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Estratégias de Negociação

Msc. Sérgio Kazuo Tsuru

RESUMO

A Negociação está cada vez mais presente no nosso cotidiano. A globalização


aproximou os países, culturas e costumes e junto veio à necessidade da formação
em blocos e a consequente interdependência maior entre os povos. Vivemos num
ambiente típico de mudanças e conflitos. Essa realidade do mundo em
transformação fez com que jogos de interesses se choquem e surjam os conflitos
que interferem no processo relacional entre as pessoas, os grupos e as
organizações. O que antes parecia ser distante às organizações se tornou próximo e
o que parecia ser interpretação certa, passou a ser duvidosa. E os gestores das
organizações e dos governos também estão tendo que se readequar dentro de uma
visão mais holística, sustentável, ética e de resiliência. Procuramos através de uma
linguagem clara e objetiva, porém sem deixar de lado o aspecto técnico, mostrar a
importância do processo de negociação dentro deste contexto. O desenvolvimento
da capacidade de perceber, entender e processar as próprias emoções e da outra
parte passou a competência desejada diante de conflitos e jogos de interesses, onde
o urgente passou a ser urgentíssimo. Diante disso, o trabalho apresenta em síntese
o processo de negociação, sua importância, razões e os princípios norteadores,
porém tendo como foco principal a negociação em ambiente organizacional com fins
lucrativos em âmbito nacional, voltados à indústria, comércio ou serviços. Em sua
parte central se propôs a tratar os fatores que envolvem uma negociação, as suas
características, estilos e habilidades e os principais tipos de negociação. Houve
destaque a comunicação verbal e não verbal no relacionamento dentro da ética por
entender que a capacidade de relacionamento é vital para todo o negociador. A
última parte foi constituída por estratégias e táticas de negociação, onde os
entendimentos dos aspectos técnicos citados foram convertidos em ações voltadas
à competência, fatores chave e técnicas de negociação. A idéia, ao finalizar, não foi
a de esgotar o tema proposto. A abordagem sobre as negociações internacionais e
negociações com os órgãos públicos elas não foram desenvolvidas, porém em
algum momento do trabalho elas foram mencionadas pela importância.

Palavras-chave: Negociação. Ambiente. Conflito. Acordo. Ética.

__________
1
Mestre em Administração e Recursos Humanos; Especialista em Administração, Análise
Empresarial, Marketing, Metodologia em Ensino Superior, Metodologia de Educação à Distância com
Tutoria e Desenvolvimento de Sistema. Graduado em Administração

1
Introdução
“Em negociação se conquista o que se negocia e não o
que você julga merecer”.

O MOMENTO
O ambiente atual de negócios está sendo marcado por queda na confiança
junto ao governo brasileiro e aliado ao desaquecimento da economia tem
ocasionado insegurança junto ao mercado. O que era previsível se tornou
imprevisível na maioria das vezes, exigindo por parte das organizações uma nova
postura para fazer face às mudanças. Aspectos como a globalização e consequente
interdependência entre países, a instantaneidade das informações trouxe a
necessidade junto aos gestores das organizações e governos de saber interpretar e
rapidamente se amoldarem para fazer frente a novos cenários. No aspecto
mercadológico, observa-se o mercado sendo abastecido constantemente por
inúmeras opções de produtos e serviços ocasionando desequilíbrio por excesso de
oferta em relação à demanda – tal desequilíbrio foi uma das maiores causas,
fazendo com que o poder passasse das mãos das organizações para os clientes. De
acordo com Nordström & Riddestrale (2001), reforçam a idéia quando citam sobre o
poder dos clientes ao escrever: “a sociedade do excesso tem um excesso de
empresas similares, que empregam pessoas similares, de formação similar, com
idéias similares, que produzem coisas similares, por preços similares e de qualidade
similar. Num universo de empresas similares, em uma sociedade cada vez mais
diversa, o cliente quer ser o único”.

A NEGOCIAÇÃO NO DIA A DIA


Mesmo sem perceber, a maioria das pessoas realiza diversas negociações no
dia a dia ao definir: a época de tirar férias; o local para comemorar o novo ano; a
escolha de um restaurante; a contratação de um seguro; a taxa de um financiamento
bancário; a redução de gastos domésticos; a troca um supermercado por outro e até
o programa de televisão a assistir com os membros da família, principalmente. Isso
sem dizer sobre algumas dúvidas que podem surgir durante ou em seguida as
negociações: será que foi uma boa escolha? Devo desistir? Será que cedi demais?
Deveria ter insistido mais? Paguei mais do que deveria?

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Além dos questionamentos cotidianos, a negociação não é uma prática nova no
ambiente em que vivemos, porém certamente o que cada qual busca é um acordo
minimamente aceitável diante de cada situação.

O AMBIENTE ORGANIZACIONAL DAS NEGOCIAÇÕES


No ambiente organizacional as negociações se realizam de forma
semelhante, porém dentro de dimensão onde há um padrão de exigência em termos
de procedimentos e respectivos processos. As pessoas encarregadas para comprar
ou vender são contratadas e recompensadas para colocar um padrão superior em
prática, onde os limites entre o talento e desafios são tênues, devendo levar em
consideração nas negociações alguns dos parâmetros como: qual é a melhor
relação entre benefícios/custos? Qual é o momento adequado para apresentar uma
proposta? O que é justo para ambas as partes? Como dizer não sem ofender?
Como evitar conflitos de interesses? E, assim por diante.

O CONTEÚDO
O conteúdo teve como foco principal a negociação em ambiente
organizacional com fins lucrativos em âmbito nacional, voltados à indústria, comércio
ou serviços.
Por questão didática, o conteúdo foi dividido em quatro partes e a elas se
somaram a Introdução e ao final, as Considerações.
 Parte I - O Contexto Contemporâneo – dentro do ambiente atual da negociação
abordou-se sobre o ambiente empresa, o microambiente e macroambiente e os
reflexos dos aspectos político, econômico e social nesses ambientes.
 Parte II - Fundamentos de Negociação – tratou sobre os entendimentos de
negociação e seu papel à luz de Conceitos, Razões e respectivos Princípios.
 Parte III - Negociação e suas Particularidades – é a reunião da parte central do
tema negociação. Foram destacados os fatores, as características, estilos,
habilidades e os tipos de negociação. Igual atenção foi dada aos cuidados
necessários no mundo dos negócios, porque há processos ou fases envolvidas, o
corpo fala ou se expressa e certamente influenciará positiva ou negativamente e
as questões estruturais sobre os aspectos de ética na negociação.

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 Parte IV – Estratégias e Táticas de Negociação – é a parte onde houve conversão
dos entendimentos acima em ações voltadas a competências, fatores chave e
técnicas em planos estratégicos e táticos da negociação.

1. O CONTEXTO CONTEMPORÂNEO

1.1 O AMBIENTE DA NEGOCIAÇÃO: POLÍTICO, ECONÔMICO E SOCIAL

O ambiente de negociação é entendido como o local, o território ou o processo


realizado para a consecução do negócio. O resultado da negociação não decorre
apenas da atuação isolada dos negociadores. As partes estão submetidas a inter-
relacionamentos, a rede de tensões e influências, sendo algumas facilmente
verificáveis e outras ocultas que constituem os cenários de uma negociação.
Segundo Bateman e Snell (2007), o ambiente de negociação se desdobra em
três ambientes: ambiente organização, microambiente e macroambiente. O
ambiente organização é aquele onde ocorre a negociação. O microambiente é
constituído por todos os personagens e fatores (clientes, fornecedores, parceiros e
órgãos fiscalizadores) que de uma forma ou outra exercem influencia sobre a
organização – por se tratar de componentes com os quais a organização convive
diariamente, estas são mais previsíveis. O macroambiente é constituído pelos
fatores externos à organização e que trazem reflexos na maioria das vezes difícil de
prever, sendo eles de natureza: política, legislação, economia, tecnologia,
demografia, social e ecológica. Às organizações com atuações internacionais, deve-
se acrescentar a cultura do país com que se está negociando. As partes do
ambiente de negociação estão representadas na figura abaixo.

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Figura 1 – Ambiente Organização, Micro e Macroambiente – Adaptado de Bateman; Snell (2007).

No ambiente organização, participam as pessoas que vão participar


diretamente do processo de decisão da negociação. São pessoas que têm algum
tipo de poder como usuárias de algum produto ou serviço, pela posse do poder
legal, técnico ou do conhecimento, ou ainda do controle dos recursos.
Para Garschagen (2016), cientista político, relata que fazer negócio no próprio
ambiente é uma vantagem estratégica que não deve ser desprezada porque
conhecemos todos os meios e podemos a qualquer momento, requisitar outras
pessoas e/ou interessados nos assuntos tratados. A desvantagem é que, por
motivos internos, podemos ser interrompidos para atender a um superior ou resolver
algum problema da empresa.
Ao contrário, se a reunião for realizada no ambiente do adversário, não temos o
controle sobre os acontecimentos logísticos, nem tampouco estamos familiarizados
com o ambiente, gerando, assim, uma perturbação no processo de negociação. A
vantagem é que pode solicitar um adiamento, tendo como justificativa, a
necessidade de consultar a sua empresa. Outra vantagem é que ao se deslocar
para o ambiente adversário, demonstramos ao oponente que estamos abertos para
concessões.
Quando a negociação é em ambiente neutro, a vantagem inicial é daquele que
consegue ter ao seu lado os especialistas e o material necessário, e isso exige
esforços em nível da organização.
O ambiente da negociação: político, econômico e social em questão, trata de
condições ou cenário em que se apresenta o mercado à negociação. Dá maior
segurança ao negociar saber: como está o ambiente atual às negociações? É
favorável ou não? Quais as perspectivas?

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O contexto global brasileiro é de alterações políticas, econômicas e sociais
onde os aumentos das habilidades específicas ganharam importância. As
negociações se tornaram mais difíceis, onde a diferença muitas vezes está no
detalhe. De um lado, a globalização tornou o mercado mais complexo, aumentou a
concorrência em quantidade e qualidade e a abertura de novos mercados se tornou
uma necessidade imperiosa. De outro, a importância do setor de serviços trouxe
nova ordem, onde o fator para agregar valor a uma negociação passou a ser as
pessoas e não somente através da força do produto ou marca.
Com a participação feminina cada vez crescente no mercado de trabalho e
alterações na classe social, aliado as fusões, aquisições, franquias,
empreendimentos conjuntos, desvalorização da moeda real em relação ao dólar, a
inflação em alta e a economia desaquecida, crescimento do desemprego, trouxe
ajustes nas organizações para novos arranjos organizacionais e revisão nos estilos
de negociação. A baixa produtividade brasileira na maioria dos segmentos de
negócios parece ser um grande desafio e a economia não saudável tem como raiz a
interferência estatal, a educação, a qualificação do empresário e do trabalhador e
aos incentivos inadequados por desestimular a iniciativa privada para a livre
concorrência.
No campo político, o quadro acima trouxe reflexos e não é diferente. O governo
atual e aliado tenta de forma recorrente minar as liberdades por meio do uso da
máquina estatal. Apresentam propostas radicais para testar os limites de reação da
sociedade e em seguida propõem agendas que interessam somente a esses
partidos. Os mecanismos políticos e jurídicos da forma como se encontram não
favorecem aos contribuintes de impostos. Parte da população não está mais a
aceitar os velhos discursos de promessas, clamam por maior efetividade de seus
governantes e quer fazer valer mais os seus direitos. Como consequência tem se
presenciado manifestações pedindo por mudança nos destinos do país. Paira
descrédito da classe política.

2. FUNDAMENTOS DE NEGOCIAÇÃO

2.1 CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO

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Sobre negociação, lembro-me ter recompensado uma das filhas com
brinquedos em troca de boas notas na escola. Também já negociei para que fosse
arrumado o quarto em troca de saída ao cinema com os amiguinhos no final de
semana. Em ambas as situações houve troca, onde se ofereceu o aceitável à época
por algo que me interessava.
De acordo com Mello (2012), negociar é um processo social utilizado para fazer
acordos e resolver ou evitar conflitos. Em Furnham e Petrova (2011), foi encontrado
que negociar é alcançar um acordo mutuamente aceitável. Para David Berley (The
Positive Negotiation Program, 1984), negociação é um processo, em que dias ou
mais partes, com interesses comuns e antagônicos se reúnem para confrontar e
discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo (1).
As definições acima demonstram os motivos pelos quais nos levam à negociação,
seja para angariar novos clientes, seja para obter algum benefício, seja para atingir
determinadas metas ou mesmo para solucionar algum conflito. É importante na
negociação a compreensão de aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando
acordos, de tal modo que as partes envolvidas concluam as negociações cientes de
que foram ouvidos, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação,
sendo o produto final a soma das contribuições individuais. Às vezes, a negociação
por si só é complexa, porque há várias pessoas envolvidas cercado de carga cultural
diversificada e padrões de comportamento com representações e entendimentos
distintos. A negociação também pode ser um processo relativamente direto e
simples, mas, em outras ocasiões, pode levar meses e até mesmo anos. Exemplo, a
negociação dos termos de compra ou da fusão de uma organização. A negociação é
um indicador seguro do grau de desenvolvimento e maturidade das pessoas e
instituições porque evidencia claramente o abandono da força como solução das
diferenças.

3. RAZÕES PARA A NEGOCIAÇÃO

A existência de diversas áreas e funções nas organizações se deve a que cada


uma delas tem a sua finalidade distinta e, portanto, justificando a razão de cada qual
existir. Seja ele comprador, vendedor ou gestor, ambos possuem o seu propósito e

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como tal, há expectativa que a junção entre as partes da organização gere um efeito
sinergético, onde isolados dificilmente se obteria o mesmo resultado.
De acordo com Teixeira et al (2007), o princípio da negociação em vendas é a
exploração de pontos comuns entre as partes para a obtenção de um resultado
mínimo aceitável à negociação, como preço, prazo de entrega, qualidade e
pagamento, etc. Se comércio, a função é de intermediar a distribuição de produtos e
serviços normalmente entre o fabricante e o consumidor final. A base do comércio
varejista é comprar, agregar serviço e vender. O varejista deve valorizar o produto
que comercializa por meio de um bom atendimento, oferecendo formas facilitadas de
pagamento, criando um ambiente agradável e expondo os produtos de forma que
atraia clientes. E se o comércio for de ferramentas, deverá ser capaz de orientar e
esclarecer ao cliente detalhes do uso, e outras questões sobre o produto que seja
capaz de gerar confiança e assim, facilitar o processo de compra.
Comprar bem é o primeiro passo para vender bem. Comprar bem é tão importante
que a maioria dos proprietários não se hesitam em fazê-lo pessoalmente,
principalmente nas organizações de pequeno porte. Na medida em que o comprador
passa a conhecer bem os seus clientes e possui foco no negócio, a probabilidade é
de se fazer boas compras de acordo com as vendas. O princípio da negociação por
compra possui nexo na antiga verdade, “quem compra bem, vende bem”.
Enquanto para Ferraz (2015), há pessoas que possuem razões ou motivações
para negociar. Algumas para ganhar dinheiro, evitar perda e outras para evitar
incômodo, sentir prazer, obter reconhecimento ou ser altruísta, sendo uns com maior
propensão (predominância) ou menor propensão (menor predominância) nos
aspectos os quais passaremos a discorrer:
 Ganhar dinheiro
Trata-se de negociador que aceita riscos e desafios, porque a vontade de ganhar
é maior que o medo de perder e como tal, prefere trabalhar por comissão em vez
de um valor fixo, tem alta tolerância à frustação e propensão a trabalhar com
probabilidades de erros e acertos.
 Evitar perda
Possui medo de perder, arrisca pouco, é conservador. Têm preferência por
remuneração fixa ou emprego estável.
 Evitar incômodo

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São pessoas que preferem pagar a ter aborrecimentos, incômodos ou conviver
com burocracia. Preferem coisas simples, rápidas e têm pouca tolerância.
 Sentir prazer
Gosta de se aprofundar em detalhes e como tal, sente especial prazer em debater
a exaustão e valoriza mais à técnica e menos a aparência.
 Obter reconhecimento
Importa-se com a opinião alheia, adora elogios e busca reconhecimento.
 Ser altruísta
Indivíduo que atingiu praticamente todos os objetivos pessoais e financeiros e se
dedica a trabalhos voluntários, tem forte apelo religioso e faz questão de dividir os
seus conhecimentos.
Ainda para Ferraz, é possível de se identificar a propensão de cada pessoa
em diferentes intensidades por razões ou motivações. Uma ou duas costumam ser
estruturais; duas ou três conjunturais e aparecem com certa frequência, e uma ou
duas são pouco importantes no dia a dia. A identificação dessas intensidades pode
ser realizada em cada pessoa, bastando preencher os testes que se seguem, com
sinceridade e com o seu jeito de ser e não como gostaria de ser no dia a dia.
A questão válida para todos os testes a seguir é: O Que o Motiva?
Teste 1 – Ganhar Dinheiro
Quase Muitas Poucas Quase
sempre vezes vezes nunca
Investido em ativos de risco.
Estou sempre procurando novas fontes de renda.
Priorizo a boa remuneração.
Tenho mais gana de ganhar do que medo de perder.
Mudaria de profissão ou negócio se tivesse chance
de ganhar mais.
Mudaria de cidade se fosse financeiramente
vantajoso.
Compro bens para revender.
Sou arrojado.
Sou corajoso para fazer negócios.
Prefiro ganhar por comissão a ter um salário fixo.
SUBTOTAL 3 x ___ 2 x ___ 1 x ___ 0 x ___
TOTAL: Soma dos resultados

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Fonte: Ferraz (2015).

Teste 2 – Evitar Perdas


Quase Muitas Poucas Quase
sempre vezes vezes nunca
Prefiro investimentos com baixo risco, mesmo que
remuneração seja pouca.
Prefiro comprar produtos que tenham garantia.
Gosto de estabilidade no trabalho.
Não compro por impulso.
Faço seguros (carro, vida, casa).
Prefiro fazer pequenos serviços em casa para
economizar.
Sou conservador.
Sou precavido.
Não troco o certo pelo duvidoso.
Sou desconfiado.
SUBTOTAL 3 x ___ 2 x ___ 1 x ___ 0 x ___
TOTAL: Soma dos resultados

Fonte: Ferraz (2015).

Teste 3 – Evitar Incômodo


Quase Muitas Poucas Quase
sempre vezes vezes nunca
Prefiro negociações objetivas.
Evito visitar muitas lojas no mesmo dia.
Tenho pouca tolerância para negociar.
Aceito pagar mais caro para não me incomodar.
Prefiro vendedores que me poupem trabalho.
Prefiro pagar pequenos serviços em casa para evitar
ter de fazê-los.
Prefiro produtos simples de usar.
Prefiro usar roupas mais confortáveis do que bonitas.
Prefiro comprar várias coisas no mesmo lugar para
evitar o incômodo de procurar.
Prefiro coisas práticas, mesmo que custem mais
caro.
SUBTOTAL 3 x ___ 2 x ___ 1 x ___ 0 x ___

10
TOTAL: Soma dos resultados

Fonte: Ferraz (2015).

Teste 4 – Sentir Prazer


Quase Muitas Poucas Quase
sempre vezes vezes nunca
Visito muitas lojas até achar o produto ideal.
Fazer compras é um grande prazer.
Qualidade é mais importante que preço.
Adoro falar sobre o meu trabalho.
Gastos horas estudando os manuais para usar
melhor os produtos.
Tenho paciência para negociar o que me interessa.
Envolvo-me em todos os processos de uma
negociação.
Levo meu hobby a sério.
Sou detalhista.
Gosto de analisar as pessoas antes de negociar com
elas.
SUBTOTAL 3 x ___ 2 x ___ 1 x ___ 0 x ___
TOTAL: Soma dos resultados

Fonte: Ferraz (2015).

Teste 5 – Obter Reconhecimento


Quase Muitas Poucas Quase
sempre vezes vezes nunca
Gosto de divulgar meus resultados.
Tenho como referência pessoas de sucesso.
Gostaria de ser famoso.
Prefiro me relacionar com gente bem-sucedida.
Gosto de ter meu trabalho reconhecido.
Sou vaidoso.
Procuro me destacar.
Tenho orgulho de ser como sou.
Gostaria de comandar outras pessoas.
Procuro me vestir bem.
SUBTOTAL 3 x ___ 2 x ___ 1 x ___ 0 x ___

11
TOTAL: Soma dos resultados

Fonte: Ferraz (2015).

Teste 6 – Ser Altruísta


Quase Muitas Poucas Quase
sempre vezes vezes nunca
Faço trabalhos voluntários.
Sinto-me realizado profissionalmente.
Procuro contribuir com a sociedade.
Minha religião é prioridade de vida.
Estou financeiramente satisfeito.
Tenho poucas necessidades materiais.
Dou bons exemplos de conduta.
Prefiro fazer o que gosto, mesmo ganhando menos.
Divido meu conhecimento.
Encaro meu trabalho como uma missão.
SUBTOTAL 3 x ___ 2 x ___ 1 x ___ 0 x ___
TOTAL: Soma dos resultados

Fonte: Ferraz (2015).

Preenchido e totalizando-se os resultados, deve-se comparar com a tabela de


pontos abaixo os resultados obtidos em cada teste.
Tabela de Pontos
0 – 5 pontos Baixíssima intensidade dessa
motivação.
6 – 10 pontos Baixa intensidade dessa motivação.
11 – 19 pontos Média intensidade dessa motivação.
20 – 25 pontos Alta intensidade dessa motivação.
26 – 30 pontos Altíssima intensidade dessa
motivação.

Após o preenchimento supomos ter obtido os seguintes resultados:


.Teste 1 - Ganhar Dinheiro = 6
Conclusão sobre a propensão:
.Teste 2 - Evitar Perdas = 5
.Teste 3 - Evitar Incômodo = 7 Trata-se de negociador que possui propensão maior
de motivação na negociação em comprar solução.
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Estágio em que o reconhecimento e contribuição
social completam a realização profissional e pessoal.
.Teste 4 - Sentir Prazer = 10
.Teste 5 - Obter Reconhecimento = 19
.Teste 6 - Ser Altruísta = 26

Quando nos propomos a responder a seguinte questão, parece ficar claro as razões
para negociar: O que você e a organização perdem ao não saber negociar?

4. PRINCÍPIOS DA NEGOCIAÇÃO

Ouvimos volta e meia na negociação frase como esta: negociar comigo é na


prática! Esse negociador nos dá a entender que conduz as suas operações de forma
empírica e a continuar, certamente pode afetar o futuro profissional em face as suas
limitações. Segundo Campos (2011), “a negociação não é algo simples; ela exige
técnicas e conhecimento da situação na qual nos envolvemos”. Evitamos negociar
algo que desconhecemos – no entanto, se estudarmos com antecedência sobre o
assunto a negociar, é possível reunir condições adicionais para melhor negociar.
Quanto a princípios de negociação relacionados às demandas no dia a dia, varia de
autor para autor, porém em sua maioria tratam sobre análise, planejamento, decisão
e controle e aspectos relacionados a comportamento.
Mas em Camargo (2016) foi encontrado uma abordagem particular onde trata
tecnicamente as características voltadas à negociação de projetos. No entender do
autor a negociação é compreendida por Necessidades, Alternativas e Riscos e se er
representa pela figura abaixo:

Figura 2 - Ciclo de Negociação de Projetos – Adaptado de Camargo (2015)

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NECESSIDADES

As necessidades para a geração de negócio podem ser identificadas pelo


comprador ou vendedor. Quando identificada pelo vendedor trata-se de situação a
ser trabalhada junto ao comprador até a aceitação da necessidade. E quando
solicitada pelo comprador é questão de trabalhar as alternativas.

ALTERNATIVAS

Após, corresponde à fase de levantamento e proposição de alternativas até a


formação de juízo crítico sobre as vantagens e desvantagens diante de cada
alternativa. É comum nesse momento observar vendedores bem informados e muito
motivados para efetivar o negócio, porém os clientes muitas vezes se encontram
ainda em fase intermediária. É importante nessa fase que o vendedor tenha a
perspicácia de fazer a leitura visando suprir o comprador com informações e
argumentos que porventura ainda estejam faltando para o seu melhor entendimento.

RISCOS

Fase em que se permite ponderar sobre os riscos envolvidos em cada alternativa,


bem como os riscos de comprar ou de não comprar a solução. Sem esta fase o
fechamento de qualquer negociação fica prejudicado e qualquer tentativa no sentido
de efetivar fica subentendido como pressão.

Em suma, a negociação é um processo em que deve caminhar por


aproximações sucessivas na direção de uma posição ideal, onde as necessidades
devem ser atendidas para estreitar a relação de confiança entre as partes.
Em outras palavras: evite o fechamento de negócio enquanto não estiver no ponto.
Um bom resultado é medido pelo nível de satisfação após a negociação, onde o
clima seja de disposição dos envolvidos em voltar a negociar em situações futuras.
O êxito em uma negociação pode ser semelhante ao comentário de Tiger Woods,
jogador de golf depois de uma de suas magistrais tacadas: “.......incrível, quanto
mais eu treino mais sorte eu tenho.......”.

5. NEGOCIAÇÃO E SUAS PARTICULARIDADES

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5.1 FATORES DE UMA NEGOCIAÇÃO

Fatores de negociação são entendidos como os componentes que interferem


no contexto de mercado em que ocorre a negociação, seus desdobramentos, bem
como as particularidades, dinâmicas e limites. E o ambiente externo costuma
influenciar no andamento econômico, de posicionamento, de público-alvo e até
interferindo na negociação em si, conforme tratado nos capítulos anteriores.
Conhecer o negócio é fundamental para identificar interesses, formular objetivos,
descobrir os objetivos do outro lado, construir alternativos ou meios para atingi-los e
ter critérios que permitam escolher, entre um conjunto de alternativas, a mais
conveniente para atender as partes. Porém se negociação no comercio, a princípio,
parece ser suficiente conhecer entre as partes os produtos e serviços, a clientela, a
organização e a concorrência, conforme a figura que se segue.

Figura 3 – Quadrilátero Estratégico – Adaptado de Wanderley (1998)

É importante conhecer junto à organização, as características do negócio da


outra parte, a(s) pessoa(s) com a qual terá que negociar, o tipo de relacionamento,
grau de automação e as contradições. O novo cenário das negociações tirou as
organizações do comodismo. É necessário também entender as características, a
forma e dimensões de produto/serviço, a amplitude da linha, a utilidade, grau de
diferenciação e os benefícios genérico e específico. Manter o foco no cliente garante
um bom relacionamento entre as partes, identificando as necessidades a serem
atendidas, expectativas e temores e quais serão os ganhos com a aquisição do
produto ou serviço e que vá de encontro a seu cliente. A leitura de que a
concorrência é salutar, eleva o nível de competitividade, diz não a mesmice e
obriga aos players identificar cotidianamente os pontos fortes e fracos, as áreas de
vulnerabilidades e oportunidades. Aliados aos aspectos acima também é importante

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conhecer o negócio da organização, como: política financeira, qualidade,
desempenho, reputação, lançamentos e descontinuação de modelos, etc.
Para Costa (2011), os fatores de uma negociação se apresentam em quatro
categorias, podendo sobrepor em parte aos textos acima e são eles:
 Fatores objetivos – são aspectos relativos aos objetivos e interesses da
negociação em si, como os comerciais, os institucionais e os pessoais. Importante
ressaltar que as partes envolvidas na negociação podem ter objetivos diferentes e
até conflitantes, sendo necessário alinhar os objetivos.
 Fatores organizacionais – são todas as pessoas envolvidas na empresa, aos
papéis desempenhados individualmente na organização, a posição na estrutura
de poder e decisão na negociação.
 Fatores humanos – referem-se a comportamentos de cada pessoa e preparo
quanto à forma de tratar os diferentes tipos de pessoas e quanto à confiança.
 Fatores ambientais – é a atmosfera relacionada à estratégia da organização, a
urgência em concluir a negociação e as ações dos competidores que exercem
influência nos negócios.
As expressões a seguir ajudam a ampliar a compreensão sobre o tema.

NÃO ME OFEREÇAM COISAS


Não me ofereçam roupas. Ofereçam-me uma aparência bonita e atraente.

Não me ofereçam calçados. Ofereçam-me comodidade para meus pés e prazer de


caminhar.

Não me ofereçam mansão. Ofereçam-me segurança, comodidade e um lugar que prime


felicidade.

Não me ofereçam livros. Ofereçam-me horas de prazer e o benefício do


conhecimento.

Não me ofereçam violão. Ofereçam-me lazer e a sonoridade da música.

Não me ofereçam Ofereçam-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.


ferramentas.

Não me ofereçam imóveis. Ofereçam-me o conforto e a tranquilidade de um ambiente


aconchegante

Não me ofereçam coisas. Ofereçam-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e

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benefícios.

Por favor, não me ofereçam coisas!

Quadro I – Não me ofereçam coisas – Adaptado de Wanderley (1998)

6. NEGOCIADOR: CARACTERÍSTICAS, ESTILOS E HABILIDADES

Na negociação o sucesso não acontece por acaso, ele depende de estudos,


técnicas, estratégias e vivências. É por meio dessas interações que nos tornamos
capazes de ouvir melhor o outro, compreendê-lo, respeitá-lo, interpretar melhor as
necessidades e limitações e encontrar acordos mutuamente satisfatórios. Dentro
dessa linha de entendimento, seguem algumas características específicas
consideradas importantes para um negociador, sendo elas:
 Boa comunicação – seguir o padrão linguístico do meio em que se encontra
inserido sem perder a espontaneidade. Educação, cultura e espírito refinado
agrega a característica.
 Capacidade de relacionamento – é decisivo em qualquer ambiente, e em especial
no mundo dos negócios. Relacionamento interpessoal, bom humor e educação
são fatores preponderantes.
 Postura e apresentação – vestir e portar-se de acordo com cada situação, tendo
uma postura naturalmente ereta e decidida, transmite segurança e credibilidade
junto aos contatos.
 Atitude – ser proativo e perspicaz, tendo convicções ao dizer “sim” ou em dizer
“não” - some-se ao item o bom senso e respeito.
 Assertividade – habilidade de expressar as ideias, emitir opiniões, transmitir
sentimentos, valorizando seus interesses, sem violar os interesses dos outros.
 Criatividade – é ousar, inovar, encontrar soluções alternativas e agregar valor.
Contribuem à criatividade, estudar e se atualizar e estar permanentemente se
exercitando.
 Planejamento – tem a ver com a capacidade de se organizar diante do universo
com o qual irá se relacionar, estabelecendo planos em termos de objetivos e
metas sem se esquecer de seus limites.
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 Ética – tem a ver com demonstração de princípios e regras de valorização,
convívio e respeito com todos os envolvidos nos negócios.

O estilo pessoal de negociador tem a ver com a personalidade, a cultura e os


valores que cada negociador traz consigo. Os estilos já profissionalizados
geralmente são alinhados ao perfil desejado pelas organizações e a matriz de
estratégias. Para Mello (2012), a matriz de estratégias pode ser representada pelos
quadrantes Relacionamentos, Indiferença, Cooperação e Competição, conforme
figura 4, sendo que uns possuem maior intensidade em uma característica e outros,
em outras características – por se tratar de perfil voltado à negociação, é normal
reunir as quatro características numa só pessoa.

Figura 4 – Matriz de Estratégias – Adaptado de Mello (2012).

Com base nessa matriz, apresentamos as interpretações de cada quadrante:

 Quadrante Relacionamentos: indica que é mais importante manter ou construir


um relacionamento que as vantagens financeiras. São pessoas extremamente
flexíveis e utiliza-se de ambiente social para conseguir novos negócios ou novos
projetos. As características predominantes são:
- tem ótimo network
- faz e pede favores
- tem jogo de cintura
- é extrovertido
- é criativo
18
- é afetivo.
 Quadrante Indiferença: é conforme o próprio nome diz: indica uma situação onde
nem todos os relacionamentos ou vantagens financeiras são desejados ou
importantes, portanto, a importância é definida após análise caso a caso.
 Quadrante Cooperação: a necessidade financeira e a preservação do
relacionamento possuem igualdade de importância, portanto, é desejável preço
justo. Normalmente pessoas que evitam situação de disputa, perfil compreensivo
as necessidades alheias e cedem com maior facilidade. Suas principais
características:
- é gentil
- é flexível
- evita competir
- preocupa-se em colaborar
- faz concessões.
 Quadrante Competição: caso em que obter a vantagem financeira é mais
importante que relacionamento. Situação onde se joga um fornecedor contra o
outro. Estilo marcado por pessoas que gostam de competir o tempo todo e
insistem em levar vantagem até em situações mínimas. Apresenta as seguintes
características:
- é competitivo
- é determinado
- é ambicioso
- evita ceder
- faz poucas concessões
- pressiona
- negocia duramente.

Ferraz (2015) acrescenta mais dois estilos de negociador: o impaciente e o


perfeccionista.

 Impaciente: são aquelas pessoas que estão sempre apressadas, são ágeis e
fazem muitas atividades ao mesmo tempo. Podem perder o foco e profundidade.
São as suas principais características:
- irrita-se quando tem de esperar
- é ansioso
19
- tem sentido de urgência
- valoriza pontualidade
- incomoda-se com pessoas de ritmo lento
- não tem paciência para negociar.
 Perfeccionista: tomam decisões baseadas em dados precisos. São vistos como
organizados, costumam seguir regras, tendem a demorar a dar respostas por
serem detalhistas. Apresenta a seguinte característica:
- é detalhista
- gosta de seguir regras
- é crítico
- é reservado
- é pouco flexível
- estuda antes de negociar
- é formal.

De acordo com Ortega (2016), o entendimento de negociação não pressupõe


situação de conflito. A necessidade de negociação só acontece porque existem
partes com ideias distintas. A negociação não significa que deve ser uma batalha,
não é uma luta e as partes têm de sair felizes. É preciso enxergar a objeção do
cliente como sinal de compra. Quando a pessoa propõe uma barreira, ela quer um
convencimento e indica que quer comprar com você. A falta de objeção indica falta
de interesse do cliente.
A Exame.com publicou em seu artigo de 15/05/2013 as “7 características
essenciais de um bom negociador”, as quais interpretar ou reproduzir parcialmente
os aspectos mais relevantes em função de sua abordagem.

1. Busque a objeção
É preciso enxergar a objeção do cliente como sinal de compra. Quando a pessoa
propõe uma barreira, ela quer um convencimento e indica que quer comprar com
você. A falta de objeção indica falta de interesse do cliente.
2. Estar pronto para o “não”
As pessoas que aprendem a dizer não passam a ter mais comando da
negociação. As partes envolvidas não podem se intimidar e nem se omitir durante
a negociação.
3. Criar empatia
20
A empatia é uma das qualidades indispensáveis. O negociador por estar
acostumado a lidar com pessoas deve ser capaz de se colocar no lugar do outro.
Negociação se faz em clima empático e não trágico. O negociador deve ser capaz
de criar sintonia com o cliente para evitar conflito.
4. Ter calma
Ser ansioso ou afobado é prejudicial. É preciso ter calma. Meça a opinião do
cliente. Ouvir o cliente é essencial para conduzir a negociação. Usando os
argumentos do cliente fica mais fácil entender o que ele quer e auxiliar na tomada
de decisão.
5. Ser comunicativo e criativo
A comunicação também deve ser uma característica comum entre os bons
negociantes. Embora as negociações sejam conduzidas com naturalidade, há por
trás a aplicação de técnicas. É fundamental passar claramente sua posição para
mostrar detalhes que a outra parte não tenha visto.
6. Ter capacidade investigativa
Faça perguntas sem excessos, para descobrir o que o cliente quer na verdade
com a compra é bastante relevante.
7. Ter tino comercial
Pode parecer óbvio, mas possui a tenacidade comercial é fundamental. Completa
a característica a capacidade de fazer acontecer, o senso de prioridade e não
perder oportunidades.
Contrariamente aos aspectos acima, são prejudiciais às negociações os
seguintes comportamentos:

 Falta de treinamento – enseja em falta de prática, falta de repertório, falta de

confiança ou despreparo.

 Vender a qualquer custo: realização de táticas ignorando a outra parte, utilização

de expediente com táticas sujas.

 Incoerência: falar algo e fazer o oposto. Exemplo: valoriza a pontualidade, mas

sempre chega atrasado.

 Faltar com a ética: prometer e não cumprir, faltar com as obrigações.

21
 Desequilíbrio emocional: comportamento instável e descontrole emocional.

 Falta de empatia e respeito: desatenção, grosseria ou arrogância ou não saber se

colocar no lugar do outro.

7. O CORPO FALA NOS NEGÓCIOS

Segundo as psicólogas Furnham & Petrova (2011), a maioria dos observadores


sabe que enquanto dois indivíduos conversam, ambos estão tentando “ler” um ao
outro. Está se tentando “ler” por meio das expressões faciais, gestos, movimentos
de cabeça e alterações no olhar, no contato corporal, na maior proximidade corporal
e tom de voz, roupas e acessórios que enviam mensagens muitas vezes claras ou
intencionais – é a comunicação corporal ou não verbal. A comunicação corporal é
aquela que não utiliza palavras. É qualquer ação de um indivíduo que possa ostentar
significado para outra pessoa. Essa comunicação pode ser extremamente poderosa
em algumas circunstâncias – sentimentos de raiva e terror, por exemplo, são
comunicados por meio de expressões faciais e corporais que por palavras. A
linguagem corporal pode ser revelada ou compreendida por meio de vários canais,
pistas e mecanismos: do toque ao odor; do olhar ao gesto. Quando existem sinais
em demasia, fica praticamente impossível realizar a leitura correta.
A comunicação corporal também se dá pela aparência. Um exemplo nesse
sentido: os livros são muitas vezes julgados pela capa que ostentam porque assim a
editora o quis e de forma semelhante, nós investimos na aparência tendo como meio
os vestuários, acessórios e cores para comunicar o estilo, status e valores perante a
comunidade.
Vestuário
O uso de roupas e acessórios por um indivíduo deixa claro o modo como ele se
enxerga e dá visibilidade aos valores de uma pessoa. Causam efeito tanto para
quem as veste como em quem as observa. O uso das bijuterias, joias, óculos, anéis,
abotoaduras, por exemplo, dá a identidade do grupo ou organização o qual a pessoa
é afiliada e a indústria percebendo efetua os seus lançamentos como moda, visando
ajudar as pessoas a valorizar as suas características e a transmitir sinais como gosto
pessoal, valores e nível social. Portanto, as vestimentas e acessórios servem para
22
dar ao usuário a importância desejada, já que as pessoas tendem a acentuar ou
esconder certas características pessoais com a finalidade de atrair ou distrair seus
observadores. O quadro II, abaixo, dá uma mostra de associações com vestuários.

Trajes Interpretação
Terno, gravata, camisa Estilo formal, padrão no mundo dos negócios.
Saia curta/blusa com decote Traje geralmente não adequado para o trabalho.
Jeans e camiseta Traje casual, informal.
Quando utilizado em ambiente de trabalho, demonstra falta
Roupa esportiva
de sensibilidade.
Peça de design (ultima Comunica não convencionalismo, individualidade e
habilidade para as compras.
moda)

Quadro II – Interpretação sobre alguns vestuários – Adaptado de Furnham & Petrova (2011).

Cores
A cor transmite significado. No mundo dos negócios, observe que cada
empresa adota uma ou mais cores que irão representá-la. Empresa como a Coca-
Cola utiliza o vermelho na maior parte de seus produtos, remetendo ao calor – este
calor é “quebrado” pelo frescor que representam as bolhas d’água desenhadas nas
latas. Segue um resumo com o significado de algumas cores:

-- Branco:
Sugere pureza. Cria uma impressão de vazio e de infinito. Evoca frescor e limpeza,
principalmente quando combinado com o azul.
Ex: Ordem, simplicidade, luz, paz, higiene, casamento, hospital, neve, harmonia.
-- Preto:
Silêncio. Morte. Quando brilhante, confere nobreza, distinção e elegância.
Ex: Noite, nobreza, pessimismo, tristeza, dor.
-- Cinza:
É a expressão de um estado neutro. Símbolo da indecisão e da ausência de energia.
Quanto mais sombrio, conota monotonia.
Ex: Chuva, máquinas, seriedade, velhice, desânimo, sabedoria.
-- Vermelho:
Significa força, virilidade, masculinidade, dinamismo. É uma cor exaltante e até

23
enervante. Impõe-se sem discrição. Cor essencialmente quente, transbordante de
vida e agitação.
Ex: Cereja, morango, sangue, desejo, sexo, agressividade, fogo, fome, perigo,
guerra, força, energia, fúria, dinamismo, paixão.
-- Laranja:
Transborda irradiação e expansão. É acolhedor, quente, íntimo.
Ex: Outono, pôr-do-sol, festa, comida, movimento.
-- Amarelo:
É uma cor luminosa e muito forte para atrair a atenção, seja sozinho ou em conjunto
com outras cores. É feliz, vibrante, vivo.
Ex: Luz, angústia, esperança, atenção.
-- Verde:
Cor universal da natureza. Tem frescor, harmonia e equilíbrio. Cor calma, que não
se dirige para nenhuma direção nem encerra algum elemento de alegria, tristeza ou
paixão. O verde mais amarelado sugere uma força ativa, um aspecto ensolarado. O
verde, seja em tons mais claros ou escuros, é sempre indiferente e calmo.
Ex: Floresta, natureza, bem estar, tranquilidade, juventude, umidade, saúde, tapete
de jogos.
-- Azul:
Cor profunda, calma. Preferida por adultos, marca uma certa maturidade. Quando
sombrio, o azul chama ao infinito. Mais claro, provoca uma sensação de frescura e
higiene, principalmente quando na presença de branco.
Ex: Frio, céu, mar, tranquilidade, paz, infinito, meditação, credibilidade.
-- Roxo:
Equivale a um pensamento meditativo e místico, mistério. Assim como o preto,
remete a nobreza e poder.
Ex: Sonho, mistério, egoísmo, nobreza, fantasia, profundidade, doença.
-- Marrom:
Emana a impressão de algo maciço, denso, compacto. Sugere segurança e solidez.
Ex: Terra, outono, chocolate.
-- Rosa:
É de pouca vitalidade e sugere feminilidade e afeição. É uma cor íntima, revela

24
doçura e romantismo.
Ex: Feminilidade, delicadeza.

Já no aspecto aparência, mudamos as nossas roupas regularmente para


enviar diferentes mensagens. Alguns são mais hábeis em fazê-lo que outros. Não se
trata apenas de estilo ou moda, mas de inclinação de cada indivíduo para seguir as
tendências ou se adequar às exigências sociais.
Há também outros tipos de se comunicar com o corpo: é por meio das
emoções, habilidades, atitudes e personalidade que o fazemos.

Emoções
Na maioria das vezes se manifesta de forma inconsciente. É o caso de
sentimentos de culpa, embaraço, raiva, tédio e excitação sexual que costumam
provocar reações psicológicas no ser humano. Deixamos transparecer nossas
emoções por meio de suor, ruborização, dilatação das pupilas, alterações
respiratórias, aumento no batimento cardíaco, etc. A efetividade que expressamos
de modo não verbal, visto que nem sempre encontramos as palavras adequadas
para fazê-lo por meio de nossa fala.
Algumas empresas costumam contratar pessoas pela demonstração do nível
de otimismo, alegria, dedicação e empatia e precisam ser capazes de estabelecer
uma excelente relação interpessoal.

Habilidades
De acordo com as psicólogas, os testes de autoavaliação para medir
habilidades em pessoas nem sempre tem se mostrado seguro em seus resultados.
Indivíduos pouco perceptivos e sem muita habilidade acreditam ser excelentes
comunicadores não verbais. Muitos consideram bons ouvintes ou que são capazes
de detectar quando alguém está mentindo, quando não é verdade.
No entanto, há consenso geral em concordar com o quadro III, abaixo:

As mulheres são melhores decodificadoras de emoções que


Gênero sexual os homens, principalmente em detectar mentiras. Os homens
parecem mais eficazes em perceber a raiva.
Idade As pessoas se aprimoram conforme envelhecem, mas a
habilidade não verbal alcança seu pico na faixa dos 25 anos.
Estudos realizados com crianças demonstram que as mais
Inteligência eficientes são melhores em se comunicar não verbalmente
que as demais.
25
As pessoas mais extrovertidas, estáveis, prudentes, abertas,
Personalidade prestativas e democráticas têm mais capacidade de enviar e
receber mensagens não verbais.
As pessoas tem conseguido decodificar melhor as
Etnia mensagens não verbais com maior facilidade dentro da
mesma etnia.
Pacientes com Existem evidências de que indivíduos neuróticos podem se
mostrar bastantes perceptivos na decodificação de sinais
problemas mentais emocionais, embora incapazes de controlar os próprios.
Quadro III – Interpretação de Habilidades – Adaptado de Furnham & Petrova (2011).

Indivíduos que decodificam bem os sinais recebidos não são necessariamente


eficientes em enviar as mensagens não verbais. O envio das mensagens depende
de experiência e prática.

Atitudes
Existem sinais claros de amizade e hostilidade na comunicação não verbal,
quando observados duas pessoas conversando. Da mesma forma, é possível
perceber quem está no comando e, por conseguinte, quem assume uma posição
submissa por meio de:
- incidência de contato corporal, com toques ou carícias;
- proximidade entre ambas nas posições de pé ou sentada;
- sorrisos e olhares mútuos em quantidade;
- inclinação corporal para frente e postura dos braços e pernas;
- fisionomia na emissão da voz.
Seguem alguns sinais não verbais da comunicação diária no quadro IV:

Buscando informação Visual Olhares mais frequentes na direção do interlocutor.

Meneios mais constantes com a cabeça, mão sob o


Gesto queixo, movimentos mais expansivos de pés e
Permissão para falar mãos, mudanças posturais mais amplas.
Pupilas dilatadas, aumento do número de piscadas
Visual
dos olhos.
Verbal Verbalização reduzida.
Resposta Sobrancelhas elevadas, pálpebras bem abertas,
Facial
queixo caído, boca aberta.
demonstrando surpresa
Pupilas dilatadas, mudança no contato visual, mãos
Visual
elevadas.

Quadro IV – Interpretação de Atitudes – Adaptado de Furnham & Petrova (2011).

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Personalidade
Indivíduos extrovertidos são escandalosos, expansivos e falantes. Pessoa
extrovertida é normalmente sociável, possui muitos amigos e poucas pessoas ao
seu lado são suficientes para conversar; gosta de se sentir instigado, age no afã do
momento e adora brincadeira. Apresenta-se também despreocupado, fácil de lidar,
mas costuma ser agressivo e perder o controle rapidamente.
Indivíduos introvertidos são quietos, reservados, discretos e prefere
normalmente a companhia de livros a de pessoas. Preferem planejar com
antecedência, aprecia uma vida regrada e mantêm os seus sentimentos reservados.
Geralmente não é agressivo e nem se descontrola facilmente; costuma ser um
pouco pessimista e valoriza rígidos padrões éticos. O indivíduo extrovertido prioriza
agilidade em detrimento da precisão, enquanto o introvertido a praz e a
tranquilidade. O quadro V, abaixo, apresenta possíveis variações na fala de acordo
com a personalidade.

Fala e Linguagem Introvertido Extrovertido

Forma Alto Baixo

Código Elaborado Restrito


Uso mais elevado de substantivos, Uso mais elevado de verbos,
Gramática
adjetivos e preposições advérbios e pronomes.
Vocabulário Correto Flexível

Sotaque Pronúncia adequada Local

Ritmo Lento Rápido


Baixo nível de desordem no ritmo da Alto nível de desordem no
Paralinguagem
fala ritmo da fala

Quadro V – Variações da fala de acordo com a personalidade – Adaptado de Furnham & Petrova (2011).

Há também aqueles indivíduos com comportamento emocionalmente instáveis,


que tendem a sofrer mais que as pessoas estáveis com dores de cabeça. São os
denominados de Neuroticismo. Possuem alguns traços associados à neurose, como
elevada ansiedade, mudança de humor, solidão e pessimismo. Na maior parte do
tempo parecem estressados, nervosos e preocupados.

27
Enfim, existem inúmeros estudos relacionados à comunicação não verbal. O
quadro VI, abaixo, exprime as componentes da influenciação e respectivas práticas
não verbais.

Componentes
Práticas não verbais
de influenciação
Compromisso e Um aperto de mão é uma das melhores práticas para firmar
compromisso e, em muitas culturas, é um sinalizador necessário para se
consistência
fechar um acordo.
Enviar sinais de disponibilidade e cooperação por meio de linguagem
Reciprocidade corporal aumenta as chances de se conseguir colaboração da outra
parte.
Prova social Uso de nomes conhecidos e uma lista de acordos fechados sempre
ajudar a criar uma aura de profissionalismo e expertise.
Autoridade Obedeça ao código de vestimenta. Vista-se de forma associada à
imagem que estiver tentando projetar.
Apreciação Espelhe-se na linguagem corporal de seu cliente

Escassez Criar situações de valor ao tempo ou de atenção é importante.

Quadro VI – Componentes e relevantes práticas não verbais – Adaptado de Furnham & Petrova (2011).

8. TIPOS DE NEGOCIAÇÃO

Dentre os diversos tipos de negociação se destacam: a negociação distributiva


e a negociação integrativa (Robbins; Judge; Sobral, 2013). As negociações se
diferem em seus objetivos, nas atitudes dos negociadores, no foco, nos interesses
das partes, na troca de informações e na duração do relacionamento.
As negociações distributivas envolvem muitas vezes questões específicas
como a definição de valor, por exemplo. Dá-se em ambiente competitivo e a relação
normalmente é de perde-ganha. A negociação entre as partes se desenvolve diante
de situação onde a vantagem de um implica em desvantagem do outro. Também
nesse ambiente pode ocorrer à relação perde-perde. Nesse caso, quando as partes
não entram em acordo. As adoções de posições intransigentes e inflexíveis não
permitem progresso em direção à negociação. Tal fato ocorre quando o comprador
não se dispõe a pagar o valor solicitado pelo vendedor e o vendedor não cede à
oferta proposta pelo comprador. Já a relação perde-ganha possui característica em
condições de soma-zero, ou seja, a negociação se concretiza onde apenas uma das

28
partes é favorecida. Para dar celeridade a essa negociação normalmente se
estabelece um prazo-limite curto à validade.
As negociações integrativas se baseiam na cooperação, onde as partes
interessadas buscam satisfazer os interesses para se chegar a um acordo. Ao
contrário da negociação distributiva, a resolução de problemas ocorre de maneira
integrativa sob a premissa de que há um ou mais acordos que podem gerar uma
relação ganha-ganha. Em termos de comportamento organizacional, a negociação
integrativa é preferível à distributiva, porque constrói relacionamentos de longo
prazo. Une os negociadores e todos saem da mesa de negociação sentindo-se
vitoriosos.
Mas, se o tipo de negociação integrativa não é interessante, porque será que
não vemos com frequência esse tipo de negociação? Provavelmente porque não há
muitas vezes nas organizações as condições necessárias para que este tipo de
barganha aconteça ou porque ainda prevalece a cultura de ganhar a qualquer custo.
O quadro VII, abaixo, resume as principais diferenças entre a negociação
distributiva e negociação integrativa.

Características da
Negociação distributiva Negociação integrativa
negociação
Conseguir o máximo possível do Aumentar o montante em disputa
Objetivo
montante em disputa para que ambas as partes ganhem
Atitude principal Eu ganho, você perde Ambos ganham
Foco Posições (intransigência, unilateral) Interesses (“trocas”)
Troca de Baixa Alta
informações
Duração do
Curto prazo Longo prazo
relacionamento

Quadro VII – Diferença entre Negociação distributiva e Negociação integrativa – Adaptado de Robbins; Judge; Sobral (2013).

O contexto de negociações exige flexibilidade nas tratativas, sendo importante


considerar alguns elementos como:

a) Natureza do objeto
Se a negociação for qualitativa, sugere-se considerar a variável elasticidade
(grau de tolerância) e variável tangibilidade (concretude).
Se a negociação for quantitativa, considerar a variável utilidade (benefícios ou
prejuízos) e jogo (como comportar quando há alteração durante o acordo).

29
b) Negociador e seus papeis
Se negociador é posicional (eu ganho você perde).
Se negociador é flexível (ponderado: expõe e também ouve a outra parte).
Se negociador afável (ouve bastante, não afronta).
Se negociador analítico (não dá pista se satisfeito ou insatisfeito)

c) Poder de barganha
Se negociador é posicional (eu ganho você perde).
Se negociador é flexível (não está preso a uma fórmula).

d) Interesses
É importante identificar o que se encontra atrás da outra parte e conciliar as
necessidades das partes.

Depoimentos de alguns gestores revelam avanços obtidos na negociação


integrativa. Quando os acordos são realizados em equipe se conseguem mais
acordos do que quem negocia individualmente. Tais resultados certamente sejam
em decorrência da geração de mais idéias, possibilitando mais alternativas e,
portanto, mais preparo à negociação.

9. O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Supomos que você esteja tentando angariar um novo cliente e, depois de


algum esforço, consegue agendar uma visita. No dia do contato, você vai direto ao
assunto, apresenta a proposta, discute e o negócio se concretiza. Conclusão: você
ficou feliz com a negociação.
Em linhas gerais no caso acima, o processo de negociação se estabeleceu
onde tudo deu certo, ou seja, o vendedor (negociador) certo para o cliente
(negociador) certo com o produto e proposta no momento certo. Mas, será que todas
as negociações ocorrem dessa maneira? Quando o cliente conta com opções de
fornecimento como deve ser o processo? E assim por diante.
Para alguns autores, o processo de negociação pode ser entendido como
constituído por diversas fases pelas quais se desenvolve uma negociação, do início
até a sua concretização ou pós-venda, embora possa variar de empresa para
empresa e de cliente para cliente. A sua adoção tem o propósito de servir como
30
orientação sobre a importância de cada etapa, mas também possibilita melhor
conhecer as necessidades e o outro negociador, estabelecendo um vínculo de
relacionamento e confiança.
De acordo com Robbins; Judge; Sobral (2013) e adaptado pelo autor, o modelo
simplificado do processo de negociação pode ser representado pela figura 5 abaixo
e compreende cinco fases: preparação, definição de escopo, justificativas, soluções
alternativas e conclusão.

Preparação

Definição de escopo

Justificativas

Soluções alternativas

Conclusão

Figura 5 – O processo de negociação –


Adaptado de Robbins; Judge; Sobral (2013).

Preparação – fase em que se definem respostas para as seguintes questões:


- Qual é o histórico dessa negociação?
- Quem está envolvido?
- O que se pretende com essa negociação?
- Quais serão as prováveis metas da outra parte?
- Quais seriam os acordos aceitáveis?
Esta é fase pouco utilizada ou onde há pouco cuidado pela maioria dos
negociadores brasileiros, que, em geram se utilizam do “jeitinho” para conseguir o
que precisam. Quanto mais preparado estiver, maior será a possibilidade de passar
segurança à negociação.
A fase de preparação se inicia na elaboração de estratégia, ou seja, respostas para
menor valor aceitável para negociar um acordo ou MAAN (Melhor Alternativa a um

31
Acordo Negociado) para alguns autores. A alternativa da MAAN é melhor que o
impasse. Nessa fase é importante se conjecturar a MAAN da outra parte e em caso
de, poder trabalhar no sentido que a outra parte a modifique. A distância entre o
ideal e o mínimo constitui a margem de negociação, que, quanto mais ampla, maior
flexibilidade se terá durante o processo. Na preparação é fundamental não se deixar
levar por percepções distorcidas para não permitir que o cérebro seja contaminado
por expectativas e percepções irrealistas. Entender que as partes podem ceder, mas
dependerá dos argumentos oportunos.

Definição de escopo – depois da preparação e elaborada a estratégia, deve-se


definir as regras e procedimentos que guiarão a negociação para a consecução das
metas. As respostas às questões que se seguem se aplicam as negociações
complexas – às negociações de menor complexidade não se aplicam as questões
em sua plenitude – simplicidade ou menor número de questões pode uma questão
de bom senso à fase.
- Quem serão os negociadores?
- Onde a negociação será realizada?
- Quais são as limitações de tempo?
- A quais questões a negociação estará limitada?
- Qual será o procedimento a ser seguido em caso de impasse?
- Quais são as metas?
Esta é a fase onde as partes expõem suas primeiras propostas ou demandas e
dependerá da qualidade com que a preparação foi realizada. Para que se tenha
segurança e convicção nas proposições e metas elas não podem ser baseadas no
desejo ou na fé. Elas precisam seguir um padrão de mercado ou se basear na lei da
oferta e procura, pois seu oponente precisará ser convencido de que sua proposta é
interessante.

Justificativas – compreende a fase em que se ampliam, explicam, esclarecem,


reforçam e justificam as propostas às negociações. Momento sem confronto onde se
reforça as informações e os aspectos considerados importantes para fundamentar
as posições. Atentar para que os processos não contenham falhas porque via de
regra contém e pode levar a caminhos mentais falhos que organizam o nosso

32
posicionamento. O problema é que um processo com o conteúdo superficial pode
levar a acreditar que nossas propostas são justas e quando na verdade não o é.

Soluções alternativas – fase de definição onde as partes devem se esforçar para se


chegar a um acordo – será muitas vezes inevitável se fazer concessões. O
negociador deve se colocar no lugar de seu oponente e interpretar seu modo de
pensar e agir. O tempo gasto em estudar as motivações, necessidades e o estilo da
outra parte deve ser proporcional à importância da negociação. Um bom acordo
requer trocas, e qualquer negociação precisa considerar concessões mútuas. Se
não estiver disposto a fazê-las, processo terá a probabilidade de não andar. É
importante ter em mãos quais concessões está disposto a fazer, em ordem e quais
serão os impactos de cada uma delas.

Conclusão – trata-se de fase final em que se formaliza o acordo e se desenvolvem


os procedimentos necessários a implementação e monitoramento. Algumas
organizações preferem incluir a esta fase o pós-venda para aferir o grau de
satisfação da outra parte.

Os autores ainda consideram que algumas pessoas negociam melhor que


outras e destacam que as diferenças individuais entre as partes devem ser
consideradas para a maior eficácia das negociações e citam quatro os fatores que
influenciam: a personalidade, a emoção, o gênero e a participação da terceira parte,
sendo a última em casos extremos.

 A Personalidade – os negociadores agradáveis ou extrovertidos nem sempre são


os mais recomendados para o processo por tender a compartilhar mais
informações do que deveriam. Pesquisas indicam que as características de
pessoas voltadas a resultados são as mais adequadas pela capacidade de
persistência mesmo diante de reveses temporários.
 A Emoção: o equilíbrio emocional leva a humor positivo e, por conseguinte levam
a acordos mais integrativos – humor positivo proporciona ambiente criativo.
 O Gênero: está relacionado a homem ou mulher no mundo dos negócios.
Homens e mulheres negociam de maneira diferente? O gênero influencia o
resultado das negociações? A resposta à primeira questão é aparentemente não.
Para a segunda questão é sim. Alguns estudos indicam que os homens tendem a
33
conseguir melhores resultados nas barganhas, ainda que a diferença seja
pequena. A crença de que as mulheres são mais “boazinhas” e os homens mais
“durões”, as pesquisas mostram que elas são penalizadas quando iniciam as
negociações e demonstraram menos confiança em sua preparação e ficam
menos satisfeitas depois de completar o processo.

 Participação da terceira parte: sugere-se recorrer a esta opção quando entre as


partes atinjam uma situação de impasse, ou seja, quando são incapazes de
resolver suas diferenças por meio da negociação direta. A participação da terceira
parte pode ser um mediador, um árbitro, um conciliador ou um consultor. Um
mediador pode ser uma solução por sua condição neutra, utilizando-se da razão
e persuasão e sugere alternativas. O índice de acordos é de aproximadamente
60% com 75% em média de satisfação dos negociadores. Um árbitro é investido
de autoridade e pode ditar os termos de um acordo. A arbitragem pode ser
voluntária (requerida pelas partes) ou compulsória (imposta por lei ou contrato). O
principal benefício em relação à mediação é que sempre resulta em uma solução.
Um conciliador estabelece uma comunicação informal entre as partes para se
chegar a um consenso, por meio de levantamento de fatos, interpretar
mensagens e persuadir os oponentes a chegar a um acordo. Um consultor é
profissional que reúne conhecimentos e habilidades técnicas sobre o tema objeto
do conflito. Apoiado em análises possui a função de melhorar as relações entre as
partes por meio de compreensão, percepção e estímulos para novas atitudes.

O CEDV em seu exemplar publicado em dezembro/2006, propõe em processos


de negociações os pensamentos relacionados à “escola européia”:
Ao invés de: Propõe:

34
Figura 6 – O processo de negociação – CEDV (2006).

1. Definir objetivos claros – é o primeiro passo antes da preparação de cada


negociação. É determinar o que pretende obter?
Geralmente há diversos objetivos para discutir. É importante organizá-los por ordem
de prioridade e determinar quais são os negociáveis e quais não devem entrar em
discussão. Sugere ainda que pode dividir os objetivos por categorias: objetivos
ideais, objetivos realistas, prioridades mínimo a serem atingidos.

2. Preparação – é preciso estar preparado.


Depois de definidas as metas de negociação é, igualmente importante:
 Definir a relação a ser estabelecida após a negociação, como os interesses e
objetivos do outro.
 Recolher informação que fundamente a nossa posição na reunião, prever
possíveis impasses, como evitá-los e superá-los.

3. Abertura – durante a negociação é extremamente importante criar-se um


ambiente favorável ao entendimento desde o início, reduzindo eventuais tensões,
procurando-se consenso.

35
4. Exploração – nesta etapa deveremos explorar e compreender as variáveis
envolvidas, clarificar os pontos obscuros, pesquisar e criar alternativas de ganho
mútuo.

5. Acordo – momento em que se requer muita sensibilidade. Deve-se evitar a


impaciência e a precipitação. Deveremos ainda considerar:
 Resumir o que ficou combinado;
 Recapitular os benefícios mútuos;
 Verificar se ficou algum aspecto de resistência;
 Formalizar o compromisso;
 Combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma.

6. Avaliação – distante do outro negociador, é o momento de se avaliar os pontos


positivos e negativos e o saldo. Refletir o que se passou e o que poderá ser feito
para melhorar ainda mais nas próximas negociações.

10. ÉTICA EM NEGOCIAÇÃO

Quando um funcionário vai iniciar os seus trabalhos em uma organização, ele


geralmente recebe orientações que vai desde uma simples explicação verbal ou um
folheto contendo instruções a um manual sobre a organização. Nesse manual ou
livro é incorporada a visão de seus fundadores e direção, onde procura passar ao
funcionário além da história da organização, os seus princípios, costumes, tradições,
perspectivas profissionais, propósitos e as ações que são esperadas por parte de
cada funcionário. Passa-se também sobre a conduta e padrões que são valorizados
e aqueles não valorizados pela organização em busca do ideal almejado. O ideal da
organização normalmente é formado de valores que criam um imaginário que deve
ser compatível com seus objetivos, com a missão, com o projeto a realizar e com o
conceito da organização. Esse conjunto leva ao clima que permeará o
relacionamento entre as pessoas e organizações com responsabilidade social.

36
A título de ilustração, segue manual e regra da Nordstrom (Seattle,
Washington, EUA, fabrica calçados) em apenas uma folha cada, conforme figura 7,
dando a demonstração que nem sempre é necessário quantidade.

MANUAL DO FUNCIONÁRIO
Ficamos felizes em tê-lo em nossa empresa.
Nossa meta no 1 é fornecer um ótimo atendimento ao cliente.
Coloque suas metas pessoais e profissionais no maior patamar.

Regras da Nordstrom:
Regra no 1: Use seu bom senso em todas as situações.
Não haverá mais regras. Sinta-se livre para fazer perguntas a
qualquer momento para o seu gerente de departamento, gerente
de loja ou gerente geral da divisão.
Figura 7 – Adaptado de Nordstrom
(Fonte: Business and Society Review, Spring 1993, n85)

Segundo Fonseca (1994), ética pode ser entendida como a disciplina no


campo do conhecimento que trata da definição e avaliação do comportamento de
pessoas e organizações. Enquanto para Sobral (2009), a negociação é uma das
práticas empresariais mais interessantes para estudar a honestidade e a ética na
tomada de decisões.
De acordo com Shell (2001), existem três posturas básicas em ética nas
negociações: a postura de jogador, a postura idealista e a postura do pragmático.

Postura de jogador
Negociadores que adotam essa postura consideram que a negociação é um
jogo com suas regras próprias. Essa postura apresenta alguns problemas:
- Parte do princípio de que todos conhecem as “regras do jogo” e as usa o que nem
sempre é verdade;
- É difícil determinar com precisão onde termina o blefe e começa a fraude;
- Quase sempre leva a resultados perde x ganha;
- Prejudica a reputação do negociador.
É importante que se tome cuidado com a postura em tratativa - o que pode
ser considerado por você como ético, a outra parte pode entender que sua atitude foi
antiética, podendo gerar atritos, desconfianças e negociação de baixo valor
agregado.

37
Postura idealista
Contrariamente a postura anterior, a postura idealista considera a negociação
um aspecto da vida social e não uma atividade como um jogo. Prefere adotar
postura sincera e honesta quando negociam, mesmo que isso às vezes prejudique
sua estratégia. Essa postura apresenta também alguns problemas:
- O negociador quase sempre tem menos poder;
- Seus padrões éticos elevados podem impedir determinados acordos;
- Pode ficar vulnerável quando o outro negociador é um jogador;
- Tem problemas quando o outro negociador está defendendo o próprio interesse.
Trata-se de postura a princípio, a mais adequada. Tal postura mantém a
reputação elevada perante a sociedade, mas infelizmente nem sempre é possível
agir dessa maneira.

Postura pragmatista
A postura pragmatista pode ser considerada como intermediária entre as duas
anteriores. Considera a mentira às vezes necessária no processo de negociação,
mas prefere não utilizar se tiver outra alternativa melhor. Os negociadores que
adotam essa postura a seguem mais por prudência do que por razões idealistas. Os
pragmatistas tentam não se utilizar de mentiras e blefes porque sabem que causam
danos à reputação e à credibilidade do negociador. A postura pragmatista é a
princípio, a mais adequada às relações de negociação que as duas posturas
anteriores.
O quadro a seguir, mostra os comportamentos considerados éticos e
antiéticos na negociação.

Comportamentos Éticos Comportamentos antiéticos


Usar informações confidenciais,
Preservar valores e princípios éticos subornos, falsificação de documentos,
independentemente da intenção da outra parte, publicidade enganosa e produtos
que pode ou não estar imbuída do mesmo defeituosos.
princípio. Tentar enganar fazendo exigências
iniciais que excedem muito às suas
necessidades reais ou desejos.
Utilizar manuais internos de procedimentos
éticos, apresentando as responsabilidades dos Exceder poderosa força de persuasão,
funcionários da organização na qual estão chegando a modelar atitudes e
inseridos como forma de sustentar o comportamentos.
comportamento ético.

38
Fazer promessas para proteger suas
vendas, em contingências certas,
Tomar decisões e implementar ações que oferecendo um produto que não serve
enfatizam o bem-estar e os interesses tanto da para a pessoa naquele momento, mas
sociedade quanto da organização. que pode ser levado e depois trocado,
insistindo com garantias até que ela o
compre.
Quadro VIII – Comportamentos Éticos e Comportamentos Antiéticos – Adaptado de Martinelli e Ghisi (2006).

11. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO

11.1 COMPETÊNCIA E FATORES CHAVE DA NEGOCIAÇÃO

O mercado não está mais aceitando profissionais que recorrem às soluções


improvisadas, posturas unilaterais e conhecimentos limitados no papel de
negociador. Profissionais bem preparados normalmente estão bem alinhados com
sua estrutura de apoio, mas também levam consigo os elementos nucleares da
cultura organizacional e as aplicam onde estiver, seja num estado e num outro país.
Esse é o esteio e o diferencial que todo o negociador necessita ter e que deve se
fazer presente quando chega à mesa de negociação.
Por contar com esses recursos o negociador consegue interagir com maior
segurança diante de novos ambientes, nova cultura e sabe se comportar diante da
outra parte, respeitando a cultura sem ser submisso.
Mas é por meio de Menezes (2013) onde a maioria dos fundamentos de
estratégias e táticas em negociação teve respaldo. Igualmente a tendência que
possuímos de partir do quadro geral para o particular nas negociações, a idéia é de
iniciar com os Fatores estratégicos, Fatores táticos e gradualmente finalizar com
Fatores comportamentais, como fator chave.

Fatores Estratégicos
São componentes consideradas cruciais ou vitais e relevantes ao sucesso da
organização e sejam capazes de assegurar a sua continuidade num ambiente em
constante mutação. São os seguintes fatores: Informação – Tempo – Poder –
Pressão. São fatores estratégicos por tratar de macroambiente, exige visão mais

39
ampla e mais sistêmica. Normalmente influenciam na percepção dos rumos que a
organização, nas forças que se opõem aos seus objetivos e como lidar com elas,
nas oportunidades que se abrem e como aproveitá-las.

Fator Estratégico 1 – Informação


Com a facilidade na disponibilidade das informações através dos meios
eletrônicos, há a necessidade de reunir e processá-las de maneira estratégica para
se chegar em condições à mesa de negociação. Talvez o maior problema não seja a
falta de informações, mas sim a overdose de informação que muitas vezes nos
oprime. O volume de informações a nossa disposição é tamanho que vivemos a
sensação de que tudo sabemos e ainda não é suficiente. Aprender a triar os dados
em informações ligadas a um objetivo específico que procuramos alcançar parece
ser o fator chave.
Existem quatro passos para selecionar as informações importantes para
subsidiar numa negociação:
Passo 1 - Busca
Boa parte dos conteúdos oferecidos nos meios eletrônicos é de fontes pouco
confiáveis e utilizá-los certamente comprometerão e pode nos deixar em situação
vulnerável na negociação. Sugere-se a busca em sites oficiais, que seja tomado os
cuidados necessários para garantir a validade de cada conteúdo e identifique os
autores ou fonte de cada conteúdo. Validada as informações, você precisa entender
de que maneira elas podem contribuir à mesa de negociação.
Passo 2 - Seleção
De posse do volume de informações será necessário que elas sejam selecionadas.
Os critérios da seleção deve se levar em conta os objetivos que se está buscando.
As informações que podem contribuir como motivação para se chegar a um acordo,
devem ser priorizadas e trabalhadas. Se preferir, a seleção pode ser de acordo com
as expectativas de negociação, podendo ser: técnicas, financeira, emocionais, etc.
Passo 3 - Síntese
Nesse passo deve-se exercer a capacidade de síntese. É fundamental porque
possibilita visualizar as conexões e os desdobramentos de cada fragmento de
informações. Cada qual a sua maneira faz a sua síntese, mas as informações
podem ser dispostas em forma de painel para possibilitar um mapa visual do

40
conjunto de informações e se trabalha na busca de identificar algum aspecto
porventura faltante ou excedente para ampliar a capacidade de negociação.
Passo 4 - Aplicação
Passo em que se deve definir a forma como serão utilizadas as informações
trabalhadas na mesa de negociação, visando impactar positivamente na negociação.

Fator Estratégico 2 – Tempo


O tempo pode ser aliado ou não na negociação e saber lidar com o fator
tempo separa os negociadores profissionais dos amadores. O tempo em negócios
tem a ver com agilidade ou não. Podemos usar o Tempo Lento, quando queremos
deixar a outra parte ansiosa ou quando é interessante adiar as decisões. O Tempo
Rápido, quando queremos forçar a outra parte a se decidir logo pelo acordo,
principalmente quando estamos lidando com a outra parte indecisa ou para forçar a
revelar as exigências o mais breve possível.

Fator Estratégico 3 – Poder


Existem duas maneiras básicas de se usar o poder: ostentar o poder ou
disfarçar o poder. Ostentamos o poder para que a outra parte não tente nos
enfrentar, evitando-se desgaste de ambas as partes. A ostentação pode ser ou não
verdadeira – não sendo verdadeira passa a ser um poder simulado para equilibrar as
forças ou para avaliar o poder da outra parte. A outra maneira é para disfarçar o
poder para permitir que a outra parte se sinta confortável.

Fator Estratégico 4 – Pressão


Considerando-se que a negociação em si é a própria pressão, escolher os
pontos certos onde fazer pressão pode facilitar no fechamento do negócio. Saber a
intensidade de se pressionar os pontos sensíveis, dosando a força, o tempo de
pressão e a concentração de energia, dependerá da sensibilidade de cada um e
também da outra parte.

Fatores Táticos
Trata de visão mais voltada à mesa de negociação e aspectos que
precisamos articular para a implementação de nossas ações. Compõem nos
seguintes fatores: Avaliar as posições – Fazer perguntas inteligentes – Definir seus
movimentos – Gerenciar as concessões. Têm influencia sobre o ambiente

41
organização e microambiente. Momento em que os pontos fortes e pontos fracos da
organização devem ser trabalhados.

Fator Tático 1– Avaliar as Posições


Deve avaliar as posições, ou seja, mapear as possíveis jogadas da outra parte
antes que ele o faça. Quando entendemos de forma clara como a outra parte está
jogando, temos mais chances de neutralizar as suas intenções e conduzir as
negociações para o lado que for mais interessante. Precisamos ficar atentos às
movimentações que acontecem nos bastidores da organização.

Fator Tático 2– Fazer Perguntas Inteligentes


Quando uma pergunta é mal formulada, dificilmente obteremos a resposta
desejada e faz com que tenhamos que complementar com mais perguntas. Mais que
fazer perguntas é importante saber fazer perguntas. As perguntas bem formuladas
ou inteligentes influenciam a mente da outra parte e estamos colocando em
movimento uma série de forças que produzem como resultado um pensamento, uma
idéia, uma solução e o respeito da outra parte. Ao perguntar, nem sempre a
objetividade é conveniente. Às vezes, a inserção de viés político, estratégico ou até
humor pode tornar a negociação mais interessante. Por meio de perguntas
inteligentes podemos conduzir o raciocínio da outra parte até o ponto que
desejamos, sem que seja percebido.

Fator Tático 3– Definir seus Movimentos


Definir os nossos movimentos tem o significado de não ficar estático, de não
permanecer parado e estar em constante movimento. Dá a idéia de dinamismo e de
procurar novos horizontes (se oxigenar). Tem a ver com a maneira com que
movimentamos as nossas forças quando estamos negociando visando obter o
resultado final do acordo. Saber usar de forma consciente esses movimentos nos dá
a vantagem competitiva sobre os oponentes, encaminhando-nos para onde se
deseja chegar e controlar a mesa de negociação. Podem-se definir os movimentos
de várias maneiras, tais como: Movimento de ataque – Movimento de contra-ataque
e Movimento de defesa.

Fator Tático 4– Gerenciar as Concessões


É a parte nervosa de toda e qualquer negociação. Teoricamente é o último
fator tático a lançar mão, é o momento de determinar o ritmo e a direção que a

42
negociação deve tomar. A forma como o fazemos dependerá em muito do estilo
pessoal e princípios da organização a qual nós representamos. Necessitamos de
prudência, mas é o instante que informações e estratégia da negociação podem vir a
tona. De acordo com o autor, seguem algumas dicas:

- Dica 1: faça concessões cedendo pelo menos importante;

- Dica 2: obtenha concessões pelo mais importante para você;

- Dica 3: determine a concessão que você está disposto a fazer em troca da outra
parte;

- Dica 4: faça uma pequena concessão logo de início avaliar o termômetro da


negociação;

- Dica 5: faça uma concessão já prevista em seu plano de negociação, porém que a
outra parte não sabe, para obter concessão importante da outra parte.

Fatores Comportamentais
A importância desse fator não é a simples barganhas de posição, mas o de
atingir a outra parte em sua mente. Influenciar a mente das pessoas no sentido de
conduzi-las a que façam como desejamos é o mais alto grau que uma pessoa pode
atingir como negociador. Entender os diversos fatores comportamentais envolvidos
em uma negociação nos ajuda a fazer a leitura do perfil da outra parte, da minha
parte e possibilita fazer uma previsão mais segura a respeito dos possíveis
desdobramentos em uma mesa de negociação. Os fatores comportamentais são:

- Fator Comportamental 1: Submissão x Domínio


Gira em torno de uma mesa de negociação: domina ou fica submisso ou meio termo.

- Fator Comportamental 2: Escassez x Abundância


Quanto mais próximo da escassez de recursos do setor, mais resistentes serão as
propostas ousadas e medo de perder o que conquistou. Ao contrário, quanto mais
próximo da abundância, mais confortável serão com os possíveis riscos e menos
medo de perder algo conquistado.

- Fator Comportamental 3: Divergência x Convergência

43
Pessoas com predisposição positiva olham para as possibilidades de acordo e,
portanto de convergência. Divergência, são compostas por pessoas com
componente para o conflito e quase sempre, enxergam mais as diferenças. Saber
identificar os perfis e como lidar com cada um deles é a chave para a negociação.

- Fator Comportamental 4: Resistência x Fluidez


Dentre os negociadores, há pessoas que possuem uma fluidez mental
impressionante. Consegue processar as informações a uma velocidade superior a
maioria das pessoas. Normalmente são pessoas com extremo poder de criatividade
e de elevada capacidade de visualizar rapidamente novos cenários. Realizam mais
facilmente o acordo. Por outro, há pessoas que necessitam serem trabalhadas até
formar uma opinião, elas precisam de mais tempo para avaliar. Como são pessoas
mais detalhistas, mais cuidadosas e necessitam de mais informações é importante
localizar o quanto antes o ponto de resistência.

12. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Ao tratar sobre técnicas de negociação, observa-se que a maioria dos autores


desenvolveu o tema em linhas gerais ou de forma contextualizada. Ao contextualizar
perpassaram dentro de determinados temas semelhantes aos tratados nos capítulos
anteriores, ou seja: princípios de negociação, fatores de uma negociação, o
ambiente da negociação, o negociador, tipos e processos de negociação. São
perfeitamente entendíveis tais desenvolvimentos porque técnicas de negociação não
se tratam como ciências exatas, mas a um conjunto de variáveis que se inter-
relacionam e dependem de ambientes, segmentos e comportamento empresarial e
pessoal do agente negociador, principalmente. As negociações podem também
variar por setores, porte, atuação local ou global, ambientes, modalidade de
negociação, da pessoa vendedora, da pessoa compradora, se B2B (empresa x
empresa), B2C (empresa x consumidor), B2G (empresa x governo), B2E (empresa x
empregado), C2C (consumidor x consumidor), G2B (governo x empresa), G2G
(governo x governo), C2B (consumidor x empresa) e etc, sendo praticamente
impossível se formular técnicas para cada variável. Para as negociações com os
Órgãos Públicos (G), se requer formas diferenciada de atuação em função de
particularidades e procedimentos distintos.
44
Também podem interferir nas condições acima, se:
- Monopólio (único vendedor tem o controle total da oferta de determinado produto
ou serviço – Ex. Correios);
- Duopólio (dois vendedores de um produto ou serviço – Ex. Tam e Gol em certo
momento);
- Oligopólio (pequeno número de ofertantes com qualidade e tecnologia similar – Ex.
Oi, Tim, Claro e Vivo);

- Monopsônio (único comprador de bens e serviços e diversos vendedores – Ex.


Estatais);
- Duopsônio (dois compradores de bens e serviços e diversos vendedores – Ex. Ind.
de tabacos);
- Oligopsônio (pequeno número de compradores e grande número de vendedores –
Ex. Ind. de laticínios);

- Truste (combinação entre empresas sob a direção de uma junta para diminuir as
despesas e dominar o mercado – Ex. Planos odontológicos);
- Cartel (acordo entre empresas para definir mercados e preços para limitar a
concorrência – Ex. Postos de combustíveis);
- Pool (união temporária de empresas para explorar um negócio para limitar custos –
Ex. Transmissão copa do mundo);
- Dumping (prática comercial de uma ou mais empresas para venderem seus
produtos por preços abaixo de seu valor justo, visando eliminar concorrentes e
dominar o mercado). Etc.

No entanto, contrariando a maioria dos autores e com base nos conteúdos já


abordados anteriormente, apresentamos diante de alguns estilos ou situações e
respectivas técnicas de negociação ou cuidados a serem tomados que levem ao
sucesso maior às negociações, sem a pretensão de querer esgotar o assunto.

 Competitivo (característica predominante: eu ganho você perde)

Pontos Fortes Pontos Fracos Técnicas de Negociação

Alcança ótimos Pode ignorar os interesses Explorar aspectos que dizem respeito
resultados. alheios. à diferenciação:
- Maior rapidez
Tem fama de Pode criar conflitos ou - Maior facilidade
competente. impasses.
- Exclusividade

45
É direto. Autodisciplina. - Inovação
- Flexibilidade
Impõe respeito. Ser moderado. - Tratar de aspectos macro.

 Centralizador (característica predominante: dominador)

Pontos Fortes Pontos Fracos Técnicas de Negociação

Decidido, objetivo, Explorar aspectos que dizem respeito


Exclusivista, impulsivo.
assume riscos. a resultados:
- Ouvir
Tem facilidade em obter Sob tensão, fala alto e rápido, - Eficiência
apoio. agitado e explode facilmente.
- Confiança
Valoriza cumprimentos. Pode ser egoísta. - Garantia da entrega
- Ter calma
Valoriza reconhecimento. Pode gerar “medo”. - Flexibilidade
- Detesta ser contestado.

 Analítico (característica predominante: não dá pista se satisfeito ou insatisfeito)

Pontos Fortes Pontos Fracos Técnicas de Negociação

Organizado, paciente, Explorar aspectos que dizem respeito


Meticuloso.
cuidadoso. a passo a passo:
- Benefícios genéricos e específicos
Controlado e paciente. Perfeccionista. do produto
- Sistematização dos procedimentos
Valoriza os detalhes. Pode ser inflexível.
- Flexibilidade
Detesta assumir riscos. As decisões não são rápidas. - Explicação detalhada
- Tratar de aspectos específicos.

 Cooperante (característica predominante: ouve bastante, não afronta)

Pontos Fortes Pontos Fracos Técnicas de Negociação

46
Compreensivo, bom Explorar aspectos que dizem respeito
Pode ter fama de submisso.
ouvinte. a relacionamento:
- Flexibilidade
É benquisto. Evita conflitos. - Respeito
- Persuasão
Faz amizades facilmente. Pode não impor respeito.
- Confiança
Dificuldade na - Tangibilizar a entrega
É conciliador. - Apoio.
autodeterminação.

 Impaciente (característica predominante: pressionador)

Pontos Fortes Pontos Fracos Técnicas de Negociação

É rápido. Pode ser mau ouvinte. Explorar aspectos que dizem respeito
a soluções:
É prático. Pode decidir sem pensar. - Objetividade
- Eficiência
Pode começar e tem dificuldade
Não perde tempo. - Agilidade
em concluir.
- Ouvir mais que falar
É ansioso. Pode ser precipitado. - Empatia
- Ter calma.

É importante lembrar que as técnicas de vendas devem ser feitas na medida do


possível com o processo de negociação, táticas e estratégias.
Não se trata de mudar o estilo de cada um, mas de adaptar a nossa
argumentação e postura ao estilo do outro negociador.
Em não se identificando o estilo do negociador, sugere-se atentar para O que
se deve fazer e O que não se deve fazer, conforme quadro abaixo.

O que se deve fazer O que não se deve fazer


Escute com atenção. Não faça demasiadas concessões no
início das negociações.
Deixe espaço suficiente para manobra Não faça ofertas iniciais demasiado
nas propostas. radicais e deixe espaço para adaptações
e concessões.
Se não concordar completamente com o Não diga “nunca”.
compromisso proposto, não hesite em
recusá-lo.
Faça propostas com condições: “se você Na dúvida, não responda imediatamente.
fizer isto, eu faço aquilo”.
Tente descobrir qual é a posição da Não ridicularize a outra parte.

47
outra parte.
Seja flexível de forma a adaptar-se à Não comece a fala se não tiver algo de
situação e às reações da outra parte. relevante para dizer.
Lembre-se de que a flexibilidade não é
sinal de insegurança ou fraqueza, mas
de estar alerta a compreender a
questão.
Se durante as negociações forem ditas Não interrompa a outra parte. Deixa-a
coisas sigilosas, mantenha-se sem se acabar primeiro ante de começar a falar.
posicionar.
Trabalhe com uma agenda para tornar a Evite fazer reuniões com mais de 2
reunião mais eficiente. horas sem intervalo.

Quadro IX – O que se deve fazer e O que não se deve fazer – CEDV (2006).

CONSIDERAÇÕES

Negociar bem não significa ganhar sempre, mas ter a flexibilidade e a


percepção de perder no início para ganhar às vezes mais adiante. Uma boa
negociação pode ser a recusa de uma proposta sem ser definitivo na recusa, porque
assim terá clima para retomar em um momento oportuno.
Embora negociar pareça ser permeado por aspectos lógicos, exige antes de
qualquer coisa, arte (destreza), mas também de preparo. Se a negociação for mal
conduzida pode trazer consequências muitas vezes graves; se bem conduzida, pode
trazer solidez no estreitamento entre as partes envolvidas. É arte, porque será
necessário negociar frequentemente com quem você conhece e gosta; conhece e
não gosta; conhece e não tem restrições ou com alguém que ainda não se conhece.
É importante salientar que além dos aspectos técnicos mencionados
anteriormente, a negociação é constituída de comunicação verbal, postura e a
comunicação não verbal, porque o corpo também fala. Negociar bem está no topo
da lista de algumas obras de empreendedorismo, indicando que a maioria das
pessoas sente dificuldade de negociar, mesmo que seja obrigado a fazê-lo todos os
dias e com tal, perdendo oportunidades de maximizar os resultados.
Ao finalizar, fazemos a ressalva de dois aspectos: 1º) que embora não
tenhamos abordado neste trabalho tema voltado à negociação internacional e a
negociação com os órgãos públicos, porém nas partes anteriores nos lembramos de

48
em algum momento fazer a menção; 2º) que mesmo dentro do foco proposto, a idéia
não foi a de esgotar o tema.

REFERÊNCIAS

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05/01/2016 http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/negociacao-no-mundo-
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negociação internacional. São Paulo: Atlas, 2006.
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SEBRAE Futura, 2007.
BATEMAN, T. S; SNELL, S. A. Administração, liderança & colaboração do mundo
competitivo. Rio de Janeiro: MC Graw Hill, 2007.
BERNARDI, Luiz A. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e
estruturação. São Paulo: Atlas, 2006.
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05/01/2016 http://www.fernandocamargo.net/artigos/96-os-principios-basicos-da-
negociação.html
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CEDV – Centro Empresarial do Entre Douro e Vouga. Técnicas de negociação. Sessão no
7 – Dezembro/2006 - Porto, Portugal. Disponível em 06/01/2016
http://www.prologbr.com.br/arquivos/documentos/tecnicas_negociacao.pdf
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EXAME.COM. 7 características essenciais de um bom negociador - 15/05/2013,
Disponível em 11/01/2016 http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-caracteristicas-
essenciais-de-um-bom-negoci...
FERRAZ, E. Negocie qualquer coisa com qualquer pessoa. São Paulo: Gente, 2015.
FONSECA, Eduardo G. De. Vícios privados, benefícios públicos. São Paulo: Companhia
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http://www.panoramamercantil.com.br/o-ambiente-de-negocios-e-hostil-bruno-garschagen-
cientista-politico-e-especialista-em-relaçoes-internacionais/
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Bookman, 2000.
HITT, Michael A; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração
estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
MARQUES, C. F. Marketing para negócios empresariais. Curitiba: Edição do Autor, 2008.

49
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SHELL, G. R. Negociar é preciso. São Paulo: Negócio, 2001.
SOBRAL, F. J. B. A. O julgamento moral dos dilemas éticos em negociação. São Paulo:
RAM – Revista de Administração Mackenzie, 2009.
TEIXEIRA, E. et al. Gestão de vendas. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
WANDERLEY, J. A. Negociação total. São Paulo: Gente, 1998.
URY, W. Como chegar ao sim com você mesmo. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Ambiente organização, micro e macroambiente – Adaptado de


Bateman; Snell (2007).................................................................. 7
Figura 2 - Ciclo de negociação de projetos – Adaptado de Camargo (2015) 17
Figura 3 - Quadrilátero estratégico – Adaptado de Wanderley (1998).......... 20
Figura 4 - Matriz de estratégias – Adaptado de Mello (2012)........................ 23
Figura 5 - O Processo de negociação – Adaptado de Robbins; Judge;
Sobral (2013)................................................................................ 36
Figura 6 - O Processo de negociação – CEDV (2006).................................. 39
Figura 7 - Manual do funcionário – Adaptado de Nordstrom (2016).............. 41

50
ÍNDICE DE QUADROS

Quadro I - Não me ofereçam coisas – Adaptado de Wanderley (1998)....... 21


Quadro II - Interpretação sobre alguns vestuários – Adaptado de Furnham
& Petrova (2011). 28
Quadro III - Interpretação de habilidades – Adaptado de Furnham &
Petrova (2011)............................................................................. 30
Quadro IV - Interpretação de atitudes – Adaptado de Furnham & Petrova
(2011).......................................................................................... 31
Quadro V Variações da fala de acordo com a personalidade – Adaptado
de Furnham & Petrova (2011)..................................................... 32
Quadro VI - Componentes e relevantes práticas não verbais – Adaptado de
Furnham & Petrova (2011).......................................................... 32/33
Quadro VII - Diferença entre negociação distributiva e negociação
integrativa –Adaptado de Robbins; Judge; Sobral (2013)........... 34
Quadro VIII- Comportamentos éticos e comportamentos antiéticos –
Adaptado de Martinelli & Ghisi (2006)....................................... 43
Quadro IX - O que se deve fazer e o que não se deve fazer – CEDV (2006) 53

51