários; los é preciso contar uma história;
• estão fora de contexto, fora de um cenário • estão inseridos num contexto específico e
específico; permitem um enfoque claro de não dão margem para que o indivíduo res-
uma noção conceitual, sem a necessidade ponsável deixe de esclarecer dados refe-
de resposta a condições da situação que rentes à circunstância específica, e apenas
possam dificultar a aplicação de lógica; assista à resolução da questão;
• não põem em dúvida se a questão é ética; • evocam discordância quanto a se o proble-
todos concordam, intuitivamente, que o ma envolve ética ou não; podem ser perce-
problema é ético; é facilmente obtido um bidos por algumas pessoas como possuin-
consenso quanto à natureza ética do pro- do um componente ético e por outras
blema; pessoas como não possuindo qualquer
conteúdo ético;
• envolvem todos os interesses e as preocu-
• focam as preocupações e os interesses de pações de todos os indivíduos ou grupos
apenas um dos indivíduos ou grupos afe- que podem, de alguma forma, ser impac-
tados por uma decisão; o modo como são tados pela decisão; freqüentemente, as
formuladas nos remete às preocupações partes têm interesses conflitantes;
de um único e prioritário grupo com inte-
resse na decisão; • não constituem uma simples escolha en-
• são preocupações com um único valor, em tre certo e errado; o oposto de um certo é,
que o certo e o errado ficam claramente freqüentemente, um outro (e talvez vários
especificados (suborno é errado, poluir o outros) certo(s);
ambiente é mau); • partem da premissa de que as pessoas que-
• partem da premissa de que as pessoas po- rem “fazer a coisa certa”, mas não sabem
dem “fazer a coisa certa” se quiserem; ou não estão capacitadas para fazê-lo.
MENSAGEM FINAL: UMA METÁFORA BIOLÓGICA

O Exemplo Maior de
Organização Ética
ão é preciso ir muito longe para se terface entre organismo e ambiente externo
descobrir o que se poderia chamar que nos leva a refletir sobre que aspectos po-
de modelo de uma organização que dem destruir as defesas de uma organização
eticamente se mantém. Olhe para e, assim, ameaçar sua continuidade.
o seu corpo. Sem dúvida, o corpo Existem alguns outros pontos para você
humano é um exemplo de como continuar essa análise comparativa entre a or-
sistemas diferentes, que interagem sofrendo ganização e o corpo humano. Pense sobre:
interferências dos mais variados ambientes, • práticas que asseguram saúde continuada
atuam harmonicamente. e perene;
O “respeito” de cada parte separada pelas • preceitos de medicina preventiva;
demais partes que compõem o todo garante • medicamentos que combatem as causas
que se atinja o objetivo dessa complexa orga- das doenças e não apenas seus sintomas;
nização: saúde e desenvolvimento. • medicamentos que combatem efetivamente
Por outro lado, quando ações exageradas as doenças com efeitos colaterais mínimos;
e fora dos limites estabelecidos pelas “diretri- • respeito pelos limites orgânicos, que são
zes” da anatomia humana são praticadas – diferentes de pessoa para pessoa, de ida-
gestos que ferem a “ética” física de cada um – de para idade;
ocorrem resultados inesperados e que compro- • reprodução humana planejada versus re-
metem o bem-estar do todo. produção humana sem planejamento, e
Em outra situação, quando algo externo seus impactos sobre a sociedade;
que debilita a saúde do organismo vivo (qual- • mapeamento do código genético;
quer tipo de vírus, por exemplo) é absorvido, • manipulação de genes, terapias genéticas;
o sistema imunológico trata de combatê-lo. • sentimentos, emoções, o psicológico e seus
Analogamente, organizações que trabalham impactos sobre o físico;
com eficácia as questões éticas desenvolvem • a alma e o espírito (o “comandante invisí-
sistemas de defesa contra práticas que com- vel” do organismo físico);
prometam a saúde organizacional. • o conceito de perpetuação da espécie.
Vemos com preocupação e temor o cres- As ações para garantir a saúde de sua orga-
cente número de pessoas que contraíram o ví- nização cabem a você enquanto energizador e
rus que destrói o sistema imunológico, impe- educador dos colaboradores. E, sob essa pers-
dindo que o organismo se defenda de qualquer pectiva, ganha nova forma e força o ditado que
ataque. Este é um ponto para a análise da in- diz: mente sã em corpo são.
Janeiro 1994

CRIATIVIDADE
PARA DESENVOLVIMENTO E
TRANSFORMAÇÃO
O tema desta edição é criatividade. Para tratar
deste assunto contamos, nas próximas páginas,
uma parábola. É uma história inventada para passar
conceitos, tal como se fazia na antigüidade, quando os
meios de comunicação de massa não existiam e toda a
tradição era transmitida através de relatos orais.
Lendo as páginas seguintes, feche seus olhos de vez
em quando e deixe as imagens fluírem soltas. Depois
de fazer esta viagem mental no tempo e no espaço,
volte para a realidade de seu cotidiano e processe as
abstrações para transformar idéias em ações.
Introdução
tema desta edição é criatividade. Para mais intensamente aquelas práticas. É nesse
tratar deste assunto contamos, nas pró- contexto que “contar estórias” se insere. Gran-
ximas páginas, uma parábola. É uma des líderes intelectuais do passado eram so-
história inventada para passar concei- berbos contadores de estórias: parábolas, fá-
tos, tal como se fazia na antigüidade, quando bulas, peças de teatro, contos, foram instrumen-
os meios de comunicação de massa não existi- tos poderosos para cultivar valores universais,
am e toda a tradição era transmitida através de denunciar desvios em relação a esses valores,
relatos orais. mobilizar pessoas para causas elevadas. Com
Por que usar um meio tão antigo para falar o crescimento da ciência e o avanço da tecno-
de criatividade? Esta pergunta nos remete a logia, os contatos pessoais em pequenos e gran-
uma apreciação mais abrangente do conceito des grupos, nos quais as pessoas se reuniam
de criatividade. Este conceito está geralmente para ouvir estórias e dialogar sobre elas, des-
associado à busca de algo que ainda não exis- cobrir ideais compartilhados e estabelecer ali-
te, que precisa ser inventado, produzido a “par- anças para construir algo em comum, foram
tir do nada”. Mas, é claro, toda criação surge desaparecendo. A intermediação dos meios de
de alguma coisa que já existe. Podemos ir até comunicação de massa, principalmente os ele-
mais longe e dizer que tudo o que nosso pen- trônicos, criou ilhas de poucas pessoas (e até
samento conseguir focalizar já existe. O ato da mesmo de indivíduos isolados) e reduziu as
criação é meramente a descoberta, o desvelar interações. Assim como os satélites artificiais
daquilo que, por alguma circunstância, ainda não levaram o ser humano para o universo, mas
não havia sido revelado. fizeram com que ele se voltasse ainda mais para
Os caminhos para se chegar ao inédito são sua própria espécie, outros meios de comuni-
infinitos. Um desses caminhos é o do resgate cação, embora tenham facilitado o acesso das
de práticas antigas, como o uso de parábolas, pessoas entre si, também produziram isola-
para trabalhar com elas num contexto muito mento. Como decorrência, as oportunidades
mais amplo. Agora temos nossas mentes enri- de aprendizagem coletiva e construção com-
quecidas de experiências complexas, equipa- partilhada se reduziram.
das com instrumentos de análise e de aprendi- Na direção de uma mudança essencial,
zagem alavancados pelas conquistas tecnoló- propomos nesta newsletter o resgate de mo-
gicas recentes, que nos permitem aproveitar mentos preciosos de nossas vidas. Vamos tra-
zer de volta aqueles momentos da juventude,
quando tínhamos a certeza de poder mudar o
mundo e, nas conversas intermináveis que
mantínhamos com os amigos, idealizávamos
uma realidade visceralmente positiva. Vamos
recordar as fantasias da infância quando, so-
nhando acordados, construíamos imagens po-
derosas do que acreditávamos ser capazes de
realizar.
Lendo as páginas seguintes, feche seus
olhos de vez em quando e deixe as imagens flu-
írem soltas. Procure sentir os momentos des-
critos como se você fosse um participante dos
acontecimentos. Permita que a emoção tome
conta de você. Depois de fazer esta viagem
mental no tempo e no espaço, volte para a reali-
dade de seu cotidiano e processe as abstrações
necessárias para transformar idéias em ações.
TENHA UMA JORNADA FELIZ!
O Ponto de Partida
ansados de receberem tratamen- muito além das maiores exigências dos clien-
to mal-educado, desatencioso, tes mais demandantes.
serem servidos por pessoas que Para trabalhar nesta empresa as pessoas
evidentemente não gostavam da- seriam contratadas por seus conhecimentos
quilo que faziam, desrespeitados em seus e experiências nas atividades que iriam de-
direitos elementares de consumidores, con- senvolver e também pelo que significasse
tribuintes, clientes e cidadãos, doze jovens para elas “prestar serviços”. Para encontrar
decidiram iniciar um empreendimento que pessoas especiais, que se sentissem felizes
seria o modelo de como é possível ser bem- em ajudar outras pessoas, seria necessário
sucedido prestando serviços da mais alta um esforço muito grande de recrutamento e
qualidade e trabalhando apenas com pes- seleção. De cada 100 candidatos seria esco-
soas competentes e incondicionalmente lhido 1. Mas certamente valeria a pena. E
comprometidas com a satisfação completa para manter todos os colaboradores motiva-
dos clientes. Escolheram o ramo dos servi- dos e comprometidos com os resultados,
ços de limpeza e manutenção de escritóri- nesta empresa todos seriam acionistas e re-
os porque não necessitava de tecnologia dis- ceberiam, além dos salários, dividendos.
pendiosa, equipamentos caros, pessoas al- A entrada no mercado também seria di-
tamente qualificadas (eles pensavam assim ferenciada. Como limpeza e manutenção não
naquele momento). Por outro lado, sabiam são a atividade principal das empresas (me-
que nesta atividade são muitas as queixas nos, é claro, daquelas que vendem tais servi-
da maioria das empresas, e qualquer um ços), o critério mais usado na hora da con-
que conseguisse mostrar um diferencial cla- tratação é o preço. O desafio, portanto, seria
ro de qualidade certamente teria grandes destacar-se pela qualidade e cobrar preços
chances de sucesso. menores do que o de outras empresas. A cha-
Eles soltaram a imaginação e deixaram ve seria altíssima produtividade que permi-
fluir idéias livres, descompromissados com tisse fazer muito mais com muito menos re-
análises de viabilidade. Sonharam com uma cursos. Para alcançar tal produtividade, cer-
empresa em que todas as pessoas estives- tamente não ajudaria muito aprender o que
sem felizes com o trabalho que executavam outras empresas do ramo estavam fazendo.
e, por conseqüência, sempre buscando o ide- Seria indispensável inovar, criar, estabele-
al da perfeição, tanto nos resultados como cer padrões de referência inéditos. Esta cri-
nas formas de executar as tarefas com mais atividade deveria ser estendida à divulgação
velocidade e menos custos. Uma empresa e venda, para que as pessoas acreditassem
em que todas as idéias fluíssem com clare- em quem não tinha experiência no ramo e
za, transparência, rapidez e sem distorções, ainda vinha com propostas “malucas”.
todos confiassem em todos e se ajudassem Sonhar não paga imposto. E quando os
mutuamente, vissem oportunidades claras sonhos começam a ser elaborados, vão ad-
de progresso profissional e pessoal, recebes- quirindo contornos mais definidos, induzem
sem remuneração, reconhecimento e recom- a geração de visões, imagens mentais for-
pensa equivalentes à contribuição para os tes, cheias de cores, brilhos, movimentos,
resultados, se sentissem parte de uma equi- emoções, sentimentos, chegando até mes-
pe integrada, sólida, forte e ativa na busca mo a mexer com fisiologia (o coração bate
do melhor, tivessem a noção clara da impor- mais forte, a respiração fica meio suspen-
tância de seu trabalho e acreditassem estar sa, surge um nó na garganta ...). E aparece
participando de uma jornada comum que le- aquela vontade de transformar os sonhos
varia ao sucesso. Tal empresa certamente se em realidade.
destacaria no mercado, porque colaborado- Um dos jovens então perguntou: “E por-
res felizes produziriam resultados não ape- que não?”. Aquela era a senha para que as
nas de altíssima qualidade, mas que iriam coisas começassem a acontecer.
Primeiros Passos
ara transformar o sonho em realida- nição de sua organização interna, uso de
de os doze pioneiros precisavam jun- equipamentos e materiais, tecnologia apro-
tar mais pessoas. Uma divulgação di- priada, compra de suprimentos, horário de
ferenciada - anúncios em programas trabalho, valor a ser cobrado pelo serviços
de rádio de grande audiência falando de um e o que mais fosse necessário para dar aten-
trabalho ligado à melhoria da qualidade de dimento excepcional a baixo custo e gerar
vida e à ecologia (“Venha se juntar a um gru- resultados extraordinários. Foram progra-
po que quer ajudar a limpar o mundo para mados encontros mensais com todos os co-
deixar as pessoas mais felizes”) e convidan- laboradores para dar unidade aos padrões
do quem quisesse ser dono de seu próprio de trabalho, promover trocas de experiên-
negócio - atraiu uma multidão de candida- cias, disseminar inovações, acompanhar re-
tos. A seleção foi feita através de entrevis- sultados, celebrar sucessos, aprender com
tas em grupos nas quais as pessoas falavam os erros e manter a unidade e o espírito de
de suas experiências, seus sonhos quanto companheirismo. Esses encontros seriam
ao futuro, o que entendiam por limpeza e a aos sábados, incluindo almoço de confrater-
importância do trabalho de quem atua nes- nização com familiares.
sa atividade. Para conhecer melhor as mo- O entusiasmo contagiou a todos quan-
tivações dos candidatos, foi colocada uma do participaram da definição de “metas he-
pergunta para todos os grupos: quais são róicas”: participação significativa no merca-
as diferenças entre fazer o que gosta e gos- do em prazo muito curto. A intenção estra-
tar do que faz? Depois dos encontros os can- tégica era tornar a empresa o modelo inter-
didatos eram convidados a demonstrar o nacional de qualidade e custos para seus
que sabiam de limpeza. Eram conduzidos a clientes e rentabilidade para os acionistas.
um local onde indicavam o que precisava Para chegar a isto, um amplo programa de
ser limpo e como fariam para limpar. treinamento foi desenvolvido antes que a
Vieram candidatos de todos os níveis de empresa começasse a buscar seus primei-
escolaridade e experiência e, assim, foi pos- ros clientes. A seleção de quais seriam as
sível selecionar pessoas para as atividades empresas a serem conquistadas em primei-
operacionais e também para administração, ro lugar foi elaborada durante esse treina-
suporte, suprimentos, vendas e marketing, mento, contando com sugestões de todos
finanças e treinamento e desenvolvimento. os colaboradores. Ao mesmo tempo, foram
A todos foi informado que seriam acionis- negociadas parcerias com fornecedores de
tas da nova empresa. Já no primeiro ano de equipamentos e materiais de consumo, que
operação seria feita a distribuição de ações seriam entregues somente quando fossem
baseada na participação nos lucros, e isto necessários (just in time). Também foram
se repetiria nos anos seguintes. Um enge- negociados empréstimos de recursos finan-
nhoso sistema, que combinava contribuição ceiros, necessários para a manutenção da
para a receita com iniciativas individuais e empresa enquanto as primeiras receitas não
grupais para minimizar custos e cruzava entrassem, e que seriam pagos através de
dados com resultados de pesquisas de sa- prestação de serviços,
tisfação dos clientes, indicaria a proporção Em clima de grande otimismo as pesso-
de ações a que cada pessoa teria direito. as saíram a campo na busca dos primeiros
Na estrutura organizacional da nova em- contratos. E eles começaram a chegar.
presa os doze pioneiros se auto-intitularam
“padrinhos de projetos” e decidiram atuar
como facilitadores dos grupos de trabalho.
A partir da estratégia geral formulada em
conjunto, os grupos teriam responsabilida-
de integral pela conquista de clientes, defi-
Primeiras Dúvidas
sucesso da nova empresa ultrapas- te para não ter que corrigir problemas e re-
sou as expectativas mais otimistas cuperar danos futuros. Como a visão inicial
de seus próprios criadores. O dife- era e continuava sendo de uma empresa ori-
rencial de qualidade era tão desta- ginal, as medidas para superar estes desa-
cado e a propaganda boca a boca espalhou fios certamente não poderiam ser conven-
uma imagem tão positiva que em pouco tem- cionais, como a contratação de uma consul-
po já não havia mais capacidade instalada toria para propor uma estrutura organiza-
para atender toda a demanda. cional equilibrada. O caminho poderia ser
Numa atividade como esta, que usa mão- a aplicação sistemática de técnicas de cria-
de-obra intensivamente, a empresa tinha tividade para a descoberta de soluções iné-
que selecionar e treinar rapidamente novos ditas para as questões que se apresentas-
colaboradores. Recrutamento não era pro- sem. Para isso, todas as pessoas deveriam
blema, pois aqueles que trabalhavam nela ser treinadas no uso dessas técnicas e reci-
também se encarregavam de trazer muitos cladas com frequência.
outros candidatos a “novos sócios”. O trei- Os primeiros treinamentos, para serem
namento também podia ser equacionado bem pragmáticos, deveriam focar a questão
com facilidade, com a distribuição dos no- da seleção de novos colaboradores. Consul-
vatos pelas equipes em ação. A seleção, en- tores especializados foram contratados e de-
tretanto, era um gargalo sério. Os doze pio- senvolveram vários programas extremamen-
neiros agora se envolviam com as ativida- te práticos, vivenciais, nos quais as pessoas
des do cotidiano e nem sempre estavam dis- puderam exercitar técnicas visando desblo-
poníveis para acompanhar todo o processo. quear a imaginação, usar a intuição, associ-
E nesta fase isto era essencial para manter ar idéias aparentemente desconexas, desco-
uma unidade de cultura. A empresa, ainda brir potenciais mentais desconhecidos e
tão nova, já estava precisando de uma rees- inexplorados, acreditar no inconsciente.
truturação. Em todos os programas foram dedica-
A sensação dos doze pioneiros era de das algumas horas para analisar criativa-
que tinham sido exageradamente impulsi- mente problemas concretos da empresa,
vos na implantação da empresa e tinham como a questão da seleção de novos cola-
deixado de lado alguns aspectos racionais boradores. Idéias muito interessantes sur-
muito importantes para a estruturação do giram, como, por exemplo, contratar os can-
negócio. Como tiveram muita sorte, os pro- didatos para, durante um mês, prestarem
blemas surgidos eram do tipo agradável – serviços de limpeza e manutenção numa
como administrar demanda muito grande. entidade assistencial e, com a avaliação da
Mas os problemas desagradáveis também qualidade de seu trabalho e de seu relacio-
poderiam surgir. Será que existiam contro- namento com as pessoas dessa entidade
les suficientes e adequados? Será que todos (funcionários e clientes), identificar os po-
os custos estariam sendo efetivamente re- tenciais para se juntarem à empresa. Dessa
gistrados? Será que todas as equipes esta- forma, a seleção das pessoas aconteceria
vam plenamente integradas? Será que as não apenas pela observação de suas idéias
expectativas dos clientes estavam sendo mas também pelos seus comportamentos
bem monitoradas e os esforços para supe- no dia-a-dia. Era uma forma de selecionar
rá-las continuamente estavam sempre pre- pelo alinhamento de valores.
sentes? Será que a busca de inovação per- Esta era a questão que tinha suscitado
manente se manteria viva ou o dia-a-dia le- as primeiras dúvidas quanto ao futuro da
varia as pessoas a posturas “burocráticas”? empresa, e já estava sendo equacionada. E
Eles não tinham certeza se essas dúvi- quanto às outras dúvidas? A aplicação das
das eram pertinentes ou não. E também não mesmas técnicas também produziria bons
sabiam se precisavam agir preventivamen- resultados?
A Busca Racional
s treinamentos em criatividade tam- renciais poderiam utilizar tecnologia dos
bém focalizaram inovação nas opera- PDAs (Personal Digital Assistant), acoplados
ções da empresa – e daí surgiu o con- com telefones celulares, sistemas de transmis-
ceito de benchmarking – conhecimen- são de dados via ondas de rádio e raios infra-
to de quem tem os padrões mais elevados de vermelhos. Com isto as equipes manteriam
qualidade. Em que ramos de atividades seria um banco da dados central permanentemen-
possível encontrar excelência em limpeza e te atualizado e teriam acesso instantâneo a
manutenção? Foram lembradas as companhi- análises de rentabilidade de suas operações,
as aéreas, nas quais a velocidade e a alta qua- agilizando e melhorando muito a tomada de
lidade são essenciais. O tempo para deixar os decisões. E, com tal tipo de sistema instala-
aviões primorosamente limpos é mínimo. Os do, seria possível também estreitar os relaci-
check-lists de manutenção são absolutamente onamentos com parceiros, fornecedores e cli-
rigorosos em relação a tempo, detalhes e pre- entes. A interligação de redes de informações
cisão. E que tal a manutenção dos carros de aprofundaria os sistemas de entregas just in
Fórmula 1? Nesta área também dá para lem- time(que passariam a a ser feitas diretamen-
brar da limpeza “hospitalar” dos boxes e das te nos locais de trabalho, e não mais em depósitos
oficinas (pelo menos das equipes acostuma- centrais) e ainda os sistemas de contas a pagar
das com vitórias). E ao falar em hospital, lem- e a receber, eliminando burocracia e custos.
braram da limpeza e desinfecção dos centros No campo da antecipação às necessidades
cirúrgicos e unidades de terapia intensiva. E dos clientes apareceram muitas sugestões,
os cuidados nos hospitais especializados em com destaque para buscar surpreender posi-
doenças contagiosas. E também a higiene e tivamente os clientes mais exigentes, pois es-
limpeza dos laboratórios farmacêuticos. E aí tes estabelecem os padrões que os clientes
as mentes foram para as “salas limpas” das fábri- normais vão demandar muito mais tarde. Com
cas de componentes eletrônicos, nas quais até isto a empresa se prepararia para oferecer aos
o ar deve ser rigorosamente filtrado. seus clientes aquilo que eles próprios ainda
O tema da pesquisa permanente de novos não sabiam que iriam querer. Isto trouxe de
materiais, equipamentos e tecnologia também volta a questão do benchmark – não para copi-
surgiu. Inicialmente foram lembrados os ma- ar, mas para estabelecer novos padrões.
teriais biodegradáveis e amistosos ao meio Indiscutivelmente o domínio de técnicas
ambiente. Depois, a biotecnologia e a enge- de desbloqueio e impulsionamento da criati-
nharia genética. Estes campos de conheci- vidade estavam funcionando. A prática cons-
mento poderiam fornecer idéias muito inte- tante da troca de experiências e de aprendi-
ressantes. Quanto a equipamentos vieram zado, celebração festiva de todas as descober-
sugestões de se conhecer melhor as instala- tas (baseadas em acertos ou em erros), coo-
ções para lavagem automática de grandes ve- peração e solidariedade entre as equipes
ículos, tais como trens, aviões, navios. E se a (quando alguma equipe estava em dificulda-
idéia é automatizar, porque não pensar na ro- des de qualquer tipo, os integrantes das ou-
botização do serviço, especialmente naquelas tras designavam seus melhores especialistas
atividades que envolvem riscos, como lava- para ajudar), os receios de estagnação esta-
gens externas de grandes edifícios? Uma fon- vam sendo superados. Respirava-se aprendi-
te de inspiração poderia ser a operação de zagem por toda a empresa. O volume de no-
robôs que atuam na manutenção de platafor- vas idéias, a iniciativa para realmente “fazer
mas submarinas para exploração de petróleo acontecer”, os resultados financeiros e de sa-
em águas profundas. E há outros campos que tisfação dos clientes eram evidentes. Mas,
poderiam ser pesquisados, tais como o das apesar de tantos dados positivos, era preciso
tecnologias do vácuo e da impermeabilização. ir mais fundo. Que aprendizagens inconsci-
Nas áreas administrativas também surgi- entes também poderiam estar acontecendo?
ram idéias. Os sistemas de informações ge- E quais seriam suas conseqüências?
Aprendizagens não Percebidas
empresa estava crescendo sistemati- tretanto, revelava outros dados. O conceito de
camente, cumprindo as promessas sucesso estava sempre associado a realizações
feitas a seus colaboradores (agora já materiais – custos ainda mais reduzidos, mar-
acionistas), incorporando de manei- gens maiores, aumento dos ganhos, conquis-
ra adequada mais pessoas e passando a elas ta de outras fatias de mercado, incorporação
sua cultura, firmando-se no mercado e des- de novas tecnologias, pioneirismo nos méto-
pertando a atenção dos “gurus” da adminis- dos de trabalho e daí por diante. Os pontos for-
tração. O perigo de o orgulho de trabalhar tes da empresa eram a agilidade na tomada de
num empreendimento extraordinariamente decisões, racionalidade dos sistemas, precisão
bem sucedido se transformar em arrogância com que os dados eram fornecidos, processa-
era iminente. O foco concentrado em resulta- dos e analisados, a transparência dos núme-
dos (quantitativos e qualitativos) poderia pro- ros. Outro destaque era o intenso comprome-
duzir distorções. E os doze pioneiros come- timento das pessoas com seus trabalhos e sua
çaram a buscar outros caminhos. forte ligação emocional com a empresa, a pon-
Que valores estariam sendo passados aos to de muitas dizerem que não conseguiriam
colaboradores através das práticas do dia-a-dia perceber suas vidas a não ser trabalhando para
e do comportamento dos líderes? Que mensa- ela. E quando alguma crítica era ouvida (certa-
gens estariam sendo percebidas e/ou interpre- mente dita por alguém de fora), as respostas
tadas pelas pessoas nas reuniões, nas palavras costumavam ser duras, embora sempre pre-
usadas pelos líderes, nas atitudes em relação a servassem a polidez tanto cultivada.
outras pessoas? Que tipo de comportamento Um quadro como esse deixaria felizes mui-
as estórias que se contavam nos momentos de tos empresários. Poderia parecer um sonho inal-
descontração indicavam como correto, positi- cançável para muitos. Mas, para os doze pionei-
vo, conducente à valorização das pessoas? Que ros, escondiam distorções graves. O sucesso da
sonhos as pessoas cultivavam em relação a empresa estava sustentado nos pilares materi-
seus futuros, na empresa e em suas vidas pes- al, racional e emocional. Embora um tripé se
soais? O que realmente significava sucesso e sustente, ele também pode ser uma cadeira
realização para as pessoas? Como seria a des- manca de uma perna. Dá para se equilibrar nela,
crição de futuro que as pessoas fariam? mas o futuro não será generoso com quem quei-
Não seria fácil responder a estas questões. ra construir sobre esta base. Portanto, estava
E reunir pessoas em grandes grupos, em mo- faltando um componente essencial para, além
mentos de celebração ou de troca de experi- do corpo, dar alma à empresa. Ela precisava
ências, para analisá-las, dialogar sobre elas, não transcender os limites do mundo físico, desco-
parecia ser a forma adequada de tratá-las. Era brir a missão maior a que estava destinada, for-
preciso ir além, observar agudamente os deta- mular um propósito para sua existência.
lhes do cotidiano, como um pesquisador refi- Uma nova jornada estava para começar. E
nado do comportamento, para perceber sutile- ela certamente iria exigir muito mais energia,
zas não evidentes a olhos comuns. Era preciso dedicação, persistência, fé. Tratava-se de pro-
olhar com olhos profundos para ver com o co- por mudanças radicais a uma empresa acostu-
ração. mada com o sucesso, sucesso esse comparti-
A pesquisa começou. No começo parecia lhado por todos os que trabalhavam nela. Um
que tudo ia muito bem. As pessoas estavam novo patamar de criatividade seria necessário
felizes, trabalhavam com entusiasmo, dedica- para convencer as pessoas que deveriam aban-
vam extrema atenção aos clientes, mostravam- donar a acomodação da inovação permanente
se companheiras umas das outras, vibravam e embarcar em um novo projeto de existência
com os sucessos, encaravam os erros com a que iria redefinir o próprio significado de su-
naturalidade e segurança de quem está sem- cesso. Seria um profundo exercício de despren-
pre tentando fazer melhor, buscavam inovação dimento, de desapego, de humildade. Era pre-
a cada momento. A análise dos detalhes, en- ciso renascer.
Crença
enascer significava colocar o negó- nenhum. Outros já haviam nascido em tais
cio de limpeza e manutenção em circunstâncias e não tinham sequer a ousa-
outro patamar, em que fosse possí- dia de sonhar com algo diferente. Nas pri-
vel contribuir de maneira muito sões estavam pessoas que chegaram ao de-
mais intensa para a qualidade de vida das sespero na busca da sobrevivência e con-
pessoas e integrar-se mais amplamente aos cluíram que só a violência poderia lhes dar
princípios fundamentais da Natureza: a bus- alguma sobrevida, ainda que incerta. Outros
ca permanente de equilíbrio e harmonia. haviam buscado o caminho dos ganhos fá-
O sucesso colhido até então tinha sido ceis através do prejuízo sistemático impos-
um estágio muito importante. Através dele to a outras pessoas. Fora das prisões físicas
as pessoas aprenderam a confiar em si pró- encontraram prisioneiros do desamparo,
prias, perceberam que o trabalho solidário humilhantemente buscando alimentos nos
é fonte de grandes alegrias, descobriram depósitos de lixo, disputando restos com
seu próprio potencial de contribuição para aves de rapina. Em hospitais psiquiátricos
o bem-estar material de outras pessoas. A conheceram seres humanos que talvez não
autoconfiança, segurança, crença no poten- tivessem mais consciência desta sua natu-
cial de realização, certeza de tudo o que reza, haviam se desligado deste mundo e
acontece pode ser instrumento de evolução criado seu próprio, olhavam para o que es-
e de aprendizagem fez daquele grupo um tava à sua volta com olhos embaçados. Ape-
time vibrante, otimista em relação ao futu- sar desse quadro terrível, ainda era possí-
ro. Agora era preciso buscar a verdadeira vel encontrar naquelas pessoas algo da es-
essência do trabalho. E, para encontrá-la, sência do ser humano: solidariedade, códi-
não seriam mais adequados os instrumen- gos de honra e algum tipo de crença de que
tos formais de análise nem os procedimen- as coisas poderiam ser diferentes em outro
tos já dominados. Era preciso tentar o des- estágio da existência.
conhecido. Os doze pioneiros começaram a ver ou-
Os doze pioneiros foram buscar respos- tras coisas. Era como se tivessem removido
tas trilhando o caminho oposto daquele que uma lente suja que estava diante de seus
tinha orientado suas ações até então. Foram olhos. Os detritos acumulados nela, produ-
procurar entender porque havia sujeira e to de desperdícios e mau uso de recursos,
mau uso de recursos. Seu foco de atenção produziam imagens deterioradas que faziam
se voltou para os lugares de pior aparência: acreditar que o mundo era assim. Era preci-
favelas e cortiços, depósitos de lixo e de su- so remover a sujeira dessa lente, para que a
cata, prisões, hospícios. Nesses lugares eles realidade surgisse em todo o seu esplendor,
procuraram manter contato muito próximo para que a essência das pessoas pudesse se
às pessoas que conviviam com essa reali- manifestar e triunfar sobre as mazelas que
dade, para compreender as razões que le- faziam parte do cotidiano. E para chegar a
vavam seres humanos a viver nessas cir- esta nova visão, nada de especial era reque-
cunstâncias, certamente não por suas esco- rido. Bastava observar atentamente a Natu-
lhas. E as descobertas foram impactantes. reza e as lições que estavam em toda parte.
As pessoas chegaram a esta situação por Na Natureza não há desperdício, mas apro-
não acharem outras saídas para o que acon- veitamento integral de tudo o que está dis-
tecia à sua volta. Seu padrão de vida foi se ponível; não há sujeira, mas reciclagem cons-
deteriorando ao longo do tempo e elas pre- tante de todos os recursos. Todos os ciclos
cisaram reduzir suas demandas em termos de vida na Natureza ensinam estas lições.
de qualidade de vida. Favelados e sem teto, Destas reflexões surgiu um novo e ad-
levados por acontecimentos fora de seu con- mirável desafio: recriar a empresa para que
trole, foram passando a morar em locais ela se dirigisse para um novo patamar de
cada vez mais modestos até chegar a lugar realizações.
Um Novo Patamar
razão da existência da empresa passou de, todo o potencial humano nela instalado pre-
a a ser entendida de outra forma. Não cisava estar inteiramente voltado para este novo
se tratava mais de limpar a sujeira do projeto. A mobilização de todas as energias
mundo para tornar as pessoas mais fe- devia ser preparada.
lizes, mas de levá-las a limpar a sujeira através A preparação das pessoas foi conduzida por
da qual estavam enxergando o mundo. Trata- especialistas de campos muito diferentes. Fo-
va-se de mostrar às pessoas que elas podiam ram filósofos, líderes religiosos de diversas
limpar suas próprias lentes através da compai- crenças, biólogos, mestres em artes marciais,
xão e da solidariedade. A atividade principal artistas. O objetivo foi desenvolver a disciplina
da empresa passaria a ser ensinar as pessoas a do espírito. O foco dos exercícios estava na
respeitarem os princípios de equilíbrio e har- busca da purificação emocional, para limpar
monia para que elas próprias eliminassem a todos os resquícios de sentimentos negativos
sujeira e o desperdício que estavam à sua volta. em relação a pessoas ou a quaisquer seres do
A experiência de vida acumulada por aque- Universo; purificação nutricional, para eliminar
les doze líderes colocava-os num patamar de toxicidades do organismo que comprometem
compreensão destas questões que não deixa- o funcionamento do físico e da mente, prejudi-
va dúvidas. Eles tinham claro para si que este cando a capacidade de meditação; meditação,
novo entendimento da missão da empresa não para acessar profundamente o eu interior e
havia chegado a eles pelos canais comuns. Os descobrir o potencial instalado; observação
nossos cinco sentidos, elementos centrais da refinada da Natureza, para compreender seu
nossa percepção da realidade, estão focados ritmo e suas lições, especialmente as ligadas à
na dimensão física, material. Nossa mente, demonstração de que tudo o que acontece tem
outro elemento fundamental da formação do um significado maior e proporciona crescimen-
conhecimento, produz abstrações baseadas na- to a quem se coloca por inteiro em cada mo-
quelas percepções e, portanto, também limita- mento de sua vida.
das. Nosso coração, a sede das emoções, pro- Como consequência deste preparo, todos
voca reações a esses conhecimentos e aos es- os colaboradores da empresa partiram para
tímulos externos, mas elas também estão vin- esta nova jornada de recriação. Eles passaram
culadas à dimensão física de nossas vidas. Mas a acreditar que tinham um propósito maior -
nós não precisamos nos limitar a essa dimen- participar da construção de um novo mundo
são. O ser humano dispõe de outros sentidos não mais como coadjuvantes, mas como co-
pouco conhecidos e explorados, como a intui- criadores. E os doze líderes, vendo todo o en-
ção, e foi por estes sentidos que os doze líde- tusiasmo daquelas pessoas, e agora já bem
res chegaram ao entendimento mais claro da mais sábios, sentiram que era hora de passar
missão da empresa. para uma nova dimensão de suas vidas.
Estes outros sentidos nos permitem supe-
rar as limitações e condicionantes dos cinco
sentidos tradicionais. É como se através deles
superássemos os limiares que nos impedem,
por exemplo, de enxergar os raios ultravioleta
ou infravermelhos ou ainda de ouvir os ultra-
sons. Eles são canais de acesso a uma sabedo-
ria maior, ao conhecimento universal que está
disponível a todos aqueles que pedem ajuda
para alcançá-lo e não temem as respostas que
recebem. É através destes canais que se for-
mulam os sonhos, que se projeta a realidade
futura a ser construída. E se aquela empresa
estava decidida a construir uma nova realida-
Reflexão e Ação
gora convidamos você para um min- torno dele e, a partir do círculo, ir traçando
dwalk. Deixe sua mente caminhar linhas nas quais são escritas palavras-chave
solta sobre os conceitos tratados nes- (uma para cada linha) que facilitem a memo-
ta parábola. Para fazer este exercí- rização e recordação das idéias que vão sur-
cio, primeiro procure respostas para as ques- gindo. Cada idéia pode puxar outras e estas
tões abaixo. Anote uma grande quantidade vão sendo anotadas em prolongamentos dos
de alternativas. traços iniciais. É como desenhar ramos e
1. Quais as causas do sucesso continuado da sub-ramos de uma árvore vista de cima.
empresa? Outras formas para fazer este exercício
2. Que contribuições as técnicas utilizadas podem ser: fazer anotações no próprio texto
pelos fundadores trouxeram para as ino- depois de ler algumas vezes, montar uma
vações descobertas? quadro-resumo das principais idéias, fazer
3. Quais eram os valores fundamentais da uma redação própria sobre os temas apre-
empresa? sentados etc. Depois de completar o exercí-
4. Quais foram os diferentes papéis dos líde- cio, junte um grupo de amigos que também
res do empreendimento? tenham lido o texto e feito o mesmo traba-
5. Que características da empresa impulsio- lho. Troquem impressões e, mais uma vez,
naram a motivação e o comprometimento deixem a mente fluir livremente. Mas cuida-
das pessoas? do: se vocês não controlarem o tempo, de
6. Que alternativas de futuro você vislumbra repente poderão perceber que as outras pes-
para a empresa? soas já foram embora, ou que o restaurante
7. Que paralelos você faz entre a parábola e já está fechando, ou que já anoiteceu, ou já
a realidade que você vive? está amanhecendo. E que, apesar disso, vo-
8. E daí? O que fazer? cês gostariam muito de continuar conversan-
Uma forma para fazer anotações é cons- do ... entre si e com outras pessoas. E talvez
truir um “mapa mental” - anotar no centro queiram traçar planos para que a empresa
de uma folha em branco um dos temas que para a qual trabalham possa evoluir do está-
estão sendo analisados, fazer um círculo em gio atual para outro mais elevado.
Fevereiro 1994

A EVOLUÇÃO DO
PAPEL DO CONSULTOR INTERNO
EM PESSOAS
Novas perspectivas se abrem ao profissional
de RH diante de um quadro de profundas
mudanças no ambiente organizacional,
constituindo oportunidade singular de
valorização de seu papel como Consultor
Interno em Pessoas.
O NOVO PAPEL DE RH NAS ORGANIZAÇÕES.

Travessia
rganizações efêmeras, reu- educar pessoas, negociar posições, dissemi-
nidas em combinações efê- nar valores e até mesmo “meter a mão na
meras, gerando produtos massa” e fazer acontecer. Estamos nos refe-
efêmeros para mercados rindo ao novo profissional de Recursos Hu-
efêmeros, rapidamente”. A manos que tem diante de si a possibilidade
mensagem expressa nesta de renascer em novas e importantes dimen-
frase do autor norte-americano Tom Peters sões e de se afirmar como um indispensável
em seu livro Rompendo as Barreiras da Ad- Consultor Interno em Pessoas.
ministração, reforça a idéia de que estamos A recuperação das liberdades democrá-
vivendo efetivamente um dos mais inquie- ticas no âmbito da sociedade acabou por ins-
tantes, turbulentos e desafiadores períodos pirar o ambiente das empresas e por exigir
da história das organizações. E, se mudan- um patamar superior de qualidade nas rela-
ças estonteantes aconteceram ao longo de ções entre patrões e empregados, o que es-
todo este incrível século que estamos por timulou a presença de um interlocutor hábil
concluir, não há como negar que, em mo- e confiável por ambas as partes, que pudes-
mento algum, as mudanças ocorreram tão se mediar questões de grande relevância na
rapidamente como agora. É como se os “ven- busca do entendimento maior.
tos da modernidade” soprassem tal e qual Reduzidas as distâncias que separavam
um vendaval de grandes proporções, que as empresas de seus funcionários e, em al-
leva consigo tradições, velhas receitas de su- guns casos, estabelecidas relações de verda-
cesso e, acima de tudo, a crença de que nada deiras parcerias internas, surgiram novos e
mudaria tão de repente. A sensação que fica impressionantes desafios à frente do profis-
a princípio é de uma certa perplexidade. sional de RH, que viu-se diante da obrigação
Assim como se não quiséssemos acreditar de “desvestir a capa” de especialista em pes-
que isto pudesse estar efetivamente aconte- soas para buscar compreender a organiza-
cendo conosco. E, logo a seguir, surge um ção como um todo, e, a partir daí, cooperar
novo sentimento: há uma grande tarefa de com a alta administração na gigantesca ta-
reconstrução a ser iniciada de imediato. Con- refa de reinventar a empresa diante de um
ceber estruturas mais ágeis e flexíveis, dele- novo panorama mundial de grandes trans-
gar mais, eliminar custos desnecessários, formações.
motivar pessoas, formar parcerias autênticas, Quais são as principais dimensões do
constituem parte desta tarefa. novo papel a ser desempenhado por este im-
Realizar essa travessia em “águas agita- portante profissional? Quais as principais
das e turvas”, no entanto, exigirá grande pe- barreiras que ele provavelmente encontrará
rícia e determinação, além de uma visão para uma evolução firme na direção do novo
muito clara do “norte” a seguir, do que se patamar de contribuição? Que ações estra-
quer efetivamente construir. No trajeto pro- tégicas prioritárias deverão ser implementa-
vavelmente ocorrerão titubeios, inseguran- das visando a superação de tais barreiras?
ças e, nessas ocasiões, buscar-se-á dentro da Nossa publicação mensal Fazer Acon-
empresa uma voz segura, uma mensagem tecer se propõe a analisar, nas páginas a se-
de sabedoria que possa tranqüilizar a todos guir, estas e outras questões envolvendo a
e reenergizar as pessoas em seus momen- evolução do papel do especialista em pes-
tos de incredulidade. Alguém que emane de soas que, gradativamente, vai se transfor-
dentro de si a inspiração e as qualidades ne- mando num legítimo facilitador de proces-
cessárias requeridas pelo momento e que sos de mudanças e Consultor Interno em
possa facilitar decisões, aconselhar líderes, Pessoas.
O NOVO PAPEL DE RH

As Dez Dimensões do
Novo Papel de RH
1. VISÃO indagações e conseguir se fazer presente nos O novo papel do
“Sem uma estrutura, um quadro dereferências, momentos cruciais onde o executivo de RH profissional de RH
a vasta quantidade de dados que cruza o seu exerce função preponderante como catalisador resulta da
caminho a cada dia provavelmente passará ativo de soluções almejadas pelos seus clien- combinação de dez
despercebida”. Esta frase, de John Naisbitt e tes internos, quer seja apresentando-as, quer dimensões básicas
Patrícia Aburdene retirada do livro Megatren- seja indicando caminhos que levem à solução. descritas a partir
ds 2000, constitui uma fonte valiosa de inspira- • Para reflexão: Em que medida os clientes desta página. Sua
ção para o novo profissional de RH que busca internos reconhecem a evolução da qualidade assimilação e prática
exercer maior influência nos destinos da em- de serviços prestados pelo executivo de RH na na plenitude
presa formulando pontos-de-vista sobre as ten- empresa? Quão presente está o profissional de dependerá de uma
dências do futuro, transmitindo seu significa- RH no compartilhamento do processo decisó- profunda reflexão
do para dentro da organização em todos os ní- rio de seus clientes internos? individual sobre o
veis e influenciando/criando ações sinérgicas propósito maior de
numa direção comum. Antever mudanças atra- sua missão
vés de um processo permanente de prospec- 3. COMPETÊNCIA TÉCNICA E ESTRATÉGICA profissional e de vida.
ção das tendências de futuro e de percepção “Ampliar significativamente a base de conhe-
de suas implicações estratégicas (internas e cimento da estrutura e dinâmica do negócio
externas), organizacionais e humanas, corres- em que a empresa está inserida; refinar seu
ponde à manifestação da visão como ponto de papel de expertise em RH; conquistar a reputa-
partida para que se pratique com maior inten- ção de profissional “de peso”, alguém que efe-
sidade o pensamento inovador. Estas atitudes tivamente pode ajudar na solução de proble-
pioneiras do Consultor Interno em Pessoas, mas complexos da organização”. Esta, bem que
estão absolutamente alinhadas com o seu per- poderia ser uma frase (em tom de desabafo)
fil de “arquiteto estrutural” e de designer do expressa pelo primeiro executivo de uma em-
futuro. presa em busca de excelência, quando indaga-
• Para reflexão: Que tipo de metodologia po- do sobre o que recomendaria prioritariamen-
deria ser desenvolvida e aplicada para captar, te ao seu profissional de RH.
armazenar e disseminar rapidamente informa- Atingir este patamar de excelência no en-
ções no dia-a-dia, no sentido de estabelecer tanto, pressupõe o desenvolvimento de esfor-
uma espécie de “memória do futuro”? O que ços na busca contínua de autodesenvolvimen-
fazer para assegurar equilíbrio entre os papéis to (cultivar espírito de curiosidade, de interes-
de catalisador interno de informações e agen- se genuíno pelas demais áreas da empresa,
te externo de mudanças no macro ambiente? pode ajudar!), de destruição dos “muros inter-
nos” do RH (“oxigenação” da área) que permi-
tam o domínio de conceitos, técnicas e instru-
2. SINTONIA COM OS CLIENTES mentos, bem como a capacidade de saber aces-
Dentre os principais ativos na carreira do Con- sá-los, quando for o caso.
sultor Interno em Pessoas, está a sua capaci- Um conceito-chave que pode agilizar a evo-
dade de manter-se em estreita sintonia com lução do novo profissional de RH nesta dimen-
seus clientes para captar e atender necessida- são, é o da aprendizagem coletiva (veja o item
des, inclusas, até mesmo, as não explícitas. 4 na página 4) uma vez que, através da sua prá-
No entanto, perceber com clareza o con- tica, pode-se alavancar conhecimentos, siner-
junto de necessidades dos clientes não signifi- gizar ações e acessar a inteligência maior do
ca praticar um jogo de adivinhações mas exer- grupo, que como se sabe, uma vez con-
cer um esforço contínuo de acompanhar seus quistada, será sempre superior à maior inteli-
principais projetos dentro da empresa, suas gência individual presente na empresa.
O NOVO PAPEL DE RH

• Para reflexão: Com que desenvoltura e in- b) Maestria pessoal: entendida como o res-
teresse/motivação o profissional de RH bus- gate da autenticidade, de garantir a todos
ca acessar as técnicas, metodologias e instru- (a partir dos próprios líderes) que possam
mentos de sua área de especialização? Qual o mostrar-se como realmente são, sem dissi-
grau de atualização frente ao “estado da arte” mulações, defensividades e medos.
de sua especialidade? c) Resgate da verdade: pela ação sintoniza-
da dos líderes em buscar trazer à tona pela
via do diálogo, as “verdades” de cada um,
4. LIDERANÇA EDUCADORA as teorias que estão “no fundo das cabeças”
Há, neste momento, um outro tipo de balan- das pessoas e confrontá-las visando uma
ço sendo realizado nas empresas em busca acelerada evolução rumo a novos patama-
da excelência. Ele revela com clareza um “dé- res de pensamento, compatíveis com a nova
ficit” tão indesejável quanto o financeiro. Re- visão que se quer implantar.
ferimo-nos ao “déficit” de líderes educadores d) Aprendizagem coletiva: pela criação de
e integrativos, ou, se preferirem, ao “superá- um ambiente voltado para a troca intensa
vit” de chefes autoritários e fragmentários. E de experiências (não importa se bem ou mal
nos parece claro que nenhuma organização sucedidas), com qualidade assegurada e
poderá ingressar no futuro, sem que se ade- alta velocidade. Isto implica em educar lí-
qüe esta equação. deres para a crença de que determinados
A maior parte desta tarefa ainda está por valores universais (solidariedade, genero-
ser feita e nesta dimensão, o Consultor Inter- sidade, consideração positiva, respeito mú-
no em Pessoas tem um importante papel a tuo, desprendimento etc.) deverão ser res-
desempenhar: desenvolver líderes educado- gatados com muita força e coerência, para
res e integrativos portadores de competênci- constituirem o “pano de fundo” deste novo
as refinadas de pensar sistemicamente, pro- ambiente.
mover diálogos sinérgicos, gerar comunica- • Para reflexão: que desafios de autode-
ção e relacionamentos transparentes. senvolvimento deve o profissional de RH
Mas, que caminho trilhar para se obter assumir de imediato visando internalizar
mais líderes educadores e integrativos? Por as características da learning organization?
onde começar? Que ações estratégicas de alto impacto mo-
tivacional poderiam ser implantadas visan-
Learning Organization do estimular os líderes da empresa a ado-
Cremos que o conceito emergente de learn- tarem uma postura mais educadora e inte-
ing organization difundido por Peter Senge, o grativa?
autor de A Quinta Disciplina é a chave para
responder a estas questões (leia a publicação
Amana Key Leadership Rewiew edição de 5. MOTIVAÇÃO/ENERGIZAÇÃO
julho/agosto de 1993). Esta “tecnologia hu- Para que mudar? Onde pretendo chegar? Qual
mana” propõe que se trabalhem quatro fato- o propósito maior da busca por evolução?
res-chave simultaneamente: Enquanto questões como estas não fo-
a) Visão compartilhada: a partir de um “nor- rem profundamente trabalhadas pelo novo
te” claramente definido, a arte está em as- profissional de RH, dificilmente ele exerce-
segurar que os líderes da empresa compar- rá seu papel de energizador de pessoas e
tilhem autêntica e intensamente esta visão grupos com sucesso. A razão parece óbvia:
com todos, principalmente através de seus se a “fonte” de geração de energia é fraca,
atos no dia-a-dia. sua disseminação também o será.
O NOVO PAPEL DE RH

No entanto, a conveniente preparação do texto, o profissional de RH deverá buscar agir


Consultor Interno em Pessoas para esta rele- mais proativamente, correndo riscos controla-
vante tarefa demanda tempo, paciência, perse- dos, aprendendo com os erros, compartilhan-
verança e coragem. Estes, são predicados im- do suas experiências com todos, assegurando
portantes para quem está disposto a iniciar uma maior aproximação com seus clientes internos,
“viagem rumo ao interior de si mesmo”, onde adquirindo maior credibilidade pelo esforço
importantes descobertas ocorrerão (lembra-se obstinado em fazer acontecer, conhecendo
do conceito do “eu oculto”?) e da qual deverá mais detidamente as características dos pro-
emergir um ser humano mais consciente para dutos e serviços dos clientes internos, tentan-
lidar com a complexa teia da vida em suas inú- do “chegar junto” na proposição de soluções,
meras conexões. Trata-se de um processo de enfim, contribuir efetivamente com grande ini-
refinamento da compreensão da própria exis- ciativa e disposição.
tência, de seu significado maior, da verdadeira • Para reflexão: Qual é a verdadeira determi-
razão de ser, onde o nível de motivação da pes- nação do profissional de RH em agir pela es-
soa tende a elevar-se exponencialmente, à sência (vontade de fazer acontecer) ? Como
medida em que sua consciência vai sendo ex- estabelecer um ambiente interno favorável a
pandida. experimentação do novo, onde as punições por
• Para reflexão: É possível imaginar que o erros sejam substituídas por esforços de apren-
Consultor Interno em Pessoas possa exer- dizagem coletiva, verdadeiras lições a serem
cer com sucesso seu papel de motivador/ extraídas do dia-a-dia?
energizador de pessoas, sem que ele próprio
acredite na missão maior da organização a
que pertence? E quanto ao seu propósito de 7. NEGOCIAÇÃO
vida, este também não deveria estar clara- A transição do modelo de gestão centraliza-
mente definido? do e autoritário para o modelo descentraliza-
do e participativo por que passam as organi-
zações, acabou por revelar a necessidade de
6. AÇÃO aperfeiçomento de outra habilidade durável
“Esse pessoal de RH é muito teórico”. Frases fundamental: a habilidade de negociação. Es-
como esta podem ser ouvidas pelos corredo- pera-se do Consultor Interno em Pessoas o
res das empresas em tom de crítica aos profis- exercício intenso deste papel, bem como a
sionais de RH. Problema ou oportunidade? Que propagação dos novos paradigmas que rege-
tal encarar o fato como uma excepcional opor- rão as futuras negociações nas empresas e na
tunidade de reflexão para o novo Consultor sociedade como um todo. Referimo-nos basi-
Interno em Pessoas? Quanto de verdade exis- camente à imperiosa transição do desgasta-
te na expressão? Quanto é visão viciada de do e comprovadamente ineficaz modelo “ga-
quem diz? Que espaço potencial dispõe o pro- nha-perde” para o inovador modelo “ganha-
fissional de RH na empresa para reverter esta ganha-ganha” onde não somente as partes
imagem? O momento é apropriado? envolvidas ganham, mas a sociedade como
A dimensão moderna de empresa que se um todo é considerada.
configura é a de um grande laboratório de ex- Inspirado por este novo e vital paradig-
periências em busca de soluções inéditas para ma, o profissional de RH deverá atuar no dia-
desafios também inéditos, onde a ajuda mútua a-dia reeducando os executivos para a prá-
e o espírito de cooperação haverão de se so- tica de negociações mais nutrientes, basea-
brepor ao brilhantismo individual. Neste novo, das em valores compartilhados e princípios
estimulante e ao mesmo tempo desafiador con- éticos sólidos.
O NOVO PAPEL DE RH

• Para reflexão: Qual é a crença pessoal mais • Para reflexão: Qual é exatamente o con-
íntima do Consultor Interno em Pessoas sobre junto de crenças e valores que se manifesta
o modelo de negociação “ganha-ganha-ganha?”. através das ações das pessoas no dia-a-dia da
Utopia inatingível ou sonho realizável? empresa? Como ele se conecta com os valores
pregados pela organização? De que forma es-
tes valores se inserem na ética da sociedade
8. VALORES PESSOAIS,CRENÇAS E em transformação?
ATITUDES
A história da humanidade é pródiga em exem-
plos do declínio e detruição de sociedades ven- 9. SINTONIA COM OBJETIVOS, DIRETRIZES
cedoras a partir do momento em que se des- E VALORES ORGANIZACIONAIS
prenderam dos valores que um dia as fizeram “Desenvolver cabeça estratégica e ajudar efe-
grandes e fortes. tivamente a organização na superação de obs-
O espantoso avanço tecnológico que o táculos e atingimento de seus objetivos”. Es-
mundo vem experimentando nas últimas dé- tas palavras poderiam constituir tranqüilamen-
cadas desviou as atenções de muitos dirigen- te o início de uma descrição de funções do pro-
tes e executivos de empresas desse campo fissional de RH de uma empresa comprometi-
mais intangível, em nome da necessidade pre- da com a modernidade.
mente de sobrevivência pela modernização de Alguém fluente na linguagem utilizada pelo
sistemas e equipamentos. A escassez de recur- Presidente da empresa e até capaz de pensar
sos no mercado leva a posturas competitivas como ele (empatia máxima). Um profissional de
predatórias entre concorrentes vorazes. Ações RH com altíssima consciência quanto ao retorno
“subterrâneas” no ambiente interno da empre- de cada centavo investido na (e pela) sua área.
sa se multiplicam quando a palavra de ordem Uma postura de “chegar mais junto”, mais próxi-
é “subir” na hierarquia a qualquer custo. Le- mo à cúpula, ao principal executivo. Enfim, um
var vantagem sobre o cliente é o que ocorre RH elevando-se de patamar, buscando ser mais
quando a única diretriz é a maximização do lu- “peso-pesado”, menos “júnior”. Mas também in-
cro. Situações como estas não são encontra- corporar em seu perfil a coragem (a etimologia
das em contos de ficção. Elas fazem parte do desta palavra sugere agir com o coração) para
universo de ocorrências cotidianas em muitas discordar, questionar posições, especialmente
empresas em que não se concede o devido aquelas que venham a por em risco a coerência
espaço para um debate aberto e franco sobre da empresa frente ao conjunto de valores que
valores, crenças e atitudes. prega em todos os ambientes.
Assim como o Sol se apresenta diariamente • Para reflexão: Que ações na linha do auto-
para manter nosso planeta aquecido, é preciso desenvolvimento deverá o novo executivo de RH
encarar o novo profissional de RH como um dis- adotar de imediato, no sentido de prover uma
seminador permanente de valores dentro da postura de maior impacto no relacionamento com
organização, com determinação suficiente para a cúpula diretiva? Qual é o padrão de sintonia
encorajar as pessoas a adotarem atitudes e atual deste profissional com os objetivos, dire-
posturas alinhadas com esses valores. trizes e valores praticados pela empresa?
Credibilidade, confiabilidade, humildade,
simplicidade, ética, transparência, compromis-
so com a verdade e espírito legítimo de coope- 10. ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
ração são alguns exemplos de valores que de- Você seria capaz de avaliar o impacto nos resul-
vem permear a conduta das pessoas que preci- tados financeiros da empresa provocados pela
sam ver no Consultor Interno em Pessoas um introdução de uma nova política de remunera-
exemplo vivo de coerência e integridade. ção desenvolvida e implantada pela área de RH?
O NOVO PAPEL DE R.H .

Ou então, qual teria sido a margem de contri- nal, aprisionando-o num status-quo impenetrá-
buição dada pelos programas de treinamento vel. A idéia aqui, é a de sugerir ao Consultor
de executivos realizados no último trimestre Interno em Pessoas que aja tal e qual um ca-
para os ganhos de produtividade registrados na talisador de feedbacks por toda a empresa, a
empresa no mesmo período? partir de sua própria área de atuação, uma vez
O caráter subjetivo que sempre revestiu a que o processo de reinvenção da organização
maioria das ações da área de RH das empresas pressupõe o “abandono” de velhas fórmulas de
acabou por dificultar uma avaliação mais preci- sucesso e sugere, muitas vezes, como melhor
sa de sua real contribuição para o resultado glo- postura adotar a “base zero” como ponto de
bal. Se de um lado este fato contribuiu para qua- partida na solução de problemas. Pautar-se por
lificar a área de RH das empresas como de “se- uma conduta mais solta e até mais vulnerável,
gunda classe”, por outro provocou uma certa onde o feedback passe a ter uma enorme vali-
acomodação em seus executivos que se senti- dade no sentido de reorientar o profissional em
ram confortáveis dentro de “castelos inviolá- suas ações e oferecer-lhe uma oportunidade
veis”, verdadeiras “caixas pretas” em que se de avaliação da qualidade do trabalho que rea-
transformaram . liza, bem como aferir o grau de contribuição
Muitas vezes, dentro deste contexto, a pos- efetiva que proporciona a seus clientes inter-
tura do profissional de RH foi pautada por pre- nos, passam a ser posturas altamente desejá-
missas pretensiosas do tipo “eu sei o que é veis para o Consultor Interno em Pessoas.
bom para eles, mas eles não sabem”, ou ain- • Para reflexão: Qual o grau de abertura atual
da algo como “eles (nossos clientes internos) do profissional de RH para receber críticas e
jamais compreenderão a importância do nos- sugestões em sua área de atuação? Quão
so trabalho para o sucesso da empresa”. Pen- direcionado ele está para aferir a contribuição
samentos como estes funcionam como ver- efetiva que proporciona aos resultados obti-
dadeiras armadilhas no dia-a-dia do profissio- dos pela empresa como um todo?
TRABALHANDO PREMISSAS

Revendo as
“Verdades”sobre RH
Ao buscar atingir
um novo patamar de “É um pessoal bem intencionado, mas muito sonhador.”
contribuição como “Eles trazem soluções de longo prazo quando nossos problemas pedem solução imediata.”
Consultor Interno em “Lá vem eles de novo! Aposto que é mais pesquisa.”
Pessoas, o executivo
Frases como as acima podem apenas estar presentes nas cabeças dos clientes internos do
de RH estará diante
executivo de RH em forma de pensamento não revelado. São expressões que se definem
de importantes
como verdades absolutas, convicções profundas das pessoas, que vão assim cristalizando suas
barreiras. Como
percepções sobre os outros sem considerar que a realidade tem caráter dinâmico e que por-
identificá-las com
tanto devem rever suas percepções e crenças regular e sistematicamente.
clareza?
O que fazer diante deste quadro?
Como superá-las de
Veja abaixo, as frases mais comuns e suas respectivas premissas sobre o profissional de RH,
forma efetiva?
que temos identificado em nossos workshops.

“Eles não consideram a nossa experiência fissional. Outra iniciativa de relevância do RH


no assunto...” está em dotar a sua área de suficiente visibili-
• Premissa: “Consultores Internos pensam dade e transparência, motivando seus clien-
que são os donos da verdade”. tes internos a compreendê-la mais e melhor,
• Para reflexão: Uma parceria interna de desmistificando-a.
sucesso entre o prestador do serviço e seu
cliente interno, pressupõe o reconhecimento “Não adianta chamá-los. Eles não entendem
de que ambas as partes têm contribuições nada disso.”
bastante significativas a dar, quer seja pela • Premissa: “Consultor Interno em Pessoas
experiência acumulada, quer seja pelo co- é especialista em assuntos soft”.
nhecimento teórico no assunto, ou até mes- • Para reflexão: A devida especialização (co-
mo pelos insights que ambos possam extrair nhecimento verticalizado) em assuntos con-
a partir do diálogo que desenvolvem. A idéia siderados soft (humanos) na empresa não
é assegurar que parceiros compartilhem a deve constituir impedimento para que o novo
aprendizagem disponível sem nenhum tipo profissional de RH também se interesse pe-
de disputa para se definir o mais sábio. los aspectos hard (técnicos) da administração
tais como cash-flow, controle de estoques, es-
“A maioria das sugestões dadas por eles não tratégias de marketing, ciclos de produção,
batem com as orientações oficiais que temos.” etc... Aliás, somente através de uma visão
• Premissa: “Consultores Internos são alie- abrangente do negócio e de suas intercone-
nados que desconhecem a realidade da orga- xões é que o Consultor Interno em Pessoas
nização”. reunirá condições ideais para dar o melhor
• Para reflexão: É papel do Consultor Inter- de si. Cabe portanto ao cliente interno, bus-
no em Pessoas auxiliar seus clientes na pros- car envolvê-lo em tais assuntos , não necessa-
pecção de caminhos que levem a soluções efi- riamente para resolvê-los, mas para que, uma
cazes de seus problemas, considerando a re- vez conhecendo sua anatomia, ele possa efe-
alidade na qual a empresa está inserida, mas tivamente auxiliar na busca compartilhada
não se resignando diante de diretrizes ou nor- de soluções.
mas que possam constituir empecilho ao cum-
primento da missão maior da organização. “Será que eles próprios estão fazendo assim
Agir estrategicamente no sentido de remover lá na área deles?”
estes obstáculos, faz parte do conjunto de pro- • Premissa: “Consultores Internos em Pes-
vidências a serem desencadeadas pelo pro- soas são incoerentes”.
TRABALHANDO PREMISSAS

• Para reflexão: A busca da coerência pro- o Consultor Interno em Pessoas estará valo-
funda é compromisso de honra do novo pro- rizando naturalmente a sua imagem profissi-
fissional de RH. Ao dar o exemplo pelas atitu- onal dentro da empresa e educando seus clien-
des (e não apenas pelo discurso), estará re- tes internos para a adequada utilização de seus
forçando significativamente a crença interna préstimos. Estar disponível para atender e co-
de que “eles falam e fazem”. Isto não significa operar não pode ser confundido com subser-
no entanto, que na condição de ser humano viência e aceitação incondicional de tarefas
ele não possa falhar (e o que é mais importan- que possam estar desviando o executivo de
te: reconhecer o erro e aprender com ele). RH de sua missão mais nobre.
Uma chave importante na superação desta
premissa é a transparência com que o Con- “O discurso deles é idêntico ao do Presidente.”
sultor Interno em Pessoas vai lidar com suas • Premissa: “Consultor Interno em Pessoas
possíveis incoerências perante o público. As- é instrumento do poder”.
sumir com naturalidade as eventuais falhas é • Para reflexão: Para conquistar confiança
demonstração inequívoca de maturidade ele- e credibilidade junto a seus clientes internos
vada. Buscar superá-las é iniciativa fundamen- o novo profissional de RH deverá estar apto a
tal quando o tema é coerência. avaliar com a cúpula da empresa a validade
das missões para as quais é chamado a assu-
“ Não sei de quem é esta tarefa. Peçam para mir. Negociar refinadamente as possíveis di-
o pessoal do RH que eles fazem.” ferenças de percepções, ter a coragem de dis-
• Premissa: “Consultor Interno em Pessoas cordar e fundamentar seus pontos-de-vista, in-
é pau para toda obra”. fluenciar (e até reverter) decisões, são inicia-
• Para reflexão: Ao promover a elevação de tivas de grande relevância no sentido de trans-
patamar de sua contribuição através da práti- mitir fé e moral ao dialogar com seus clientes
ca efetiva das novas dimensões de seu papel, internos.
AÇOES ESTRATÉGICAS EM RH

Idéias Práticas
Voltadas para Ação
Boas intenções e VISÃO NEGOCIAÇÃO
conhecimento serão • Realizar pesquisas/prospecção de cenários • Promover encontros formais com a cúpula
insuficientes futuros que indiquem grandes tendências de visando alinhamento conceitual em nego-
para gerar grandes mudanças no plano mundial que possam afe- ciação. Estimular e praticar negociações
transformações no tar de alguma forma o business atual. Envol- internas que inspirem cooperação e parce-
novo papel de RH. ver a equipe de RH e clientes internos em rias sólidas.
Leia nesta página workshops para reflexão conjunta sobre o
algumas idéias para impacto futuro das tendências detectadas. VALORES, CRENÇAS E ATITUDES
a composição de um • Debater em profundidade os valores e cren-
conjunto equilibrado SINTONIA COM CLIENTES ças vigentes na equipe de RH, buscando ali-
de ações estratégicas • Buscar aproximação intensa com os clientes nhamento. Consultar clientes internos e
de alto impacto através de reuniões planejadas, visando com- verificar-se as atitudes da equipe refletem
visando um efetivo partilhamento de know-how/identificação de tais valores.
fazer acontecer. necessidades, explícitas ou não, dos mesmos.
AÇÃO
COMPETÊNCIA TÉCNICA E ESTRATÉGICA • Estabelecer controle refinado quanto ao em-
• Praticar benchmarking mundial em Consulto- prego de energia na viabilização de todas
ria Interna. Desenvolver “cabeça estratégica” as dimensões do papel de Consultor Inter-
através de programa integrado de estágios no em Pessoas visando equilíbrio.
pelos setores da empresa, bem como junto
ao público externo (clientes, clientes de clien- ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
tes, fornecedores, consultores, comunidade). • Instituir avaliações mensais dos resultados
de RH, envolvendo os clientes internos.
LIDERANÇA EDUCADORA Estabelecer modelos de aferição que equi-
• Internalizar e praticar conscientemente o con- librem fatores de análise objetivos e sub-
ceito de líder educador. Solicitar constantes jetivos.
feedbacks da equipe.
SINTONIA COM OBJETIVOS, DIRETRIZES
MOTIVAÇÃO/ENERGIZAÇÃO E VALORES
• Desenvolver maior motivação pelo trabalho • Disseminar pessoalmente o conjunto de
e capacidade de motivar pessoas através da valores e crenças da organização em todas
revisão refinada de missão de vida, crenças as áreas, captando as reações e gerando
e valores pessoais. feedback para a cúpula.

PRÓXIMO PASSO
É muito comum que, após definidas as ações estratégicas prioritárias, os executivos res-
ponsáveis por suas implementações ingressem num espaço de tempo por eles definido
como “preparação”. Por experiência, verificamos que, muitas vezes, a preparação pode
transformar-se em “procrastinação”, ou seja, o ato ou efeito de delongar algo que deve ser
feito de imediato. Um “antídoto” muito eficaz para estas ocasiões pelo seu significado e
impacto psicológico favorável é o que chamamos de próximo passo. Aquele impulso
carregado de fé e otimismo que constrói confiança interior e encoraja a continuidade, os
passos seguintes, e assim por diante.
E quanto a você: qual será o seu próximo passo?
Março 1994

DESAFIOS: ALIMENTO PARA


O CRESCIMENTO PESSOAL
As premissas geradas pela revolução industrial
e pelo paradigma científico obscureceram o
valor dos desafios para a energização e
educação das pessoas. Hoje cada vez mais
organizações e pessoas estão redescobrindo
esse valor e fazendo dos desafios a principal
fonte de seu desenvolvimento.
PARA LIBERAR O POTENCIAL HUMANO

Desafios: Alimento para


o Crescimento Pessoal
prática do management ainda é va advém da lacuna entre a visão de onde se
bastante influenciada por idéias deseja estar e de onde se está atualmente. As
da “administração científica”, organizações e indivíduos que aprendem a li-
criada no auge da revolução in- dar com a tensão criativa aprendem a usar a
dustrial. Seu objetivo é encon- energia por ela gerada para se moverem mais
trar “a melhor forma” de execu- confiavelmente em direção às suas visões.
tar um trabalho e treinar os trabalhadores Gary Hamel tem advogado a definição de
nessa forma. Ao seguir um sistema rígido de uma “intenção estratégica” como um dos ele-
normas para o controle dos movimentos e das mentos fundamentais para o sucesso de em-
máquinas no processo produtivo, os operári- presas. Na visão de Hamel, a intenção estra-
os cumprem um “dia honesto de trabalho”, tégica cria um senso de stretch – “estiramen-
pelo qual devem receber seu pagamento. to, distensão” – que leva os indivíduos a em-
Na base dessa forma de pensar está uma pregarem ao máximo seus talentos e energi-
teoria da organização como uma máquina, na as para a realização da intenção.
qual o fluxo de informações e trabalho é cor-
porificado em um produto físico. As pessoas MERGULHANDO EM DESAFIOS
que participam dos processos produtivos de- Esta edição de Fazer Acontecer tem por ob-
vem ignorar qualquer outro fator além de suas jetivo entrar em maior profundidade no tema
próprias tarefas. Sua inteligência não é neces- do desafio no management. Para tanto, adap-
sária. Apenas sua força física é utilizada. tamos materiais inéditos da autora e pensa-
Essas premissas levaram a que gerações dora Marilyn Ferguson, a pioneira dos novos
de executivos igualassem, em suas mentes, paradigmas. Nosso objetivo é procurar enten-
educação a adestramento e motivação a re- der melhor como e por que os desafios des-
compensas financeiras. Na visão do adestra- pertam a energia humana e potencializam a
mento, a ênfase está no conteúdo e na aquisi- capacidade de aprender das pessoas.
ção de conhecimentos “certos” e definidos. A abordagem de Ferguson é rica nesse
Prevalece o autoritarismo de quem sabe, com sentido, especialmente em função de sua
recompensas ao conformismo e desestímu- multidisciplinariedade. Como é fácil perceber,
los à discordância. Na visão da motivação pe- os desafios são um fenômeno sistêmico, que
las recompensas financeiras, o salário é a prin- dizem respeito ao ser humano como um todo.
cipal – ou até mesmo a única – forma de ener- Combinando os resultados de pesquisas em
gizar as pessoas para realizarem um trabalho. psicologia, neurologia, química, sociologia e
Essa visão fragmentada do ser humano e outras áreas do conhecimento, Ferguson tra-
de seu potencial tem se mostrado cada vez ça um panorama abrangente e global do va-
mais insatisfatória para as organizações de lor dos desafios para o desenvolvimento do
hoje. Ao mesmo tempo, o fortalecimento da ser humano integral.
visão da realidade como um todo único indi- Contudo, esta edição traz mais do que re-
visível sugere que o management precisa pra- sultados de pesquisas, conceitos e idéias. Ela
ticar novas premissas em termos de educa- exprime em “metalinguagem” o valor dos de-
ção e energização de pessoas. safios ao constituir-se, em si mesma, num de-
Nesse contexto, executivos e observado- safio. Nossa proposta é que o leitor reflita so-
res do management têm assistido à redesco- bre o material que apresentamos e comece a
berta do desafio como fonte de aprendiza- colocá-lo em prática imediatamente. Assumir
gem e energização. Peter Senge define que a esse desafio será a melhor forma de compre-
liderança em uma organização começa com ender concretamente o poder de energizar e
o princípio da tensão criativa. A tensão criati- educar dos desafios.
PARA LIBERAR O POTENCIAL HUMANO

Os desafios criam uma


espiral ascendente, um
“círculo virtuoso” que
leva ao
desenvolvimento
pessoal ou
organizacional. Líderes
que desejam levar suas
organizações a novos
patamares de
desempenho precisam
descobrir formas de
iniciar espirais como a
retratada na ilustração
ao lado.

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orços Obstáculos
MAESTRIA PESSOAL

Desenvolver a Capacidade
de Autodesenvolvimento
O desafio é o ara fazermos frente ao momento O talento para identificar e usar os próprios
despertador do cérebro. atual de rápidas transformações talentos parece derivar da capacidade de de-
Ao enfrentá-lo, e realizarmos nossos sonhos e ob- senvolver ao máximo uma habilidade, não im-
mergulhamos em um jetivos pessoais, precisamos nos porta qual seja. É por meio da prática de de-
ciclo de desdobrar. A excelência não é um senvolver uma habilidade – e não por meio
desenvolvimento que luxo, ela é o oxigênio para o espí- do próprio talento – que nos tornamos pesso-
culmina com a rito humano. A noção de estabilidade é uma as capazes. Desenvolver uma habilidade leva
maestria sobre ilusão. Como indivíduos ou como sociedades, a uma atitude experimental. Uma vez que você
determinados nos desenvolvemos ou nos degeneramos, mo- adquira maestria no truque de ter maestria
princípios. Estes nos vendo-nos em direção à vida ou à morte. sobre si mesmo – de se aplicar, persistir e se
ajudam a enfrentar A própria sabedoria acumulada em nossa reinspirar –, você pode adquirir maestria so-
novos desafios no linguagem nos diz muito sobre o valor de bre muitas outras coisas, da mesma forma que
futuro. Esse processo – acharmos a saída em situações difíceis ou as- poliglotas afirmam que cada nova língua assi-
que em última análise sumirmos mais do que achávamos que pode- milada torna a próxima mais fácil.
é um processo de ríamos assumir. Referimo-nos com admiração Além do mais, uma vez que você supere
maestria sobre si e respeito a alguém que passa pela “prova de um obstáculo específico, todos os demais obs-
mesmo – é um fator fogo”, que adquire uma “têmpera de aço” na táculos se tornam menos ameaçadores. Uma
crítico para o sucesso “escola da vida”. Desde a infância ouvimos vez que você tenha suportado uma grande
pessoal. dizer que nossas maiores aprendizagens vêm dificuldade para atingir seu objetivo, todas as
das dificuldades. No entanto, muitos de nós outras dificuldades tornam-se mais suportá-
ainda mantêm a esperança de que a compre- veis. Cada realização é como se puxar pelos
ensão virá facilmente, mais tarde, quando “a cordões dos próprios sapatos, num caminho
casa estiver em ordem”. ascendente em direção ao próximo lance de
Nesse ponto nosso bom senso parece es- escadas.
tar certo. Há crescentes evidências científicas Ao dedicar-nos a uma tarefa específica,
de que o desafio é o despertador do cérebro. também aprendemos princípios gerais. Por
Se alguma coisa não prende nossa atenção, exemplo, aprender a importância de prestar
nosso cérebro tende a operar indiferentemen- atenção a detalhes em um projeto ensina a
te. A falta de estímulo – o entediante, chato – atenção a detalhes como regra geral. Assim,
pode até se tornar a causa de doenças. a superação de dificuldades ensina princípios
O estudo das vidas de grandes persona- gerais. A pessoa que se empenha torna-se, li-
lidades mostra um fato intrigante: muitas de- teralmente, um expert – do latim experiri, ten-
las sofreram dificuldades cedo na vida. Em tar. Cada esforço adiciona algo a nosso exper-
alguns casos foi uma tragédia pessoal, em ou- tise, que por sua vez gera confiança para bus-
tros uma deficiência física, pobreza, sensibili- car um novo desafio.
dade emocional extrema ou problemas de O desafio estimula o cérebro e provoca
aprendizagem. Os traços desenvolvidos por ações. Quanto mais você se esforça, mais você
essas pessoas para compensarem as própri- vê padrões e analogias. Nesse ponto, você co-
as deficiências mostraram-se úteis em outras meça a perceber princípios. Se no princípio
circunstâncias. você se esforçava para tentar superar uma des-
vantagem – dificuldade de leitura, falta de co-
O DOM DE SER DOTADO ordenação, pobreza etc. –, após superá-la você
Torna-se cada vez mais evidente que o que cha- está melhor preparado para ir além. Usando
mamos “dons especiais” são, na verdade, um a compreensão de princípios fundamentais,
talento para usar as próprias habilidades. Esse conquistada com esforço, você pode obter su-
pode ser considerado o “dom de ser dotado”. cesso em muitas outras coisas diferentes.
INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS MENTAIS

Otimizando o Uso de
Nosso Principal Recurso
osso cérebro foi criado para ser ADRENALINA E ENDURECIMENTO Desafios absorvem o
desafiado. Pesquisas em diversas Em função da grande quantidade de pesqui- cérebro inteiro em uma
áreas do conhecimento confir- sa que mostra a forte conexão entre eventos atividade. Hemisférios
mam que os desafios absorvem estressantes e doença, nossa cultura voltou- esquerdo e direito,
o cérebro inteiro, geram entusi- se a diversas terapias baseadas em relaxamen- razão e emoção, aliam-
asmo e oferecem o substrato para to. Porém, segundo especialistas, há riscos de se para fazer frente a
uma aprendizagem ótima. que excessos nesse sentido estejam nos le- uma situação externa
Os desafios despertam o comprometimen- vando à mediocridade. As noções populares desafiadora. A crença
to emocional e a motivação, e comandam a sobre estresse e estado de alerta não diferen- de que se pode fazer
atenção – o cérebro altamente integrado em ciam adequadamente esses dois sistemas. algo a respeito leva a
ação. Os grandes homens e mulheres da his- O estresse, mediado pelo hormônio corti- que o desafio seja
tória são caracterizados mais por sua atração sona, é mais fortemente associado a um sen- enfrentado com
por desafios do que por um intelecto superi- so de desespero, de estar sem controle de uma sucesso e novos
or. Pesquisa em pacientes com os hemisféri- situação. Embora a função natural da cortiso- desafios possam ser
os do cérebro desconectados mostram que, na seja reduzir inflamações, seu excesso leva buscados. Essas
quando apenas um hemisfério está absorvi- a doença e mau desempenho. descobertas implicam
do, a atenção geral é deficiente. Por outro lado, o despertar intermitente uma revisão do
Se olharmos para nós mesmos como uma do sistema de adrenalina – grupos de neurô- conceito popular de
comunidade de “eus” – funções variadas, vi- nios sensitivos à adrenalina e ao neurotrans- estresse.
sões e subpersonalidades que habitam nos- missor noradrenalina – melhora o desempe-
sos corpos –, perceberemos que enquanto as nho geral. Essas substâncias tendem a aumen-
coisas seguem seu ritmo normal nossos “eus” tar sempre que você se confronta com uma
operam de forma mais ou menos fragmenta- dificuldade ou uma situação tensa e acredita
da. Mas, quando somos confrontados por um que pode fazer algo a respeito.
desafio de suficiente magnitude, seja ele um O sistema de adrenalina pode ser treina-
problema externo ou uma tarefa auto-impos- do por meio de desafios periódicos. Após um
ta, a dissensão interior dá lugar a um “eu” mais choque ou desafio, os níveis remanescentes
unificado. Os “eus” são amedrontados ou ins- de adrenalina tendem a baixar. Mas ainda as-
pirados em direção à solidariedade, assim sim o sistema permanece pronto para respon-
como os membros de um grupo tendem a se der a novas emergências. Com o treinamen-
unir quando há uma ameaça externa. to você recebe a famosa “descarga de adre-
Da mesma forma, se visualizarmos nossa nalina”, que o leva através da situação, e ao
inteligência como um número muito grande mesmo tempo experimenta um retorno mais
de agentes parcialmente independentes dis- eficiente ao normal. Alguns especialistas cha-
putando espaço no palco da atenção, perce- mam a esse processo “endurecimento”. Aque-
beremos que podemos potencializá-la ao con- les que têm sido repetidamente desafiados
centrarmos o interesse coletivo desses agen- tendem a se tornar progressivamente mais
tes em um foco específico. Isso ocorre quan- fortes e prontos para confrontar situações que
do damos a eles um objetivo específico, de a maioria das pessoas consideraria extremas.
preferência um pouco além de sua capacida- Em outras palavras, o desafio consegue
de costumeira. treinar o sistema de alerta para torná-lo mais
Pense em uma ocasião quando, voluntá- eficiente. Se você sempre tenta relaxar ou acal-
ria ou involuntariamente, você assumiu um mar-se ao primeiro sinal de uma excitação,
trabalho que estava além de seu escopo cos- ou se evita situações desafiadoras, está pro-
tumeiro. Mesmo que você se sentisse um pou- vavelmente bloqueando um mecanismo evo-
co intimidado, não se sentiu mais vivo? lucionário natural.
A HABILIDADE DE APRENDER

Desafios para
Aprender a Aprender
Perseguir desafios é a uando perguntado sobre a apren- lhorar sua dieta e adotar novos hábitos sau-
melhor forma de dizagem mais importante em sua dáveis para melhorar sua energia.
desenvolver a própria carreira, um experiente executi- Profissionalmente você certamente tem
capacidade de vo da área de treinamento e de- como desafios manter-se atualizado com idéi-
aprender. Essa senvolvimento de pessoal res- as e informações, manter seus padrões de
estratégia pode, pondeu assim: “Finalmente com- desempenho e seu entusiasmo, lidar com su-
também, ser preendi que as pessoas somente aprendem cessos e dificuldades, saber quando endure-
perseguida em pra valer a partir da experiência pessoal. E a cer e quando ser flexível e cooperar em um
contextos maioria de nós não é muito boa nesse senti- ambiente competitivo.
institucionais, em que do.” Palavras duras, mas aparentemente ver- Espiritualmente seus principais desafi-
pessoas tentam dadeiras. Praticamente nada em nossa edu- os podem ser viver de acordo com seus valo-
ensinar alguma coisa a cação formal nos treina para aprender a par- res, renovar sua fé, amar aqueles difíceis de
outras. Com isso, o tir de nossas próprias experiências. Parado- serem amados e perdoar aqueles aparente-
grupo passa a aprender xalmente, porém, a experiência mostra que a mente imperdoáveis.
coletivamente com partir de um certo ponto toda educação é, na Socialmente você é desafiado pelas ex-
maior qualidade e verdade, auto-educação. pectativas dos outros. Você é desafiado por
velocidade. Sabemos que essa forma de aprendizagem seus relacionamentos, pelos rótulos atribuí-
ocorre lentamente demais se esperamos por dos a você e pela necessidade de enxergar
ela passivamente. Por outro lado, sabemos além de rótulos. Você é desafiado por saber
que problemas complexos e importantes são quando confiar e quando dizer não.
um estímulo para grandes realizações. Um de- Culturalmente e historicamente esta-
safio autodefinido é um mestre inigualável, mos todos desafiados a aprender as lições de
pois atua de forma sistêmica, em todas as es- nosso grupo cultural e, ao mesmo tempo, a
feras de nosso ser. transcender nossos limites culturais. Somos
Emocionalmente você pode ser desafia- desafiados por nossos problemas globais, para
do pela necessidade ou oportunidade de su- os quais não há precedentes. Acima de tudo,
perar alguns comportamentos habituais inde- estamos desafiados a reverter o padrão clás-
sejáveis, tais como criticar, reclamar, reagir sico da história pelo qual civilizações eleva-
emocionalmente às críticas. Você pode tam- das perdem, de alguma forma, suas qualida-
bém escolher como desafio aprender a lidar des e mergulham em um lamentável declínio.
com desapontamentos, perdas, frustrações, Você pode tentar fugir desses desafios e
tédio, solidão ou com a necessidade de admi- escapar das realidades de nossa era ou pode
tir que está errado. aceitar um mundo no qual as mudanças são
Intelectualmente você é desafiado por inevitáveis. Lembre-se que para fazer frente a
novas idéias e pela necessidade de revisar as esses desafios está equipado com uma ferra-
antigas. Você pode aprimorar seu pensamen- menta extraordinária: um cérebro capaz de
to estratégico ou melhorar a forma pela qual se transformar e se desenvolver. Paradoxal-
desenha seus experimentos pessoais e se edu- mente, nessa jornada os desafios e as crises
ca. Se é apressado, seu desafio pode ser apren- são os principais aliados de sua inteligência.
der a ser paciente. Se se distrai facilmente,
seu desafio é aprender a obter e manter seu A ÁREA DE DESENVOLVIMENTO
foco. Se tende a se tornar dogmático, seu de- Um desafio apropriado é uma congratulação
safio é aprender a ouvir novas idéias. ao aprendiz, é um convite para a passagem a
Fisicamente somos todos desafiados por um outro nível de entendimento e realizações.
viver em um ambiente não-natural. Individu- O desafio apropriado gera um senso de fluir,
almente, você pode definir como desafio me- de prazer sem culpa. Se você consegue reali-
A HABILIDADE DE APRENDER

zar uma tarefa um pouco acima de seu atual mapear a realidade ou lidar com tarefas com-
nível de competência, você experimenta sa- plexas.
tisfação pessoal. Por diversas razões, poucos fóruns foram
A compreensão dessa realidade fez do de- criados para aprendizagem mediada. Ainda
safio a base de algumas novas abordagens à assim, ela funciona muito bem. Um dos moti-
aprendizagem. Uma dessas abordagens é o vos para o sucesso da aprendizagem media-
chamado modelo de aprendizagem medi- da está no fato de que os processos psicológi-
ada. Nesse modelo, uma pessoa mais experi- cos originam-se como processos sociais, algo
ente ou mais avançada oferece a ajuda que compartilhado entre pessoas, particularmen-
for necessária para trazer uma outra pessoa a te entre crianças e adultos.
um nível superior em uma habilidade ou con-
ceito. O mediador – a mãe, um professor, um EVITANDO DESISTÊNCIAS
líder – tem que ser sensível à prontidão do A grande maioria das sociedades modernas
aprendiz. A premissa fundamental é a de que tem dado muito pouca atenção ao lado inter-
a aprendizagem efetiva somente ocorre quan- pessoal da aprendizagem. Esse é um proble-
do se busca ir além do nível de habilidade atu- ma muito sério. Se você não foi guiado em
al. Em outras palavras, a aprendizagem só uma área em particular por um professor sen-
acontece frente a um desafio apropriado. sível ao seu estágio atual e ao seu progresso,
Em todas as áreas nas quais a aprendiza- você pode aparentar não estar pronto. Você
gem de uma pessoa não foi mediada, deve não consegue um bom desempenho porque
supor-se que sua capacidade é desconhecida. não buscou realizar, uma vez que ninguém o
Essa área desconhecida – chamada de área guiou pelo caminho. Isso aplica-se a questões
de desenvolvimento – representa o real po- emocionais, como aprender a confiar, bem
tencial de um indivíduo para aprender uma como a áreas de expertise acadêmicas ou vo-
capacidade específica. cacionais.
Todos nós temos áreas de habilidades e Nessas circunstâncias, quando pessoas
áreas de ignorância. Se alguém não teve o responsáveis por instruí-lo planejam seu pro-
benefício de instrução específica, não é possí- grama instrucional, elas tenderão a baseá-lo
vel julgar seu potencial. Especialistas desta- em seu atual nível de competência, sem refe-
cam que a área de desenvolvimento como um rência ao seu potencial. Elas podem subesti-
todo tende a ser maior naquelas pessoas em mar a velocidade com que você pode apren-
desvantagem. Se crianças são educadas em der, desde que receba um auxílio adequado.
famílias grandes ou em extrema pobreza, é Dadas essas premissas, você tem uma boa
em geral menos provável que elas tenham chance de perder sua motivação.
experimentado a aprendizagem mediada em Pesquisas mostram que metade de todas
sua casa. Seus pais ou outras pessoas que to- as pessoas dotadas desiste de sua área voca-
mavam conta delas podiam não saber o que cional. Elas perdem o interesse porque a ins-
fazer ou estavam muito ocupados tentando trução é muito aborrecida ou porque o ambi-
sobreviver. ente da sala de aula provoca ansiedade, em
Somente os melhores professores são ca- vez de entusiasmo.
pazes de começar a oferecer os recursos de Se essas estatísticas forem generalizadas,
uma família “mediadora”, onde as pessoas fa- a perda para a sociedade como um todo é in-
zem perguntas, conversam sobre questões e calculável. Se os dotados abandonam seus
buscam conexões. Somente alguns poucos dons, não é de admirar que a sociedade recla-
afortunados receberam treinamento em casa me de uma qualidade de vida declinante. O
sobre como pensar, fazer generalizações, desafio está em reverter esse quadro.
A PERCEPÇÃO DOS DESAFIOS

Desafiando Premissas para


Gerar Novos Desafios
O conceito de desafio satisfação que alimenta uma so- Diversas tradições culturais apóiam a idéia
depende, ciedade bem-sucedida depende de que estímulos desenvolvem a inteligência.
fundamentalmente, da de um equilíbrio dinâmico entre Por exemplo, neurocientistas japoneses que
percepção de cada um. habilidades e tarefas. Mas, é estudam os efeitos da estimulação precoce em
Mesmo o trabalho mais importante compreender que animais chegaram a resultados que confir-
monótono pode esse equilíbrio é uma questão de mam a idéia do taikyo, uma tradição secular
encerrar desafios para percepção. Um atleta pode estar mecanica- de educação intra-uterina. Acredita-se que en-
aqueles que sabem mente executando movimentos, enquanto um riquecer a experiência cultural da mãe influ-
procurá-los. trabalhador de linha de produção pode ser encia a inteligência do feto.
A capacidade de criativo o suficiente para criar desafios pesso- A natureza, sempre eficiente e adaptativa,
enxergar e buscar esses ais em seu trabalho. Atividades são tão tedio- oferece diversos mecanismos para facilitar
desafios é fortemente sas ou interessantes quanto nós as fazemos. nosso desenvolvimento. Um exemplo é o “re-
influenciada por Ao defrontar-se com uma pilha de docu- flexo de levantar-se”: um esforço feito por be-
fatores culturais, o que mentos para fotocopiar, alguém pode reagir bês de pouca idade para ficar em pé e andar.
sugere que ela pode ser de duas formas. Pode achar que esse traba- Tradicionalmente, os pais ignoram esse refle-
desenvolvida em lho significa meia hora perdida. Ou pode ten- xo ou ativamente o desencorajam: acreditam
qualquer um de nós. tar extrair algo disso; pode concentrar-se ao que o bebê pode se machucar porque seus
máximo e tornar-se realmente envolvido com tornozelos são muito fracos.
o trabalho. A primeira postura leva ao tédio, à Em um estudo científico, bebês caminha-
desmotivação e à insatisfação. A segunda leva ram em média dois meses antes que um gru-
a um sentimento de energias redobradas e po de controle, em função de uma interven-
satisfação. Essa tática – um foco deliberado ção simples. Seus pais gastaram apenas uns
de atenção no trabalho a ser realizado – pode poucos minutos por dia durante o período crí-
transformar as tarefas mais tediosas em de- tico (entre quatro e seis semanas), permitin-
safios interessantes e fontes de aprendizagem. do a eles exercitar o “reflexo de levantar-se”.
Os pesquisadores apontam o fato de que ca-
O DESAFIO ESCOLHIDO minhar torna mais fácil para uma criança ex-
A geração de desafios pode ser algo intrínse- plorar o ambiente e permanecer interessada.
co a uma cultura. Estudos antropológicos so- Eles especulam que deixar os bebês pratica-
bre uma determinada tribo que habita uma rem o “reflexo de levantar-se” acelera o cres-
região do Canadá são um bom exemplo. Os cimento de invólucros ao redor das células
índios sempre consideraram sua região rica nervosas, acelerando seu desenvolvimento.
e abundante. Eles constroem vilas permanen- Nossa crença generalizada de que os be-
tes e exploram o ambiente, sua caça e pesca. bês aprendem a caminhar em uma determi-
Levam, enfim, uma vida satisfatória. nada seqüência provavelmente reflete mais
Todavia, por tradição, sempre que as coi- nossas práticas educativas do que as próprias
sas se tornam previsíveis demais, geralmen- capacidades das crianças. As forças sutis na
te após 25 a 30 anos no mesmo local, os mais sociedade que causam a erosão das ativida-
velhos decidem que a vila toda deve mover- des autocompensadoras subjacentes à curio-
se para outra parte de seu território. Então há sidade infantil podem começar nas primeiras
novos riachos a explorar, novas trilhas de ani- semanas de vida. O reflexo inato que acelera
mais para seguir. A vida readquire seu senti- o desenvolvimento da habilidade de caminhar
do e vale mais a pena viver. Todos se sentem é provavelmente uma de nossas primeiras
rejuvenescidos e saudáveis. Além disso, a mu- oportunidades não aproveitadas. Certamente
dança permite que recursos explorados du- há outras tendências aceleradoras com as
rante anos possam recuperar-se. quais ainda não nos deparamos.
A SUPERAÇÃO DA APATIA

Energizando pelo Poder


de Novos Desafios
aprendizagem é otimizada quan- Se você vê a vida como um desafio inte- Desafios são a melhor
do temos que fazer algo difícil o ressante, tem maior probabilidade de manter forma de combater o
suficiente para nos manter “nas uma boa saúde a longo prazo do que seus tédio e a apatia que
pontas dos pés”, mas não a pon- amigos cínicos, tímidos ou deprimidos. Mui- parecem tão
to de tornar-se massacrante. Pa- tas vezes uma perda de interesse em seu pró- generalizados em
rece existir uma “janela ótima” de prio trabalho ou ambiente precede doenças. nossa sociedade hoje.
desafio, que muda ao longo do tempo. Quan- Quando tarefas ou um estilo de vida tor- Níveis adequados de
do estamos iniciando uma atividade, a tarefa nam-se automáticos, o tédio resultante produz desafio energizam as
mais simples é desafiadora o suficiente para energia insuficiente para manter a saúde. Pes- pessoas, e isso chega a
manter-nos alertas e interessados. Um inician- quisas mostram que cada um de nós tem certa se refletir em sua
te em música sente-se desafiado ao tentar to- capacidade de processamento de informações. saúde física.
car escalas. Mas, à medida que desenvolvemos Quando essa capacidade é subutilizada, o sis-
maestria em uma área, precisamos de uma de- tema fisiológico começa a declinar. Se uma
manda maior sobre nossas habilidades para que pessoa mentalmente ativa torna-se entorpeci-
não nos tornemos desmotivados. da por qualquer motivo – aposentadoria, ex-
Para detectar a janela do desafio em sua cesso de detalhes desconectados, um choque
própria vida você precisa saber quando está emocional –, o sistema central de processamen-
trabalhando abaixo, no mesmo nível ou acima to não pode manter seu equilíbrio.
do seu nível de habilidades. Isso equivale a Quanto mais complexa a estrutura cogni-
identificar o “nível de tédio” em sua vida, espe- tiva de uma pessoa, mais importante que ela
cialmente se este se tornou a norma. lide com informações novas e desafiadoras.
O tédio tem diversas conotações: aborreci- Porém, uma sobrecarga pode ativar um me-
mento, chateação, monotonia, alienação, insa- canismo que impede os inputs. Se você tem
tisfação. Qualquer que seja a conotação, o té- muito mais para fazer do que pode, o cérebro
dio é melhor resumido pela frase “gostaria de desliga, assim como se desliga se você tem
estar em outro lugar”. muito pouco.
O tédio é um retraimento de presença, uma A maior parte de nós aprendeu a desligar
experiência universal. Crianças e adolescentes na sala de aula. Isso é irônico, dado o prazer
reclamam de que não têm nada para fazer e, quan- potencial em adquirir novas idéias e habilida-
do seus pais sugerem algo, eles retrucam “isso é des. Por que acabamos associando aprender
chato”. Os pais, perplexos em busca de solução, com tédio?
também tornam-se entediados. Estudantes ente- Uma razão é que ainda não compreende-
diados terminam por abandonar a escola, casamen- mos totalmente a importância de níveis apro-
tos dissolvem-se por causa do tédio, pessoas per- priados de desafio. É provavelmente não natu-
dem interesse em seu trabalho. ral e impossível criar um currículo apropriado
Mesmo pessoas ocupadas podem achar ao longo do tempo para uma variedade de pes-
sua vida entediante. O tédio não significa que soas com diferentes cérebros, estilos de apren-
você não tem nada para fazer. Às vezes, pesso- dizagem, necessidades e expectativas.
as descobrem-se alienadas por seus ciclos re- Ao classificarmos pessoas de acordo com
petitivos de atividades. respostas certas, em vez de classificá-las por
Em nossa época, o tédio é mais ou menos suas realizações em termos de dificuldade, as
visto como algo natural. Como problema, ele pessoas podem ter nota “A” no nível mais fá-
não tem nenhum glamour e desperta pouca cil e nota “C” quando a tarefa é mais desafia-
compaixão. No entanto, pode ser doloroso e dora. O que é mais valioso: ter um bom de-
até mesmo levar a graves problemas de saú- sempenho em coisas que são fáceis para nós
de, como mostram pesquisas nessa área. ou lutar um pouco para nos superarmos?
MENSAGEM DE FAZER ACONTECER

Contrastando
Vozes e Visões
Conforto Desafio
“Mais tarde, quando eu estiver “Por onde
preparado.” posso começar?”
“Foi tão difícil…” “Eu fiz isso uma vez.
Posso fazer de novo.”
“Eu vou me acabar fazendo isso.” “Você pode sempre descansar
depois que acabar.”
“Você trabalha melhor quando
o vento está contra.”
“Eu nunca fiz isso antes.” “Você chega ao ponto em que
percebe que pode fazer
praticamente qualquer coisa em
que aplique sua mente.”
“Tente não se aprofundar demais.” “Isso é entusiasmante.”
“Eu não sou qualificado “O que preciso aprender?”
para fazer isso.”
“Melhor o diabo que você conhece “Sem tentativa
que o diabo que você não não há ganho.”
conhece.”
“Mantenha a paz.” “Exprima suas idéias.”
“O que você não conhece não pode “O que você não conhece
machucá-lo.” não pode ajudá-lo.”
“Fique com o que você tem.” “Não desista se você não tentou.”
“Cachorro velho não aprende “Nunca é tarde demais…”
truque novo.”
“Isso parece difícil.” “Isso parece interessante.”
“Essa parte do trabalho “Essa parte do trabalho é
é chata.” necessária.”
“Já está bom.” “O que podemos fazer para
melhorar?”
“Para que serve isso?” “Como posso usar isso?”
Junho
Junho 1994
1994

REENGENHARIA E
A REINVENÇÃO DO TRABALHO
A crescente competição global e a emergência de
novos paradigmas estão criando novos desafios para
o management. Nesse ambiente, as velhas premissas
sobre o trabalho e sua organização não são mais
adequadas. A reengenharia rompe com essas
premissas, adotando uma visão sistêmica que leva
à reinvenção do trabalho. Essa é uma das teses
propostas por Michael Hammer, o criador do conceito
de reengenharia, apresentado em um vídeo produzido
exclusivamente pela Amana para utilização em
eventos no Brasil. Esta edição baseia-se em
algumas das idéias apresentadas nesse vídeo.
ABANDONANDO O PARADIGMA FRAGMENTÁRIO E MECANICISTA

Reengenharia e a
Reinvenção do Trabalho
ma das idéias de management porque asseguravam controle e consistência
mais importantes da atualidade em uma era de alto crescimento e produção
é, sem dúvida, a reengenharia de em massa. Hoje, os requisitos econômicos
negócios. A incrível proliferação aproximaram-se dos requisitos humanos: o
de livros, artigos e seminários a atual ambiente de mudanças aceleradas re-
seu respeito, bem como sua ado- quer excelência de serviços, flexibilidade, ve-
ção fervorosa por empresas em todo o mun- locidade, inovação e qualidade. Todos esses
do, são evidências concretas dessa importân- requisitos são inatingíveis com a fragmenta-
cia. No entanto, são também fontes de uma ção inerente ao modelo industrial.
certa confusão a seu respeito. Por exemplo, A reversão desse paradigma tem sido
muitos executivos podem ser levados a acre- conseguida por empresas que implantam a
ditar que a reengenharia não passa de um reengenharia de negócios. Essas empresas
novo rótulo para as tradicionais reestrutura- efetuam uma reconcepção fundamental e um
ções ou reorganizações. Nada poderia ser mais redesenho radical de todo seu sistema de
enganoso, por várias razões: negócios – incluindo processos, definições
• a reengenharia rejeita tudo o que existe de cargos e trabalhos, estruturas organizaci-
hoje nas empresas em termos de organi- onais, sistemas de management e controle,
zação e práticas do trabalho; crenças, valores e premissas. Assim, têm atin-
• a reengenharia “sai do quadrado” e vai em gido saltos dramáticos de desempenho em
busca de soluções inovadoras, muito dife- dimensões críticas a seu sucesso – custos,
rentes das que em geral se empregam em qualidade, capital alocado, velocidade e ní-
reorganizações e iniciativas semelhantes; e, vel de serviços.
• acima de tudo, a reengenharia visa a uma Com a reengenharia, os processos-chave
completa reversão da revolução industri- da empresa deixam de ser realizados da for-
al, cujos paradigmas orientam praticamen- ma linear e seqüencial, típica do modelo in-
te tudo o que se tem feito em termos de tra- dustrial, e passam a ser desempenhados por
balho em organizações nos últimos 200 anos. uma só pessoa ou equipe, com apoio de tec-
Mas, por que renegar os princípios da nologia da informação. Os sistemas de com-
revolução industrial, que tantos benefícios pensação são alterados porque essas novas
geraram às organizações por décadas? A res- posições/cargos não se enquadram em sis-
posta mais curta e óbvia é que esse é um mo- temas tradicionais de pontos. Novas mensu-
delo ultrapassado, obsoleto. rações baseadas no que o cliente diz – e não
O modelo industrial começou com a no- em orçamentos ou número de subordinados
ção da divisão de trabalho baseada na espe- – são desenhadas. O foco da organização passa
cificidade de tarefas, proposta por Adam Smith de funções para processos; gerentes tornam-
com base em seus estudos de fabricantes de se mentores em vez de supervisores; a es-
alfinetes. Em seguida, o modelo cristalizou- trutura organizacional orienta-se ao redor de
se com a redução das habilidades necessári- equipes e não de uma hierarquia.
as para o trabalho permitida pelas linhas de Todas essas mudanças representam a
montagem criadas para atender a mercados reinvenção do trabalho que esta edição de
em massa. Seu ápice deu-se com a quebra Fazer Acontecer procura retratar. Uma trans-
do trabalho em tarefas praticamente micros- formação que inevitavelmente terá que ocorrer
cópicas, altamente especializadas. para que uma empresa possa continuar exis-
Esses métodos foram bem-sucedidos do tindo. Mas que pode ser eficazmente induzi-
ponto de vista econômico (embora sempre da e facilitada pela implantação de projetos
questionáveis do ponto de vista humano) de reengenharia de negócios.
ABANDONANDO O PARADIGMA FRAGMENTÁRIO E MECANICISTA

Novo processo
decisório

Novo
design de Novas formas
trabalho organizacionais

Fatores-chave
Novos na reinvenção
paradigmas do trabalho
em educação Novo
e novos papel dos
valores executivos

Novos sistemas
de avaliação, Novo papel
compensação e do fator
carreira humano
DESIGN DO TRABALHO

Recriando o Significado
de Cargo e Trabalho
A reengenharia altera
os conceitos de traba-
lho e cargo do modelo
industrial, baseados
na fragmentação em
tarefas simples, que
possam ser realizadas TRABALHO MULTIDIMENSIONAL
por pessoas simples. A reengenharia institui equipes de processos cujos mem-
Até trabalhos intelec- bros são coletivamente responsáveis por resultados do pro-
tuais enfatizam a cesso como um todo, em vez de individualmente responsá-
especialização, numa veis por tarefas. As pessoas usam um conjunto mais amplo de
forma de simplicidade. habilidades em seu dia-a-dia e têm maior visão do todo. As
A reengenharia linhas entre cargos tornam-se mais cinzentas e as pesso-
rompe com a as tendem a desempenhar um trabalho completo –
fragmentação um processo ou subprocesso inteiro.
introduzindo
pelo menos
três novas ORDEM NATURAL
premissas. NÃO-LINEAR
O modelo industrial de linha
de montagem é condicionado
por um ordenamento linear das
tarefas. Em processos reengenhei-
rados o trabalho é seqüenciado em
termos do que necessariamente pre-
cisa seguir o quê. A ordem artifici- QUEDA DE BARREIRAS
al “pessoa 1 faz tarefa 1 e passa para A reengenharia altera a correspon-
pessoa 2 que faz a tarefa 2 etc.” é dência entre processos e estruturas
abolida pelo uso da tecnologia. Com organizacionais. O trabalho é dissemi-
isso, muitos trabalhos podem ser nado ao longo de fronteiras organizaci-
feitos simultaneamente e perdas onais para aumentar a performance do pro-
de tempo nas passagens são eli- cesso todo. Boa parte do trabalho feito em
minadas. empresas consiste em integrar partes de
trabalho que unidades independentes re-
alizam. Ao realocar o trabalho além das
fronteiras, elimina-se a necessidade des-
sa integração.
PROCESSO DECISÓRIO

Disseminando o Poder de
Decidir e Fazer Acontecer
O modelo piramidal
hierárquico fragmenta
o processo decisório
da empresa ao
segmentar os
colaboradores
COMPRESSÃO VERTICAL entre “pensadores”,
A reengenharia comprime verticalmente o trabalho, os únicos com
ou seja, os próprios colaboradores passam a tomar deci- inclinação e condições
sões que antes, no modelo industrial, dependiam da apro- para decidir,
vação de “superiores” na hierarquia gerencial. A tomada de e “fazedores”, que
decisão torna-se parte do trabalho de todos. As pessoas são, devem tão-somente
então, preparadas do ponto de vista de amplitude e pro- cumprir/executar.
fundidade de conhecimentos para que possam deci- A reengenharia
dir bem. altera essa
premissa
em pelo
CONTROLES menos três
AGREGADOS OU dimensões.
DIFERIDOS
Partindo de uma premissa de
desconfiança, o modelo indus-
trial inclui muitos pontos de che-
cagem e controle para assegurar
que as pessoas não estão abusan-
CENTRALIZAÇÃO do do processo. A reengenharia
DESCENTRALIZADA institui sistemas de controle que,
A reengenharia apóia-se em recur- por design, toleram abusos limita-
sos da tecnologia que permitem que dos, retardando os pontos de de-
empresas operem como se as unidades tecção ou examinando padrões
individuais fossem autônomas, mas man- “no atacado”. Com isso, reduz
têm as economias de escala criadas pela os elevados custos de contro-
centralização. Bancos de dados comparti- le e passa uma mensagem de
lhados permitem liberdade para agir com confiança nas pessoas.
independência ao mesmo tempo em que
provêm a coordenação de atividades
sem intervenções burocráticas de um
ponto de controle centralizado.
FORMAS ORGANIZACIONAIS

Reinventando as
Organizações
A especialização,
a hierarquia,
a busca de eficiência
e o controle levam à
fragmentação das
organizações, com
conseqüências O TRABALHADOR DE CASO
negativas para a Nesse modelo, uma pessoa apoiada por tecnologia pro-
eficácia do todo. cessa uma série de tarefas executadas seqüencialmente no
A reengenharia modelo de pessoas especializadas. A linha de montagem é
busca um modelo substituída pela integração de várias tarefas em uma só pes-
de alta integração, soa, responsável por um processo de ponta a ponta. Proces-
com processos sos muito complexos requerem um gerente de caso que
flexíveis, velozes e seja um ponto único de contato para trabalhadores
de alta eficácia. de caso responsáveis por subprocessos.
Três formas
organizacionais
se destacam ESTRUTURA ACHATADA
nesse sentido. Após a reengenharia, a es-
trutura organizacional perde
muito de sua tradicional impor-
tância. O trabalho é organizado
ao redor dos processos e das equi-
pes que o realizam. As pessoas se
comunicam livremente de acordo
com suas necessidades. O controle EQUIPES INTEGRADAS
é delegado às pessoas que execu- Em uma equipe integrada diver-
tam os processos. Gerentes passam sas pessoas trabalham simultanea-
de supervisores de cerca de sete pes- mente – em vez de seqüencialmente –
soas a coaches de mais de trinta pes- e “montam” um determinado produto fi-
soas, tornando a estrutura natu- nal. A tecnologia é usada para quebrar o
ralmente achatada. paradigma da seqüencialidade. As pesso-
as são conectadas via tecnologia da infor-
mação, independentemente da distância
física ou funcional entre elas. A conexão
via tecnologia dá origem a equipes vir-
tuais, que também podem ser “equi-
pes de caso”.
O PAPEL DOS EXECUTIVOS

Recriando a Essência e a
Forma do Management
Os conceitos
tradicionais de
management são
resultado da
Revolução Industrial
e de seus paradigmas.
OS NOVOS GERENTES Com a reversão desse
Os gerentes devem mudar do papel tradicional de modelo buscada pela
supervisores e controladores para o papel de facilitado- reengenharia, o
res, capacitadores de pessoas cujo trabalho é o desenvolvi- management precisa
mento de outras pessoas e de suas habilidades para que elas ser reinventado.
possam ser capazes de executar os processos-fins da em- O papel dos executivos
presa por si mesmas. Esses novos gerentes precisam de na organização
boas habilidades interpessoais e se auto-realizam com reengenheirada
as realizações de suas equipes. passa por uma
transformação
profunda em
OS NOVOS LÍDERES pelo menos
Em empresas tradicionais três aspectos.
os líderes seniores tendem a
afastar-se das operações e con-
centrar sua atenção em aspectos
financeiros. Com a reengenharia,
os líderes de alta administração
reaproximam-se das operações da
LIDERANÇA E empresa, com responsabilidade
MANAGEMENT EM EQUIPE primária por dar forma aos proces-
Líderes clássicos tipicamente focam sos-fins e processos gerenciais –
uma única visão do futuro e trabalham sistemas de mensuração de per-
continuamente para reforçar comporta- formance e de compensação – e
mentos que levem à sua realização. Com a inspirar e motivar os colabora-
reengenharia, os líderes precisam passar dores.
a trabalhar em equipe, desenvolvendo e co-
municando uma visão clara, uma estraté-
gia substantiva, mensurações significati-
vas, constantemente “testando” os mer-
cados para assegurar um escopo ade-
quado e realizando mudanças rapi-
damente.
O PAPEL DO FATOR HUMANO

Revitalizando o Papel
e o Valor das Pessoas
A tecnologia
da informação tem um
papel importante na
reengenharia. Porém,
sua função principal é
capacitar pessoas a
executarem com EMPOWERMENT
eficácia trabalhos Uma empresa tradicional recruta pessoas e espera que
mais ricos e desafiado- elas sigam regras e executem tarefas. A reengenharia recria
res. A essência da processos esperando que as pessoas que os executam sejam
reengenharia está na capazes de pensar, interagir, usar seu julgamento e tomar de-
revalorização do cisões. Uma equipe que tem que esperar por direção de su-
elemento humano pervisores não é uma equipe de processos. As pessoas fa-
nas empresas. zem suas próprias regras e têm autoridade para man-
Essa revaloriza- ter o processo funcionando eficazmente.
ção fica eviden-
te em pelo
menos O SIGNIFICADO DAS
três aspectos. PESSOAS
Nas empresas do paradigma
industrial, as pessoas são con-
sideradas apenas meras engrena-
gens de um mecanismo maior – e
é assim que elas se sentem. Com a
reengenharia, a importância de cada
pessoa cresce na mesma razão em CRITÉRIOS PARA INCLUSÃO
que crescem o escopo de seu tra- Dentro do paradigma industrial, os
balho e a sua autonomia. As pesso- principais critérios para inclusão de
as passam a sentir-se importantes pessoas na organização são seus conhe-
e valorizadas – e efetivamente o cimentos, sua educação e suas habilida-
são – deixando de serem apenas des. Com a reengenharia e o conseqüente
partes anônimas da máquina empowerment das pessoas, esses critéri-
empresarial. os são insuficientes para a decisão quanto
à inclusão da pessoa. Traços de caráter
são igualmente importantes, por exem-
plo, iniciativa, autodisciplina, bom sen-
so, motivação para servir.
AVALIAÇÃO, COMPENSAÇÃO E CARREIRA

Recriando as Formas de
Retenção de Talentos
As formas tradicionais
de reter talentos na
organização são
subprodutos de siste-
mas fragmentários de
management, que
CRITÉRIOS DE PROGRESSÃO focam o desempenho
A reengenharia procura enfatizar a diferença entre passado, enfatizam o
progresso na empresa e desempenho. A premissa básica controle e perpetuam a
é a de que a progressão para um novo trabalho na empresa hierarquia. Para
deve ser uma função da habilidade de uma pessoa e não de manter e direcionar os
seu desempenho. As empresas reengenheiradas evitam a talentos necessários,
armadilha de transformar bons especialistas em gerentes as empresas reenge-
medíocres ao remunerar com base na performance e nheiradas reinven-
conceder promoções com base na habilidade. tam seus siste-
mas de reten-
ção de talentos
CRITÉRIOS DE em pelo
AVALIAÇÃO menos três
Na empresa em que o traba- dimensões.
lho é fragmentado, não há ou-
tra opção senão avaliar os cola-
boradores com base na eficiência
com a qual eles realizam um tra-
balho definido de forma estreita,
CRITÉRIOS DE COMPENSAÇÃO ainda que isso não corresponda a
No modelo industrial, as pessoas são um melhor desempenho do proces-
pagas com base em sua posição, sua so todo. Com a reengenharia, os
performance passada, sua senioridade ou colaboradores passam a executar
o tempo em que ficam na empresa. Essas processos completos, que criam
premissas são incompatíveis com a reenge- produtos que têm um valor in-
nharia. Em um ambiente orientado para pro- trínseco, que é a medida pre-
cessos, as bases para compensação são con- cisa de seu desempenho.
tribuição e desempenho. Sistemas de pon-
tos e hierarquias graduadas são descar-
tados em favor de salários-base comple-
mentados por bônus por desempenho.
EDUCAÇÃO E ACULTURAÇÃO

Enfatizando Aprendizagem
e Valores Produtivos
Os valores
culturais da maioria
das empresas são
resultado de sistemas
fragmentários, focados
na divisão do trabalho
e na existência de VALORES PRODUTIVOS
muros entre pessoas, A mudança de valores é uma parte da reengenharia tão
áreas e empresas. importante quanto as mudanças que ocorrem nos proces-
A reengenharia sos. Entre os novos valores estão: a crença de que os clientes
traz uma mudança é que pagam os salários e portanto devem ser agradados, a
cultural profunda na convicção de que todos os trabalhos são igualmente impor-
organização, que tantes, o senso de pertencer a uma equipe e compartilhar
se manifesta em de seus sucessos e fracassos e a inclinação a ver a apren-
pelo menos três dizagem como parte integral do trabalho.
dimensões de
seus valores,
premissas e
práticas. COERÊNCIA ENTRE
VALORES E SISTEMAS
Ao buscar uma transformação
dos valores, a reengenharia aten-
ta especialmente para a coerên-
cia entre estes e os sistemas ge-
renciais da empresa. Declarações
de valores devem ser reforçadas por
sistemas de compensação, avaliação EDUCAÇÃO
e outros que dêem aos valores vida Empresas tradicionais enfatizam o
e realidade na empresa. O próprio treinamento – ensinar aos colabora-
exemplo dos líderes principais tam- dores como desempenhar um trabalho
bém é indispensável como símbo- específico. Na reengenharia, a ênfase
lo de seu comprometimento passa a estar na educação – aumentar
pessoal com os valores. o insight e a compreensão dos colaborado-
res, ensinando a eles o “porquê” dos pro-
cessos e trabalhos. Num ambiente flexí-
vel e em mudança é impossível ter pes-
soas “prontas”. Assim, a educação con-
tínua é a norma nas empresas reen-
genheiradas.
Julho
Julho 1994
1994

RECRIANDO O TRABALHO
NA ERA DOS PARADOXOS
Estamos vivendo em uma era de paradoxos
econômicos, sociais e culturais. Soluções que
funcionaram por décadas tornam-se ineficazes
nesse contexto. Uma das instituições sociais
mais afetadas pelos paradoxos é o trabalho.
As relações e a organização do trabalho precisam
ser recriadas para o benefício de todos:
indivíduos, organizações e sociedades.
A SABEDORIA NÃO-RACIONAL

Recriando o Trabalho na
Era dos Paradoxos
um antigo reino persa havia um ra” ao máximo. No entanto, o trabalho assa-
monarca preocupado em manter lariado é a forma empregada pela sociedade
a verdade dentro das paredes de para distribuir renda. Os trabalhadores não
sua cidadela. Entretanto, um ve- utilizados também precisam de dinheiro. Este
lho amigo seu, Nasrudin, lendá- virá das organizações que os dispensaram,
ria figura, discordava de suas cren- geralmente sob a forma de impostos mais
ças. “Não existe uma só verdade”, alertava, altos. Esse é um dos principais paradoxos
“mas verdades e verdades”. O rei, com medo enfrentados pela sociedade contemporânea.
que a mentira tomasse conta de seu reino, Um dos mais importantes pensadores do
resolveu provar que Nasrudin estava errado. management a identificar esses paradoxos e
Sua decisão foi drástica: instalou, na entrada buscar soluções é Charles Handy. Sua opinião
da cidadela, uma ameaçadora forca. Todos é de que somente pessoas não-racionais, ou
seriam consultados de forma a professarem seja, aquelas que agem fora dos padrões raci-
a verdade. Caso contrário, pagariam com a onais, serão capazes de criar uma maneira eficaz
vida. Com isso, o rei pretendia disseminar o de gerenciar os paradoxos que emergem com
hábito da verdade entre os seus súditos. cada vez maior força e velocidade na realida-
Qual não foi sua surpresa, quando, ao co- de econômica, social e cultural de nossos dias.
locar em prática seu novo método, se depa- Handy, que esteve no Brasil conduzindo
rou com Nasrudin na cabeça da fila. Sabedor seminário promovido pela Amana, é autor dos
da inteligência do amigo, ameaçou: “Não se livros The Age of Unreason e The Age of Para-
esqueça que se proferir uma mentira será dox, em que aconselha: “O universo está mu-
enforcado”. Nasrudin assentiu e defendeu a dando. Esse é o tempo propício para se ima-
sua verdade: “Eu vou ser morto naquela for- ginar novos conceitos”. Esta edição de Fa-
ca”. “Ora”, ironizou o rei, “você só pode es- zer Acontecer descreve alguns dos novos
tar mentindo!” Nasrudin replicou: “Se é uma conceitos sobre o trabalho apresentados por
mentira, então me enforque.” Ao que o rei Charles Handy em seu seminário.
respondeu: “Se eu fizer isso, a sua afirmação Nessa ocasião, ele advertiu que mudar al-
será verdadeira.” O sábio, então, concluiu: gumas práticas mantendo, porém, velhos con-
“Pois bem: é a minha verdade contra a sua ceitos e premissas não significa, na verdade,
verdade”. mudança alguma. Isso é o que vêm fazendo
O que esse personagem da literatura persa empresas que tentam aplicar grupos autôno-
adotou contra o pensamento linear do rei foi mos, administração participativa, carreiras
um paradoxo. Por ser uma pessoa não-racio- paralelas e tantas outras “inovações” que fi-
nal, Nasrudin conseguiu demonstrar ao mo- cam muito aquém de seu potencial de resul-
narca que problemas que se apóiam no con- tados. Essas práticas acabam tachadas de “mo-
fronto de polaridades – e assim se conver- dismos” e condenadas ao esquecimento.
tem em paradoxos – precisam ser gerencia- Handy mostra que não há nada de errado
dos dentro de um pensamento não-racional com essas novas relações e formas de organi-
para que possam ser solucionados. zação de trabalho. Porém, adotá-las de forma
cega, sem uma modificação maior do contex-
A ERA DOS PARADOXOS to da empresa e das premissas que orientam
Em sua busca por cada vez mais eficiência, o pensamento de seus líderes, é tentar “ven-
empresas estão “exportando” trabalhos e pes- cer” os paradoxos pela forma racional. Como
soas improdutivas. Em vez de manter uma mostra esta edição, é preciso ir muito além –
reserva de força de trabalho e habilidades, é preciso recriar o trabalho numa nova con-
as empresas têm preferido “cortar a gordu- cepção, totalmente diferente da atual.
A SABEDORIA NÃO-RACIONAL

Novos A empresa
vínculos orgânica:
com a Nova condomínios
empresa relação de de trabalho
trabalho

RECRIAÇÃO
DO
TRABALHO

A nova
O novo organização
profissional do trabalho

A empresa
A como um
donut Um novo
abordagem conceito
do portfolio invertido
de tempo
CRIANDO UMA CULTURA MULTIDIMENSIONAL

O Novo Profissional: a
Abordagem do Portfolio
O que é o trabalho e ma pessoa social e economica- O novo profissional é uma “pessoa-port-
em que circunstâncias mente produtiva desempenha folio”: ele não ocupa todo o seu tempo com
ele pode ser exercido? várias atividades além daquela – uma única e exclusiva atividade. Ele multi-
É importante saber em geral considerada a principal plica as suas atividades para que cada uma
identificar que simples – executada dentro de uma orga- delas acrescente subsídios de aprendizagem
tarefas domésticas ou nização. Embora seja comum en- às demais. Um portfolio bem montado am-
a prática de um contrar pessoas que, por contingência do plia os limites do trabalho convencional. Essa
esporte também são modelo econômico vigente na maioria das so- abordagem facilita o aumento da capacidade
formas de trabalho. ciedades, não tenham tempo para executar produtiva de cada um.
Ao considerar outras atividades que não aquelas exigidas
conscientemente todas pela empresa, é também comum que algu- A NOBRE FUNÇÃO DO SERVIDOR
essas possibilidades, mas pessoas cultivem ocupações diferentes Para que uma pessoa consiga montar o seu
o profissional estará no seu cotidiano. portfolio é preciso que ela incorpore a “cul-
formando o Existem pelo menos cinco categorias de tura de portfolio” em sua vida. Portanto, é
seu portfolio. trabalho: necessário que passe a ver outras atividades
• Trabalho assalariado: aquele pago pelo que não o trabalho convencional como no-
tempo trabalhado. Um executivo recebe um vas possibilidades efetivas, e não como algo
salário pelas horas em que passa dentro da além do limite da atividade profissional. A base
empresa. para essa mudança de perspectiva é assumir
• Trabalho remunerado por honorários: a tarefa de se tornar um ser integrado, que
aquele pago conforme o serviço prestado. enfeixe num propósito maior todas as ativi-
É comum entre os profissionais liberais, além dades desempenhadas.
de incluir os chamados free-lances. A abordagem do portfolio não significa
• Trabalho doméstico: na maioria das ve- pura e simplesmente a adição de atividades
zes não se recebe nada por ele. Inclui ativi- informais a uma estrutura formal. Ela envol-
dades como cozinhar e executar pequenos ve um peso eqüitativo conferido a todos os
reparos que, afinal, economizam o dinheiro diferentes tipos de trabalho ou, vendo sob
pago a terceiros. outro ângulo, um movimento de desapego
• Trabalho social: aquele realizado fora de às formas tradicionais de trabalho assalaria-
casa, mas que favorece uma comunidade ou do ou remunerado por honorários.
um grupo de amigos. O desapego ao trabalho tradicional como
• Trabalho de aprendizagem: inclui ativi- centro de uma vida cujo sentido se restringe
dades como a aprendizagem de uma nova ao acúmulo de rendimentos dá um significa-
língua, uma nova cultura ou até de uma mo- do mais amplo à instituição social do traba-
dalidade esportiva. lho. Esse novo significado poderá revelar ao
A maioria das pessoas vive, pelo menos em profissional a noção de que o ser humano deve
diferentes momentos de suas vidas, essas cinco cultivar um papel de servidor, voltado a si pró-
experiências. Ao enumerar tais atividades como prio, àqueles que partilham do mesmo ambi-
trabalho, essas pessoas estão formando um ente de trabalho e à sociedade como um todo.
portfolio, à semelhança de um fotógrafo, que Com a cultura do portfolio, uma pessoa
reúne suas várias fotografias num só álbum. que passa algum tempo cultivando plantas
As “pessoas-portfolio” são aquelas que reali- pode compreender que essa atividade como
zam, regular e simultaneamente, todas essas um mininegócio a ser incorporado ao seu
formas de trabalho. Elas opõem-se às “pesso- portfolio. E, se isso é uma coisa que a satis-
as planas”, cuja vida só tem uma dimensão. faz, por que não passar a tratar das plantas
CRIANDO UMA CULTURA MULTIDIMENSIONAL

de amigos e vizinhos? A generalização des- pecíficas aos filhos e ao marido, além das fun-
se raciocínio levará à criação de verdadeiros ções exercidas dentro da empresa. Essa di-
condomínios sociais, em que o trabalho toma versidade de atividades lhes garante a possi-
um novo sentido. bilidade de expandir suas capacidades e a li-
berdade necessária para conciliar, com sa-
DESENVOLVIMENTO PESSOAL bedoria, essas atividades tão díspares. A elas
A abordagem do portfolio suscita um novo cabe o mérito de melhor saber planejar e re-
conjunto de relações de trabalho. Um bom arranjar o tempo dedicado a cada afazer. O
emprego garante, com certeza, um tipo de que, em termos gerais, significa saber admi-
segurança pessoal que o portfolio, à primei- nistrar um portfolio.
ra vista, não oferece. Em compensação, na
nova abordagem há uma maior liberdade de CENTROS DE GRAVIDADE
atuação profissional, um fator incentivador de Realizar uma série de atividades diversas não
mudanças estruturais. é o objetivo final do portfolio, mas o meio pelo
Uma reflexão se faz necessária: por que a qual o profissional mantém uma estrutura mais
maioria das pessoas trabalha o tempo todo orgânica de trabalho, menos dependente de
quando precisaria apenas de dois ou três dias ascensão profissional. Suas necessidades finan-
na semana para executar o mesmo volume ceiras essenciais são atendidas pelo centro de
de trabalho? Na maioria das vezes, porque seu portfolio, ao redor do qual gravitarão as
essas mesmas pessoas se preocupam mais demais atividades, dentro de uma espécie de
em conquistar degraus mais altos na pirâmi- limite gravitacional. Esse limite impedirá que
de da empresa do que em constituir seu port- se retorne à estrutura convencional de traba-
folio de trabalho. lho, onde exclusivamente um tipo de ativida-
Mesmo assim, é muito difícil encontrar de é exercida a maior parte do tempo. Como
alguém que tenha achado o emprego perfei- num átomo, em que várias partículas circu-
to. O problema é que a maioria das pessoas lam ao redor do núcleo mantendo uma inter-
que passam grande parte de sua vida num relação essencial das partes envolvidas (o que
único ambiente de trabalho acreditam que garante o sucesso da matéria), cada tipo de
esse trabalho significa a própria vida e, por- trabalho estará na órbita de um centro respon-
tanto, deve incluir também momentos de in- sável por atender às necessidades financeiras
satisfação compensados financeiramente. básicas do indivíduo. Cada nova atividade, en-
É preciso perceber que a diversificação tretanto, passará a atender a outras necessi-
das atividades de trabalho, bem como o ca- dades básicas. Com o tempo, essa órbita invi-
ráter e o contexto em que elas são exerci- sível resulta numa espécie de extensão da
das, ampliam o conjunto de experiências do personalidade do profissional.
profissional, tornando-o uma pessoa muito Essa estrutura de trabalho assemelha-se
mais integrada. Afinal, o todo é maior que a a um donut invertido. Donut, em referência
soma das partes. E a construção desse todo, às tradicionais rosquinhas doces americanas,
ou seja, do portfolio, se converte numa atitu- que têm um furo no meio. E invertido por-
de de desenvolvimento pessoal. que, como mostra o exemplo do átomo, tra-
Talvez a idéia do portfolio seja melhor ta-se de uma rosquinha em que o furo cen-
compreendida pelos colaboradores do sexo tral é substituído pela parte maciça, e o anel
feminino. Em geral, mulheres mantêm na- envolvente, pelo vazio limitado. Dentro des-
turalmente uma vida de portfolio à medida se modelo é que o colaborador-portfolio pre-
que conciliam tarefas caseiras, atenções es- cisará ser encaixado nas organizações.
NOVAS FORMAS ORGANIZACIONAIS

A Organização em Forma
de Donut Invertido
A exemplo do omo o conceito de colaborador- donut ocupa todo o espaço – fazia sentido pois
que ocorre com portfolio, à semelhança de um do- atuava-se em um ambiente previsível e está-
o pofissional, a nut invertido, pode ser aplicado vel, em que as ações podiam ser planejadas
organização também às organizações? Simples. O novo e controladas. Com a transição para um am-
precisa adotar um profissional apenas reflete, a ní- biente onde o caos parece dar o tom, o empo-
formato mais vel micro, a forma da própria or- werment faz com que a flexibilidade da em-
orgânico. Seu centro ganização (analogamente aos fractais, em que presa seja aumentada a partir das bordas do
passa a abrigar o staff as estruturas menores repetem a forma do donut.
estratégico, ao redor conjunto todo). O principal risco nessa transição é o erro
do qual orbitam As organizações também irão adotar a es- do donut exageradamente invertido, em que
portfolios, numa trutura de donut. O seu centro será formado o centro é reduzido ao máximo e o espaço ao
organização pelos responsáveis pelas atividades essenci- redor perde seu limite externo. É o caso das
interdependente ais da empresa, que garantem o bom enca- empresas em que os colaboradores exercem
de trabalho. minhamento do trabalho e evitam a ocorrên- suas funções sem mensurar limites, esten-
cia das falhas. O centro passa a abrigar justa- dendo-as ao máximo em busca de uma qua-
mente aquilo que hoje é confundido com a se impossível satisfação pessoal. Nessa visão
organização toda: a capacidade concentrada distorcida, o empowerment também está lon-
de gerenciar as ações e de facilitar a produti- ge de ser alcançado, pois a insaciabilidade
vidade. O espaço que circunda esse centro, compromete os objetivos e os propósitos da
ou seja, o espaço vazio ampliado do donut in- empresa. O donut perfeito é, então, aquele
vertido, é o campo que irá diferenciar a orga- capaz de manter o equilíbrio, seja de dentro
nização em termos de suas possibilidades de para fora, seja de fora para dentro.
atuação. Esse é o limite ampliado de suas Dentro do modelo do donut, a organiza-
ações, que dita os parâmetros para um po- ção deixa de estruturar-se à semelhança de
tencial produtivo estendido. pirâmides e adota formas mais orgânicas,
Em resumo: o centro é a capacidade cria- como moléculas ou células em que as par-
dora em potencial – tudo que pode ser ideali- tes se reúnem a partir de uma rede de inter-
zado e gerenciado pelos profissionais que o relações.
ocupam – enquanto que o vazio envolvente A busca de maior produtividade provoca-
– responsável pela execução – é a margem da pela intensificação da competição global
de flexibilidade que garantirá que a organi- e que tem levado a soluções como a terceiri-
zação lide eficazmente com os paradoxos zação está possibilitando uma melhor com-
emergentes nesta época de transição. preensão do modelo donut invertido. Uma
evidência é a crescente ênfase na importân-
EMPOWERMENT cia da formação de parcerias eficazes e dura-
Um conceito organizacional que pode ser visto douras. A questão principal, agora, é esten-
como precursor do princípio do donut inver- der essa rede integrada de parceria aos ou-
tido é o empowerment. Essa idéia, associada tros níveis organizacionais. Enquanto hoje ela
ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, parte se restringe a fornecedores, clientes e alia-
da premissa de que somente as empresas que dos de negócios, ela deverá, em breve, se es-
dão a seus colaboradores o poder para agir tender aos colaboradores, profissionais inde-
seguindo suas iniciativas têm chances de pendentes e consultores.
sucesso na era de mudanças aceleradas. A conseqüência mais importante dessa
No passado, o modelo organizacional ba- transformação é a emergência de empresas
seado na hierarquia rígida e na centralização mais integradas e flexíveis e de profissionais
do poder – um modelo em que o centro do mais satisfeitos e automotivados.
A PRODUTIVIDADE

Relativizando o Tempo
para Ampliar o Trabalho
o formalizar a equação que re- margem envolvente do donut, onde operam Será que o tempo que
sumiu a sua Teoria da Relativi- os portfolios, é uma perfeita oficina de idéi- cada colaborador passa
dade, Albert Einstein deixou cla- as. Nela surgem soluções que tendem a con- dentro da organização
ro que o tempo é um fenômeno vergir para o centro da organização, numa equivale ao seu índice
relativo, ou seja, ele pode ser atitude que independe de previsões, mas que máximo de
interpretado diferentemente por se baseia nas necessidades do grupo e nas produtividade? Não
vários observadores, dependendo de suas metas da organização. Ou seja, o novo mo- seria possível ele
posições no espaço. delo reinventa o trabalho a partir da relativi- produzir mais
O trabalho sempre foi algo intimamente dade do tempo, ao mesmo tempo em que lhe trabalhando menos
ligado ao tempo. Por exemplo, uma das me- dá um sentido mais amplo e estendido. tempo? E se o tempo
didas mais importantes do trabalho é a pro- fosse o fator menos
dutividade, uma relação entre quantidade de VENDER HABILIDADE, NÃO TEMPO importante nessa
produto e tempo. A idéia do colaborador-portfolio dá uma nova equação? Essas são
Mais recentemente, porém, o tempo tem perspectiva ao tempo de trabalho. No instan- questões que auxiliam
se constituído num paradoxo importante para te em que o colaborador passa a ser parceiro a repensar o tempo
profissionais e organizações. Cada vez mais da empresa, ele deixa de ser recompensado de trabalho.
empresas orientam-se pela fórmula “ 1/2 x 2 pelo tempo trabalhado. O que importa é o
x 3”, ou seja, empregar metade do pessoal, serviço prestado. Ao mesmo tempo, o cola-
ganhando o dobro e produzindo três vezes borador-portfolio compreende que cada uma
mais. Em contrapartida, cada vez mais pes- das suas atividades tem um tipo de “cliente”.
soas engajam-se em uma troca do seu tem- O trabalho passa a significar, tanto para o co-
po por dinheiro, o que as coloca em um cír- laborador como para a organização, a aquisi-
culo vicioso de trabalho e consumo na me- ção de um cliente.
dida em que buscam consumo como fonte Por exemplo, quando alguém abre as pá-
de satisfação e até mesmo de significado para ginas amarelas tem diante de si um imenso
as suas vidas. No entanto, as pessoas pare- universo de portfolios. Trata-se de profissio-
cem saber que essa troca é absolutamente nais que estão oferecendo sua especialida-
sem sentido. de. Não vendem seu tempo, vendem sua ha-
bilidade. Ou seja, ganham pelo que fazem,
FUTURO não pelo tempo que trabalham. Assim, sua
Em relação ao tempo, outra preocupação im- produtividade está intimamente ligada à sua
portante das organizações é o futuro e sua capacidade e não ao seu tempo.
previsão. Uma grande dose de energia tem Na nova organização do trabalho, o cola-
sido aplicada pelas organizações em tentar borador não está preocupado com quanto pode
prever o futuro – inclusive quantitativamen- ganhar usando o seu tempo, mas sim com a
te – sob o pretexto da necessidade de plane- forma pela qual pode melhor aproveitar esse
jar e estrategizar. Esse pragmatismo super- tempo. E ele conta com um forte aliado, a tec-
ficial, entretanto, vem sendo parcialmente rom- nologia, que lhe garante uma oportunidade mai-
pido pelas empresas que percebem que o mer- or de ampliar seu portfolio. Já é comum, por
cado não obedece mais a leis fixas, mas a exemplo, empresas financiarem uma base in-
reações em cadeia imprevisíveis e muitas formatizada a seus vendedores para que não
vezes contraditórias. Porém, paradoxalmen- precisem sair de sua área de atuação.
te planejar e estrategizar são ainda mais im- A palavra-chave para o processo de repen-
portantes nesse tipo de ambiente. sar o tempo é, como na física, flexibilidade.
A forma do donut invertido presta-se bem É uma questão de usar o próprio tempo para
para lidar com esses paradoxos do tempo. A repensar o tempo.
NOVAS RELAÇÕES DE TRABALHO

Parcerias: As Novas
Relações de Trabalho
A reestruturação da nova concepção do trabalho traz ram exploradas ou desenvolvidas. São os
organização, que passa consigo uma verdadeira revo- erros de omissão, de não realizar coisas que
a ter a forma de um lução no que diz respeito à fle- poderiam ter sido realizadas, de fracassar
donut invertido, xibilidade e à responsabilidade em preencher os espaços disponíveis.
somada à emergência nas relações entre o centro do Em um mundo estável, de crescimento
do profissional- donut organizacional e os cola- previsível e constante, evitar erros do tipo 1
portfolio vão gerar boradores-portfolio. Quando novos laços de era suficiente para o sucesso. Por isso, os
novos relacionamentos parceria são firmados em substituição às an- controles das organizações concentravam-
entre ambos. tigas convenções trabalhistas, os colabora- se em detectar e evitar esse tipo de erros,
A qualidade dessa dores passam a adquirir independência e li- assim como concentravam-se as atenções dos
parceria irá modificar berdade na prestação de seus serviços. Eles gerentes intermediários. Nesse ambiente de-
velhas premissas e deixam de abrigar-se no paternalismo que senvolveram-se as punições para os que fra-
tornar organizações envolve a relação convencional entre cola- cassam: demissões, advertências, estagna-
e pessoas mais borador e empresa e tornam-se verdadeiros ção na carreira, “geladeiras” etc. Além dis-
flexíveis, criativas parceiros, desapegados e empreendedores. so, os riscos de se cometer erros do tipo 2
e bem-sucedidas. Os contratos que vinculam as duas partes eram, naturalmente, muito pequenos: bas-
também tornam-se mais flexíveis, de modo tava limitar-se ao centro do donut – o feijão
a que a experiência de parceria seja enrique- com arroz – para assegurar o sucesso.
cida a cada novo desafio assumido. No novo ambiente, os erros do tipo 2 cus-
Ao mesmo tempo, a responsabilidade pelo tam muito mais caro. A omissão e a indife-
sucesso começa a ser mais plenamente par- rença não são toleráveis em um mundo em
tilhada por ambos. A competência, o talen- que a inovação está na base do sucesso. Em
to e a responsabilidade passam a ser os pré- outras palavras, não basta fazer as coisas cer-
requisitos fundamentais para que o donut tas – é preciso ocupar os espaços e aprovei-
organizacional e os colaboradores-portfolio tar as oportunidades.
estejam continuamente evoluindo na dire- Muitas técnicas e métodos têm sido de-
ção de seu propósito e de seus objetivos. senvolvidos para eliminar erros do tipo 1 –
essa é a base do Total Quality Management.
DOIS TIPOS DE ERROS No entanto, erros do tipo 2 só podem ser
Um dos principais tabus que dificultam a tran- evitados com a efetiva distribuição da res-
sição para o novo modelo do donut inverti- ponsabilidade e da capacidade de criar e em-
do e das novas relações de trabalho é uma preender. E o único veículo para essa distri-
premissa em relação ao tratamento dos er- buição é o estabelecimento de parcerias entre
ros e falhas. O novo modelo significa mais o donut organizacional e os colaboradores-
espaço, mais liberdade de ação e, logicamen- portfolio.
te, maior probabilidade de erros. Porém, a A qualidade dessas parcerias irá impul-
era dos paradoxos também requer que se sionar uma verdadeira revolução na forma
reflita mais profundamente sobre o que efe- de pensar o trabalho. Esse é um dos princi-
tivamente significa “erro”. Essa reflexão mais pais desafios para as organizações e indiví-
cuidadosa indica que existem dois tipos de duos hoje: tornarem-se excelentes em tudo
erros que podem ser cometidos: o que fazem (conquistar a maestria) e des-
• Erro tipo 1: significa, simplesmente, fa- fazerem a cultura do erro pela omissão. Em
zer a coisa errada; ambos os casos ganham a organização e o
• Erro tipo 2: significa deixar de fazer a coi- colaborador, em seu processo de auto-aper-
sa certa. Um erro do tipo 2 significa que feiçoamento e aprimoramento de seu port-
todas as possibilidades da situação não fo- folio.
O DECLÍNIO DAS PIRÂMIDES E CARREIRAS VERTICAIS

Trocando a Hierarquia
pelo Condomínio
om o declínio da pirâmide hierár- ções-chave para a empresa. Além disso, elas Os planos de carreira
quica, os tradicionais planos de dificultam a adoção de novos procedimen- verticais tradicionais
carreira perdem sua força como tos, práticas e premissas em tempos de mu- não têm utilidade no
mecanismo para a atração e reten- danças aceleradas. novo ambiente de
ção de talentos na organização. Os A abordagem do donut invertido evita to- trabalho. Eles devem
novos modelos de vínculo empre- dos esses problemas ao trocar os planos de ser substituídos pelo
gatício e de jornada de trabalho simplificam carreira verticais por oportunidades verdadei- oferecimento de
a relação entre a organização e os colabora- ras de crescimento oferecidas aos colabora- oportunidades
dores. Planos de carreira complicados e or- dores-portfolio. A prática de parcerias mais para aprendizagem,
ganogramas altamente complexos tendem a independentes e flexíveis, estruturadas sob o principal atrativo
deixar de ocupar as preocupações do centro a forma de contratos de prestação de servi- para talentos mais
do donut organizacional. ços, faz com que os colaboradores se preo- independentes,
As organizações japonesas estiveram en- cupem mais em desenvolver-se do que em que sabem que sua
tre as primeiras a perceber que os privilégi- “subir”. Assim, a responsabilidade individu- segurança depende
os adquiridos pelo staff central a partir de pla- al se transforma na premissa básica da nova mais de
nos de carreira predominantemente verticais relação de trabalho. sua competência
trazem diversos efeitos negativos a longo prazo e conhecimento.
para a organização como um todo: TALENTO E FIDELIDADE Essa nova forma de
• as pessoas passam grande parte de suas Manter um corpo de colaboradores excelen- encarar a relação de
vidas correndo em direção ao topo da or- tes requer não apenas que se criem oportu- trabalho irá fazer das
ganização, o que acaba gerando infelicida- nidades para novos talentos, mas que se con- empresas condomínios
de para todos. Na verdade, quem define o siga retê-los na empresa. de idéias e serviços.
plano de carreira de uma pessoa é, em últi- É comum que as organizações acreditem
ma instância, a organização, com base em que os colaboradores que não mantêm um vín-
suas necessidades. Quem dita a progres- culo de tempo integral não estão sob seu con-
são na carreira é, também, a organização, trole, o que gera uma sensação de perda des-
com base nas qualidades e na produtivida- ses talentos. O que essas empresas precisam
de das pessoas. O problema é que, ao apro- compreender é que a partir do instante em
ximar-se do topo, as carreiras passam a en- que aceitarem repensar as relações de traba-
frentar um afunilamento restritivo, o que, lho, deverão assumir novas responsabilidades.
evidentemente, não agrada à maioria das A principal delas é facilitar aos colaboradores
pessoas. Proporcionalmente à insatisfação uma aprendizagem contínua, que lhes garan-
sentida pelos preteridos, aumenta o turno- ta o desenvolvimento de seu talento. Em vez
ver, levando à perda de talentos e descon- de oferecer segurança e estabilidade (os “be-
tinuidade no management; nefícios” implícitos de um plano de carreira),
• a empresa se vê na obrigação de oferecer as organizações devem começar a ajudar os
sempre alguma oportunidade de ascensão colaboradores e compreenderem que no atu-
vertical a seus colaboradores, o que envol- al ambiente sua segurança advém pura e sim-
ve sempre prêmios e vantagens salariais. plesmente de seu próprio talento.
A vinculação da remuneração com a posi- Com o fim da pirâmide, a organização se
ção na estrutura, e não com os resultados parecerá muito mais com um condomínio,
gerados, acaba criando um descompasso onde os colaboradores poderão se ver no papel
potencial entre os custos de mão-de-obra e de cidadãos, com direitos e deveres frente a
os resultados organizacionais; si mesmos, ao grupo do qual fazem parte e,
• carreiras verticais são um empecilho ao por fim, à organização com a qual mantêm a
aparecimento de novos talentos em posi- relação de parceria.
GUIA PARA AÇÃO PRÁTICA

Como Está o Trabalho


em sua Empresa?
Utilize este • A empresa tem exigido de • A empresa tem negociado
diagrama para seus colaboradores dedica- 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 a jornada de trabalho de
avaliar em que ção exclusiva em período seus colaboradores sem pri-
estágio sua empresa integral. vá-los de outras atividades.
está em termos
da recriação do • O vínculo empregatício é • A terceirização de serviços
trabalho. Se desejar, indiscutível e a produtivi- 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 tem rendido boas parceri-
envie-nos uma cópia dade serve de parâmetro as com resultados produti-
de suas respostas. para promoções. vos elevados.
Os resultados desta
pesquisa poderão • A empresa centraliza boa • A empresa mantém um staff
ser a base de parte das atividades orga- 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 estratégico que executa ati-
futuras edições. nizacionais em sua cúpula vidades essenciais.
gerencial.

• Os colaboradores têm como • Os colaboradores possuem


atividade quase que exclu- 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 outras atividades que, in-
siva o trabalho desenvolvi- clusive, interferem positiva-
do na empresa. mente na qualidade do seu
serviço.

• A responsabilidade de cada • A responsabilidade de cada


colaborador é proporcional 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 colaborador reflete a profun-
aos seus rendimentos. didade da parceria manti-
da com a empresa.

• Os talentos da empresa são • Os talentos são retidos e


recompensados com planos 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 aprimorados. Mesmo assim,
de carreira à medida que eles têm se demonstrado
atendam às necessidades da maiores à medida que os
organização. desafios comuns se conver-
tem em oportunidade de
expansão desses talentos.

Nome: ____________________________________________________________________
Cargo: ______________________ Divisão/Área: _________________________________
Empresa: _________________________________________________________________
Endereço: _________________________________________________________________
Cidade: _____________________ Estado: ________________ CEP: _________________
Telefone: ____________________ Fax: ___________________ Telex: ________________
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Setembro
Setembro 1994
1994

NEGOCIAÇÃO E A RECRIAÇÃO
DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
É cada vez mais evidente que organizações precisam
recriar a forma de relacionamento interpessoal entre
todos os seus colaboradores para assegurar seu
desenvolvimento sustentado dentro do novo paradigma
que se consolida no ambiente maior. Essa recriação
deve se orientar por valores coerentes com esse novo
paradigma e precisa ser proativamente buscada por
líderes inovadores. Esse processo de recriação será,
inevitavelmente, um processo de negociações
contínuas, em que interesses, objetivos e posturas
serão pacientemente harmonizados.
NOVAS PERSPECTIVAS NA ARTE DE HARMONIZAR INTERESSES

Negociação e a Recriação
das Relações Interpessoais
ivemos em uma era de transfor- de habilidades refinadas de negociação visan-
mação que está nos levando a um do à busca de soluções inovadoras, em que
verdadeiro renascimento. As todas as partes envolvidas possam se desen-
relações entre pessoas, organi- volver em uma autêntica relação ganha-ga-
zações e países estão mudando nha-ganha. Nessa situação, não apenas bus-
em decorrência da queda de ca-se atender aos interesses das partes, mas
velhos paradigmas. A magnitude e a veloci- também aos interesses da comunidade e da
dade dessa transformação exigem grande sociedade como um todo (essa é a razão do
agilidade das empresas na busca de suas pró- terceiro “ganha”, adicionado ao conhecido
prias transformações internas. O porte e a ”ganha-ganha”).
diversidade das megaorganizações não têm Como conseqüência, a capacidade e a mo-
sido suficientes para evitar que muitas já te- tivação das pessoas para negociar refina-
nham desaparecido. Para evitar esse desti- damente podem transformar conflitos que
no, é indispensável que as organizações trans- decorrem da diversidade de pontos de vista
formem aceleradamente a forma de relacio- em oportunidades de conhecimento e cres-
namento entre as pessoas que as constitu- cimento mútuos. Portanto, a negociação, vista
em. Nessa esfera é necessário antecipar-se, como arte de harmonizar necessidades e in-
e não apenas ajustar-se, às mudanças. Essa teresses e a busca persistente do entendimen-
transformação se dá em dois planos: o indi- to, possibilita o desenvolvimento das pessoas
vidual e o organizacional. numa postura de ajuda mútua, resultando em
No plano individual, o conhecimento ala- relacionamentos efetivamente nutrientes,
vancado pelos meios de comunicação desperta empreendimentos e acordos sinérgicos.
nas pessoas maior consciência de seu papel Desse modo, transformar todas as pes-
na sociedade. A percepção de sua importân- soas da empresa em refinados negociadores
cia e de seus direitos as torna mais exigen- torna-se um dos grandes desafios dos exe-
tes e as leva a demandar das organizações cutivos. A dúvida é: bons negociadores já nas-
uma nova postura alinhada a essa realidade. cem feitos, são formados na prática ou podem
No plano organizacional, as pessoas, que ser desenvolvidos de forma deliberada?
dão vida às empresas, constroem complexas Como em toda arte, as habilidades de
redes de relacionamentos que podem gerar negociação podem ser desenvolvidas. Inúme-
extraordinária força sinérgica, desde que lhes ros casos de fantásticas transformações nas
seja dada a oportunidade de harmonizarem relações entre pessoas têm sido resultado de
seus interesses e necessidades com os das esforços sinceros e diligentes visando a ne-
organizações e que sejam criadas condições gociações refinadas, nas quais eliminam-se
para realizarem seus potenciais. A busca da as improvisações e a falta de planejamento.
sinergia grupal com a valorização do indiví- Mas, que ações são necessárias para que
duo – uma das metas da administração ino- organizações inovadoras possam transformar
vadora – enfatiza a cooperação e o crescimento os desafios decorrentes das mudanças extra-
de todos, superando o paradigma da compe- ordinárias em oportunidades para o seu pró-
tição interna que pode ser, em muitos casos, prio desenvolvimento? E como obter compro-
até predatória. Até mesmo a chamada “com- metimento integral e cooperação mútua das
petição saudável” deve ser eliminada. pessoas que as constituem?
Nesta edição de Fazer Acontecer abor-
COOPERAÇÃO E SINTONIA damos questões como essas, relacionadas com
Cooperação, velocidade e sintonia fina podem a arte da negociação aplicada à recriação das
ser obtidas mais eficazmente por meio do uso relações interpessoais na empresa.
NOVAS PERSPECTIVAS NA ARTE DE HARMONIZAR INTERESSES

NEGOCIANDO
UMA VISÃO
COMPARTILHADA

NEGOCIANDO
NEGOCIANDO A A FORMAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO DE PARCERIAS
CONTÍNUA INTERNAS

RECRIANDO
AS RELAÇÕES
INTERPESSOAIS
DENTRO DA
ORGANIZAÇÃO
NEGOCIANDO NEGOCIANDO
OS VALORES A PARTICIPAÇÃO
BÁSICOS DA TOTAL NA
ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO

NEGOCIANDO O
ALINHAMENTO DE
OBJETIVOS
RELACIONAMENTOS INTERCONECTADOS

Negociando uma Visão


Compartilhada
Uma visão ser humano somente se torna a alternativas de solução que podem levar à
compartilhada é um uma pessoa integral quando se ação. Oportunidades para a prática de um diá-
pré-requisito básico relaciona com outras pessoas, logo dessa natureza podem ser criadas de di-
para que se reconheça pois a pessoa isolada, à semelhan- versas maneiras:
e alavanque a ça de toda célula de um organis- • sob a forma de encontros periódicos para
qualidade da empresa mo vivo, não sobrevive. A neces- disseminação ampla e regular da missão
como um sistema de sidade de estar em relacionamento interco- maior da organização;
pessoas nectado com outras pessoas, de pertencer a • por meio de job rotation com o objetivo de
interdependentes. Essa um todo maior, é uma decorrência natural desenvolver visão sistêmica dos executivos;
visão compartilhada é da essência das pessoas. Uma organização • em reuniões periódicas, sem agenda prede-
resultado de um empresarial é uma dimensão desse todo bio- terminada, nas quais as pessoas se predis-
processo dinâmico de lógico maior. ponham a ouvir ativamente as manifestações
negociações sucessivas O novo paradigma biológico das organiza- das outras, sem replicar ou interromper;
entre as pessoas que ções foi exemplarmente sintetizado por Frit- • pelo incentivo à criação de canais livres de
constituem a jof Capra: “Quando vemos o mundo como uma comunicação em reuniões nas quais as pes-
organização. Assim, máquina, o controle é a forma adequada de soas se sintam à vontade para se expressa-
desenvolver uma administrá-lo. Mas, ao considerarmos o mun- rem livremente, gerando clima de irrestrita
capacidade refinada de do como um sistema vivo, que contém outros confiança.
negociar significa sistemas vivos, a melhor forma de nele convi-
desenvolver a ver não é pela busca de seu controle, mas sim VISÃO COMO HARMONIZAÇÃO DE
capacidade da empresa pela participação, pelo diálogo e pela coopera- OBJETIVOS
de formular uma visão ção”. Por essa afirmação, pode-se concluir que A visão compartilhada permite a harmoniza-
efetivamente nossas ações no mundo e nossos relaciona- ção dos objetivos coexistentes da empresa e
compartilhada por mentos com as demais pessoas são reflexo da das pessoas de forma a permitir a ambas as
todos. forma como percebemos o próprio mundo e partes, de maneira mutuamente apoiadora, a
as demais pessoas. satisfação de seus propósitos. Compartilhar
Para que as pessoas se sintam interconec- significa participar no diálogo de forma cons-
tadas com um todo maior é necessário, por- trutiva, permitindo que se acessem níveis su-
tanto, que sua visão de mundo e de vida se periores de inteligência em proveito mútuo.
transforme, convergindo para um ponto co- Organizações de vanguarda têm se utili-
mum. Em outras palavras, para se reconhece- zado de negociações internas na forma de di-
rem como parte de um organismo vivo, as pes- álogo para desenvolver e implantar, de forma
soas precisam construir uma visão que com- eficaz, processos que criem essa visão com-
partilhem. Habilidades refinadas de negocia- partilhada. Ao se pensar nessas iniciativas, al-
ção são fundamentais para essa construção. gumas questões-chave vêm à mente:
Dentre essas habilidades, destaca-se o diálo- Se não houvesse visão compartilhada
go. haveria o surgimento do espírito de troca, da
intenção de que todos ganhem mutuamente e
DIÁLOGO E INTERCONEXÃO HUMANA da idéia de que propósitos podem ser comple-
No diálogo ocorre a exploração livre e criati- mentares? Como poderá a negociação interna
va das idéias. Cada pessoa ouve as outras sem ser um instrumento para se criar a visão com-
manifestar sua opinião, sem preconceitos ou partilhada? A qualidade dos relacionamentos
prejulgamentos, mantendo a receptividade ao humanos nas organizações é decorrência de
fluxo de uma inteligência maior. Nessas con- propósitos comuns e conseqüente busca de ações
dições, a diversidade de idéias, opiniões e pro- convergentes. Que outras iniciativas poderiam
postas é um elemento essencial, que conduz ser adotadas para a construção dessa visão com-
partilhada?
TRABALHO PROFUNDO EM EQUIPE

Negociando a Formação
de Parcerias Internas
visão compartilhada pelas pes- As parcerias tendem a se tornar perma- O reconhecimento das
soas mostra que é possível o com- nentes à medida que as pessoas percebem a interdependências
prometimento com a organiza- sua complementaridade. Por meio de esfor- entre pessoas na
ção ao mesmo tempo em que se ços conjuntos e da utilização de recursos organização abre o
respeitam as diferenças individu- comuns, as pessoas alcançam resultados que caminho para a
ais. Quando percebem objetivos não conseguiriam ter viabilizado isoladamente. compreensão da
concretos e legítimos, as pessoas tendem a Uma comunicação caracterizada pelo diálo- importância de que se
se empenhar espontaneamente em sua rea- go autêntico facilita esse processo de inte- celebrem parcerias
lização. Entretanto, essa percepção não será gração, pois gera confiança, a condição es- autênticas entre as
suficiente para despertar seu empenho se elas sencial para negociações eficazes. pessoas. Com essas
não estiverem de espírito desarmado, despren- Quando existe um clima de confiança, parcerias a sinergia do
didas e dispostas a compartilhar o processo torna-se possível compartilhar ao máximo o grupo é potencializada,
e serem parceiras efetivas. conhecimento por meio da franca troca de permitindo o
Parceiro é aquele que acompanha, que se idéias, da divulgação ampla do propósito da atingimento de novos
dispõe a estar junto, a colaborar, a somar empresa e dos resultados alcançados e da patamares de
esforços para a realização de objetivos em comunicação da expectativa da organização resultados. Esse nível
comum, com lealdade e sinceridade. Essas de que haja a participação de todas as pes- de parceria só é
características resultam em solidariedade soas e áreas funcionais nesse processo de atingido a partir de
quando a pessoa se vincula moralmente aos troca. Isso cria novas oportunidades para um processo de
interesses e responsabilidades do grupo. Essa negociações internas eficazes. negociações internas
postura, que produzirá de fato a cooperação, escoradas na prática
só existe quando há generosidade, própria COMPARTILHAMENTO DE PODER de um diálogo
das pessoas nobres, leais, corajosas, prontas O conceito de que o todo é constituído de autêntico e franco.
a se dar, a perdoar com facilidade e dispos- partes interdependentes, mutuamente nutri-
tas a dar o primeiro passo (muitas vezes não entes, dá um novo significado ao poder, no
se estabelece a relação de parceria porque contexto da liderança participativa. Se existe
as partes hesitam em tomar a iniciativa, aguar- a interdependência das pessoas, como pode
dando a ação dos outros). haver poder unilateral? Os jogos pela dispu-
Quando as partes se integram em um todo ta de poder tendem a deixar de ter sentido
interconectado, a energia global resultante é quando se tem a visão integrada do todo, tendo
maior que a soma das energias das partes como resultado, nas organizações inovado-
isoladas. Essa é a motivação básica para que ras, a reformulação e o compartilhamento do
se busque formar parcerias duradouras na poder, permitindo que as pessoas assumam
organização. maior responsabilidade.
A insegurança das pessoas, muitas vezes Por esse processo de integração obtêm-
causada por uma atuação inadequada do lí- se mais cooperação e ganhos de velocidade
der e por deficiências na qualidade do pro- na solução de problemas e no atingimento
cesso de comunicação interna, provoca o iso- de resultados, evitando-se gastar energia em
lamento de áreas funcionais, o conseqüente conflitos internos desnecessários. A negoci-
erguimento de muros e a tendência a que as ação interna contribui para facilitar esse pro-
pessoas considerem confiáveis apenas os co- cesso, sendo um importante facilitador para
nhecimentos e as idéias da própria área. Ne- a criação de parcerias permanentes. Nesse
gociações refinadas podem reverter esse contexto, a questão-chave remanescente é:
quadro, gerando um clima de confiança em De que outras formas a negociação poderá
que as pessoas se sentem seguras e, assim, ser utilizada para a criação de parcerias per-
mais predispostas a se tornarem parceiras. manentes?
O PARADIGMA COOPERATIVO EM AÇÃO

Negociando a Participação
Total na Organização
Cada vez mais a clima para negociações internas novas alternativas para a harmonização da
transformação de construtivas só existe em ambi- necessidade de realização dos potenciais das
idéias em ações entes nos quais as pessoas se sin- pessoas. Humildade, autoconfiança e quietude
concretas e resultados tam bastante confiantes e segu- interior liberam o líder para compartilhar
excelentes depende da ras. Nessas condições, elas per- poder, dar autonomia a seus colaboradores,
participação total das cebem-se como parte de um con- tornando-os assim seus seguidores espontâ-
pessoas da junto maior, com identidade de propósitos neos. Para realizar esse objetivo, o líder lan-
organização. O decorrente da visão compartilhada, ou seja, ça mão de sua competência de negociar com
envolvimento e o da capacidade de ver o todo integralmente, base no diálogo, gerando a motivação para a
comprometimento de uma forma ativa e dinâmica. Como conse- participação e a integração das pessoas em
precisam ser cada vez qüência, as pessoas sentem-se partes associ- um todo maior. Isso faz da negociação um
mais profundos em adas a esse todo maior. poderoso instrumento para a prática de uma
organizações que Nesse tipo de contexto emergem o efeti- liderança que nutre a participação total.
dependem do vo envolvimento e comprometimento das
conhecimento para pessoas. Se esse contexto mantém-se ao lon- EMPATIA E INTEGRAÇÃO DE PESSOAS
competir com sucesso. go do tempo, o grau de envolvimento e com- Utilizar a negociação dessa forma requer res-
Conseguir esses níveis prometimento individual e coletivo também peito incondicional pelo outro como ser hu-
de participação é uma se sustenta a longo prazo. No entanto, deve- mano, autenticidade, sinceridade, empatia
preocupação se atentar para o fato de que esse processo profunda (no sentido de “ser o outro”), inte-
prioritária dos líderes não é tão-somente intelectual, mas também resse genuíno pelas pessoas e suas necessi-
em organizações. E a emocional e intuitivo. Ele ocorre à medida dades, uma capacidade bastante desenvolvi-
negociação interna que se cria uma idéia, inicialmente na mente da de ouvir ativamente o outro, ajudando-o a
baseada no diálogo das pessoas, e gradualmente se transforma se expressar e demonstrando uma confian-
autêntico é seu essa idéia em realidade por meio de ação ça irrestrita.
principal instrumento coerente. A prática de negociações desse nível pro-
nesse sentido. No processo de transformar a idéia em move a interconexão entre as redes de rela-
ação concreta, são as pessoas que, através cionamentos internos, despertando a moti-
da cooperação, inspiram e facilitam a seus vação nas pessoas pela busca incessante de
colegas serem bem-sucedidos, descobrirem níveis de excelência cada vez mais elevados.
alianças inusitadas, transformarem ações em Assim, executivos realizam uma liderança
resultados. O acesso cada vez mais fácil ao efetivamente participativa, que os leva à sua
conhecimento – gerado pelo dinâmico desen- auto-realização. Algumas questões-chave que
volvimento de novas tecnologias de proces- os orientam nesse caminho são:
samento e comunicação de informações e De que maneiras viabilizar, no ambiente
conhecimentos – desencadeia o surgimento de trabalho do dia-a-dia, a negociação refina-
de uma nova cultura, centrada na valoriza- da, baseada no diálogo autêntico e construti-
ção da pessoa, que se percebe autônoma e vo? Quais ações devem ser tomadas para ge-
ao mesmo tempo interdependente das demais rar, por meio da negociação interna refinada,
pessoas. Aumentam suas expectativas e exi- o comprometimento das pessoas com propósi-
gências, pois as pessoas já não mais aceitam tos comuns? O que fazer para desenvolver em
que lhes seja dito o que fazer, o que querer e maior profundidade as habilidades refinadas
como agir. Tendem a se perceber como par- de negociação para que, por seu intermédio,
te do processo e, conseqüentemente, buscam se enraíze ainda mais a confiança no processo
também as suas próprias realizações. das inter-relações pessoais e se desenvolva ao
Nessa nova realidade, um objetivo funda- máximo a capacidade de efetivamente ajudar
mental do líder inovador e eficaz é encontrar os outros?
HARMONIZAÇÃO DE INTERESSES

Negociando o
Alinhamento de Objetivos
arceria é uma união de pessoas Os desafios para o líder nesse sentido são: A diversidade de
que se percebem com um propó- como conciliar os interesses da organização interesses e propósitos
sito comum e que compartilham com os das pessoas, respeitando-as em suas entre os colaboradores
dos esforços para alcançá-lo. En- várias dimensões? Negociações internas são de uma organização é
tretanto, o que caracteriza as pes- o principal processo para se obter esse re- uma realidade
soas é exatamente a sua diversi- sultado. inescapável, inerente à
dade. Como, então, conseguir unir em torno condição humana. No
de um mesmo objetivo comum pessoas que COERÊNCIA DE PAPÉIS entanto, a aglutinação
têm objetivos próprios diversos? As pessoas assumem na vida vários papéis, em torno de um
Esse desafio é ainda maior para o líder muitas vezes simultaneamente, para atender propósito maior é um
que reconhece que todas as pessoas são in- a necessidades e propósitos específicos. Em requisito essencial
comuns, independentemente da natureza da algumas situações esses papéis poderão ser para o
atividade que exerçam. O líder autêntico tem divergentes ou até conflitantes. Mas, a pes- desenvolvimento
que ter forte convicção de que todas as pes- soa é um ser integral e não pode, ao entrar sustentado de uma
soas são incomuns, aceitando sua diversida- para o trabalho, “pendurar em um cabide” organização. Essa
de e reconhecendo que todos buscam sua suas outras dimensões de ser humano, utili- aglutinação não pode
auto-realização, pois isso significa reconhe- zando somente a de profissional. ser obtida à força.
cer os talentos das outras pessoas sem de- Para que haja um máximo de satisfação e Líderes de sucesso a
fensividade. Essa percepção sobre as pessoas eficácia no trabalho é preciso que a pessoa obtêm pela
abre-lhe oportunidades para a realização de esteja completa, íntegra e bem consigo mes- harmonização entre
seus potenciais. Quando nos abstemos mo- ma. Quando se deixa ficar preso a um só pa- diferentes interesses e
mentaneamente de emitir julgamento sobre pel ou grupo de papéis, perde-se a flexibili- propósitos individuais
outras pessoas, não as classificando por an- dade para desenvolver todo o potencial do e o interesse e
tecipação, criam-se espaços para sua plena ser humano. É necessário que, embora os propósito coletivos,
manifestação e abertura para perceber todo demais papéis estejam permeando a ação, o realizada por meio de
seu potencial. Contudo, isso não diminui a foco esteja seletivamente naquele papel que um processo contínuo
necessidade de aglutinar todos na busca de se está realizando no momento, o que signi- de negociações.
um objetivo integrativo. fica estar presente, estar aqui e agora, estar
inteiro a todo momento.
VISÃO SISTÊMICA E INTEGRAÇÃO As diferenças de papéis e de propósitos
Desde crianças somos ensinados a dividir os não significam que estes sejam ou devam ser
problemas, a perceber o mundo fragmenta- conflitantes. Na verdade, eles podem ser com-
damente, com conseqüências danosas por- plementares e alinhados, servindo de apoio
que deixamos de ver os reflexos e desdobra- mútuo para que seja alcançada a realização
mentos de nossos atos e perdemos a integra- plena das pessoas e da organização. A em-
ção com o todo maior. Por outro lado, quan- presa somente consegue a realização de seu
do se apercebem dessa integração as pessoas potencial quando as pessoas que a constitu-
se conscientizam de que, enquanto apóiam a em também realizam seus próprios potenci-
realização dos objetivos da organização, es- ais, ou seja, quando existe alinhamento de
tão criando condições para atingirem seus seus objetivos. Isso ocorre ao longo de um
próprios objetivos. processo de negociações sucessivas, orien-
Dentro da diversividade pode haver uni- tadas por algumas preocupações-chave:
cidade de propósitos, desde que haja alinha- Como os líderes se sensibilizam para essas
mento de objetivos. Logo, líderes têm como diferentes necessidades? De que forma o pro-
missão fazer com que as pessoas tenham cesso de negociação interna pode contribuir para
espaço para a realização de seus potenciais. facilitar essa harmonização?
A CRIAÇÃO DE UM TECIDO SOCIAL INTEGRADO

Negociando os Valores
Básicos da Organização
A diversidade própria ara se compartilhar um propósi- da sinergia que ocorre quando as pessoas
dos seres humanos to e se interconectar com outras podem realizar seus potenciais pessoais, ou
também se manifesta pessoas são necessários valores seja, quando há alinhamento de propósitos
nos valores que cada que dêem significado a essa bus- pela harmonização de seus valores.
um traz consigo ca de integração. A perplexidade Só as relações baseadas no mútuo respeito,
quando passa a da pessoa ao se voltar para a na- adquiridas no convívio diário, permitem que
participar de uma tureza a induz a indagar-se de suas origens e sejam estabelecidos efetivos relacionamen-
organização. Por outro de como encontrar seu papel nesse contex- tos nutrientes e permanentes.
lado, valores são a to, bem como por quais formas poderá viabi- Deve haver uma coerência fundamental
“cola” básica, que lizar sua integração e harmonização com o entre a conduta do líder e suas convicções
define e sustenta o todo. Essas são as fontes geradoras dos va- sobre as pessoas para que possa haver au-
tecido social da lores que nortearão a sua conduta em busca tenticidade na disseminação dos valores fun-
organização. O da auto-realização por meio de relacionamen- damentais da empresa. O fundamento de
alinhamento e a tos em que esse propósito seja compartilha- quaisquer relacionamentos que busquem
harmonização dos do. Através dessa reflexão o ser humano ini- estabilidade é o profundo e incondicional res-
valores individuais cia a construção de valores que serão a sua peito à pessoa como ser humano. Sem esse
com os valores agulha magnética para guiar a jornada em valor básico, do qual os demais se desdobram,
coletivos é resultado de direção a seu propósito maior. não há possibilidade de existir consistência
um processo contínuo Intuitivamente, o ser humano percebe a na vida do organismo.
de negociações. A impossibilidade de até mesmo sobreviver sem
harmonia acontece a participação de outras pessoas, criando as- VALORES E INTERCONEXÃO DAS PARTES
quando as próprias sim a necessidade de se integrar em organi- Os valores são a “cola” que une as partes do
negociações orientam- zações nas quais possa compartilhar seus organismo, devendo portanto ser difundidos
se por um conjunto de esforços de auto-realização. A sua fragilida- por toda a organização. A divergência dos
valores universais. de e limitações naturais o levam a perceber valores individuais, decorrentes das diferen-
a necessidade da interconexão com outros, ças entre as pessoas, pode ser vista como uma
surgindo assim seus valores sociais. Reco- possibilidade de complementaridade e não
nhece-se como parte integrante de um orga- necessariamente como uma oposição. A ne-
nismo vivo maior quando adquire consciên- gociação interna é uma forma básica para
cia dessa interdependência. despertar essa visão de complementaridade.
Ao se organizar, a empresa define tam- Nesse sentido, a negociação deve orien-
bém seus próprios valores, passando a abri- tar-se por valores fundamentais universais,
gar os valores das pessoas que a constituem, como, por exemplo, aqueles vinculados à idéia
criando a necessidade de harmonização. A de ecologia profunda. Nessa visão, o ser hu-
negociação torna-se, assim, uma forma de mano percebe-se como parte integrante de
viabilizar essa harmonização de valores. um meio ambiente que faz parte de um siste-
ma ainda maior, que se integra no universo.
AUTO-REALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO O reconhecimento de que as pessoas fazem
Como todo organismo vivo e autônomo, as parte desse todo maior, que transcende às
pessoas têm suas missões próprias, resulta- suas próprias existências, gera valores que
do das suas visões de futuro. A criação de dão um novo significado ao relacionamento
condições para a viabilização do propósito da entre elas. Nesse pano de fundo, as negocia-
empresa, orquestrada com os propósitos das ções dos valores da organização se proces-
pessoas que a constituem, torna-se uma mis- sam, orientadas pela questão:
são fundamental. A realização do potencial Como esses valores alavancam o desenvol-
da própria empresa como um todo é resultado vimento sustentado da empresa?
A MUDANÇA COMO REGRA

Negociando a
Transformação Contínua
harmonização de necessidades se transforma” (Seicho Taniguchi). “É o in- Pessoas e
e interesses somente ocorre divíduo que muda a si mesmo antes de ten- organizações passam
quando as pessoas percebem que tar mudar a sociedade” (John Nasbitt e Pa- por um momento de
exercem vários papéis, que po- tricia Aburdene). A consciência da interde- intensa
dem ser complementares e mu- pendência dos relacionamentos que inter- transformação, em que
tuamente facilitadores. Porém, o conectam as pessoas e as organizações pro- se torna cada vez mais
foco no “estar presente integralmente” é re- voca essa transformação, essa nova postura essencial compreender
sultado de um nível de consciência mais ele- e reformulação na nossa maneira de pensar. e colocar em prática a
vado. Para que esse nível seja alcançado, é O líder inovador busca ser agente dessa trans- visão sistêmica. Essa
preciso mudar não somente a visão que se formação, pois dessa forma é que garante o compreensão e essa
tem de si mesmo, mas também a visão con- desenvolvimento sustentado da organização prática se
vencional que se tem do universo. que lidera. operacionalizam por
Nos atuais processos de mudança da so- Para os executivos, o grande desafio des- meio de negociações
ciedade há indícios muito claros de uma for- ta é tornar-se esse tipo de líder e assumir os orientadas por valores
te tendência a que as pessoas não se perce- papéis de arquitetos e artífices dessa trans- compatíveis com as
bam mais como entidades autônomas abso- formação. Grandes transformações iniciam- mudanças em curso. O
lutamente isoladas, mas como parte de um se com pequenos gestos que desencadeiam próprio processo de
todo maior, que transcende os limites do nosso processos contínuos de negociação, que de- transformação pode
universo conhecido. Pesquisas sobre sinais mandam tempo e exigem convicção firme e ser visto como um
artificiais vindos do exterior de nossa galá- persistência. processo de
xia constatam a existência de cem bilhões de Com a ajuda da negociação torna-se pos- negociações
galáxias além da Via Láctea. Quais são os li- sível não só abrir espaços para a realização sucessivas, que
mites do universo? das pessoas, mas também despertar-lhes a viabilizam mudanças
Ao olharmos o céu à noite, estamos na criatividade em busca de novas alternativas e, ao mesmo tempo,
realidade olhando para o passado, pois o que para a solução comum dos problemas e rea- estimulam novas
vemos são sinais que foram emitidos há lon- lização de resultados. As pessoas e, por con- mudanças.
go tempo, bem maior do que nossa existên- seqüência, as empresas, têm um imensurá-
cia, induzindo a uma reflexão sobre suas di- vel potencial não realizado, latente, capaz de
mensões. gerar desenvolvimento extraordinário. Cada
O planeta Terra é caracterizado por sua ação humana reflete esse potencial. Esse
imensa biodiversidade, ou seja, pelo conjun- potencial é concretizado por meio de nego-
to de diferentes seres vivos que o habitam. ciações, orientadas por questões como:
Nesse sentido, o próprio planeta pode ser visto Como cada negociação, nas várias
como um ser vivo. Então, como não perce- situações em que ocorre nas organizações, pode
bê-lo como parte de um sistema vivo maior? ser um agente de transformação das pessoas e
Só se pode perceber um sistema (pessoa, criar oportunidade para a realização de seu
organização, nação, humanidade, Terra) potencial? Como realizar negociações ganha-
quando se percebe o todo. Para percebê-lo ganha-ganha que sejam um instrumento de
como um todo, temos que transformar nos- transformação pela conciliação de conflitos e
sa maneira de pensar e de perceber a vida e harmonização de interesses e resultados? Como
o mundo. as pessoas podem, pela prática das negocia-
ções, resgatar e fazer aflorar valores éticos que
A ERA DA TRANSFORMAÇÃO demonstrem uma consciência expandida de seus
Vivemos uma era de renascimento. “Quan- papéis de cidadãos? Como assegurar que o com-
do eu mudo, as pessoas ao meu redor mu- partilhamento do exemplo transforme a orga-
dam também. Quando eu mudo, o mundo nização em empresa-cidadã?
COMPETÊNCIAS DO LÍDER TRANSFORMADOR

Negociação: Habilidade
Durável Fundamental
A negociação aplica-se negociação é cada vez mais vis- transparente, ter a coragem e habilidade de
integralmente à ta como a arte de harmonizar dar e receber feedback de forma adequada
recriação das relações interesses e conciliar conflitos. são alguns dos vários fatores que poderão
interpessoais dentro Essa é uma evolução bastante transformar a negociação interna em uma
da organização. Cada importante em relação à visão da oportunidade de crescimento mútuo.
uma das milhares de negociação como uma arena de O sucesso é conseqüência das ações hu-
negociações que confronto, em que um lado deve ganhar e o manas. Portanto, o futuro é responsabilidade
ocorrem a cada dia em outro deve, necessariamente, perder. Porém, presente de todos, cabendo ao líder uma
uma empresa é uma a essa primeira evolução podem-se acrescentar maior parcela. Se as pessoas acreditarem que
oportunidade para inúmeras outras, limitadas somente pela cria- sua possibilidade de realização futura está vin-
transformar modelos tividade da pessoa. Sendo a negociação uma culada ao que já fizeram no passado, estarão
mentais, otimizar o forma específica de relacionamento humano, apenas repetindo-o. Vivemos uma era de trans-
comprometimento e inúmeros aspectos que envolvem a pessoa formações e é tempo de ousar, de ver novas
criar o futuro que se nas suas inter-relações umas com as outras, formas de realizar as coisas, de utilizar de for-
deseja. Líderes atentos estão ligados a ela. Em última análise, nego- ma criativa e inovadora os recursos de que
percebem esse cia-se como se respira, o tempo todo e em dispomos ou de que ainda não dispomos.
potencial latente nas todas as circunstâncias, até mesmo incons- Somos hoje o que pensamos no passa-
negociações e, cientemente. do. Nosso futuro será o que pensamos hoje.
coerentemente, Sem ser uma panacéia, a negociação uti- Dessa forma, é importante encarar a reali-
investem seu tempo e lizada criativamente pode efetivamente ser dade com objetividade e assumir a coragem
energia no um instrumento eficaz para recriar as rela- de agir sobre ela, podendo a negociação in-
desenvolvimento da ções interpessoais em uma organização. A terna gerar também a oportunidade de se
habilidade refinada de negociação aplica-se à motivação de pessoas, criar um novo futuro.
negociar dentro da ao desenvolvimento de equipes, à integração Somente se está presente integralmente
organização, entre as equipes e a organização, para abrir na organização, comprometendo-se com seus
começando com eles espaço à participação, liberando a criativida- objetivos, quando se tem clara consciência
mesmos. de das pessoas e permitindo a realização ple- do papel que se deve desempenhar. Proces-
na de seus potenciais. sos adequados de negociação interna podem
Em organizações de vanguarda, a nego- ser utilizados para a obtenção dessa atitude
ciação tem sido usada para desenvolver as de comprometimento. Existe dentro de cada
habilidades de relacionamento interpesso- um de nós, como conseqüência da própria
al, sendo um poderoso canal de comunica- natureza das pessoas, o propósito de perten-
ção e oportunidade de educação por meio cer, participar e servir, decorrente da neces-
da aprendizagem coletiva, ensejando a ele- sidade de relacionamento interconectado.
vação do nível de consciência das pessoas Acessar esse propósito e incentivar sua rea-
ao propiciar pensamento sistêmico, pela lização é a essência da missão e da arte do
compreensão e aceitação da missão da em- management realmente inovador.
presa, permitindo assim que o poder possa Cabe a todos nós mudarmos nossos mo-
ser efetivamente compartilhado. delos mentais para um novo patamar no qual
Para empregar a negociação dessa forma, a percepção de que somos eternos aprendi-
não há fórmulas ou receitas. Mas, é impres- zes abre o espaço necessário para a busca
cindível que haja empatia, consideração po- de novas e mais refinadas habilidades de re-
sitiva pela crença incondicional de que as lacionamento interpessoal com os semelhan-
pessoas têm a capacidade e o desejo de par- tes que nos cercam, por meio de negociações
ticipar na busca da excelência, uma atmosfe- intensas. Portanto, a postura do novo execu-
ra facilitadora e um clima de confiança. Ser tivo será a de negociar sempre.
Outubro 1994

A FORÇA PESSOAL DO LÍDER


As pessoas respondem pela diferença entre
o sucesso e o fracasso de uma organização.
Essa premissa aplica-se ainda com mais força
aos líderes de uma empresa. Por meio de sua
força pessoal – que vem, acima de tudo, de seu
interior – os líderes é que têm poder de catalisar
e alavancar os demais colaboradores de uma
organização, colocando-a no caminho do
desenvolvimento sustentado. Assim, nada é mais
essencial para o sucesso de uma organização do
que desenvolver uma massa crítica de líderes
conscientes de sua força pessoal.
A POTENCIALIZAÇÃO DO HUMANO

A Força
Pessoal do Líder
uitas vezes ficamos presos a pragmática irá exigir a quebra de muros e a
uma visão de liderança que está dissolução de preconceitos, principalmente
ligada à idéia de que a experi- os que se apóiam na premissa de que o mun-
ência do líder é o que ele acu- do empresarial é um mundo de idéias técni-
mulou em termos de conheci- cas. Ainda existem muitos muros que sepa-
mento técnico e tecnológico. ram o mundo empresarial do resto da vida.
No entanto, o que mais deveria estar sendo Esses muros precisam ser rapidamente der-
valorizado é o desenvolvimento do lado in- rubados para que todos possam ver que o
terno das pessoas em que se sinergizam as grande pulsar de uma empresa, que caracte-
competências duráveis e, especialmente, a riza a sua vida como organização, é gerado
competência sutil de saber lidar com os rela- pelo pulsar das pessoas. Isso transcende o
cionamentos humanos. Essa é a área onde papel de Recursos Humanos hoje e aponta
se aplica uma certa sabedoria que mais dife- na direção da continuidade e sustentabilida-
rença faz com o tempo e que caracteriza uma de da vida das organizações.
liderança mais equilibrada. A liderança no século XXI é muito mais
Enquanto o líder está imaturo nesse sen- do que tomar decisões racionais, utilizar téc-
tido, existe o ímpeto de deixar que o técni- nicas específicas e criar uma infinidade de
co/tecnológico prevaleça. Na verdade, exis- regras que acabam limitando o próprio cam-
te um momento, nas diferentes fases de de- po do chamado “mundo dos negócios”. Para
senvolvimento de uma organização, em que atuar no contexto de um novo mundo, o lí-
esse tipo de ação é necessária. Sem lucubrar der precisa estar sintonizado com o pulsar
muito, o líder poderá impulsionar a empre- da vida de modo que o pulsar da empresa
sa em direção ao tecnológico e operar mu- seja resgatado em toda a sua plenitude.
danças e até mesmo assumir riscos mais ele- Criar e manter uma massa crítica de líde-
vados que, de outro modo, não assumiria. res é, assim, fundamental para o desenvolvi-
Porém, um dos fatores a ser mais valori- mento sustentado de toda organização. Aci-
zado e conscientizado é esse lado da estru- ma de tudo, é preciso que esses líderes este-
tura interna do ser humano integral. O im- jam extremamente conscientes de sua força
pacto disso num processo de transformação pessoal e de seus efeitos sobre a organiza-
é muito mais forte do que o lado meramente ção. Essa é a principal forma de educá-los.
técnico ou das idéias. Isso implicará em ex- Esta edição de Fazer Acontecer busca
pressar uma inteligência que tem uma cone- mostrar alguns caminhos para essa elevação
xão direta com a sabedoria, definida e com- de consciência. Para isso, examinamos algu-
preendida como inteligência mais amor. mas das fontes da força pessoal do líder e
O lado amoroso dessa equação está alinha- alguns dos seus principais campos de aplica-
do com valores nobres e abrangentes. É como ção. Esses são temas de nosso interesse há
se a inteligência “seca” e tecnológica não fos- anos. Por isso, nossa abordagem nesta edi-
se capaz de, isoladamente, trazer a força e o ção foi retomar artigos publicados na revista
carisma da verdadeira liderança. Ela precisa Idéias Amana, que circulou entre 1988 e 1991,
estar mesclada com valores muito amplos e e refletir sobre sua atualidade. Para tanto,
com o conhecimento da natureza humana, em apresentamos uma versão editada desses
todos os sentidos, não só no seu lado psicoló- artigos, complementada por um update, que
gico, mas também espiritual. Assim, a liderança se aplica principalmente a um aprofundamento
será mais efetiva e o líder poderá atuar nos da reflexão em cada um dos temas, incorpo-
grupos com maior profundidade. rando as idéias e conceitos mais recentes
Encarar esses fatos e partir para uma ação desenvolvidos na área de management.
va
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ad pos s d
o o
çã sã
cid a eo ita is
pa rm n es om ão
ca fo rrâ a h da icaç
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Administração
Pessoal dos
Executivos
A Força

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A POTENCIALIZAÇÃO DO HUMANO

ui fo , ad lid
cid e
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da nd ên a pa er s
isa ess m ca lv re
tal a ris
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s
de
IDÉIAS AMANA, MAIO 1988

Carisma: O Catalisador
da Energia da Equipe
Líderes urante muito tempo carisma foi no que faz. Lida com riscos (e erros) como
extraordinários considerado como algo que as algo inerente à ação (“quem se dispõe a fa-
possuem – ao lado pessoas têm ou não. Porém, pes- zer sempre assume algum tipo de risco”). Evita
de um conjunto quisas recentes sobre liderança gastar energia protegendo-se de erros.
de qualificações indicam que o carisma, assim
técnico-gerenciais – como outras características pes- GERA SENTIMENTOS POSITIVOS NOS OUTROS
carisma. Que fatores soais tradicionalmente consideradas “inatas”, Capacidade de fazer com que as pessoas gos-
definem essa é também uma questão de grau e está asso- tem do trabalho e do ambiente. Faz pessoas
importante ciado a certas habilidades e posturas perfei- sentirem-se valorizadas e em crescimento e
característica do tamente desenvolvíveis: torna seu trabalho mais significativo.
executivo de alta
administração HABILIDADES INTERPESSOAIS REFINADAS FORMANDO LÍDERES CARISMÁTICOS
bem-sucedido? Capacidade de ouvir ativamente e focar sua A importância do carisma e a possibilidade
atenção ao se comunicar com outras pesso- de desenvolvê-lo sugerem alguns pontos
as. Capacidade de ajudar as pessoas a expres- importantes para reflexão:
sarem suas idéias de forma focada e objeti- • como você se vê em relação às habilidades
va, concentrando-se nos aspectos-chave do e posturas que geram carisma?;
que está sendo discutido. Capacidade de ex- • quantos executivos em cargos de lideran-
pressar idéias a outros de forma clara, objeti- ça na organização têm essa força pessoal?;
va e eficaz. Capacidade de lidar com senti- • dadas a estratégia e a estrutura atual da
mentos próprios e de outros. empresa, qual seria a composição desejá-
vel em termos de número de executivos
SENSO AGUDO DE PRIORIDADE com visão e carisma?;
Capacidade de discernir o que é relevante e • quão diferentes seriam a organização e seus
prioritário ao se comunicar com outras pes- resultados se fosse atingida a situação ide-
soas. Capacidade de fazer os outros também al em termos de composição/número de
discernirem o que é importante e prioritário. líderes completos nos postos-chave?;
• o que fazer desde já para assegurar que os
INTEGRIDADE ocupantes dos postos de liderança da em-
Postura básica de cumprir o que promete/ presa possuam – além de suas capacida-
combina, de assumir posições claras, evitan- des técnicas e gerenciais – qualificações e
do ficar “sobre o muro” (mudando de uma posturas que lhes dêem força pessoal?; e
posição para outra). Essa coerência geral • por que não trazer este assunto à tona de
inspira a confiança das pessoas com quem forma natural em reuniões de diretoria,
se relaciona. Faz jogo aberto (diz onde está programas de desenvolvimento e reuniões
e onde vê o outro). de avaliação?
Considerando os extraordinários resulta-
PERCEPÇÃO DO PAPEL DE LÍDER dos obtidos pelos executivos que aliam for-
Possui plena consciência do alcance de seu ça pessoal/carisma às suas qualificações téc-
papel em relação à organização, tanto a cur- nico-gerenciais e, principalmente, a substan-
to como a longo prazo; possui forte senso de cial elevação do desempenho das equipes por
auto-respeito, importa-se com os outros e foca eles comandadas, certamente o investimen-
pontos fortes, tanto seus como dos outros. to de tempo e energia na análise de questões
como as acima levantadas pode trazer signi-
ALTO ENVOLVIMENTO NO QUE FAZ ficativo retorno à empresa, com fortes efei-
Capacidade de agir e envolver-se intensamente tos positivos sobre seus resultados.
UPDATE

Buscando a
Essência do Carisma
primeira imagem que vem à ança nos líderes. É comum que os próprios O importante ao se
mente quando se fala de um lí- assessores dos líderes minem sua autoconfian- pensar em carisma é
der carismático é a de uma pes- ça ao passarem uma avalanche de informa- buscar sua essência,
soa que tem “força e presença ções inúteis, por um vício cultural ou até para sua principal fonte.
magnéticas” e assim consegue justificarem seu salário. Isso remete ao interior
atrair e influenciar os outros. Isso não significa que líderes devam supri- dos executivos e ao
A tendência mais comum é atribuir essa mir as opiniões a eles dirigidas. Mas é preciso contexto em que eles
força e presença a traços físicos como aparên- diferenciar a comunicação de opiniões ponde- atuam. Essa
cia, altura, timbre de voz e até mesmo à forma radas (e que fazem a diferença qualitativa no constatação leva a que
de se vestir. Porém, como explicar os casos de relacionamento humano entre líderes e cola- se veja carisma como
líderes que não têm nenhum desses atributos boradores) de um mero “buzinar” inconseqüente. algo desenvolvível.
físicos porém despertam o mesmo tipo de sen- O “buzinar” pode levar à fragmentação na auto- Assim, empresas em
timento em seus liderados? Como explicar os confiança dos líderes, estabelecendo uma di- busca de liderança
casos de líderes fortemente carismáticos na apa- nâmica complexa e velada na qual muitos se carismática podem
rência (que às vezes conseguem até serem elei- aprisionam. Nesse sentido, fica clara a impor- buscar os meios de
tos para a posição de líder) mas acabam per- tância de que os líderes sejam sempre assesso- desenvolver essa
dendo todo o respeito de seus liderados? rados por pessoas maduras e responsáveis, pois habilidade entre seus
Na verdade, o carisma é proveniente de di- do contrário tenderão a se degenerar ou se trans- executivos-chave.
mensões mais profundas, de natureza psicoló- formar em pessoas hesitantes, com sérias con-
gica e social. Isso é encorajador, pois significa seqüências para a organização.
que ele pode ser adquirido e desenvolvido, o
que não seria possível caso dependesse exclusi- CULTURA
vamente de qualidades pessoais físicas. É possível que uma pessoa carismática numa
cultura não o seja em outra. Por exemplo, em
AUTOCONFIANÇA uma organização onde as pessoas ouvem in-
Uma importante fonte de carisma geralmente condicionalmente umas às outras, é possível
desapercebida é a autoconfiança. O líder au- encontrar pessoas que não são energéticas, que
tenticamente autoconfiante não depende do não têm presença física ou até mesmo um tim-
timbre de sua voz ou de sua aparência física, bre de voz forte, porém são ouvidas em suas
embora esses sejam atributos que podem real- idéias e propostas. Dá-se valor ao que elas pen-
çar a sua atuação. Os liderados sentem natu- sam e à força de suas idéias. O fator externo
ralmente a autoconfiança de seu líder. não é tão importante.
E o que gera autoconfiança? Para muitos, Em culturas onde as pessoas não têm o hábito
isso é desenvolvido desde a mais tenra idade. de ouvirem-se atentamente, se quem fala “não
Os pais devem buscar praticar valores e atitu- é do tipo que prende a atenção”, nada aconte-
des que ajudem os indivíduos a crescerem auto- cerá com suas idéias, por mais fantásticas que
confiantes. Porém, a esse estímulo externo é de sejam. Esse fator cultural apóia-se em premis-
fundamental importância que haja uma res- sas que afirmam a fraqueza ou a força das
posta do interior de cada pessoa. pessoas a partir de crenças e valores estereoti-
pados que tapam os ouvidos umas das outras.
O AMBIENTE NA EMPRESA Portanto, é possível desenvolver mais líde-
A autoconfiança que o líder traz consigo pode res carismáticos na empresa quanto mais as
ser desenvolvida ou reprimida pelo ambiente pessoas forem educadas para ouvirem profun-
da organização. Infelizmente, hoje na maio- damente e buscarem a essência das idéias, além
ria das organizações ocorre o inverso do que de parafernálias instrumentais ou de modelos
seria necessário para desenvolver a autoconfi- predeterminados/estereotipados.
IDÉIAS AMANA, MAIO 1988

Os Subterrâneosda
Administração
O management deve presidente da empresa troca idéi- O executivo-chefe não se sente confortá-
abranger todos os as com seu diretor financeiro vel lidando com essas questões – de um lado
aspectos significativos sobre uma mudança na compo- porque há riscos de disrupções de relaciona-
da vida empresarial, sição da diretoria e pede sigilo. mentos importantes na empresa, de outro
inclusive os de caráter O diretor passa a informação a porque não está preparado para lidar com elas.
pessoal, que estiverem um dos envolvidos, seu amigo Assim, ele institucionaliza o não tratamento
afetando os resultados pessoal, durante um jantar em sua casa. dessas questões na empresa como um todo.
da empresa. O controller “esconde” o prejuízo gerado A “ética” ao fazer negócios (estratégias
por um dos diretores numa transação ousada manipulativas, “semi-éticas”, ricas em meias-
para não “queimá-lo” perante a presidência. verdades e envolvimentos políticos) acaba
A diretoria está dividida em facções e toda reproduzindo situações similares internamen-
a organização sabe. Há apoios velados a pro- te, tornando difícil “fazer com que todos se-
gramas de colegas de facção. Há boicotes sutis jam santos dentro de casa, enquanto lá fora…”.
e dissimulados de outros grupos. Estratégias inovadoras e potencialmente
Promoções são feitas com base em ami- poderosas produzem resultados medíocres
zades e apoios, em vez de competência. enquanto os subterrâneos da empresa não
Informações são manipuladas e filtradas. forem saneados. Não existe liderança autên-
O presidente recebe informações distorcidas. tica em empresas onde grassam a politica-
Outras nem são passadas ou são retardadas gem e as situações de conflito de interesses.
deliberadamente. Por meio de omissões e Não há fé na direção da empresa. Tudo se
meias-verdades, decisões são “fabricadas”. transforma num jogo de faz-de-conta, onde
Decisões são tomadas por diretores es- cada um busca seus próprios objetivos escu-
pecíficos visando a vantagens pessoais, em dado por intenções dirigidas, apenas em sua
vez dos interesses maiores da empresa. aparência, aos objetivos institucionais.
Boatos geram desperdício de tempo, atmos-
fera de insegurança e decisões inadequadas. SANEANDO OS SUBTERRÂNEOS
Clientes e fornecedores são favorecidos 1. Traga sistematicamente as situações sub-
em função de relacionamentos pessoais. terrâneas à mesa da diretoria para diálogo.
Tempo e recursos da empresa são usa- 2. Divulgue diretrizes a esse respeito e inclua
dos por funcionários em projetos pessoais. o assunto nos programas de treinamento.
Situações como essas acontecem em di- 3. Dê exemplo: ouça as várias partes; evite
ferentes graus nas organizações e podem tra- ser parcial; promova confrontos quando as
zer sérios impactos nos resultados. São os informações forem conflitantes (com ajuda
subterrâneos da administração, que, se não nos casos complexos); trabalhe prontamen-
gerenciados, podem minar uma organização. te os casos-problemas; não hesite em desli-
Embora haja consciência entre a maioria gar as pessoas que insistem em violar as di-
dos executivos quanto à existência dessas si- retrizes, mesmo que sejam talentos excepci-
tuações, prevalece uma forte inibição à ação onais (os efeitos negativos para a empresa
gerencial sobre elas. Um exame das causas serão devastadores, porque se tornam “con-
desse paradoxo pode gerar insights de valor tra-exemplos prestigiados” que destroem a
para os executivos de alta administração. força das diretrizes/princípios).
Há um certo tabu quanto a discutir aber- 4. Não gere politicagem; seja franco e dire-
tamente essa questão junto aos envolvidos. to; evite o “dividir para liderar” ou “conhecer
Existe uma sensação de que discuti-los for- a realidade pelos bastidores da fofoca”.
malmente seria uma forma de “quebra do 5. Invista energia e recursos na melhoria da
protocolo do mundo dos negócios”. comunicação dentro da empresa.
UPDATE

Gerenciando Politicagem e
Conflito de Interesses
s subterrâneos são um tema que Esse especialista optou por gerar o mal-estar Os subterrâneos
nunca perde a sua atualidade. inicial, porém não atuaria sem clarear essa podem significar a
Até que se possa trabalhá-los de questão imediatamente. diferença entre o
forma “oficial”, eles continuarão sucesso e o fracasso de
afetando os resultados globais de COMO FAZER uma empresa. Embora
organizações. A concordância en- Um primeiro passo para desenvolver essa habi- sejam naturais aos
tre os executivos em relação a isso é geral. A lidade de forma ampla na organização é dar relacionamentos
questão é como trabalhá-los de modo que as pes- aos subterrâneos um novo nome e experiência. humanos, os
soas sejam verdadeiramente sensibilizadas e edu- Quando a Amana trabalha essa questão com subterrâneos podem e
cadas a dar respostas eficazes a esse desafio. executivos em programas educacionais, os faz devem ser trabalhados
A dificuldade se impõe muito mais pelo medo vivenciar a realidade dos subterrâneos por meio de forma transparente
de gerar mal-estar ou de estar fazendo a coisa de um filme, por exemplo. Assim, eles compre- por empresas que
errada. Porém, os executivos precisam come- endem que os subterrâneos são parte natural desejem assegurar seu
çar a ser educados nessas questões, por mais do próprio relacionamento humano. Alguns exem- desenvolvimento
complexas e desafiantes que sejam. Um fator plos organizacionais podem ser trabalhados, mas sustentado.
da maior importância é o reconhecimento de quando a experiência é vivida no nível pessoal
como os subterrâneos afetam o retorno quali- torna-se mais fácil quebrar os muros do papel
tativo e quantitativo da empresa. Uma empresa profissional e as pessoas são mais rapidamente
pode estar bem posicionada estrategicamente levadas a perceber o impacto dos subterrâneos
e bem aparelhada tecnologicamente, mas pode nos relacionamentos em geral.
estar morrendo pelos subterrâneos, sem saber. Uma vez conscientes nesse sentido, os exe-
Lidar com os subterrâneos é muito mais cutivos precisam então refinar sua percepção
do que pôr os números sobre a mesa; é ousar para perceberem os subterrâneos acontecendo
adentrar na dimensão profunda do relaciona- na empresa e conseguirem atuar a partir de
mento humano, onde a verdade e a transpa- novas habilidades humanas. Isso, evidentemen-
rência fazem as pessoas perderem o medo de te, implica tempo. Não o tempo quantitativo
olhar olho no olho e encarar o que não está de anos a fio, mas um tempo qualitativo in-
bem e pode estar impedindo a comunicação e tenso. Para que mudanças sejam significati-
fluência geral da empresa; colocar exatamen- vas nesse sentido, é preciso que um trabalho
te o que está acontecendo; descrever a situa- metódico e consciente seja realizado.
ção com a mais absoluta clareza e precisão, Por outro lado, é preciso trabalhar a cultu-
encarar os subterrâneos de frente. ra da empresa na mesma direção. Um bench-
Um exemplo claro é a situação vivenciada mark é chegar ao ponto em que todo executivo
por executivos numa reunião com um especia- esteja preparado para interromper uma reu-
lista em management. Ao perceber que o pre- nião para lidar transparentemente com uma
sidente da empresa tentava “colocar as pala- situação de subterrâneo que esteja atrapalhando
vras” em sua boca, pois o estava contratando o encontro. Essa não é uma tarefa difícil, des-
com a intenção não declarada de influenciar de que se torne uma diretriz da empresa e os
os acionistas, o especialista interrompeu a reu- próprios executivos tenham desenvolvido a ha-
nião e deixou claro o seu mal-estar e desacor- bilidade de lidar com a questão com maestria.
do em relação à proposta. Além de afirmar Outro fator que pode validar a aceitação
que não trabalharia dessa maneira, pois não de um processo metódico de tratamento dos
se sentiria bem profissionalmente, ele deixou subterrâneos é fazer com que a habilidade de
claro que, naquele caso, ele era o especialista lidar com essas situações complexas, porém
sendo consultado. Que sentido faria contratá- inadiáveis, seja um item na avaliação de de-
lo se já se havia premeditado sua atuação? sempenho de executivos.
IDÉIAS AMANA, JUNHO 1988

O Executivo “Sobre o
Muro”: O Antilíder
Ficar sobre o muro, m praticamente todas as empresas díocre, são seguidoras das inovações dos com-
para dele descer é possível encontrar pessoas que petidores, não conseguem atrair e reter talen-
só depois que as evitam todo tipo de risco. Evitam tos. Para esses executivos, a busca de cresci-
tendências já expor-se. Estão sempre “sobre o mento, melhores resultados, inovação e ex-
estiverem definidas muro”. Podem ser vistas em todos celência são circunstanciais e secundárias. Para
é atitude freqüente os níveis. Conseguem até chegar eles, o principal é sobreviver, manter-se à tona,
em seguidores e à cúpula. Como executivos, são verdadeiros evitar riscos, não errar.
em… antilíderes. “antilíderes”: Pelos problemas que pode causar, o exe-
• estão sempre no meio-termo. Nunca se con- cutivo sobre o muro não pode ser ignorado
segue saber com precisão suas verdadei- (atitude comum nas organizações). Esse é
ras convicções e o seu posicionamento fren- mais um problema de management que re-
te às questões críticas para a empresa; quer atenção por parte da alta administração.
• parecem estar sempre de acordo com to- Podem-se desenvolver medidas práticas vi-
dos. Geralmente são bons ouvintes e de- sando a assegurar envolvimento profundo de
monstram simpatia em relação às coloca- todos na busca dos objetivos institucionais e
ções que as pessoas lhes fazem. Mas, su- evitar que as pessoas desperdicem energia
tilmente evitam comprometimentos, ade- numa permanente busca de segurança e pro-
sões ostensivas e qualquer tipo de ação, sem teção contra todo e qualquer risco.
antes explorar o terreno onde pisam;
• só agem ou apóiam determinado posicio- EVITANDO PESSOAS “SOBRE O MURO”
namento em situações de “carta marcada”: • Detecte pessoas com essas características
quando estão alinhados com os superiores, o mais cedo possível: trabalhe-as por meio
depois da “bênção” das pessoas mais po- de treinamento/aconselhamento ou desig-
derosas, em situações sem risco; ne-as para trabalhar sob executivos que se-
• nunca tomam medidas impopulares; evi- jam demandantes em termos de assertivi-
tam a todo custo o desgaste pessoal; dade, iniciativa e assunção de riscos.
• falam pouco em reuniões de diretoria, gru- • Considere esse fator ao selecionar e avaliar
pos de trabalho e sessões de planejamen- o desempenho/potencial, visando a evitar
to. Quando o fazem, normalmente é para a entrada e ascensão desse tipo de pessoas.
apoiar pontos de vista já colocados ou para • Debata essa questão regularmente na mesa
mostrar prós e contras dos vários posicio- da diretoria e defina diretrizes a respeito.
namentos; • Use a estrutura de comunicação para re-
• seu “ponto forte” é a sua “habilidade políti- forçar na cultura da organização de que
ca”: sabem estar bem com todos, não en- “estar sobre o muro” é inaceitável.
tram em choque, possuem canais abertos • Crie atmosfera que incentive a ação/expe-
junto às diferentes “facções” na empresa. rimentação (por meio de sistemas de re-
Os antilíderes geram muitos tipos de pro- compensa) na qual erros sejam dimensões
blema: retardamento da ação em áreas críti- freqüentes e naturais do negócio (parte da
cas, desfocamento dos objetivos maiores, re- postura “sobre o muro” decorre do medo
baixamento do “pique”/nível de motivação na das conseqüências de erros).
empresa como um todo, aumento de politica- • Evite o paternalismo. Esteja atento às situ-
gem, perda de força de inovação e distorções ações em que pessoas crescem à sombra
no processo de desenvolvimento de executi- de outras. A pessoa “sobre o muro” conse-
vos (há reprodução de outros executivos com gue subir na hierarquia em grande parte
“estilo sobre o muro”). Empresas dirigidas por em função do paternalismo dos principais
executivos desse tipo têm desempenho me- executivos.
UPDATE

Erradicando a Omissão
de Forma Natural
primeira grande dificuldade re- jam se deteriorando e, quando isso acontecer, O executivo sobre o
lacionada ao executivo sobre o será muito mais difícil reverter o quadro. Por- muro ainda é bastante
muro é a enorme dificuldade para tanto, a questão do executivo sobre o muro é comum em inúmeras
identificá-lo na organização, pois algo para ser profundamente trabalhado nas organizações, em
quase nunca é possível observar empresas, pois tais executivos estão em toda especial naquelas que
com clareza seus posicionamen- parte. Para lidar com a situação, as empresas ainda não aprenderam
tos. Como não se pode avaliar se ele era a fa- precisam desenvolver um método de identifi- a estimular a inovação
vor ou contra no momento de uma decisão, car e lidar com esses executivos. e a assunção de riscos.
seus riscos de estar visivelmente na corrente Enquanto as empresas desenvolvem um Porém, ele tende a ser
errada são bem mais baixos. Isso ocorre por- sistema desse tipo, precisam concentrar sua uma espécie
que o efeito da sua ação ou inação somente atenção em criar uma nova forma de lidar naturalmente em
surge com o passar do tempo. Quando esses com erros. Muitas vezes os executivos são em- extinção à medida
efeitos estão presentes, as pessoas não conse- purrados para cima do muro pela própria que a liderança
guem mais associá-los à performance. Se as empresa, pois perderam sua autoconfiança ao moderna é influenciada
coisas começassem a se degenerar duas ou três serem punidos por terem tentado algo. Assim, por um paradigma
horas após o momento da decisão, o executivo passam a se expor menos para minimizarem mais biológico.
teria menos tempo para ficar em cima do muro. o risco de errar de novo. O importante é impedir
Naturalmente, esse tipo de executivo tende Ainda existem empresas que fundamentam que nesse ínterim a
a ser uma espécie em extinção. Isso se deve ao sua cultura no “não errar” e, portanto, dão omissão coloque
fato de que os tempos estão se acelerando. À oportunidades de ascensão a esse tipo de líder. em risco o
medida que a velocidade em que as coisas acon- Nesse contexto, a empresa e seus executivos po- desenvolvimento
tecem aumenta, diminui o tempo entre a cau- dem entrar num círculo vicioso de causa e efeito, sustentado da empresa.
sa e o efeito. Hoje, os executivos tendem a ficar correndo o risco de estarem selando seu desa-
mais expostos e os resultados/efeitos de suas parecimento.
atitudes e decisões começam a aparecer muito Estar sobre o muro não pode ser confundi-
antes do que acontecia há dez anos. do com a idéia da não-ação no momento cor-
Um exemplo que ilustra isso é o de uma reto. A não-ação não significa passividade ou
grande empresa que no início da década de omissão. Ela procede de uma ação anterior
80 foi levada a perceber, com ajuda de con- subjetiva, sintonizada com um centro de cons-
sultores, que precisava começar a fazer mu- ciência essencial e abrangente. A compreen-
danças profundas e importantes. No entanto, são disso pode levar a uma forma mais bioló-
havia uma dissonância entre o presidente (um gica do agir, liberta de um excesso de ação que
executivo em cima do muro) e o vice-presiden- pode levar à manipulação e à dominação pelo
te, um homem de ação e inovação. O último controle. Esse seria o lado excessivo da ação,
queria mudar. O primeiro acreditava que não que acaba sendo prejudicial.
era preciso mudar nada, mas não se manifes- À medida que a liderança moderna assu-
tava claramente nesse sentido, ao mesmo tem- me mais características biológicas, passa a
po em que também não se decidia quanto a comunicar mais claramente qual é o objetivo
um plano de ação. Coletivamente, a empresa da ação e deixa que as pessoas biologicamente
acabou indo para cima do muro. Hoje ela passa levem adiante o que precisa ser feito. Quando
por graves problemas, correndo um sério risco essa “não-ação” é entendida pelo biológico, es-
de desaparecer para sempre. As ações que a tamos aptos a deixar a natureza humana e
salvariam poderiam ter sido tomadas há orgânica fluir mais integralmente. Porque quan-
14 anos… do se está conectado com a força maior da
A partir dos anos 90 não levará tanto tem- Natureza, ela toma conta do processo. O que é
po para que se evidenciem as coisas que este- biológico fica naturalmente claro.
IDÉIAS AMANA, ANO II, Nº 3 (1989)

A Escassez
de Liderança
Update: O principal ive-se atualmente uma grupo se toda a energia é canalizada para a
passo para reduzir a crise de liderança...” Hoje busca de oportunidades de se obter vanta-
escassez de líderes na em dia é freqüente ouvir gens pessoais?
organização é a conscien- frases semelhantes a essa É preciso ter líderes em todos os pontos-
tização do próprio nos mais diferentes círcu- chave da empresa para – por meio de maior
executivo principal los, tanto em referência a descentralização – fazer face às mudanças fre-
quanto à necessidade organizações como ao próprio país. qüentes no ambiente e à crescente pressão
de empreender esforços Mas, o que exatamente as pessoas que- competitiva. Como, porém, desenvolver uma
educacionais inovadores rem dizer com isso? equipe coesa de líderes se não há nobreza
para a formação de Que há uma “falta crônica” de direção e nos próprios objetivos da organização que dê
“líderes de líderes” na que as pessoas não sabem para onde ir? Que razões fortes para maior envolvimento/iden-
organização. Em seu há burocratas em pontos-chave onde líde- tificação por parte das pessoas com potenci-
programa de pós- res verdadeiros seriam essenciais? Que há al de liderança?
graduação em manage- menos líderes do que seria necessário – uma Quantos dos atuais “líderes” são, na ver-
ment (APG) e em seus escassez generalizada de “pessoas com li- dade, pessoas que – longe de serem líderes
workshops de liderança derança”? autênticos – são meros “controladores” de
in-house, a Amana Ou essa sensação de falta de liderança pessoas por meio de uso manipulativo de
trabalha as seguintes seria resultado de alienação, de falta de en- poder/pressão/coerção – correspondidos, em
dimensões para o volvimento, de ausência de iniciativa, de pas- contrapartida, por pessoas que desaprende-
desenvolvimento de sividade generalizada, que fazem as pesso- ram seus próprios direitos e até ignoram seu
“líderes de líderes”: as precisarem de alguém que as guie/con- próprio potencial criativo? Quantas organi-
• gerenciamento de duza praticamente “pela mão”? Quem seri- zações fracassam exatamente em função da
poder e política na am os burocratas senão pessoas não envol- contínua deterioração da força humana da
empresa pelos novos vidas com o objetivo maior subjacente àqui- empresa causada por essa forma de dirigir
paradigmas: inovação lo que executam “cega e mecanicamente”? pessoas?
no conceito de liderança Há falta de líderes ou, na verdade, há ex- Quantos líderes em potencial são abafa-
de líderes; cesso deles que, porém, usam sua força não dos, sufocados e condicionados à passivida-
• liderança de pessoas para conduzir o grupo à consecução dos de – ou mesmo expelidos da empresa pela
de talento em estruturas objetivos institucionais, mas à realização de falta de espaço e abertura para florescimen-
“amébicas”, em contínuo objetivos próprios – freqüentemente em di- to que a “liderança” inadequada acaba por
processo de mudança: a reto conflito com os da empresa? gerar – num verdadeiro círculo vicioso per-
queda da separação O problema seria o sistema educacional de-perde?
formal/informal; maior do país, não direcionado à formação/
• otimização da desenvolvimento de líderes, mas à geração
participação, comprome- de técnicos e “subordinados”? Ou a questão
timento/envolvimento de seria mais básica – de que o sistema está pro-
forma inovadora; duzindo pessoas egocentradas, pouco envol-
• potencialização da vidas/preocupadas com a comunidade e com
força humana da os objetivos maiores da sociedade, com re-
organização: o executivo flexos na postura das mesmas para com as
como motivador; empresas nas quais passam a trabalhar – prin-
• desenvolvimento da cipalmente em termos da organização? Não
capacidade de comunica- seria a questão da formação de pessoas ínte-
ção: o líder como comuni- gras/éticas algo que também está no bojo
cador e “estimulador- do binômio educação/liderança? Como é
mor” da organização. possível liderar em direção aos objetivos do
Março/Abril 1995

A ÁREA DE RH DE SUA EMPRESA


ESTÁ REALMENTE AJUDANDO
A CONSTRUIR O FUTURO?
Assim como empresas precisam se reinventar
para assegurar seu desenvolvimento sustentado
nos próximos anos, a área de recursos humanos
também precisa se reinventar em busca de
uma nova forma de ser e de fazer. Portanto,
é fundamental que os executivos da área invistam
tempo refletindo e buscando as ações prioritárias
para a reinvenção de sua área.
AÇÕES PRIORITÁRIAS PARA A MUDANÇA

Reinventando a
Área de RH da Empresa
sta edição de Fazer Acontecer ini- implicações desses desenvolvimentos do ponto
cia uma nova fase em termos de ên- de vista de management: como efetivamente
fase editorial. Nosso intuito é forta- implantar as novas idéias?; que modificações
lecer o foco na área de recursos elas requerem no estilo de gerenciar/liderar
humanos das empresas, buscando e no relacionamento entre as pessoas na área?;
uma maior identificação e empatia que transformações elas implicam em proces-
com os executivos que nela atuam. Com isso, sos estratégicos de reflexão, compreensão, de-
pretendemos estreitar ainda mais o relaciona- cisão e ação? Essas são algumas das questões
mento com os leitores oferecendo idéias e co- que iremos abordar nesta nova fase de Fazer
nhecimentos que os ajudem a lidar com seus Acontecer.
desafios a curto e longo prazos.
Isso não significa que iremos nos concen- PESQUISA
trar na árvore e esquecer da floresta. Nossa Para dar início a esta nova fase, preparamos duas
proposta continua fortemente sistêmica, evitando edições especiais para os meses de janeiro e feve-
a fragmentação gerada pela especialização ex- reiro. Essas edições compõem juntas uma am-
cessiva. Essa visão sistêmica permanece asse- pla pesquisa sobre ações prioritárias para um
gurada por nosso foco em management – a salto de patamar na área de recursos humanos.
essência da administração – e por nossa contí- Elas partem da premissa de que as rápidas e dra-
nua atenção às conexões e interfaces dentro máticas mudanças no ambiente de negócios, no
da área de recursos humanos e entre esta e as management e nas técnicas e conhecimentos re-
demais partes da empresa. lativos às pessoas exigem uma verdadeira rein-
Nosso novo foco editorial respeita essa visão venção da área de recursos humanos nas empre-
sistêmica, porém está agora motivado por uma sas.
maior aproximação com os desafios específicos Empresas como um todo precisam urgen-
do dia-a-dia dos executivos de recursos huma- temente se reinventar para assegurar seu de-
nos. Esse reposicionamento também é motiva- senvolvimento sustentado ao longo dos pró-
do pela rápida evolução do conhecimento em ximos anos. Do mesmo modo, cada uma das
todas as áreas da administração. A área de re- áreas funcionais da empresa precisa se rein-
cursos humanos tem passado por uma grande ventar em busca de uma nova forma de ser e
transformação nos últimos 5 a 10 anos, e prova- de fazer. A pesquisa que trazemos nesta e na
velmente continuará a se transformar com igual, próxima edição se propõe a identificar a per-
se não maior, intensidade. cepção dos próprios executivos de recursos
Por isso, é importante que os executivos humanos em termos das ações prioritárias (já
de recursos humanos procurem acompanhar implantadas ou a implantar) para a reinven-
os desenvolvimentos mais recentes em sua ção de sua área. Essas ações estão agrupadas
área em termos de idéias, conceitos, práticas em quatro frentes de ação, que estão subme-
e ferramentas. Nosso papel aqui não é apro- tidas à influência de seis poderosas megamu-
fundar-nos na apresentação e apreciação des- danças em curso no ambiente maior (veja
ses desenvolvimentos. Deixamos isso às pu- quadro).
blicações especializadas – que internacional- Nossas expectativas para a pesquisa são:
mente não são poucas e tendem a crescer ain- • compreender em maior profundidade as
da mais. Capitalizando sobre nossa experiên- percepções e os desafios-chave hoje do exe-
cia e base de conhecimentos, nossa aborda- cutivo de recursos humanos;
gem é dar ao executivo de recursos humanos • identificar algumas idéias e práticas inovado-
uma visão dos desenvolvimentos mais recen- ras que executivos de RH já estão usando
tes da área e refletir profundamente sobre as para a reinvenção de sua área; e
• obter “matéria-prima” para orientar futuras são os temas que, em sua opinião, merecem
edições e pesquisas. maior atenção hoje. Assim, não apenas espe-
Além disso, esperamos também estar ofe- ramos que os leitores nos enviem suas res-
recendo aos executivos de recursos humanos postas pessoais (consolidadas no gabarito da
um instrumento que possa ajudá-los a traçar página 10), como também esperamos que fa-
um panorama de como estão eles mesmos e çam cópias destas edições e as distribuam entre
suas equipes em termos de percepção dos prin- os membros de sua equipe coletando, assim,
cipais desafios da área e de soluções para sua uma resposta mais agregada/coletiva, que re-
superação. Nesse sentido, formulamos essas flita a percepção de todas as pessoas-chave da
duas edições sob a forma de perguntas curtas área de recursos humanos da empresa. Espe-
e provocativas, que possibilitem uma respos- ramos que ao analisar essas respostas você
ta simples e direta em termos de como cada também tenha insights valiosos em termos do
um se posiciona em relação às questões-cha- que sua equipe pensa a respeito da reinven-
ve da área de recursos humanos hoje. Deixa- ção da área de recursos humanos e possa ra-
mos também espaços abertos para que os lei- pidamente encaminhar as ações mais priori-
tores possam colocar de forma sucinta quais tárias para mudança.
O quadro ao lado
ÁREAS DE REINVENÇÃO apresenta as questões-
chaves de nossa pesquisa
CONCEPÇÃO/ sobre a reinvenção da
ESTRATÉGIAS PROCESSOS PESSOAS
VALORES área de RH.
Quais são as im- Quais são as im- Quais são as im- Quais são as im-
A REVOLUÇÃO DA

plicações da re- plicações da revo- plicações da re- plicações da re-


TECNOLOGIA

volução da tecno- lução da tecnolo- volução da tecno- volução da tecno-


logia para a rein- gia para a rein- logia para a rein- logia para a rein-
venção das estra- venção dos pro- venção das pes- venção da con-
MEGAMUDANÇAS

tégias da área de cessos da área de soas da área de cepção/valores


RH? RH? RH? da área de RH?

Quais são as im- Quais são as im- Quais são as im- Quais são as im-
A GLOBALIZAÇÃO
DA ECONOMIA E
DOS MERCADOS

plicações da glo- plicações da glo- plicações da glo- plicações da glo-


balização da eco- balização da eco- balização da eco- balização da eco-
nomia e dos mer- nomia e dos mer- nomia e dos mer- nomia e dos mer-
cados para a rein- cados para a rein- cados para a rein- cados para a rein-
venção das estra- venção dos pro- venção das pes- venção da concep-
tégias da área de cessos da área de soas da área de ção/valores da á-
RH? RH? RH? rea de RH?
NÍVEL DE EXIGÊNCIA

Quais são as im- Quais são as im- Quais são as im- Quais são as im-
A ELEVAÇÃO DO

plicações da ele- plicações da ele- plicações da ele- plicações da eleva-


DOS CLIENTES

vação do nível de vação do nível de vação do nível de ção do nível de


exigência dos cli- exigência dos cli- exigência dos cli- exigência dos cli-
entes para a rein- entes para a rein- entes para a rein- entes para a rein-
venção das estra- venção dos pro- venção das pes- venção da concep-
tégias da área de cessos da área de soas da área de ção/valores da á-
RH? RH? RH? rea de RH?
MEGAMUDANÇA Nº 1

A Revolução
da Tecnologia
As tecnologias da

DESNECESSÁRIO
JÁ IMPLANTADO

INDISPENSÁVEL
NÃO ESSENCIAL
informação –
computadores,

DESEJÁVEL
simuladores,
inteligência artificial
etc. – e da ESTRATÉGIAS
comunicação – fibras
óticas, telefones 1 Usar os recursos liberados pela tecnologia para focar a área de 0 1 2 3 4
celulares, redes RH em questões humanas e organizacionais?
eletrônicas etc. – 2 Fazer da fusão de tecnologia e RH uma força poderosa para a 0 1 2 3 4
continuam a transformação da empresa como um todo?
desenvolver-se 3 Mover informações de dentro da área de RH para os computa- 0 1 2 3 4
vertiginosamente. A dores dos executivos de linha da empresa como um todo?
soma das novas
tecnologias com as 4 Fazer benchmarking de RH comparando-se a empresas que ofe- 0 1 2 3 4
pessoas pode levar à recem serviços de RH terceirizados (consultorias etc.)?
queda de muros 5 Transformar políticas e critérios de seleção, compensação, edu- 0 1 2 3 4
organizacionais e a cação, desenvolvimento, design do trabalho, avaliação etc.?
um salto de velocidade
Outras mudanças em estratégias:
nas decisões e ações.
Mas, para que isso 0 1 2 3 4
aconteça, tecnologia e 0 1 2 3 4
os recursos humanos
0 1 2 3 4
precisam convergir
para uma plataforma 0 1 2 3 4
comum, em que a
tecnologia sirva as PROCESSOS
pessoas e crie valor
6 Implantar “groupwares” – softwares que conectam pessoas e gru- 0 1 2 3 4
pelo compartilhamento
pos para que possam compartilhar informações e idéias?
e uso de informações.
Isso requer a 7 Oferecer à empresa um banco de dados de materiais de treina- 0 1 2 3 4
reinvenção da área de mento e programas self-service on-line?
recursos humanos da 8 Criar uma base de dados de RH com as competências de todas 0 1 2 3 4
empresa. as pessoas da empresa e um módulo de formação de equipes?
9 Usar a tecnologia para colocar as respostas diretamente nos 0 1 2 3 4
computadores dos “clientes” da área de RH?
10 Usar tecnologia para descentralizar e automatizar procedimen- 0 1 2 3 4
tos padrão tornando-os mais baratos, fáceis e velozes?
Outras mudanças em processos:
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0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
MEGAMUDANÇA Nº 1

DESNECESSÁRIO
JÁ IMPLANTADO

INDISPENSÁVEL
NÃO ESSENCIAL
DESEJÁVEL
PESSOAS
11 Aprender sobre as novas tecnologias da informação e como podem 0 1 2 3 4
ser aplicadas à potencialização das pessoas?
12 Transformar os executivos de RH em executivos de “capital in- 0 1 2 3 4
telectual” fluentes em RH, tecnologia e novos negócios?
13 Fazer com que as pessoas afastem-se da mentalidade de área/ 0 1 2 3 4
função e passem a atuar como consultores para a empresa?
14 Desenvolver as habilidades interpessoais da equipe de recur- 0 1 2 3 4
sos humanos para refinar o diálogo com outras áreas?
15 Desenvolver competências para vender os novos sistemas e fazer 0 1 2 3 4
com que sejam aceitos sem traumas pelo restante da empresa?
Outras mudanças no fator humano:
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4

CONCEPÇÃO/VALORES
16 Criar uma nova identidade para RH que leve a área de um traba- 0 1 2 3 4
lho social para um trabalho do conhecimento?
17 Fazer com que a área de RH deixe de se ver como uma função 0 1 2 3 4
com limites bem definidos e rotinas bem estabelecidas?
18 Transformar a área de RH em uma “agência de empregos” que 0 1 2 3 4
“vende” a empresa a talentos e vice-versa?
19 Gerenciar a área de RH como uma empresa de consultoria foca- 0 1 2 3 4
da em satisfazer as necessidades de serviços dos “clientes”?
20 Erradicar a mentalidade de ver a tecnologia como inimigo e pas- 0 1 2 3 4
sar a vê-la como ferramenta vital para a eficácia da área de RH?
Outras mudanças em concepção/valores:
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0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
MEGAMUDANÇA Nº 2

A Globalização da
Economia e dos Mercados
Nunca antes na

DESNECESSÁRIO
JÁ IMPLANTADO

INDISPENSÁVEL
NÃO ESSENCIAL
história os mercados
de diferentes países

DESEJÁVEL
estiveram tão
interconectados. A
tendência é de que ESTRATÉGIAS
a interconexão dos
mercados globais 21 Formular uma estratégia para recrutar e selecionar executivos 0 1 2 3 4
continue acelerada, o preparados para pensar e atuar no ambiente global?
que estabelece padrões 22 Formular uma estratégia de treinamento e educação para que 0 1 2 3 4
globais para o executivos possam atuar globalmente com eficácia?
desempenho de 23 Formular uma estratégia para assegurar que os executivos sejam 0 1 2 3 4
produtos e processos. continuamente desenvolvidos em management internacional?
A reinvenção da área
de recursos humanos é 24 Formular uma estratégia de compensação e incentivos para atrair 0 1 2 3 4
fundamental para que e manter os melhores executivos globais?
a empresa possa 25 Formular uma estratégia de carreira para expatriados, com cui- 0 1 2 3 4
“surfar” nesta dados especiais àqueles que retornam a seu país de origem?
megatendência.
Outras mudanças em estratégias:
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4

PROCESSOS
26 Incluir nos processos de seleção critérios e mecanismos (inclu- 0 1 2 3 4
sive ajuda externa) para escolha de executivos globais?
27 Criar programas de treinamento para executivos que irão assu- 0 1 2 3 4
mir cargos com exposição global (no Brasil e no exterior)?
28 Criar mecanismos para o desenvolvimento perene de habilida- 0 1 2 3 4
des interculturais em management?
29 Criar processos para acompanhar a performance internacional 0 1 2 3 4
de executivos e identificar os de maior potencial?
30 Criar processos de apoio para executivos com carreiras interna- 0 1 2 3 4
cionais, especialmente quando retornam ao seu país de origem?
Outras mudanças em processos:
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
MEGAMUDANÇA Nº 2

DESNECESSÁRIO
JÁ IMPLANTADO

INDISPENSÁVEL
NÃO ESSENCIAL
DESEJÁVEL
PESSOAS
31 Desenvolver a capacidade de identificar executivos globais prontos 0 1 2 3 4
e potencialmente desenvolvíveis?
32 Adquirir competências (contando com ajuda externa) para prepa- 0 1 2 3 4
ração de executivos globais, em especial em aspectos culturais?
33 Adquirir conhecimentos sobre como gerenciar e motivar pesso- 0 1 2 3 4
as para que tenham alto desempenho em contextos globais?
34 Criar um centro de excelência para o desenvolvimento de eficá- 0 1 2 3 4
cia do trabalho em equipes multiculturais?
35 Desenvolver a competência de identificar e avaliar programas naci- 0 1 2 3 4
onais e internacionais de desenvolvimento de executivos globais?
Outras mudanças no fator humano:
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0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4

CONCEPÇÃO/VALORES
36 Tornar a área de RH uma das molas propulsoras básicas do pro- 0 1 2 3 4
cesso de globalização das atividades da empresa?
37 Tornar a área de RH um centro de excelência em questões de 0 1 2 3 4
relacionamentos interculturais/diversidade cultural?
38 Fazer com que a área de RH dê consultoria para executivos que 0 1 2 3 4
vão atuar em situações internacionais/multiculturais?
39 Fazer com que a área de RH passe a olhar para o mundo todo 0 1 2 3 4
como o pool de talentos para a empresa?
40 Fazer com que a área de RH leve a cultura de cada país a seu 0 1 2 3 4
limite e questione tabus culturais?
Outras mudanças em concepção/valores:
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0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
MEGAMUDANÇA Nº 3

A Elevação do Nível de
Exigência dos Clientes
A partir da

DESNECESSÁRIO
JÁ IMPLANTADO

INDISPENSÁVEL
NÃO ESSENCIAL
globalização, os
consumidores de

DESEJÁVEL
diferentes países
passaram a contar
com novas opções em ESTRATÉGIAS
termos de fornecedores
de produtos e serviços. 41 Optar por “fazer” em vez de “comprar” o talento humano neces- 0 1 2 3 4
A tecnologia contribui sário para satisfazer os clientes?
para que essas opções 42 Focar a atenção de RH nas necessidades de seus clientes inter- 0 1 2 3 4
sejam cada vez mais nos e no que estes precisam para satisfazer os clientes externos?
transparentemente 43 Formular uma estratégia para fomentar e manter um nível ex- 0 1 2 3 4
conhecidas por todos. cepcional de lealdade dos colaboradores à empresa?
Isso leva à formação
de novos padrões 44 Formular uma estratégia para atrair pessoas com alta inclina- 0 1 2 3 4
globais de valor para o ção e capacidade para servir excepcionalmente aos clientes?
cliente. A reinvenção 45 Formular uma estratégia para assegurar que as melhores pes- 0 1 2 3 4
da área de RH deve soas estejam em posições de maior proximidade ao cliente?
assegurar que esta seja
Outras mudanças em estratégias:
capaz de criar e
manter uma cultura 0 1 2 3 4
organizacional que 0 1 2 3 4
leve à máxima
0 1 2 3 4
satisfação de clientes
cada vez mais 0 1 2 3 4
exigentes.
PROCESSOS
46 Adotar o conceito de “dono de processo” para centralizar o con- 0 1 2 3 4
trole do desempenho de processos totais/não-fragmentados?
47 Adotar o conceito de “contratos internos” com outras áreas da empresa 0 1 2 3 4
para maximizar a qualidade de serviço aos clientes internos?
48 Criar processos de compensação voltados a encorajar a coope- 0 1 2 3 4
ração entre áreas para maior satisfação dos clientes?
49 Criar processos de comunicação intensa que atuem como a “cola” 0 1 2 3 4
que integra a empresa aos olhos do cliente?
50 Dar autonomia aos executivos de linha para tomarem decisões 0 1 2 3 4
de RH que os capacitem a melhor satisfazer os clientes?
Outras mudanças em processos:
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0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
MEGAMUDANÇA Nº 3

DESNECESSÁRIO
JÁ IMPLANTADO

INDISPENSÁVEL
NÃO ESSENCIAL
DESEJÁVEL
PESSOAS
51 Ênfase em selecionar pessoas que sejam não apenas altamente 0 1 2 3 4
competentes, mas também altamente humildes e empáticas?
52 Tornar as pessoas responsáveis pelos recursos humanos mais 0 1 2 3 4
próximas dos clientes externos da empresa?
53 Incluir medidas de satisfação dos clientes no sistema de avalia- 0 1 2 3 4
ção/compensação das pessoas de recursos humanos?
54 Desenvolver habilidades interpessoais refinadas para que as pes- 0 1 2 3 4
soas possam interagir melhor com clientes internos e externos?
55 Incorporar a capacidade de servir e empatizar com os clientes 0 1 2 3 4
entre os critérios para a seleção de pessoal de RH?
Outras mudanças no fator humano:
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0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4

CONCEPÇÃO/VALORES
56 Fazer da área de RH um posto avançado de pesquisa sobre as ne- 0 1 2 3 4
cessidades humanas que a empresa atende e pode vir a atender?
57 Responsabilizar a área de RH pelo reforço contínuo da consciência 0 1 2 3 4
de que a empresa existe para satisfazer ao máximo os clientes?
58 Responsabilizar a área de RH por que as pessoas se vejam como 0 1 2 3 4
parte de uma instituição com identidade e existência próprias?
59 Implantar na área de RH uma mentalidade de que é preciso tra- 0 1 2 3 4
balhar duro para satisfazer ao máximo os clientes internos?
60 Fazer com que as pessoas de RH possam “assinar” seu trabalho 0 1 2 3 4
e também sejam reconhecidas pelos clientes?
Outras mudanças em concepção/valores:
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
GABARITO

Sumário Geral
das Questões
O quadro ao lado
refere-se às questões Estratégias 1 2 3 4 5 Total
formuladas nas
páginas 4 a 9.
Transfira para esta
A Revolução da

página suas respostas 6 7 8 9 10 Total


Tecnologia

Processos
e totalize os
resultados.
As áreas com maior
11 12 13 14 15 Total
número de pontos são Pessoas
aquelas que você
percebe como mais
prioritárias para a Concepção/ 16 17 18 19 20 Total
reinvenção da área de
marketing. Circule
Valores
esta publicação entre
sua equipe e colha 21 22 23 24 25 Total
A Globalização da Economia

também as diferentes Estratégias


opiniões das pessoas.
Este pode ser um
e dos Mercados

valioso ponto de Processos 26 27 28 29 30 Total


partida para um
processo de reinvenção
da área. Por favor,
faça uma cópia de 31 32 33 34 35 Total
suas respostas (e,
Pessoas
eventualmente, das
respostas de membros
de sua equipe) e Concepção/ 36 37 38 39 40 Total
envie pelo correio Valores
para Amana
Desenvolvimento & 41 42 43 44 45 Total
Educação, Av. Maria Estratégias
A Elevação do Nível de

Coelho Aguiar, 215,


Exigência dos Clientes

Bloco G, 2º andar,
CEP 05805-000, 46 47 48 49 50 Total
São Paulo, SP ou pelo Processos
fax (011) 545-5619.
A partir de um
determinado número 51 52 53 54 55 Total
de respostas, iremos Pessoas
tabular os resultados
e apresentá-los em
edições futuras. Concepção/ 56 57 58 59 60 Total
Antecipadamente, Valores
obrigado.
Abril/Maio/Junho 1995

ORGANIZAÇÕES COMO
SISTEMAS DE APRENDIZAGEM
Com a emergência de uma economia em que
conhecimento e informações são os recursos básicos,
é preciso que se adotem novos referenciais e metáforas
para descrever as organizações e os fatores que as levam ao
sucesso sustentado. A imagem da organização como uma
máquina bem lubrificada faz com que as empresas fiquem
presas a modelos mentais inadequados para o sucesso no
atual ambiente. A importância do conhecimento e das
pessoas sugere que as organizações devem ser vistas como
sistemas de aprendizagem permanente. Esse tem sido o
conceito adotado por algumas empresas que têm colhido
sucessos importantes nos últimos tempos. Esse conceito
determina um novo paradigma para a área de RH, como
mostra esta edição de Fazer Acontecer.
SUCESSO NA ERA DO CONHECIMENTO

Organizações Como
Sistemas de Aprendizagem
interesse sobre a aprendizagem no sistêmico porque permanece na organi-
organizacional tem crescido bas- zação mesmo que as pessoas saiam. Uma das
tante face ao repentino declínio premissas básicas é a de que as organizações
de várias empresas tradicionais, aprendem enquanto produzem. Aprender é
somado à diminuição do poder uma tarefa, tanto quanto produzir e entregar
competitivo de diversas outras bens e serviços. Isso não significa que as or-
empresas num mercado mundial em expan- ganizações devam sacrificar a velocidade e a
são e à evidente necessidade de renovação e qualidade de sua atividade produtiva para
transformação das organizações. Os execu- aprender – significa, sim, que os sistemas de
tivos de alta administração de muitas organi- produção devem ser vistos como sistemas de
zações estão convencidos da importância de aprendizagem. Embora a maioria das empre-
melhorar a aprendizagem em suas empresas. sas não considerem a aprendizagem como
O crescimento dessa conscientização tem feito função de sua atividade produtiva, pesquisas
surgir muitas perguntas ainda não respondi- sobre as empresas mais bem-sucedidas indi-
das: o que é uma learning organization?; o cam que três fatores relacionados à aprendi-
que determina as características de uma boa zagem são importantes para seu sucesso:
learning organization (ou seja, todas as lear- 1. Competências básicas bem desenvolvidas
ning organizations são boas por definição)?; atuam como alavancas para o lançamento
como as organizações podem melhorar sua de novos produtos e serviços (a Canon fez
aprendizagem? Na literatura sobre o assun- investimentos significativos ao longo do tem-
to, os autores têm utilizado diferentes defini- po para desenvolver conhecimentos em oito
ções e modelos de aprendizagem organiza- competências básicas, que foram aplicadas
cional ou, então, não têm definido com pre- na criação de mais de trinta produtos).
cisão os termos que utilizam. Isso tem leva- 2. Uma postura de apoio à melhoria contínua
do os executivos a dúvidas como: na cadeia de valor agregado do negócio (a
• “Como posso reconhecer uma learning Wal-Mart conduz experiências constantes
organization?”; em suas lojas).
• “Os acadêmicos têm ótimas idéias, mas o 3. A habilidade de renovar ou revitalizar sua
que eu faço com uma grande organização essência (a Motorola tem uma longa histó-
madura na segunda-feira de manhã?” ria de renovar-se por meio de produtos, sa-
• “Não tenho certeza sobre o que é uma boa indo de linhas antigas e entrando em novas).
learning organization, mas com certeza Esses fatores identificam algumas das
vocês não deveriam nos estudar, porque qualidades de uma learning organization efi-
deixamos muito a desejar em termos de caz, que busca diligentemente uma base de
ser uma learning organization.” conhecimento em constante evolução. Esse
conhecimento permite o desenvolvimento de
TIRANDO DÚVIDAS competências e a realização de mudanças in-
O objetivo da pesquisa sobre learning orga- crementais ou radicais. Nas empresas men-
nizations deve ser ajudar a tirar essas dúvi- cionadas há uma assimilação e utilização do
das e, assim, tornar as organizações melho- conhecimento, propiciada por algum tipo de
res sistemas de aprendizagem. Podemos co- sistema integrado de aprendizagem que apóia
meçar definindo aprendizagem organizacio- essa “aprendizagem usável”. Na verdade, a
nal como a competência ou os processos de capacidade que uma organização tem de so-
uma organização dedicados a manter ou breviver e crescer está baseada nas vanta-
melhorar seu desempenho com base em sua gens que derivam de competências básicas
experiência. A aprendizagem é um fenôme- que representam sua aprendizagem coletiva.
SUCESSO NA ERA DO CONHECIMENTO

UM MODELO DA ORGANIZAÇÃO COMO As duas partes do modelo são indispen-


SISTEMA DE APRENDIZAGEM sáveis para que se compreenda a organiza-
O modelo apresentado no quadro abaixo, com- ção como um sistema de aprendizagem. Uma
posto de duas partes, descreve organizações sem a outra leva a uma visão incompleta. Além
como sistemas de aprendizagem. Na primei- disso, a distinção entre as duas partes leva
ra parte estão as orientações de aprendiza- as organizações a enxergarem que realmen-
gem: os valores e práticas que refletem onde te funcionam como sistemas de aprendiza-
a aprendizagem ocorre e a natureza do que é gem de algum tipo, e que sua tarefa é enten-
aprendido. Essas orientações formam um der melhor aquilo que fazem bem ou mal (a
padrão que define o “estilo de aprendizagem” idéia de avaliar o que existe é mais útil do
de uma organização. Nesse sentido, as ori- que o conceito negativo de que só existe um
entações são fatores descritivos que ajudam único caminho para tornar-se uma learning
a compreender, sem fazer juízos de valor. Na organization). Finalmente, uma lista refina-
segunda parte estão os fatores facilitadores: da e detalhada dos fatores relativos à apren-
as estruturas e processos que afetam o quão dizagem organizacional pode ajudar as em-
fácil ou difícil é a aprendizagem na empresa presas a selecionarem áreas para melhoria
e quanta aprendizagem eficaz acontece. Es- da aprendizagem que não requeiram mudan-
ses são padrões baseados nas melhores prá- ças culturais drásticas mas, pelo contrário,
ticas utilizadas pela organização para lidar com possam levar a mudanças incrementais ao lon-
assuntos genéricos. go do tempo.

DESCRITIVO NORMATIVO
(o que se aprende e onde se aprende) (o que promove a aprendizagem)

Orientações de Aprendizagem Fatores Facilitadores


1. Fonte de conhecimento 1. Inclinação à monitoração do
SISTEMA DE APRENDIZAGEM

(interna x externa) ambiente externo


2. Foco de aplicação 2. Gap de desempenho
ORGANIZACIONAL

(produto x processo) 3. Atenção à mensuração


3. Modo de documentação 4. Mentalidade de experimentação
(pessoal x público) 5. Clima de abertura
4. Modo de disseminação 6. Educação contínua
(formal x informal) 7. Variedade operacional
5. Foco da aprendizagem 8. Múltiplos defensores
(incremental x transformadora) 9. Liderança envolvida
6. Foco na cadeia de valor 10. Perspectiva sistêmica
(criação x entrega)
7. Foco do desenvolvimento de
habilidades (individual x grupal)

Definição com base em: Definição com base em:


• cultura organizacional, • melhores práticas,
• experiência, • processos do dia-a-dia
• competências básicas
COLOCANDO EM PRÁTICA

Idéias para Desenvolver


a Aprendizagem
O desenvolvimento da modelo da organização como sis- Abordar o estado atual das coisas de for-
capacidade de aprender tema de aprendizagem sugere ma descritiva em vez de normativa traz a van-
da organização deve dois caminhos básicos para de- tagem de permitir à organização enxergar
focar no senvolver a aprendizagem em melhor o que ela não é por meio de um me-
aprimoramento das uma empresa. Um é aceitar o es- lhor exame do que ela é. Na abordagem ges-
orientações e dos tilo de aprendizagem existente e táltica para lidar com a resistência à mudan-
fatores facilitadores de tentar torná-lo mais eficaz. Essa estratégia de- ça organizacional existem muitas evidências
aprendizagem. A senvolve ao máximo uma parte fundamental acumuladas que mostram que as mudanças
escolha de focos e a da cultura da empresa. Por exemplo, ela po- ocorrem mais prontamente se as pessoas afe-
definição de caminhos deria ser adotada com maior consciência por tadas se tornam mais conscientes de sua re-
específicos constitui a uma empresa que é mais “imitadora” do que sistência e aceitam que estão resistindo. Ou
espinha dorsal do “inovadora”. Uma empresa que tem se bene- seja, é importante conseguir pleno conheci-
desenvolvimento de ficiado de investimentos pesados em apren- mento e valorização das premissas da orga-
uma estratégia para o dizagem no aspecto “fazer” da cadeia de va- nização sobre aprendizagem caso se queira
desenvolvimento da lor, poderia reconhecer o valor desses inves- desenvolvê-las ou alterá-las.
aprendizagem na timentos e decidir capitalizar sobre eles. Essa O modelo da organização como sistema
empresa. Com a abordagem baseia-se na noção de que a acei- de aprendizagem também pode ser utilizado
crescente importância tação total do que foi realizado valida e ener- para identificar a complementaridade de es-
do conhecimento como giza os envolvidos no processo. Ela é similar tilos entre diferentes unidades organizacio-
fator competitivo, essa às “pesquisas valorizadoras” empregadas por nais que desejam coordenar-se, além de le-
estratégia deve receber vários consultores de mudanças organizaci- var ao reconhecimento de que as circunstân-
tanta atenção e onais. A tarefa resume-se a selecionar dois cias podem ditar as condições e orientações
energia da alta ou três fatores facilitadores a serem melho- em situações específicas. Por exemplo, a di-
administração quanto rados. visão de energia nuclear da Electricité de Fran-
a própria estratégia de A segunda estratégia é mudar a orienta- ce não pode transformar suas operações em
negócios da empresa. ção de aprendizagem. Nesse caso, o grupo tempo real devido a conseqüências potenci-
organizacional faria mais investimentos em almente desastrosas de se operar sob premis-
aprendizagem em diferentes aspectos da ca- sas inéditas (como ocorreu em Chernobyl).
deia de valor, tentaria ser mais inovador se Contudo, testar as premissas do sistema é
hoje é imitador e assim por diante. Essas mu- uma característica da sua divisão de pesqui-
danças são diferentes daquelas envolvidas na sa e desenvolvimento, que usa tecnologias
melhoria dos fatores facilitadores e, portan- inéditas no projeto de novas fábricas. Assim,
to, as táticas também serão diferentes. Algu- a mudança de estilo precisa ser considerada
mas mudanças serão vistas como ataques aos a partir de uma perspectiva sistêmica. A mu-
valores básicos da organização. É possível dança também pode estar associada ao está-
evitar isso buscando um equilíbrio entre os gio de desenvolvimento organizacional.
dois extremos, de forma a que os integran-
tes da organização sustentem o estilo exis- ESTRATÉGIAS PARA MELHORAR A
tente e patrocinem o “novo formato” como COMPETÊNCIA DE APRENDER
uma medida adicional. Uma organização pode se concentrar em qual-
quer estágio do ciclo de aprendizagem – aqui-
APOIANDO AS ORIENTAÇÕES DE sição, disseminação ou utilização de conhe-
APRENDIZAGEM cimento – para começar a melhorar sua com-
Organizações aprendem de diversas manei- petência de aprender. Ainda que possa ser
ras. Logo, uma learning organization deve se- possível ou até mesmo necessário conside-
guir, por princípio, um modelo pluralista. rar as três fases simultaneamente, focar ape-
COLOCANDO EM PRÁTICA

nas uma torna o esforço gerenciável. A tare- ficativamente na organização. Uma coisa é
fa seguinte é fazer a opção de foco: desenvolver um plano para melhorar o que
1. Aprimorar as orientações de aprendi- já funciona razoavelmente bem; outra é en-
zagem. Há duas razões para selecionar esta gajar-se em uma transformação quase total.
opção. Em primeiro lugar, a organização Uma coisa é permanecer dentro de paradig-
pode decidir mudar sua posição em uma mas aceitos e assimilados; outra é substituir
ou mais orientações de aprendizagem. Em modelos institucionalizados.
segundo, o atual padrão de orientações de Qualquer que seja a opção da organiza-
aprendizagem gerou as principais compe- ção, existem três diretrizes para desenvolver
tências da empresa. Logo, aprimorar ou ex- e implantar a estratégia escolhida:
pandir essas competências pode ser o me- 1. Antes de decidir transformar-se em algo
lhor caminho para aumentar a capacidade novo, a empresa deve estudar e avaliar o
de aprender. Este foco pressupõe que os que é hoje. Sem a consciência e a valoriza-
fatores facilitadores estão dentro de um pa- ção plenas das premissas vigentes sobre
drão aceitável e é possível realizar mais a management, organização e aprendizagem,
partir de adições a uma base sólida já esta- não é possível entender o que está funcio-
belecida pelas orientações de aprendizagem nando e o que pode ser melhorado ou
existentes na empresa. mudado.
2. Aprimorar os fatores facilitadores. Nesta 2. Embora as questões e relacionamentos sis-
opção, a organização aceita seu padrão de têmicos na vida organizacional requeiram
orientações de aprendizagem como adequa- que a mudança seja abordada a partir de
do à sua cultura e decide que o melhor curso múltiplas direções e em diversos pontos,
de ação é aprimorar os sistemas e estrutu- as organizações podem mudar bastante se
ras dos fatores facilitadores. Esta opção pres- as pessoas experimentarem o sabor do su-
supõe que a maximização dos fatores faci- cesso através de alterações mais modes-
litadores traria maiores benefícios à capa- tas, focadas e específicas. Assim como ocor-
cidade de aprendizagem da organização do re com outras habilidades, há uma curva
que um aprimoramento nas atuais orienta- de aprendizagem para a habilidade de ge-
ções de aprendizagem. renciar e sobreviver às transições. Gran-
3. Mudar tanto as orientações de apren- des mudanças exigem que muitas iniciati-
dizagem quanto os fatores facilitado- vas sejam desencadeadas, numa seqüên-
res. Uma organização deve optar por esta cia cuidadosamente projetada e integrada.
alternativa quando considera as outras va- 3. As organizações devem considerar os fa-
riáveis inadequadas. Esta opção pressupõe tores culturais ao escolher e implantar qual-
que uma mudança em larga escala é ne- quer estratégia, principalmente quando se
cessária e que mudar um conjunto de vari- considera como cada cultura executa coi-
áveis sem mudar o outro resultaria apenas sas específicas. Por exemplo, numa socie-
em sucesso parcial. dade altamente individualista como os EUA
Cada unidade organizacional ou empre- ou o Reino Unido, o desenvolvimento das
sa deve decidir por si mesma se adota uma habilidades foca os indivíduos. Em compa-
ou outra estratégia. Mesmo não havendo re- ração, sociedades mais comunitárias, como
gras para essa decisão, as três opções são o Japão e a Coréia, tradicionalmente focam
incrementalmente mais difíceis de implantar o desenvolvimento das habilidades grupais.
(ou seja, a primeira é a mais fácil; a terceira, Passar de um pólo ao outro é uma grande
a mais difícil). Da primeira para a terceira op- mudança cultural. Aprimorar a orientação
ção, a resistência à mudança aumenta signi- vigente é bem mais fácil.
UMA VISÃO INTEGRADA

Elementos do Sistema
de Aprendizagem
O quadro ao lado
apresenta uma visão
integrada do conjunto
de fatores facilitadores UIRIR CONHECIMENTO
e orientações de AD Q
aprendizagem em uma
organização. Esses
• Inclinação à
elementos do sistema
monitoração do ambiente externo (FF1)
de aprendizagem
organizacional podem • Gap de desempenho (FF2)
ser alocados a três • Atenção à mensuração (FF3)
estágios básicos do • Mentalidade de experimentação (FF4)
ciclo de vida do • Fonte do conhecimento (OA1)
conhecimento na • Foco de aplicação (OA2)
empresa: aquisição,
disseminação e
utilização.
• Foco do desenvolvimento
de habilidades (OA7)
• Liderança
envolvida (FF9)
• Variedade • Perspectiva • Clima de
operacional (FF7) sistêmica abertura (FF5)

TO
• Múltiplos (FF10) • Educação
U TI L

MEN
defensores (FF8) contínua (FF6)
IZ A

• Foco da • Modo de

ECI
RC

aprendizagem (OA5) documentação (OA3)

NH
ON

CO
• Foco na cadeia • Modo de dissemina-
HE

AR
de valor (OA6) ção (OA4)
CI

IN
M

M
EN

SE

O S
T

DI

Esta edição foi adaptada, com


permissão, do artigo “Understan-
ding Organizations as Learning
Systems” de Edwin C. Nevis,
Anthony J. DiBella e Janet M.
Gould in Sloan Management
Review (Winter, 1995).
Legendas:
Copyright © 1995 Sloan FF = Fator Facilitador
Management Review Association OA = Orientação de Aprendizagem
Julho/Agosto/Setembro 1995

ORIENTANDO A APRENDIZAGEM
NA EMPRESA
O aprofundamento das pesquisas sobre a aprendizagem
em organizações tem mostrado que, assim como as pessoas,
as empresas têm diferentes estilos de aprender coletivamente.
Esses estilos são definidos pelas orientações para a
aprendizagem: os valores e práticas que refletem onde a
aprendizagem ocorre na empresa e a natureza do que é
aprendido. Em função de seu conhecimento da cultura e das
competências básicas da empresa como um todo e de seus
diversos grupos organizacionais, executivos de recursos
humanos estão bem posicionados para compreender e
influenciar as orientações para a aprendizagem,
ajudando a definir o estilo de aprendizagem coletiva
mais apropriado para cada unidade organizacional,
como mostra esta edição de Fazer Acontecer.
ORIENTAÇÕES PARA A APRENDIZAGEM

Orientando a
Aprendizagem na Empresa
odas as organizações engajam-se ganizacional. Após períodos de mudanças
em alguma forma de aprendiza- significativas, que levam a rupturas, a apren-
gem coletiva como parte de seu dizagem adaptativa incremental pode ser
desenvolvimento. A criação de exatamente o que a empresa precisa para
uma cultura e a socialização dos consolidar a aprendizagem transformadora
membros da empresa nessa cul- ou generativa.
tura dependem de processos de aprendiza-
gem para assegurar uma realidade instituci- ESTILO DE APRENDIZAGEM
onalizada. Nesse sentido, pode parecer redun- As organizações utilizam diversos modos para
dante falar de “organizações de aprendiza- criar e maximizar sua aprendizagem. Premis-
gem/learning organizations”. Por outro lado, sas básicas da cultura organizacional levam
aprendizagem é uma entidade heterogênea: a valores de aprendizagem e investimentos
algumas coisas que se aprendem são disfun- que produzem um estilo de aprendizagem
cionais, ao mesmo tempo em que alguns in- diferente de uma cultura organizacional com
sights e habilidades que poderiam levar a no- outro padrão de valores e investimentos. Es-
vas ações de grande utilidade são muitas ve- sas variações de estilo são baseadas numa
zes difíceis de conseguir. série de orientações para a aprendizagem
A atual preocupação com a learning or- (dimensões da aprendizagem) que os mem-
ganization está focada nas lacunas na capaci- bros da organizações podem não estar per-
dade de aprendizagem organizacional e não cebendo. Identificamos sete orientações para
nega a utilidade dos processos de aprendiza- a aprendizagem, que podem ser vistas como
gem que as organizações podem já estar re- variáveis bipolares (veja quadro).
alizando com qualidade, ainda que tenham Por exemplo, cada um de dois diferentes
alguma deficiência de aprendizagem. Por grupos na Motorola e na Mutual Investment
exemplo, os estudiosos Chris Argyris e Do- Corporation tem abordagens diferentes para
nald Schön enfatizam a aprendizagem pro- a forma de obter e usar conhecimento e ha-
funda (que chamam de aprendizagem dou- bilidades. Um dos grupos da Motorola tem
ble loop ou generativa) como um nível de apren- grande preocupação pela especificação de me-
dizagem importante e raramente presente nas didas para definir e avaliar a aprendizagem
empresas, em geral mais habituadas à apren- desejada. O outro grupo está menos preocu-
dizagem superficial (que os estudiosos cha- pado com medições específicas, mas enfati-
mam de aprendizagem single loop ou correti- za objetivos amplos. Nos dois grupos da Mu-
va). Do mesmo modo, Peter Senge é altamente tual os métodos para compartilhar e usar co-
persuasivo ao enfatizar a necessidade de apren- nhecimentos são muito diferentes: um é in-
dizagem generativa em contraposição à formal, o outro é mais formal e cooperativo.
“aprendizagem adaptativa”, que ele conside- Dessas variações pode-se concluir que o pa-
ra mais disseminada entre as empresas. drão das orientações para aprendizagem ajuda
O foco para esses especialistas está na a definir um sistema de aprendizagem orga-
aprendizagem necessária para realizar as mu- nizacional. O padrão pode não dizer exata-
danças transformadoras – mudanças nas pre- mente quão bem a aprendizagem está sendo
missas básicas – de que as organizações tan- promovida, mas diz muito sobre o que é apren-
to precisam no atual ambiente de natureza dido e onde a aprendizagem ocorre. Esta
quase caótica. Sua abordagem não nega o valor edição de Fazer Acontecer descreve em de-
de “consertos” incrementais feitos no dia-a- talhe as sete orientações para a aprendiza-
dia. Ela provê um modelo mais completo para gem e suas influências sobre o estilo de apren-
observar e desenvolver a aprendizagem or- der da empresa.
ORIENTAÇÕES PARA A APRENDIZAGEM

O quadro ao lado
apresenta uma visão
integrada das
UIRIR CONHECIMENTO orientações para a
AD Q aprendizagem em uma
organização. Esses
elementos do sistema
de aprendizagem
• Fonte do conhecimento: preferência por
desenvolver conhecimento internamente versus preferência
organizacional podem
por comprar conhecimento desenvolvido externamente. ser alocados a três
estágios básicos do
• Foco de aplicação: ênfase no acúmulo de conhecimentos sobre quais são ciclo de vida do
os produtos/serviços da empresa versus conhecimentos sobre como a conhecimento na
organização desenvolve, faz e distribui seus produtos/serviços.
empresa:
aquisição,
disseminação e
utilização.

• Foco da aprendizagem: • Foco do desenvolvimento •Modo de


aprendizagem de habilidades: desenvolvimento de documentação: o
incremental habilidades individuais conhecimento é algo
ou corretiva versus versus habilidades que as pessoas possuem
aprendizagem grupais. individualmente versus
transformadora ou radical. algo publicamente disponível.

TO
• Foco na cadeia de valor: • Modo de disseminação:
U TI L

MEN
ênfase em investimentos na métodos formais de
aprendizagem em atividades de compartilhar aprendizagem
IZ A

ECI

engenharia/produção (funções versus métodos informais


RC

do tipo “projetar e fazer”) versus (interação diária casual,


NH
ON

atividades de vendas/ exemplo pessoal etc.).


CO

serviços (funções do tipo


HE

AR

“colocar no mercado e
CI

IN

entregar”).
M

M
EN

SE

O S
T

DI
FATORES QUE DEFINEM O ESTILO DE APRENDIZAGEM

As Orientações
para a Aprendizagem
As orientações para a FONTES DO CONHECIMENTO Muitos observadores afirmam que uma das
aprendizagem são os m que proporção a organização desen- razões que levam as empresas japonesas a
valores e práticas que volve novos conhecimentos internamente serem tão competitivas é o fato de que, com-
refletem onde a ou se inspira em idéias vindas de fora? paradas às americanas, elas investem muito
aprendizagem ocorre Nessa distinção está a diferença entre ino- mais em tecnologias de processo. A diferen-
na empresa e qual é a vação e adaptação/imitação. Nos Estados ça está entre o interesse em colocar o produ-
natureza do que é Unidos prevalece uma tendência a se valo- to “porta afora” e a curiosidade sobre os pas-
aprendido. Nesse rizar mais a inovação e menosprezar os “co- sos dos processos. Todas as organizações dão
sentido, as orientações piadores”. É freqüente nas críticas america- uma certa atenção aos dois aspectos. A questão
são fatores descritivos, nas aos negócios japoneses a menção de que é organizar-se para aprender ambos.
que ajudam os eles são bons como imitadores mas nem tanto A Motorola investe nesses dois aspectos.
executivos a como inovadores. Contudo, ambas as aborda- Seus executivos dispendem praticamente a
compreenderem o gens apresentam grandes méritos e devem mesma quantidade de tempo aprendendo em
atual estilo de ser interpretadas mais como estilos opostos grupo sobre os processos e os resultados. Eles
aprendizagem da do que como comportamentos normativos ou se dedicam mais aos processos técnicos do
organização sem negativos. que aos humanos, mas muitos deles reconhe-
fazerem julgamentos Embora as pesquisas apontem uma ten- cem a importância dos aspectos processuais.
de valor. dência das organizações em adotar um des- Na Mutual Investment Corporation, na Elec-
ses estilos, a distinção não é cristalina. A tricité de France e na Fiat o foco tem tradici-
Mutual Investment Corporation, uma empresa onalmente estado quase que exclusivamen-
que efetivamente monitora o ambiente onde te nos produtos. Contudo, hoje essas empre-
está inserida, prefere inovar por meio da ca- sas estão investindo muito mais na aprendi-
pacidade de resposta às necessidades e aos zagem dos processos.
problemas dos clientes e tem sido líder no
desenvolvimento de novos produtos e servi- A QUESTÃO DA PROPRIEDADE
ços financeiros. A Electricité de France cons- conhecimento é visto como proprieda-
truiu suas centrais de energia nuclear basea- de individual de pessoas ou como pro-
da na tecnologia americana. A Motorola pa- priedade coletiva de grupos?
rece ser vigorosa tanto na inovação quanto Em um extremo, o conhecimento é visto em
na imitação, desenvolvendo produtos inova- termos pessoais, como algo que os indivíduos
dores e adaptando habilmente processos de possuem em virtude da educação ou da ex-
terceiros, como procedimentos de benchmar- periência. Esse tipo de conhecimento é per-
king e TQM. Organizações como a Ameri- dido quando um colaborador com muitos anos
can Airlines, Wal-Mart, Merck e Rubbermaid de casa deixa a organização. O que ele sabe
parecem ser inovadoras na produção de co- e os insights daí decorrentes evaporam-se
nhecimento. E a American Home Products porque não foram compartilhados ou não fa-
é um bom exemplo de imitadora de enorme zem parte da memória coletiva. No outro
sucesso, assim como a AT&T Universal Cre- extremo, o conhecimento é definido em ter-
dit Card, a Tyco Toys (imitadora da Lego) e mos mais objetivos e sociais, como sendo um
também os automóveis Lexus e Infiniti. resultado consensualmente fundamentado no
processamento das informações. Essa é uma
FOCO NO PRODUTO VS. NO PROCESSO postura que enfatiza a memória da organiza-
organização prefere acumular conhe- ção ou um corpo de conhecimentos publica-
cimentos sobre seus produtos e servi- mente documentados.
ços ou sobre os processos básicos sub- A área de fundos de investimentos da
jacentes aos seus diversos produtos e serviços? Mutual Investment Corporation adota um es-
FATORES QUE DEFINEM O ESTILO DE APRENDIZAGEM

tilo personalizado em sua documentação, abs- ocorre também em outras áreas da empre-
tendo-se de emitir diretrizes, políticas e ma- sa, embora na área de marketing a dissemi-
nuais de procedimentos. Mantendo sua ori- nação esteja se tornando mais estruturada.
entação empreendedora, ela possibilita às A Motorola apóia ambas as abordagens. To-
pessoas uma considerável aprendizagem, sem davia, quando a alta gerência deseja institu-
grandes preocupações em formalizá-la. Em- cionalizar um valor básico ou uma metodo-
bora envolvido em um negócio que valoriza logia, ela investe pesadamente em programas
o aspecto hard das informações, o grupo apóia estruturados que abrangem a organização
o conhecimento tácito e subjetivo no proces- como um todo. Ela considera a questão da
so decisório. Na Direzione Technica da Fiat, qualidade tão decisiva que passou a incluir
onde o indivíduo historicamente tem sido o fornecedores e clientes na sua disseminação
repositório do conhecimento, esforços estão (recentemente, foi dito a alguns fornecedo-
sendo dispendidos para a constituição do que res que eles teriam que competir pelo Prê-
pode ser chamado de memória técnica ou mio Malcolm Baldrige de Qualidade para estar
banco de conhecimentos de engenharia. A na lista de fornecedores aprovados da em-
Motorola mostra evidências de ambas as abor- presa). A Electricité de France prefere os mo-
dagens, mas trabalha duro no sentido de tor- dos formais, enfatizando procedimentos do-
nar o conhecimento explícito e amplamente cumentados aos quais todos têm acesso. A
disponível. Direzione Technica da Fiat dissemina formal-
mente o conhecimento, primeiro acumulan-
A QUESTÃO DA DISSEMINAÇÃO do-o em departamentos especializados e en-
organização propicia um ambiente no tão distribuindo-o entre as equipes envolvi-
qual a aprendizagem se desenvolve na- das em projetos multidisciplinares.
turalmente ou um ambiente no qual
a aprendizagem é induzida numa abordagem FOCO DA APRENDIZAGEM
mais estruturada e controlada? aprendizagem está concentrada em mé-
Na abordagem mais estruturada, a organiza- todos e ferramentas para melhorar o
ção decide que os insights ou métodos váli- que já está sendo feito ou em testar as
dos devem ser compartilhados e utilizados premissas subjacentes ao que está sendo feito?
pelos seus demais integrantes. Usa a comu- Argyris e Schön chamam a primeira de “apren-
nicação escrita e métodos formais de educa- dizagem superficial (single loop)” e a segun-
ção ou assegura a aprendizagem documen- da de “aprendizagem profunda (double loop)”.
tando procedimentos. Caso a abordagem seja Eles argumentam, corretamente, que os pro-
mais informal, a aprendizagem é dissemina- blemas relativos ao desempenho da organi-
da por meio de encontros com executivos- zação devem-se muito mais à inconsciência
modelo e líderes que reiteradamente refor- e à inabilidade em apreender e repensar as
çam a aprendizagem. Em uma outra aborda- premissas subjacentes, do que a uma execu-
gem, a aprendizagem ocorre quando os mem- ção deficiente. Tudo indica que ambos os
bros de um grupo ocupacional ou de uma direcionamentos se reforçam mutuamente.
equipe de trabalho compartilham suas expe- As organizações podem preferir um ou ou-
riências sob a forma de diálogos contínuos. tro, mas um sistema consistente de aprendi-
A área de fundos de investimentos da zagem pode se beneficiar de um bom traba-
Mutual Investment Corporation claramente lho nas duas direções.
prefere a disseminação informal, onde a apren- Pesquisas de campo descortinam vários
dizagem desenvolve-se e é dividida através comportamentos nessa dimensão. A Electri-
de interações que acontecem livremente. Isso cité de France concentra-se principalmente
FATORES QUE DEFINEM O ESTILO DE APRENDIZAGEM

nos aspectos incrementais e não questiona genharia e a produção propriamente dita. As


suas premissas básicas. Ela se orgulha de ser últimas são as vendas, a distribuição e os ser-
a maior concessionária do mundo em ener- viços. Embora essa divisão possa causar uma
gia nuclear e dedica recursos significativos pequena distorção no conceito de cadeia de
para ser a operadora mais eficiente e mais valor, ela facilita as análises.
segura, buscando pequenas melhorias em vez A área de fundos de investimentos da
de transformação. A Direzione Technica da Mutual Investment Corporation foca nos as-
Fiat, embora muito parecida com a Electrici- pectos de projeto e produção. Embora haja a
té de France, está começando a questionar contrapartida dos investimentos em apren-
suas premissas sobre o processo de desen- dizagem sobre a entrega dos pedidos por parte
volvimento de novos produtos. A Mutual In- das áreas de marketing, a fronteira entre as
vestment Corporation vem se transforman- duas áreas é claramente definida e adminis-
do desde 1987, particularmente pela forma trar os fundos é considerada a tarefa primor-
com que suas áreas de marketing desenvol- dial da organização. Os esforços da Motoro-
veram um estilo questionador de aprendiza- la quanto à qualidade total caracterizam um
gem. A Motorola tem uma orientação nitida- claro reconhecimento da importância das duas
mente bem equilibrada. Historicamente, a categorias da cadeia de valor. Todavia, os in-
família que lhe deu origem adotou o concei- vestimentos em aprendizagem sobre quali-
to de renovação organizacional, o que levou, dade relativos ao projeto e à produção são
ao longo dos anos, à formação de um estilo muito mais significativos que aqueles relati-
inquisitivo e a mudanças de longo alcance vos à entrega do pedido. A Direzione Tech-
na linha de produtos. Por outro lado, sua for- nica da Fiat é claramente orientada para o
te dedicação a uma aprendizagem eficiente projeto e a produção, mas essa abordagem
muitas vezes impediu o questionamento de está sendo equilibrada pela crescente sensi-
suas premissas básicas. bilidade ao aspecto da entrega do pedido por
parte de seu novo sistema de engenharia si-
FOCO NA CADEIA DO VALOR multânea. O foco das operações nucleares da
uais são as competências básicas e os Electricité de France é restrito: produção efi-
investimentos em aprendizagem que a ciente. Na Digital Equipment Corporation os
organização valoriza e patrocina? investimentos em aprendizagem são tradici-
Por investimentos em aprendizagem enten- onalmente muito mais expressivos quanto ao
da-se todas as alocações de recursos huma- projeto e à produção do que quanto à entre-
nos e financeiros para a construção do co- ga do pedido.
nhecimento e das qualificações ao longo do
tempo, inclusive educação e treinamento, FOCO NO DESENVOLVIMENTO DE
projetos pilotos, desenvolvimento em geral, HABILIDADES
recursos disponíveis etc. Caso uma determi- organização desenvolve tanto as ha-
nada organização seja focada em engenha- bilidades individuais quanto as habi-
ria ou direcionada para o mercado, haverá lidades grupais?
um viés a favor de investimentos substanci- Essa deve ser vista como uma escolha quan-
ais em aprendizagem voltada para essas áre- to ao estilo em vez de uma questão normati-
as. A cadeia do valor pode ser dividida em va, permitindo à organização avaliar como vem
duas categorias: atividades internas relaci- procedendo e melhorar cada uma das habili-
onadas ao projeto e à produção e atividades dades. Pode também proporcionar melhores
externas relacionadas à venda e à entrega formas para a integração de programas de
do pedido. As primeiras incluem P&D, en- aprendizagem individual com as necessida-
FATORES QUE DEFINEM O ESTILO DE APRENDIZAGEM

Uma organização pode


QUAL É O ESTILO DE APRENDIZAGEM DE SUA EMPRESA? ser analisada pelo padrão
Aprendizagem focada em desen- Aprendizagem focada em apro-
das suas orientações
volver conhecimentos interna- veitar conhecimentos desenvol- para a aprendizagem, o
mente vidos externamente que permite a
identificação de seu
Aprendizagem focada em gerar Aprendizagem focada em gerar
conhecimento sobre produtos/re- conhecimentos sobre processos/
estilo de aprendizagem.
sultados finais meios Esse estilo pode ser
correlacionado com o
Aprendizagem focada no indiví- Aprendizagem focada no grupo ramo, o tamanho, a
duo como detentor de conheci- como detentor de conhecimen-
mentos tos idade, a natureza da
tecnologia, a estratégia e
Aprendizagem focada na dissemi- Aprendizagem focada na disse- a cultura de uma
nação formal e estruturada dos co- minação informal e biológica dos organização. Anote nas
nhecimentos conhecimentos
escalas abaixo como você
Aprendizagem focada na geração Aprendizagem focada na geração acha que sua empresa se
de conhecimentos que aprimoram de conhecimentos que testam as posiciona em cada
o que já é feito premissas subjacentes
orientação e examine o
Aprendizagem focada na geração Aprendizagem focada na geração padrão resultante. A
de conhecimentos em engenha- de conhecimentos em marke- seguir, reflita: qual seria
ria e produção ting/vendas e delivery o estilo ideal para sua
Aprendizagem focada na geração Aprendizagem focada na geração empresa? Que ações
de habilidades individuais de habilidades interpessoais/co- específicas podem levar a
letivas uma migração em
direção ao estilo ideal?
des das equipes, por meio de uma análise con- questão das equipes de trabalho e está reali-
sistente sobre o valor do desenvolvimento das zando pesados investimentos na aprendiza-
mesmas. gem coletiva. Recentemente a empresa for-
A Mutual Investment Corporation proje- mou dois grupos de executivos de alta admi-
tou sua área de fundos de investimentos para nistração para estimular a aprendizagem co-
promover a aprendizagem individual, o que letiva em relação a duas questões estratégi-
parece estar em conformidade com sua cul- cas que afetam a empresa como um todo. A
tura e com seu sistema de recompensas. In- Electricité de France desenvolve tanto as ha-
vestimentos significativos em aprendizagem bilidades individuais quanto as grupais, es-
grupal provavelmente melhorariam sua per- pecialmente no tocante às equipes de con-
formance. Por outro lado, as áreas de marke- trole ambiental. Todos os seus funcionários
ting, que oferecem um maior incentivo à apren- participam de programas individuais de trei-
dizagem coletiva, estão investindo no desen- namento para qualificação e promoção. As
volvimento de equipes como uma forma de equipes de controle ambiental também apren- Esta edição foi adaptada, com
melhorar seu desempenho global. A Direzi- dem em grupo, mediante a utilização de si- permissão, do artigo “Understan-
one Technica da Fiat orientava-se mais para muladores das centrais nucleares. Outras ding Organizations as Learning
Systems” de Edwin C. Nevis,
o desenvolvimento individual, mas a confi- empresas que enfatizam a aprendizagem em
Anthony J. DiBella e Janet M.
ança já adquirida nas equipes de trabalho mul- equipe são a Federal Express, que investe Gould in Sloan Management
tidisciplinares vem conferindo importância nela pesadamente em seus esforços de qua- Review (Winter, 1995).
cada vez maior ao desenvolvimento grupal. lidade, e a Herman Miller, que ressalta a ge- Copyright © 1995 Sloan
A Motorola voltou-se recentemente para a rência participativa e o plano Scanlon. Management Review Association.
Outubro/Novembro/Dezembro 1995

FACILITANDO A APRENDIZAGEM
NA EMPRESA
Diferentes organizações têm diferentes estilos para criar
e maximizar aprendizagem. Essas variações de estilo
resultam de diferentes orientações de aprendizagem,
como mostramos em nossa edição anterior. Contudo,
independentemente do seu estilo, uma organização pode
aprimorar sua aprendizagem se selecionar alguns fatores
facilitadores específicos. Baseados em profundas
observações de campo em quatro empresas: Motorola,
Mutual Investment Corporation, Electricité de France e
Fiat, pesquisadores do MIT identificaram dez fatores que
facilitam a aprendizagem nas organizações. Nesta edição
descrevemos esses dez fatores, sugerindo algumas idéias
para sua adoção e utilização.
O DESENVOLVIMENTO DE LEARNING ORGANIZATIONS

Facilitando a Aprendizagem
na Empresa
cadeia de adição de valor que exis- zação do conhecimento, ele é limitado e fun-
te em toda empresa pode ser vis- ciona melhor quando é aplicado às informa-
ta como um espaço para aprendi- ções, e não ao conhecimento. O verdadeiro
zagem integrada. Isso leva a que conhecimento é muito mais do que informa-
se veja o trabalho em cada um dos ção. Ele inclui o significado ou a interpreta-
estágios principais dessa cadeia ção das informações, além de incluir outros
– desde as decisões estratégicas até o servi- aspectos intangíveis, como o conhecimento
ço aos clientes – como um subsistema para tácito de pessoas experientes, que não é muito
experimentos de aprendizagem. explicitável mas freqüentemente determina
Nessa abordagem, estruturas e processos a competência organizacional coletiva.
criados para atingir resultados específicos po- Desse modo, os trabalhos em aprendiza-
dem ser vistos simultaneamente como tare- gem organizacional devem preocupar-se com
fas operacionais e exercícios de aprendiza- os três estágios do processo. Porém, a apren-
gem. Isso vale para funções isoladas e para dizagem organizacional nem sempre ocorre
atividades multifuncionais, como o desenvol- da forma linear implícita no modelo de está-
vimento de novos produtos. gios. A aprendizagem pode ocorrer de for-
A maioria das organizações não pensa des- ma planejada ou informal/não-intencional.
sa forma, ainda que ela seja bastante útil para Além disso, a aquisição de conhecimentos e
lidar com a complexidade. Com essa abor- habilidades também ocorre nos estágios de
dagem pode-se compreender melhor a apren- compartilhamento e utilização. Não é algo que
dizagem e observar como a integração é atin- ocorre simplesmente através da organização
gida num nível macroorganizacional. Esse de um “esforço de aquisição”. Isso significa
ponto de vista é consistente com uma visão que é importante levar em conta ambientes
das organizações como arranjos complexos de aprendizagem mais fluidos e caóticos, com
de pessoas nos quais ocorre aprendizagem. corporificações menos definidas/mais sutis.

ESTÁGIOS FACILITANDO A APRENDIZAGEM


O processo de aprendizagem tem estágios Quão bem uma organização maximiza a apren-
identificáveis. G. Huber, cuja revisão abran- dizagem dentro de um determinado estilo de
gente da pesquisa na área identificou quatro aprendizagem (veja Fazer Acontecer, julho-
passos do processo de aprendizagem orga- agosto-setembro, 1995) não é algo aleatório.
nizacional, inspirou o modelo de três está- Falar genericamente sobre “learning organi-
gios mostrado na página ao lado. zation” é pouco eficaz: algumas políticas, es-
A maioria dos trabalhos em aprendizagem truturas e processos efetivamente parecem
organizacional tem-se preocupado com a aqui- fazer diferença. A diferença está em quão fá-
sição de conhecimento e, em menor grau, cil ou difícil é para que aprendizagem útil
com o compartilhamento ou a disseminação aconteça e em quão eficaz a organização é
do conhecimento adquirido (transferência de em trabalhar o seu estilo de aprendizagem.
conhecimento). Pouco se conhece a respei- Através da análise de por que a aprendi-
to do processo de assimilação, o estágio no zagem ocorreu nas empresas que estuda-
qual o conhecimento torna-se institucional- ram, os autores identificaram dez fatores fa-
mente disponível, em vez de ser proprieda- cilitadores que induziram ou apoiaram a apren-
de de indivíduos ou grupos isolados. Huber dizagem. Esta edição de Fazer Acontecer des-
refere-se aos processos de assimilação e uti- creve esses fatores genéricos, dos quais toda
lização como “memória organizacional”. Ainda organização pode se beneficiar, independen-
que este seja um aspecto importante da utili- temente de seu estilo de aprendizagem.
VISÃO GERAL DOS FATORES FACILITADORES

UIRIR CONHECIMENTO
AD Q

1. Antenas ligadas:
coleta de informações sobre condições e
práticas fora da unidade; consciência do ambiente externo;
curiosidade sobre o ambiente externo em contraste com o ambiente interno.
2. Gap de performance: percepção compartilhada de um gap entre o estado de
performance atual e o desejado; deficiências de performance vistas como oportunidades para
aprender. 3. Interesse em medições: esforços consideráveis exercidos na definição e medição
de fatores-chave ao lançar-se em novas áreas; busca de medições específicas e quantificáveis; discussão
sobre as medições como uma atividade de aprendizagem. 4. Mentalidade experimental: apoio a novas
tentativas; curiosidade a respeito de como as coisas funcionam; habilidade de “brincar” com as coisas;
“fracassos” são aceitos, em vez de punidos; mudanças em processos de trabalho, políticas
e estruturas são uma série contínua de oportunidades de aprendizagem.

9. Liderança envolvida: os líderes articulam uma visão


e estão engajados em sua implantação; líderes
interagem freqüentemente com membros;
tornam-se ativamente envolvidos em
atividades educacionais.
7. Diversidade operacional: 5. Clima de abertura:
variedade de métodos, 10. Perspectiva sistêmica: acessibilidade das informações;
procedimentos e sistemas; interdependência das unidades comunicações abertas na
apreciação da diversidade; organizacionais; problemas e organização; problemas/erros/
definição pluralista, em vez de soluções vistos em termos lições são compartilhados, em vez
única, das competências mais de relacionamentos sistêmicos de escondidos; debates e conflitos
entre processos; conexão

TO
valorizadas. são formas aceitáveis de resolver
entre as necessidades
U TI L

8. Múltiplos advogados: problemas.

MEN
novas idéias e métodos e metas da unidade 6. Educação contínua:
defendidos por colaboradores e da empresa comprometimento contínuo com
IZ A

toda.

ECI
em todos os níveis; mais do educação em todos os níveis da
que um “campeão” organização; apoio claro ao
RC

NH
solitário. crescimento e desenvolvi-
ON

mento de todos os
CO
membros da empresa.
HE

AR
CI

IN
M

M
EN

SE

O S
T

DI
ABRINDO CAMINHO PARA A APRENDIZAGEM

Os Fatores Facilitadores
da Aprendizagem
Ao desenvolver ANTENAS LIGADAS Existe uma potencial nova visão que não
estratégias para organização percebe e compreende o seja simplesmente uma extensão quantitativa
aprimorar a capacidade ambiente em que atua? Há anos pes- da antiga ou que vá muito além do nível de
de aprendizagem quisadores têm ressaltado a impor- desempenho que pode ser alcançado dentro da
organizacional, a tância do monitoramento do ambiente, afir- antiga visão? Um ou mais colaboradores po-
empresa pode escolher mando que muitas empresas têm enfrenta- dem visualizar algo não anteriormente per-
focar o aprimoramento do problemas devido a seus esforços limita- cebido. A consciência de um gap de perfor-
dos fatores que dos e deficientes nessa área. Por isso, mui- mance é importante porque leva a organiza-
facilitam a tas empresas melhoraram sua capacidade de ção a reconhecer que precisa aprender ou
aprendizagem. Nessa monitoramento. Nos cinco anos de duração que algo conhecido pode não estar funcio-
opção, a organização do programa de qualidade da Motorola, o nando. Mesmo que um grupo não consiga
aceita seu estilo de direcionamento de significativa energia ao expressar exatamente o que precisa apren-
aprendizagem como monitoramento mostrou o que outros esta- der, a consciência de sua ignorância pode mo-
adequado ou vam fazendo, particularmente os japoneses. tivar a aprendizagem, como ocorreu em 1984
apropriado para sua Graças a isso, a Motorola alterou substanci- na Motorola, após seu processo de bench-
cultura e decide que almente sua abordagem sobre qualidade e marking. Esse senso de humildade está im-
aprimorar os sistemas ganhou o primeiro Prêmio Baldrige quatro pulsionando a Fiat a realizar um significativo
e as estruturas dos anos depois. No sentido oposto, nos anos 70, estudo sobre o que é necessário saber.
fatores facilitadores é os fabricantes de mainframes (Cray, Unisys, Talvez a EDF seja o melhor exemplo de
o curso de ação mais IBM) e as empresas automobilísticas ameri- um gap de performance que leva a aprendi-
útil. Essa opção canas falharam em sua capacidade de resposta zagem adaptativa. Devido à natureza do ramo
pressupõe que a às mudanças. Trabalhos consistentes de mo- de energia nuclear, as variações de desem-
maximização dos nitoramento teriam tornado essas mudanças penho tornaram-se o elemento catalisador de
fatores facilitadores dolorosamente visíveis. Recentes alterações um esforço de aprendizagem para retornar
acrescentará mais às na Fiat resultaram de um esforço orquestra- ao padrão estabelecido. Nossas observações
capacidades de do de monitoramento, que levou cinqüenta mostraram que os presidentes da Motorola
aprendizagem da executivos de alta administração a visitarem e da MIC, orientados para o futuro, encora-
organização do que fábricas de “classe mundial” nos ramos de jam considerações sobre o gap de performance
o aprimoramento ou automóveis e de outros bens duráveis. para gerar aprendizagem.
a mudança do atual
estilo de aprendizagem. GAP DE PERFORMANCE INTERESSE EM MEDIÇÕES
As páginas a seguir omo os executivos, familiarizados com organização desenvolve e utiliza me-
descrevem os dez as diferenças entre resultados deseja- dições para apoiar a aprendizagem?
fatores facilitadores dos e performance real, analisam es- Elas concentram-se mais nos aspectos
que aceleram a sas variações? Quando o feedback indica um internos ou externos? São específicas e desen-
aprendizagem, gap, particularmente se esse gap sinaliza um volvidas sob medida ou padronizadas? A im-
ilustrando sua fracasso, a análise freqüentemente leva à ex- portância das medições nos programas de qua-
ocorrência nas quatro perimentação e ao desenvolvimento de no- lidade total tem sido documentada e é a base
empresas pesquisadas: vos insights e habilidades. Uma das razões de programas de metas, como a administra-
Motorola, Fiat, Mutual pelas quais organizações com uma história ção por objetivos. A busca das medições mais
Investment Corporation longa de sucesso raramente são bons siste- adequadas é um aspecto decisivo para a apren-
(MIC) e Electricité de mas de aprendizagem está no fato de que elas dizagem, quase tão importante quanto a apren-
France (EDF). passam por longos períodos nos quais o feed- dizagem que evolui das respostas ao feed-
back é quase que inteiramente positivo – a back proporcionado pelas medições.
falta de evidências desconfirmadoras é uma Os executivos da Motorola acreditam que
barreira à aprendizagem. seu interesse em medições foi uma das prin-
ABRINDO CAMINHO PARA A APRENDIZAGEM

cipais razões para o sucesso de seu progra- posição de produtos e os serviços ao cliente.
ma de qualidade. Em três ou quatro aspec- Embora seja uma organização tradicional em
tos críticos, o reexame das medições ajudou muitos aspectos, a postura da 3M quanto ao
na evolução para um novo patamar de apren- desenvolvimento de novos produtos e ao ta-
dizagem. Na EDF o valor das medições é cla- manho de suas unidades operacionais suge-
ramente associado aos gaps de performan- re uma forte mentalidade experimental.
ce. Suas centrais de energia nuclear preci-
sam operar dentro de certas especificações CLIMA DE ABERTURA
que, se não mantidas, podem sugerir ou pre- s fronteiras ao fluxo de informações
dizer eventos inesperados capazes de provo- são suficientemente permeáveis para
car paralisações. Cada ocasião é uma nova que as pessoas possam fazer suas pró-
oportunidade de aprendizagem. prias observações? Muita aprendizagem infor-
mal resulta de interações diárias, em geral
MENTALIDADE EXPERIMENTAL não planejadas, entre os colaboradores. Além
organização enfatiza a experimenta- disso, a oportunidade de encontrar outros
ção contínua? Se a aprendizagem grupos e observar níveis mais elevados da
ocorre através de experiências, quan- administração também promove a aprendi-
to mais planejadas elas forem, mais se apren- zagem. As pessoas precisam de liberdade para
derá. Porém, a aprendizagem ocorrerá len- expressar seus pontos de vista através de dis-
tamente enquanto os executivos não consi- cordâncias e debates legítimos. Outro ponto
derarem a organização da produção, em qual- crítico é a extensão em que os erros são com-
quer estágio da cadeia do valor, como uma partilhados, em vez de escondidos.
experiência de aprendizagem tanto quanto A EDF talvez forneça o exemplo mais
uma atividade produtiva. Os executivos pre- dramático de abertura. Nela, as anormalida-
cisam aprender a agir como cientistas de des ou distorções são publicamente divulga-
pesquisa aplicada, ao mesmo tempo em que das através do sistema que interliga suas 57
entregam produtos e serviços. centrais de energia nuclear. A organização
Em nossas observações não tivemos evi- considera tais incidentes como eventos a se-
dências significativas da mentalidade expe- rem pesquisados, buscando verificar se o
rimental, à exceção da Motorola. Na sua di- problema existe em outros lugares e, na se-
visão de pagers convivem uma linha de mon- qüência, promove uma investigação orienta-
tagem de um modelo específico, um projeto da à aprendizagem para eliminá-lo. Então dis-
e preparação do novo setup que vai substi- semina esse conhecimento na organização
tuir essa linha e um laboratório no qual está como um todo. Embora essa abertura possa
em andamento a pesquisa sobre a linha de ser justificada pela natureza crítica dos pro-
montagem que substituirá aquela já instala- blemas em uma central nuclear, pode-se es-
da. A Motorola University experimenta cons- pecular sobre quanto ganharia toda empre-
tantemente novas abordagens sobre apren- sa que funcionasse como se um erro fosse
dizagem. Dois grupos executivos que obser- potencialmente desastroso e, ao mesmo tem-
vamos também fazem parte de um experimen- po, uma oportunidade para aprender.
to em educação de executivos.
Existem evidências de mentalidade expe- EDUCAÇÃO CONTÍNUA
rimental em outras organizações. A Wal-Mart, xiste um compromisso com a educa-
por exemplo, realiza a qualquer dia em suas ção permanente em todos os níveis
lojas cerca de 250 testes, examinando parti- da organização? Isso diz respeito aos
cularmente as promoções de vendas, a ex- programas formais, mas vai muito além, in-
ABRINDO CAMINHO PARA A APRENDIZAGEM

cluindo um decidido apoio a qualquer tipo ajuda a aumentar a aprendizagem futura de


de experiência que propicie desenvolvimen- uma maneira impossível de acontecer quan-
to. Não basta a mera existência de treinamen- do as atividades operacionais são abordadas
tos convencionais e atividades de desenvol- de forma única.
vimento. É preciso uma noção muito concre- Nossas observações demonstraram que
ta de que o processo de aprendizagem e prá- essa diversidade é limitada nas organizações.
tica nunca termina (algo que remete à tradi- Na EDF ela é pequena, talvez em virtude da
ção dos samurais). A abrangência com que importância do controle total sobre as opera-
esse compromisso está enraizado na organi- ções. A Fiat segue rotinas de resposta simi-
zação como um todo, e não apenas nas áreas lares, embora a prevista adoção de uma nova
de treinamento e desenvolvimento, é outro estrutura possa levar a uma maior diversida-
indicador. De muitas maneiras, esse fator é de, dada a esperada maior independência das
outra forma de expressar o que Peter Senge equipes de projeto. A área de fundos de in-
chama de “maestria pessoal”. vestimentos da MIC é uma exceção. Nela fo-
A MIC realiza um excelente trabalho ao ram identificadas pelo menos três diferentes
expor seus analistas mais jovens a experiên- metodologias utilizadas pelos administrado-
cias de desenvolvimento. Seu presidente tam- res dos fundos em suas decisões sobre in-
bém busca conhecimento em muitas áreas e vestimentos. A alta administração, a despei-
não apenas em assuntos específicos de finan- to de estar um tanto cética quanto a uma de-
ças. A Motorola tem como política submeter las, parecia disposta a apoiar todas as três como
anualmente todos os colaboradores a algum abordagens legítimas.
tipo de experiência educacional. Ela tem
joint ventures com diversas faculdades ao re- MÚLTIPLOS ADVOGADOS/MASSA CRÍTICA
dor do país, programas conjuntos com o es- m conjunto com a liderança envolvi-
tado de Illinois para o desenvolvimento de da, existe mais de um “campeão” de-
competência em software e para treinamen- fendendo a criação de um ambiente
to de diretores de escolas, bem como experi- de aprendizagem? Isso é particularmente ne-
ências on-the-job e em sala de aula para seus cessário na aprendizagem relacionada à mu-
executivos até nível sênior. A organização gas- dança de um valor básico ou de uma meto-
ta 3,6% de suas receitas em educação e pre- dologia muito valorizada ao longo dos anos.
tende dobrar esse percentual. A General Elec- Quanto maior for o número de patrocinado-
tric, a Unilever e a DEC também há muitos res a sustentar uma nova idéia, mais rápida e
anos valorizam a educação contínua em to- abrangente será a aprendizagem. Além dis-
dos os níveis. so, num sistema eficiente qualquer colabo-
rador pode agir como um agente que contri-
DIVERSIDADE OPERACIONAL bui para a elevação do nível de consciência
xiste mais de uma forma de atingir ou como patrocinador do desenvolvimento
os objetivos operacionais? Uma orga- de uma nova competência. Dessa forma, tor-
nização que apóia variações em es- nam-se possíveis tanto iniciativas top-down
tratégia, políticas, processos, estrutura e re- quanto bottom-up.
cursos humanos tem maior capacidade de Nossas observações levantaram dois
adaptação quando surgem problemas impre- exemplos de esforços significativos para trans-
vistos. Ela propicia mais opções e, o que tal- formação que fracassaram devido, basicamen-
vez seja ainda mais importante, enriquece a te, à existência de apenas um “campeão” a
motivação e a capacidade de interpretação sustentá-los. Um presidente altamente frus-
de todos os seus colaboradores. Esse fator trado disse: “Não é bom nem para mim nem
ABRINDO CAMINHO PARA A APRENDIZAGEM

para a empresa se eu for o único patrocina- onde se hospeda. Mike Walsh, da Tenneco
dor desta nova forma de management”. As (e anteriormente da Union Pacific Railroad),
observações revelaram também que um fa- reúne-se com grupos de colaboradores de
tor preponderante para o sucesso dos esfor- todos os níveis para praticar o que Tom Pe-
ços para melhoria da qualidade na Motorola ters chama de “conversações”.
foi a prévia identificação, empowerment e mo-
tivação de um expressivo número de patro- PERSPECTIVA SISTÊMICA
cinadores. Nela está em andamento uma ini- s principais atores pensam de forma
ciativa destinada a recrutar um mínimo de ampla sobre a interdependência das
300 patrocinadores em partes estratégicas da variáveis organizacionais? Isso envol-
organização. A DEC, desde seus primórdios, ve o grau em que os executivos são capazes
tem tido colaboradores que desencadearam de olhar para seus sistemas internos como
processos de aprendizagem. Na realidade, seu fonte de seus problemas, em vez de culpa-
problema tem sido assimilar e integrar as li- rem fatores externos. A área de system dyna-
ções dos inúmeros esforços educacionais e mics mostra como os executivos provocam
experimentais, em vez de criar um ambiente conseqüências indesejadas por desencadea-
que propicie iniciativas de larga escala nesse rem ações em uma área sem considerar as
sentido. A área de fundos de investimentos relações dinâmicas dessas ações com seus
da MIC estimula muitos colaboradores a cui- respectivos efeitos.
dar de sua própria aprendizagem sem gran- A despeito de sua importância, esse é um
de alarde. fator que nossas observações revelaram como
relativamente ausente. As estruturas da MIC
LIDERANÇA ENVOLVIDA e a Motorola criavam fortes barreiras entre
s líderes em todos os níveis da organi- equipes e funções. Mas, recentemente, am-
zação estão empenhados em colocar bas mudaram sua perspectiva. A MIC em fun-
a “mão-na-massa” para a implanta- ção de inesperados problemas internos rela-
ção da visão? Isso inclui eliminar níveis hie- cionados à queda da Bolsa de Valores em 1987,
rárquicos, tornar-se visível em todas as par- e a Motorola após experimentar dificuldades
tes da organização e ser um participante pré- em vender sistemas integrados (em vez de
vio e ativo em todos os esforços de aprendi- produtos especializados). Um levantamento
zagem. Somente através de um envolvimen- junto a 3.000 de seus colaboradores, realiza-
to que reflita coordenação, visão e integra- do em 1992, no qual foi pedida a avaliação da
ção os líderes poderão obter informações im- empresa com base nas cinco disciplinas de
portantes e ser modelos poderosos de com- Peter Senge, demonstrou que eles conside-
portamento. Bob Galvin, presidente da Mo- ravam o pensamento sistêmico como a pior
torola, não foi apenas um condutor da visão delas e aquela que exigia o maior esforço para
de qualidade. Esteve presente como partici- melhorar a aprendizagem organizacional. Por
pante nos primeiros seminários sobre o as- sua vez, a Fiat adotou uma abordagem sistê-
sunto e fez da qualidade o item prioritário de mica para entender as conseqüências de sua
Esta edição foi adaptada,
sua agenda em suas reuniões mensais com estrutura no desenvolvimento de novos pro- com permissão, do artigo
os executivos divisionais. O respeitado pre- dutos. O resultado foi a mudança da estrutu- “Understanding Organizations as
sidente da Wal-Mart, David Glass, passa dois ra para estabelecer mecanismos para enge- Learning Systems” de Edwin C.
ou três dias por semana nas lojas e depósi- nharia simultânea. As funções passaram a tra- Nevis, Anthony J. DiBella e Janet
M. Gould in Sloan Management
tos. Colaboradores telefonam-lhe em sua casa balhar em paralelo, em vez de seqüencialmen-
Review (Winter, 1995).
e, quando ele está fora a trabalho, muitas ve- te, para reduzir o tempo de lançamento de Copyright © 1995 Sloan
zes as ligações são transferidas para o hotel novos produtos no mercado. Management Review Association.
Janeiro/Fevereiro/Março 1996

PRATICANDO A
“REENGENHARIA” HUMANA
O que o gerente de uma fábrica de shoyu –
molho de soja – no Japão pode nos ensinar sobre
reengenharia? Esta edição de Fazer Acontecer
descreve uma estratégia de preparação de pessoas
para transformações profundas desenvolvida por
Toshio Okuno, o gerente da fábrica de shoyu.
Marcada por uma simplicidade e uma
engenhosidade extraordinárias, a estratégia
foca acima de tudo a mudança das atitudes das
pessoas em relação às mudanças, encorajando-as a
serem criativas e assumirem, elas mesmas, a
liderança da transformação.
FAZENDO A TRANSFORMAÇÃO ACONTECER

Praticando a
“Reengenharia” Humana
onsultores freqüentemente reco- que os funcionários não rejeitassem as mu-
mendam caros programas de trei- danças que planejara.
namento para preparar as pesso-
as para as profundas mudanças AS CINCO TÉCNICAS DE OKUNO
que a reengenharia implica. Es- Okuno concebeu e implantou uma estraté-
ses programas geralmente inclu- gia de revitalização tão bem sucedida, que
em uma análise da situação competitiva da em pouco tempo os funcionários implanta-
empresa, conceitos e técnicas de reengenha- ram as mudanças necessárias, considerando-
ria, coleta de dados e feedbacks sobre a cul- as idéias deles mesmos. A estratégia de Okuno
tura da empresa e problemas organizacionais foi formada por cinco técnicas criativas para
etc. Embora ainda seja cedo para avaliar a mudar atitudes e comportamentos dos cola-
eficácia dessas abordagens usadas em con- boradores e seus líderes em relação às mu-
junto com esforços de reengenharia, uma danças. A primeira técnica era um processo
dúvida parece legítima e justificada: como de comunicação em cascata que, entre ou-
esses programas podem funcionar quando tras atividades, envolvia reuniões dos líderes
os executivos e os funcionários são tão aves- de equipes e visitas a “clientes”. A segunda
sos às mudanças que nem aceitam progra- era um jogo em que as equipes recebiam “di-
mas de educação formal? nheiro Higashimaru” e instruções para atua-
Toshio Okuno enfrentou essa situação, rem como centros de lucro. A terceira, o tat-
quando assumiu a responsabilidade pela pro- sumaki, destinava-se a desenvolver as habili-
dução de molho de soja na Higashimaru dades gerenciais dos líderes. A quarta técni-
Shoyu, uma respeitável empresa, de um ramo ca era um sistema de convocação para esti-
ainda mais respeitável. A Higashimaru Shoyu mular o rodízio pela fábrica dos funcionários
é a terceira maior empresa do ramo de mo- que apresentassem melhor desempenho vi-
lho de soja, com 5% de participação no mer- sando criar uma fonte de novos líderes de
cado. A empresa tem receitas de ¥21 bilhões equipes. Finalmente, a quinta técnica consistia
(US$170 milhões) e emprega 510 pessoas. em uma série de experiências nas quais as
Em resposta à crescente competição que equipes tentavam realizar seus respectivos
marcou seu ramo nos anos 80, a empresa ado- trabalhos com metade do pessoal e, depois,
tou uma estratégia de introdução rápida de implantavam o que haviam aprendido.
novos produtos. Apesar do sucesso da diver- Esta edição de Fazer Acontecer descre-
sificação, sua lucratividade caiu intensamen- ve as duas primeiras técnicas e traz as obser-
te, em meados da década. Numa nova tenta- vações e comentários de Okuno sobre o
tiva para recuperar sua lucratividade, a Hi- motivo do sucesso de cada uma, bem como
gashimaru Shoyu decidiu introduzir um con- sua relevância para os debates contemporâ-
junto amplo de mudanças nos seus proces- neos sobre reengenharia. A próxima edição
sos, numa espécie de reengenharia (veja descreverá as três técnicas restantes.
quadro ao lado). Além de atender a suas metas individuais,
Okuno assumiu a responsabilidade pela as cinco técnicas funcionam como um siste-
implantação desse programa. Ao tentar in- ma integrado, que visa realizar, em conjunto,
troduzir um conjunto de atividades educaci- a meta principal, que é a transformação da
onais destinadas a preparar seus executivos empresa. Para atingir esse objetivo cobrem,
para um programa de modernização agres- de forma equilibrada, os diferentes públicos,
sivo, seus subordinados lhe disseram polida- intensidades e táticas de mudança indispensá-
mente que não estavam interessados. Oku- veis em todos os esforços de revitalização or-
no precisava quebrar essa resistência, de modo ganizacional (veja quadro ao lado).
FAZENDO A TRANSFORMAÇÃO ACONTECER

As Mudanças na Higashimaru Shoyu


Implantação do Programa Melhoria de Qualidade e Segurança
de Modernização • Melhores moldes para a fermentação.
• Novo equipamento automático de monito- • Redução da água poluída da lavagem de
ração de temperatura. frascos.
• Novos mecanismos para assegurar que a li- • Melhoria da segurança na fábrica com a
nha de produção de frascos reciclados in- cobertura de superfícies pontiagudas por
cluísse frascos de molho de soja. materiais macios.
• Melhor monitoração da temperatura dos mo-
tores elétricos para reduzir avarias. Melhoria da Comunicação e da
Qualidade dos Recursos Humanos
Redução dos Custos de Produção • Sugestões dos funcionários para melhorias
• Redução dos custos de produção em 7% no de custos, qualidade, segurança e tecnologia.
primeiro ano. • Melhor comunicação entre produção e ven-
• Redução de pessoal em vários departamen- das.
tos; redução do pessoal do departamento de • Disposição dos líderes para aprenderem no-
engarrafamento de 25 para 16 funcionários. vas técnicas de administração, como con-
• Redução do consumo de eletricidade atra- tabilidade de custos.
vés da operação dos motores em velocida- • Próxima geração de líderes identificada e
de mais lenta e no período noturno. amadurecida através de rodízio entre áreas.

Como as Técnicas de Okuno Equilibram Público, Intensidade e Táticas de Mudança


Técnica Público da Mudança Intensidade Táticas de Mudança
Reuniões dos líderes de Executivos Incremental • Mudança incremental através de feedback
equipes (Fazer Acontecer e reforço
Jan-Fev-Mar 96) • Mudança através de insight e redefinição
cognitiva

Sistema de controle de Executivos Intermediária/ • Estrutura de aprendizagem paralela


preços (Fazer Acontecer Revolucionária • Descongelamento através de sedução tecnológica
Jan-Fev-Mar 96)

Programa tatsumaki Executivos e Revolucionária • Persuasão coercitiva


(Fazer Acontecer Colaboradores • Explosão dos mitos
Abr-Mai-Jun, 96) • Estrutura de aprendizagem paralela

Sistema de convocação Colaboradores Intermediária • Descongelamento através de sedução tecnológica


(Fazer Acontecer • Mudança através de insight e redefinição
Abr-Mai-Jun, 96) cognitiva
• Promoção de “híbridos” (pessoas internas com
conhecimentos especiais)
Jogo hangen Colaboradores Revolucionária • Explosão de mitos
(Fazer Acontecer • Estrutura de aprendizagem paralela
Abr-Mai-Jun, 96)
REUNIÕES DOS LÍDERES DE EQUIPES

Educando a Equipe Toda


na Arte de Comunicar
“A principal finalidade or volta de 1980, Okuno instituiu máximo o segundo grau completo, não tinham
das reuniões dos reuniões mensais com os líderes educação superior. Contudo, orgulhavam-se
líderes de equipes era de equipes como parte de sua meta muito de suas realizações e eram altamente
desenvolver as de quebrar a resistência natural motivados. Dentro da fábrica eram conside-
habilidades gerenciais em relação às mudanças. Os fun- rados self-made men. Infelizmente, não tinham
desses líderes. Não cionários trabalhavam intensa- educação suficiente para ajudar a gerenciar
utilizávamos livros- mente e estavam altamente motivados, mas o programa de modernização que Okuno pla-
texto ou manuais. Ao continuavam resistentes às mudanças. Inici- nejara. Portanto, a primeira tarefa era prepa-
contrário, discutíamos almente, Okuno tentou criar pressão em toda rar os líderes das equipes para as próximas
as atuações e pontos de a fábrica no sentido de melhoria contínua. mudanças.
vista sobre o trabalho Cunhou a frase sagyo-shigoto e a repetia a todo Para testar quão bem os funcionários se
de cada um. Com o momento. Sagyio-shigoto traduz-se literalmente comunicavam, Okuno visitava rotineiramen-
tempo, ampliamos a como “emprego-trabalho” e transmite a dis- te a fábrica. Algumas vezes, encontrou funci-
discussão para além da tinção entre fazer meramente um trabalho onários que desconheciam suas instruções,
própria empresa. Por (sagyo) e trabalhar de forma aprimorada (shi- embora estas estivessem expostas nos qua-
exemplo, em uma goto). A frase pegou entre os funcionários que dros de avisos. Gentilmente, Okuno trazia
reunião, discutimos diziam uns aos outros, “Você está apenas fa- essas falhas de comunicação à atenção dos
sobre como salvar uma zendo sagyo, eu estou fazendo shigoto.” líderes. Sempre que encontrava uma equipe
linha ferroviária local Sagyo-shigoto simbolizou uma nova atitu- que se comunicava particularmente bem, Oku-
ameaçada de de em relação ao trabalho e à necessidade no elogiava seu líder na reunião seguinte.
fechamento devido a de melhoria. Porém, apenas essa nova atitu- Depois de aproximadamente dois anos de
prejuízos. A equipe de não foi julgada suficiente por Okuno, que reuniões mensais com os líderes, o mix de
apresentou uma série antevia a necessidade de automação da fá- reação, na maioria das equipes, havia muda-
de soluções inovadoras brica, redução de custos e introdução de pro- do para o nível desejado. Uma das equipes,
e práticas. Essas cedimentos de controle modernos, como a particularmente inovadora, seguira o exem-
sugestões provaram-me monitoração automática de temperatura. Plan- plo de Okuno – sem que este o soubesse – e
que os líderes de tada no caminho da modernização estava a iniciara suas próprias reuniões diárias.
equipes pensavam resistência natural da equipe às mudanças. Na opinião de Okuno, um dos fatores de
agora como dirigentes.” Como dizia Okuno, “A equipe típica tem uma sucesso para reduzir a resistência às mudan-
Toshio Okuno reação 20:20:60 às mudanças. Isto é, 20% da ças foi sua maneira de interagir com os líde-
equipe apoiarão a mudança, os outros 20% res durante as reuniões mensais. Seu objeti-
resistirão às mudanças e os restantes 60% se- vo era ensinar os líderes a pensarem por si
rão neutros ou hesitantes”. Okuno acredita- mesmos, reduzindo, assim, sua dependência
va que as equipes com estrutura 20:20:60 eram em relação a ele, exatamente como seu pro-
inerentemente cuidadosas demais para fazer grama tatsumaki visava reduzir a dependên-
mudanças significativas continuamente. Por cia dos funcionários em relação aos líderes
isso, um dos seus objetivos iniciais era mu- de equipes. Sempre que um funcionário lhe
dar o mix de reação das equipes de 20:20:60 perguntava, “O que devo fazer?”, Okuno não
para algo como 30:20:50 (aumentando a pro- respondia, mas pedia a opinião do funcioná-
porção daqueles favoráveis às mudanças) ou rio. Se ele nada dissesse, Okuno pedia-lhe
20:10:70 (diminuindo a proporção dos resis- que pensasse sobre o problema e voltasse
tentes). Para obter ajuda nesse sentido, ele mais tarde com sugestões. Se o funcionário
voltou-se para os líderes das equipes. desse uma opinião que Okuno julgasse erra-
As 17 equipes da fábrica eram gerencia- da, Okuno não transmitia a ele a sua solu-
das por líderes que, em média, estavam na ção. Em vez disso, discutia as opiniões dos
empresa há mais de 20 anos. Tinham no outros e sugeria, indiretamente, como o pro-
REUNIÕES DOS LÍDERES DE EQUIPES

blema poderia ser abordado mais produtiva- outras não transitam tão bem, mesmo quan-
mente. Se a solução do funcionário fosse a do expostas nos quadros de avisos.
mesma de Okuno, este o elogiaria generosa- Okuno sabia que, sozinho, não poderia
mente sem se render à tentação de dizer que levar adiante a tarefa completa de comuni-
pensara primeiro nessa mesma solução. car a necessidade e os meios para as mudan-
À medida que a comunicação intra-equi- ças. Em uma organização que se comunica
pes melhorava, Okuno começou a se concen- bem, cada executivo já internalizou e domi-
trar na comunicação entre equipes. Exceto nou com maestria o comportamento que leva
pelas reuniões mensais, os líderes de equipes à boa comunicação. Nesses casos, a comuni-
normalmente só se encontravam quando ti- cação não só desce em cascata até a base,
nham problemas. Embora Okuno apoiasse como também flui até os níveis mais altos sob
esses encontros, desejava também estimular a forma de idéias para melhoria que requei-
uma abordagem de comunicação mais proati- ram recursos e aprovação gerencial. Além
va. Sugeriu, então, que as equipes dedicassem disso, flui também horizontalmente, através
algum tempo para visitar seus “clientes.” Nesse dos limites de cada departamento. Para que
sentido, estimulou os líderes para, quando ti- isso aconteça, é preciso que os executivos
vessem um momento livre, visitarem a equi- façam mais do que apenas “contar o conto”:
pe seguinte do processo de produção ou uma é preciso que eles também “pratiquem o con-
equipe que tivessem apoiado. to”. As “visitas aos clientes”, institucionaliza-
Por exemplo, Okuno orientou o líder da das por meio dos relatos pedidos nas reuni-
equipe do moromi (que produzia molho de soja ões mensais, foram um dos meios que Oku-
cru) a visitar a equipe de esterilização e pedir no encontrou para ensinar seus líderes de
sua opinião sobre a qualidade do molho de equipes a “praticarem o conto”.
soja cru. Seu objetivo era estimular os líderes As “visitas aos clientes” ensinaram aos lí-
de equipes a identificarem problemas poten- deres de equipes que um dos principais pro-
ciais iniciais e a desenvolverem uma orienta- pósitos da comunicação é coletar informações
ção útil ao serviço. Além disso, Okuno deseja- – dos funcionários e companheiros de traba-
va que os líderes de equipes discutissem tópi- lho de outros departamentos – e não apenas
cos de importância mais geral, como novas disseminá-las.
idéias de produtos. Para reforçar para os líde- Finalmente, a disposição de Okuno de não
res de equipes a importância das reuniões in- impor suas próprias idéias ensinou seus fun-
formais, Okuno pedia que um dos líderes de cionários a pensarem como executivos, isto
equipes descrevesse uma “visita a cliente” em é, a pensarem por si mesmos. O uso habili-
todas as reuniões formais mensais. doso que Okuno fez do método Socrático e
do elogio como recompensa são táticas que
COMENTÁRIO todo esforço de reengenharia deve imitar.
Vários aspectos do programa de comunicação Um dos benefícios, dentre outros, da ên-
de Okuno contribuíram para o sucesso de sua fase de Okuno sobre a comunicação, foi a dis-
revitalização organizacional. Primeiro, embo- posição cada vez maior de retomada da edu-
ra seja uma empresa relativamente pequena, cação formal pelos líderes de equipes. Após
a Higashimaru tem as mesmas falhas de co- dois anos, Okuno reintroduziu reuniões de
municação das empresas maiores. Enquanto estudo sobre custos variáveis e fixos e análi-
algumas idéias são facilmente assimiladas pela ses de break-even, conceitos críticos para o
organização toda – como, por exemplo, o slo- sucesso do sistema de controle de preços –
gan sagyo-shigoto de Okuno, tão prontamente outra das técnicas inovadoras de Okuno, exa-
adotado pelos funcionários da Higashimaru – minada a seguir.
SISTEMA DE CONTROLE DE PREÇOS

Criando Aprendizagem
com Base na Prática Real
“A maioria dos líderes sistema de controle de preços era dos líderes de equipes.) Cada líder de equi-
de equipes era um business game em que as su- pe se dirigia à próxima pessoa do processo e
composta de pessoal bunidades da fábrica eram con- apresentava uma nota de mercadorias entre-
com formação de sideradas centros de lucro. Ha- gues, a ser paga em dinheiro Higashimaru.
segundo grau e self- via seis equipes envolvidas do Além disso, cada equipe tinha que pagar à
made men. Para começo ao fim no processo de “matriz” pela mão-de-obra que havia usado,
compreender os lucros, produção de molho de soja – preparação do tinha que depreciar os equipamentos que
tinham que começar koji, fermentação, administração do moro- utilizava e pagar pela matéria-prima que con-
aprendendo conceitos mi, pasteurização e filtragem, engarrafamen- sumia, caso houvesse. (Okuno chegou a con-
como custos variáveis, to e remessa. siderar a possibilidade de cada equipe ter que
receita marginal e O sistema de controle de preços exigia pagar juros sobre o dinheiro que tomava em-
custos fixos. A que cada equipe “comprasse” os recursos que prestado do Banco Higashimaru, mas acabou
principal finalidade do consumia da equipe anterior no processo e abandonando a idéia por considerá-la muito
sistema de controle de “vendesse” seus produtos à equipe seguin- complexa.)
preços era aumentar a te. Esperava-se que, todos os meses, as equi- Depois de haver pago suas contas e rece-
conscientização pes realizassem um pequeno lucro. bido suas receitas, cada equipe determinava
dos funcionários em Okuno estabeleceu os preços de transfe- seus lucros e perdas mensal pelo valor das
relação aos custos. rência. O custo por unidade produzida orça- notas bancárias restantes. Quando uma equipe
Eu estava preparado do por cada equipe foi aumentado em 0,5% ficava sem dinheiro, podia tomar mais em-
para uma forte para obter o preço de transferência, renden- prestado do Banco Higashimaru. Nos primei-
reação negativa ao do um lucro de 3% ao longo de todo proces- ros meses do sistema de controle de preços,
sistema de controle so de produção. Este lucro de 3% não era igual todas as seis equipes tiveram lucro. Contu-
de preços, porque ao lucro real ou previsto gerado pelo proces- do, em um determinado mês, todas as seis
isto obrigaria os so. Okuno decidiu que seria complexo de- tiveram prejuízos. Okuno esquecera de in-
funcionários a um mais atrelar os números da lucratividade cluir em seus cálculos de lucro os bônus se-
trabalho b