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INTRODUCCIÓN

El concepto de la vida, no sería posible sin el valioso recurso natural llamado

agua, dado que la totalidad de los seres vivos están constituidos
predominantemente por agua (70% de agua en su interior). En los últimos treinta
años, el Estado ha hecho una enorme inversión en proyectos de irrigación de
gran escala en la costa, y existen planes para continuar invirtiendo un buen
capital en este tipo de proyectos. Este tipo de obras grandes, beneficia a varias
zonas de una ciudad, hasta incluso en áreas rurales, del mismo modo el impacto
social, siempre será positivo, dando lugar al surgimiento de miles de empleos
directos.
Al establecer la estructura organizacional de una empresa y hacerla visible a
todos los cargos (desde los directores hasta los empleados) la empresa
conquista ventajas importantes respecto a la organización interna. Una de estas
es una mejor visualización de los cargos ocupados por cada uno, permitiendo
que se sepa a quién está conectado jerárquicamente el empleador. Utilizado de
manera estratégica, puede facilitar los procesos dentro de la empresa.
Si no se implementa adecuadamente, un organigrama puede traer desventajas,
definir claramente la función de cada persona o cargo es importante, pero puede
sofocar a los empleados, impidiendo la productividad dentro de la empresa y
poniéndoles obstáculos burocráticos. Por eso, vale la pena revisar todos los tipos
de organigrama, y cuál se adecúa mejor a cada empresa, ya que existen incluso
modelos ideales para el trabajo colectivo.

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1. OBJETIVOS
1.1. Objetivo General:

 Presentar de forma clara y concisa el organigrama de una

empresa transnacional orientada en el área de irrigación.

1.2. Objetivos Específicos:

 Conocer conceptos sobre una empresa transnacional,

organigrama y proyecto de irrigación.

 Describir el organigrama de una empresa transnacional en

el área de irrigación.

 Mejorar desde el punto de vista de Project Management de

cada nivel de jerarquización de nuestro organigrama, donde
este lo requiera.

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2. MARCO TEÓRICO
2.1. ORGANIGRAMA
El organigrama es una herramienta gráfica que representa la forma en
que una empresa está organizada y ayuda a las empresas a dividir el
trabajo de la organización, especializando cada tarea que se tiene que
hacer por especialización. Coloquemos algunos ejemplos: si hay
algún tema que tiene que ver con el área de Recursos Humanos o
Personal como, por ejemplo, capacitar, evaluar y seleccionar; todo ello
lo realizará el área de Recursos Humanos, si hay algo que fabricar o
hacer procesos de operación, de ello se encargará el área de
operaciones.
El organigrama también nos ayuda a diferenciar los niveles y áreas
jerárquicas dentro de la organización entre los trabajadores. Esto
genera que el trabajador se ubique en la organización y sepa,
principalmente, quién es su jefe, a qué área pertenece, qué naturaleza
de trabajo tiene que hacer y principalmente saber cómo aporta su
trabajo de área hacia los objetivos de la organización.
Pero recordemos que el Organigrama es una parte de cómo una
empresa se tiene que organizar, como hemos mencionado, es la parte
Macro de la división del trabajo y que tiene que ir siempre con los
Procesos para poder organizar; no pueden estar separados.

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2.2. EFECTOS DE ORGANIGRAMAS MAL PLANTEADOS

En efecto existen organigramas que no se usan o que no son
comunicados a toda la organización y sólo lo conocen los directores,
esto genera que el personal no esté ubicado, no sepa quién es su jefe,
no sepa a quién reporta, no sepa cuál es su rol dentro de la
organización, en que área está incluso; generando luchas de poder,
caos en todo tipo de organizaciones, grandes y pequeñas. Otro de los
problemas que ocurre es que este organigrama se elabora no de forma
técnica sino de manera empírica y menos basada en el Planeamiento
Estratégico.
Por ello, no interesa qué tamaño tenga la empresa, siempre es
necesario que cuente con un Organigrama; si ya cuenta con personal
es importante que se defina cuál es el rol, a qué área pertenece y cuál
es la naturaleza del trabajo que van a hacer.
Pero no solamente con un Organigrama podemos decir que la
empresa está organizada; debe indicar qué funciones cumple cada
puesto junto con ello los Procesos. Un Organigrama más las funciones
de cada puesto, se denomina Manual de Organización de Funciones.
Se ha hecho llegar documentación sobre cómo se construyen los
Organigramas en los Ministerios o Entidades Públicas, ya que estos
se plantean a través de leyes o decretos supremos y esto en realidad
no es lo adecuado, sino un Planeamiento Estratégico y por ello es
importante tener un planteamiento a nivel de Estado.
Para las entidades públicas, a veces la dinámica diaria de la
competitividad en los mercados, hace que nos olvidemos de
organizarnos; organizando las actividades de la empresa, genera que
lleguemos más rápido a los objetivos.

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2.3. IMPORTANCIA
- Como instrumento de análisis: Detectar fallas estructurales, ya
que representa gráficamente las unidades y relaciones y estas se
pueden observar en cualquier unidad o relación que corresponda
con el tipo de actividad, función o autoridad que desempeña la
unidad en sí.
- Detección fallo de control: A través de análisis periódicos de los
organigramas actualizados se pueden detectar cuando el espacio
de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en
cualquiera de estos casos, recomendar la modificación de la
estructura en sentido vertical.

- Relación de dependencia confusa: A veces se crean unidades

sin estudiar primero su ubicación y en el momento de actualizar los
organigramas se descubren dobles líneas de mando.

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2.4. CLASIFICACIÓN
Según la forma como muestran la estructura son:

2.4.1. ANALÍTICOS:
Son los organigramas específicos, los cuales suministran
una información detallada; incluso se complementan con
informaciones anexas y por escrito, símbolos
convencionales de referencia con datos circunstanciados.
Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del
estado mayor.

2.4.2. GENERALES:
Este tipo de organigrama facilita una visión muy sucinta de
la organización: se limita a las unidades de mayor
importancia. Se le denomino “Dirección general” por ser las
más comunes.

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2.4.3. SUPLEMENTARIOS:
Estos organigramas se utilizan para mostrar una
unidad de la estructura en forma analítica o más detallada,
tales unidades pueden ser una dirección, una división, un
departamento, una gerencia, etc. Son complemento de los
analíticos.

2.5. EMPRESA ODEBRECHT

Es una organización global, de origen brasileño, con un compromiso
permanente con la satisfacción de los clientes, la generación de valor
de los accionistas, el desarrollo de las comunidades en las que actúa
y la realización de sus integrantes.
Comenzó su internacionalización en Perú en 1979, enfocando su
actuación en la construcción de proyectos de infraestructura que a lo
largo de 35 años han contribuido a una transformación económica y
social importante. A partir del 2012, amplía su presencia en el país con
la participación de Odebrecht Ingeniería & Construcción Internacional,
Odebrecht Latinvest, Odebrecht Latin Finance, Odebrecht Ambiental,
Odebrecht Ingeniería Industrial y Braskem.

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2.5.1. VISIÓN DE FUTURO

- Personas de conocimiento: Odebrecht está compuesta por
personas de conocimiento, que, alineadas con sus líderes, trazan
rutas para evaluar y enfrentar desafíos. Ellos son los responsables
de las transformaciones alrededor del mundo, con el propósito de
atender las necesidades de sus clientes y contribuir al desarrollo
de las comunidades.
- Tecnología innovación: La necesidad y deseo de la realización
de sus integrantes llevaron a que Odebrecht desarrolle, a lo largo
de los 70 años de actuación, técnicas innovadoras que el mercado
fue incorporado. El efecto de una innovación va más allá de su
aplicación en la práctica y los equipos de Odebrecht emplean
esfuerzos para preservar, compartir y reutilizar el conocimiento.
- Productividad: Odebrecht trabaja para que las necesidades de
sus clientes puedan satisfacerse con altos niveles de calidad. Los
equipos buscan permanentemente aumentar la productividad
mediante la creatividad, la innovación y la sinergia en los negocios.
Los integrantes están desarrollando permanentemente métodos
para optimizar tiempo y esfuerzo, ya sea mediante soluciones
simples, pero estructurales, así como a través de técnicas dotadas
de vanguardia tecnológica.

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2.5.2. DIRECTRICES DE SOSTENIBILIDAD DE NEGOCIO

INGENIERIA Y CONSTRUCCIÓN
- Medio ambiente
- Cambios climáticos
- Programas sociales en el entorno
- Salud ocupacional
- Seguridad en el trabajo

Las cinco directices están interrelacionadas y su aplicación debe

promover uniones potenciales. Iniciativas de proteccion ambiental
pueden generar oportunidades en programas sociales de generación
de trabajo y renta y/o mejoría de las condiciones de saud y calidad de
vida con posibles ganacias adicionales.

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2.5.3. POLITICA DE SOSTENIBILIDAD

Esta política establece las referentes sobre el tema para el
posicionamiento interno y externo de los integrantes de la
organización ante la sociedad de una manera general y a mundo
empresarial en particular.

Al Desarrollo Económico
• por medio de la generación de resultados para los clientes,
accionistas, las comunidades en las que actuan.

Al Desarrollo Social
• por medio de la creación de oportunidades de trabajo en ingreso
directo - indirecto y de la mejora de la calidad de vida de las
comunidades donde actua.

A la Valoración de la cultura
• por medio de incentivos de la integracion a la organización de
personas de diversos origenes y de la preservación de la memoria
e historia de las comunidades.

Al Responsabilidad Ambiental
• por medio del uso de los recursos naturales, de la utilizacion
de tecnologias limpias, recursos renovables y de la
mitigación de los impactos causados por las operaciones.

A la Participación política
• por medio de su participación activa en la formulacion de
politicas que tiene por fin promover el desarrollo
sostenible.

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2.5.4. POLITICA DE SEGURIDAD PATRIMONIAL

La empresa se compone de personas y bienes. Ambos deben ser
protegidos para garantizar la continuidad del negocio, maximizando
los resultados y minimizando las pérdidas.
La política de seguridad se desarrolló para asegurar que las prácticas
de la compañía se utilicen de manera adecuada en la protección de
personas y activos, estas prácticas deben ser consistentes con las
pautas de organización y leyes en vigor.
2.5.5. PRINCIPIOS DE SEGURIDAD PATRIMONIAL
- Integración
- Idoneidad
- Oportunidad
- Responsabilidad
- Legalidad

2.6. ORGANIGRAMA DE EMPRESA

2.6.1. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
El Consejo de Administración y/o Consejo Consultivo tiene como
objetivo, entre otros, orientar los asuntos de la organización y velar
por los intereses de los accionistas a través del control de la alta
dirección, actuando así, como órgano intermedio entre accionistas y
equipos directivos.
La creación de un Consejo de Administración implica, según la
legislación, el cumplimiento de una serie de requisitos formales
(registros, etc.) que convierten a sus componentes en gestores y
responsables de la empresa.

2.6.2. SISTEMA DE CONFORMIDAD

El Sistema de Conformidad es un apoyo a los Integrantes buscando
la efectiva conformidad entre el compromiso y la actuación ética,
íntegra y transparente. Consiste en un conjunto de medidas para
prevenir, detectar y remediar riesgos que no se alineen con una
actuación ética, íntegra y transparente.

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2.6.3. ODEBRECHT INGENIERIA Y CONSTRUCCIÓN

INTERNACIONAL INFRAESTRUCTURA
Odebrecht Ingeniería & Construcción Internacional forma parte de la
Organización Odebrecht, dedicado a la inversión y construcción de
importantes proyectos públicos y privados a nivel nacional, en el sector
vial, energético, irrigación y portuario. Actúa en Perú desde 1979 y
representa el inicio de la internacionalización de la Organización
Odebrecht.

2.6.4. ODEBRECHT INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN

INTERNACIONAL INGENIERÍA INDUSTRIAL
La empresa desarrolla servicios integrados que comprenden desde el
estudio de viabilidad, ingeniería, provisión, construcción civil y montaje
eléctrico, hasta la pre-operación, mantenimiento y administración de
plantas.

- Petróleo y gas
- Explotación Minera
- Siderurgia
- Química y petroquímica
- Fertilizantes
- Papel y celulosa
- Bioenergía
- Termoelectricidad

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2.6.5. ODEBRECHT REALIZACIONES INMOBILIARIAS

Creada en 2007, OR desarrolla proyectos residenciales,
empresariales, comerciales, hoteleros y de uso mixto. Sus más de 6
000 integrantes atienden a las necesidades y peculiaridades de cada
localidad y de públicos distintos, concibiendo productos y servicios
que combinan selectividad, calidad y sostenibilidad.
Miembro fundador de la Green Building Council de Brasil, la empresa
cumple con los preceptos de la preservación y la conservación
ambiental en todas las etapas de sus emprendimientos – desde la
planificación hasta la ejecución.

2.6.6. ODEBRECHT AMBIENTAL

En el año 2009, se tuvo la creación de Odebrecht Ambiental, con el
nombre de Foz do Brasil. Primera empresa del sector ambiental de
Brasil que participa del desarrollo de un modelo de sello internacional
para uso responsable del agua – AWS (Alliance Water Stewardship).
Con el objetivo de ampliar su cartera de negocios y ofrecer mejores
servicios a sus clientes, Odebrecht Ambiental mantuvo su búsqueda
permanente de nuevos proyectos a la vez que consolidó, con servicios
de excelencia, los contratos conquistados.

2.6.7. ODEBRECHT LATINVEST

Creada en 2012, Odebrecht Latinvest concibe proyectos, moviliza
capital y realiza inversiones en activos de infraestructura en los
segmentos de carreteras, movilidad urbana y ductos, priorizando a
Colombia, México, Panamá y Perú. Actúa con foco en la excelencia
operacional y valor agregado para Clientes y Accionistas. Participa
como inversora de capital y operadora de concesiones desarrolladas
o adquiridas por la Organización Odebrecht, beneficiando en promedio
a 168 millones de Usuarios que circulan por año en los más de 2.250
km que opera.

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2.6.8. ODEBRECHT CRUDO Y GAS

Con más de 30 años de experiencia vinculados a la industria de
petróleo y gas, tenemos el orgullo de servir a nuestros clientes en
Brasil y en Venezuela, expandiendo, en 2014, nuestras fronteras a
Angola y México y contribuyendo con el desarrollo de los países en
los que actuamos. Actúa en los segmentos de perforación offshore,
construcción submarina, operación de unidades de producción y
logística offshore, mantenimiento y servicios offshore, gerenciamiento
de proyectos de Exploración & Producción (E&P) y Servicios
Especializados en Pozos, con enfoque en la excelencia operacional y
valor agregado para Clientes y Accionistas.

2.6.9. ODEBRECHT TRANSPORT

En año 2010, se empezó a contar con la creación de Odebrecht
TransPort, se intensifican las inversiones en transporte y logística en
Brasil. Odebrecht TransPort desarrolla proyectos, invierte, implanta y
opera empresas en las áreas de movilidad urbana, carreteras,
sistemas integrados de logística, puertos y aeropuertos. Es una
inversora de largo plazo para la mejoría de la infraestructura del país
y la prestación de servicios al ciudadano.

2.6.10. BRASKEM
Braskem actúa en el sector químico y petroquímico, con 36 unidades
industriales localizadas en Brasil, Estados Unidos y Alemania. Atiende
a Clientes en sectores como la industria automotriz, de utensilios
domésticos, artículos de limpieza, higiene personal y cosméticos,
envases, electro-electrónicos y electrodomésticos, juguetes, ropas y
calzados, construcción civil, saneamiento, aditivos de combustibles y
agroindustria. Constituida en 2002 por la integración de empresas de
la Organización Odebrecht y del Grupo Mariani, Braskem realizó una
serie de adquisiciones y lideró el proceso de consolidación de la
petroquímica brasileña.

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2.6.11. ODEBRECHT AGROINDUSTRIAL

Odebrecht Agroindustrial actúa en el sector de producción y
comercialización de etanol y azúcar, productos destinados a los
mercados brasileño e internacional, y de energía eléctrica a partir de
biomasa. Ya invirtió más de R$ 9.000 millones en nueve unidades
agroindustriales localizadas en cuatro estados brasileños (São Paulo,
Goiás, Mato Grosso y Mato Grosso do Sul). Juntas poseen una
capacidad instalada para la molienda de 40 millones de toneladas de
caña de azúcar y la producción de 3.000 millones de litros de etanol,
700 mil toneladas de azúcar y 3,1 mil GWh de energía eléctrica.

2.6.12. ENSEADA INDUSTRIA NAVAL

Enseada Industria Naval cuenta con una cartera de pedidos de US$
6.500 millones para la conversión de los cascos de cuatro buques
petroleros para Petrobras y para la construcción de seis sondas de
perforación para Sete Brasil. En Bahía, la Empresa construye un
moderno y sostenible astillero en la Unidad Paraguaçu, por un valor
de R$ 2.600 millones, la mayor inversión privada del estado en los
últimos 10 años.

2.6.13. ODEBRECHT DEFENSA Y TECNOLOGIA

Empresa proveedora de soluciones innovadoras para el desarrollo de

la industria nacional de defensa. Odebrecht Defesa e Tecnología
concibe, implanta, integra y administra proyectos de alta complejidad,
tecnologías y productos de uso militar y civil. Actúa en el ámbito de la
implantación de la Estrategia Nacional de Defensa (END) del
Gobierno Brasileño, que, entre otros objetivos, busca la
modernización del sector y reestructuración de la industria brasileña
garantizando la atención de las necesidades de reequipar las Fuerzas
Armadas con tecnologías bajo dominio nacional.

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2.7. ORGANIGRAMA DE PROYECTO DE IRRIGACIÓN CHAVIMOCHIC

2.7.1. GERENTE GENERAL

La Gerencia de Proyectos y Desarrollo Agrícola es el Órgano de Línea
encargado de la programación, ejecución, evaluación y supervisión de
los estudios en sus diversas etapas. Así como la planificación y
realización de las actividades tendentes al desarrollo agrícola de las
áreas de mejoramiento e incorporación de riego tecnificado.

Funciones:
Son funciones de la Gerencia de Proyectos y Desarrollo Agrícola las
siguientes:
a) Participa en la formulación y programación del Plan Integral de
Desarrollo y los Planes Operativos.

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b) Establece metodologías apropiadas y lineamientos generales y

específicos para la formulación de estudios.
c) Formula los términos, estudios y expedientes técnicos de los
diversos proyectos de inversión pública que requiera el PERPG para
ejecución, bajo cualquier modalidad y monto.
d) Supervisa los estudios que se ejecuten por modalidad de ejecución
presupuestaria directa o por convenio.
e) Revisa los informes parciales y/o finales de los estudios que
presenten los consultores encargados de su elaboración, previo a su
aprobación por la Gerencia General.
f) Implementa y conduce el registro público de los procesos de
selección y sus contratos, con relación a la contratación de servicios
de consultoría para la elaboración de estudios.
g) Formula y propone alternativas para la promoción de la inversión
privada en el ámbito del PERPG.
h) Propone la política de recuperaciones del PERPG.
i) Promueve e impulsa el desarrollo rural e integral en el ámbito de
influencia del PERPG, mediante políticas, planes, programas y
proyectos para el aprovechamiento y gestión de los
recursos naturales e infraestructura de riego y drenaje; preservando
la flora y fauna, y evitando la contaminación ambiental.
j) Fomenta, orienta y efectúa transferencias de tecnologías a través
de los campos experimentales y demostrativos, priorizando las
investigaciones en sistemas de riego presurizado.
k) Propicia la participación organizada de los beneficiarios en el
desarrollo agropecuario y agroindustrial.
l) Determina el impacto ambiental y socio-económico del PERPG,
proponiendo la implementación de planes de manejo ambiental.
m)Propone la suscripción de convenios de cooperación técnica para
la elaboración y/o control de estudios.
n) Propone a la Gerencia General las medidas técnicas correctivas
pertinentes sobre la ejecución y/o control de estudios.

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o) Informa trimestralmente a la Gerencia General y la Oficina de

Presupuesto y Planificación, sobre los avances físicos y financieros
de los estudios que ejecuten.
p) Realiza la evaluación ex-post de los proyectos de inversión
ejecutados por el PERPG.
q) Evalúa el avance de las ejecuciones de los trabajos programados
en informa en forma oportuna a la Gerencia General y a la Oficina de
Presupuesto y Planificación.
r) Formula políticas, planes, programas y proyectos orientados a la
optimización del recurso hídrico principalmente en el sector agrícola,
para el mejoramiento del sistema de riego, cambio de cédula de
cultivo por otras de menor consumo de agua, mayor rendimiento y
mayor rentabilidad, mediante el empleo de tecnologías adecuadas.
s) Mantiene actualizada la cartera de proyectos.
t) Formula su Plan de Actividades y evalúa su cumplimiento.
u) Otras funciones que le encargue la Gerencia General.

2.7.2. CONSEJO DE DESARROLLO

Tiene como objetivo organizar y coordinar la administración pública
mediante la formulación de políticas de desarrollo, planes y programas
presupuestarios.
Principios:
a) El respeto a las culturas de los pueblos.
b) El fomento a la armonía en las relaciones interculturales.
c) La promoción de procesos de democracia participativa, en
condiciones de equidad e igualdad de oportunidades de los pueblos y
de la población no indígena, sin discriminación alguna.
d) La conservación y el mantenimiento del equilibrio ambiental y el
desarrollo humano.
e) La equidad de género, entendida como la no discriminación de la
mujer participación efectiva, tanto del hombre como de la mujer.

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2.7.3. ORGANO DE CONTROL INTERNO

Es responsable de realizar el control gubernamental, de acuerdo a la
normativa del Sistema Nacional de Control.
Funciones:
a) Ejecutar el Plan Anual de Control aprobado por la Contraloría
General de acuerdo a las disposiciones emitidas para el efecto.
b) Ejecutar las labores de control a los actos y operaciones del
proyecto, conforme a las disposiciones que emita la Contraloría
General.
c) Actuar de oficio cuando en los actos y operaciones del proyecto se
adviertan indicios razonables de ilegalidad, de omisión o de
incumplimiento, informado al director para que se adopten las
medidas correctivas pertinentes.
d) Orientar, recibir, derivar y/o atender las denuncias que formulen los
servidores.
e) Verificar el cumplimiento de las disposiciones legales y normativa
interna aplicables al proyecto por parte de su personal.
2.7.4. OFICINA DE ASESORÍA JURÍDICA
Encargada de asesorar en asuntos de carácter técnico - jurídico a la
Dirección Ejecutiva y los demás órganos del Programa; emite opinión
y absuelve consultas legales sobre aspectos relacionados a las
actividades y acciones que desarrolla el PSI.
Está a cargo de un jefe, quien depende jerárquicamente del Director
Ejecutivo.
Funciones:
a) Asesorar en los asuntos jurídicos inherentes a las actividades de la
Institución.
b) Emitir opinión y absolver las consultas que le sean solicitadas por
la Dirección Ejecutiva y demás órganos sobre el contenido y los
alcances de los dispositivos legales relacionados con las actividades
del Programa.

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c) Elaborar proyectos de dispositivos e instrumentos legales que se

requieran para la gestión administrativa, financiera y de ejecución del
Programa.
d) Emitir Informes Legales respecto de los trámites derivados de la
ejecución de los contratos suscritos por el Programa.
e) Dar conformidad a las Resoluciones que la Dirección Ejecutiva
deba emitir, así como a los contratos, convenios, adendas, y directivas
a suscribir por el Director Ejecutivo o funcionario autorizado.
f) Elaborar los proyectos de Resoluciones, Contratos, Convenios,
Adendas y Directivas de su competencia; así como analizar y emitir
opinión, cuando corresponda, sobre los que sean elaborados por
otros órganos del Programa.
g) Supervisar y coordinar la defensa de los intereses del Programa,
de sus funcionarios y trabajadores cuando éstos sean emplazados
ante cualquier tribunal, autoridad administrativa, judicial o arbitral por
el ejercicio de sus funciones.
h) Efectuar el seguimiento de los procesos contencioso-
administrativo, de conciliación, arbitraje y judicial en los que interviene
el Programa.
i) Recopilar, ordenar y sistematizar los dispositivos legales relativos
al Programa.
j) Formular el Plan Operativo Anual y el Presupuesto correspondiente
a su área y realizar su evaluación periódica.
k) Otras funciones que le sean asignadas por el Director Ejecutivo.

2.7.5. OFICINA DE PLANEAMIENTO, PRESUPUESTO Y

SEGUIMIENTO
Encargada del sistema de gestión presupuestaria a nivel institucional.
Monitorea, supervisa las actividades y funciones del planeamiento
estratégico incluyendo la programación de la inversión, de
conformidad con la normatividad vigente y la de los contratos,
convenios y/o acuerdos con organismos internacionales y entidades
financieras que Co-financian al Programa.
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Está a cargo de un jefe, depende jerárquicamente del Director

Ejecutivo.
Funciones:
a) Elaborar, orientar, hacer seguimiento de las actividades
relacionadas con los planes operativos y estratégicos del Programa
en materia de desarrollo institucional.
b) Proponer y supervisar la política institucional en concordancia con
las políticas del Sector.
c) Elaborar los manuales y las directivas internas para la ejecución de
las funciones del Programa, en coordinación con los órganos
respectivos.
d) Proponer la normatividad, asesorar y conducir el proceso de
formulación de los planes de cada órgano del Programa y
consolidarlos en el Plan Estratégico Multianual y el Plan Operativo
Anual.
e) Conducir el Proceso Presupuestario del PSI en sus fases: de
formulación, ejecución, seguimiento y evaluación, e informar sobre el
avance presupuestal.
f) Desarrollar y aplicar un sistema de seguimiento y evaluación de los
Componentes del Programa, implementando los indicadores de
gestión de actividades, productos, resultados e impacto que permitan
medir la eficacia y efectividad del cumplimiento de los objetivos y
metas previstas en los Planes Operativos.
g) Conducir y coordinar las acciones inherentes a la generación,
procesamiento de información estadística interna y externa.
h) Elaborar informes periódicos sobre el cumplimiento de los objetivos
y metas, efectuando recomendaciones en caso de desfase o
desviaciones.
i) Proponer modificaciones al Plan Operativo Anual, Plan Estratégico
institucional y Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones, de
acuerdo al avance en su ejecución y/o al requerimiento de unidades
orgánicas.

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j) Formular y proponer la apertura programática y la asignación por

fuente de financiamiento del PSI.
k) Elaborar los informes que requiera el MEF y organismos
internacionales o entidades financieras, en lo referente al seguimiento
de la ejecución de los planes y el presupuesto.
l) Otorgar la viabilidad a proyectos de pre inversión relacionados con
los objetivos del Programa, de acuerdo a las facultades delegadas por
el MEF.
m)Elaborar las directivas de su competencia.
n) Formular el Plan Operativo Anual y el Presupuesto correspondiente
a su área y realizar su evaluación periódica.
o) Otras funciones que le encargue el Director Ejecutivo.
2.7.6. OFICINA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Encargada de administrar los recursos humanos, financieros,
económicos y materiales de la entidad, de conformidad a la
normatividad vigente y política del Programa. Está a cargo de un jefe,
que depende jerárquicamente del Director Ejecutivo.
Funciones:

a) Proponer y velar por el cumplimento de las normas y

procedimientos administrativos a su cargo.
b) Realizar el control previo y concurrente en las acciones de su
competencia, en estricto cumplimiento de las normas que rigen el
Sistema Nacional de Control.
c) Establecer en coordinación con las diferentes unidades del PSI, los
mecanismos que permitan obtener un flujo oportuno y permanente de
la información contable y financiera, requerida por el Ministerio de
Economía y Finanzas, Instituciones Financieras y otras entidades, de
acuerdo a las normas establecidas.
d) Cautelar el patrimonio del PSI, administrar y mantener actualizado
el inventario físico valorizado de los bienes, activos y disponer la
ejecución de los inventarios físicos; así como dirigir las políticas
relacionadas con la administración y uso de licencias de software.

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e) Proponer, desarrollar, implementar, administrar los sistemas de

comunicaciones y aplicaciones requeridas como soporte informático
a las actividades técnico-administrativas de los demás órganos del
Programa.
f) Dirigir, coordinar y controlar las transacciones administrativas y
financieras del PSI, cautelando la correcta aplicación legal y
presupuestal del egreso.
g) Elaborar el Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones y sus
respectivos informes de evaluación.
h) Atender los requerimientos de adquisición y/o contratación de
bienes y servicios, formulados por las unidades orgánicas.
i) Proponer, emitir y difundir las directivas, normas y procedimientos
para la buena administración de los recursos y patrimonio del
Programa.
j) Planear, organizar, dirigir y controlar la administración del personal.
k) Cautelar que la documentación, sustento de las operaciones que
originen pagos, se encuentren de acuerdo a normas presupuestales,
tributarias, en los plazos fijados, sustentados técnica y legalmente y
debidamente autorizados.
Elaborar y presentar oportunamente los Estados Financieros al
término de cada ejercicio fiscal y a requerimiento de las entidades
correspondientes (Ministerio de Agricultura, Ministerio de Economía y
Finanzas, Contaduría Pública, Contraloría General de la República,
Organismos Internacionales, entre otros).
l) Velar por el cumplimento de los términos contractuales de
contratos, convenios y acuerdos de préstamos, que sean de su
competencia.
m)Formular y proponer a la Dirección Ejecutiva los lineamientos de
política para el adecuado funcionamiento de los Sistemas
Administrativos.
n) Administrar el archivo central del Programa.

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o) Realizar las labores de mantenimiento del local institucional, y

supervisar la ejecución de los servicios inherentes a la conservación
del local.
p) Formular el Plan Operativo Anual y el Presupuesto correspondiente
a su área y realizar su evaluación periódica.
q) Otras funciones que le encargue el Director Ejecutivo.

2.7.7. SUBGERENCIAS
2.7.7.1. SUBGERENCIA DE ESTUDIOS Y PROYECTOS
La Subgerencia de Estudios y Proyectos es el órgano encargado de
elaborar estudios de vialidad y estudios de pre-inversión. Está a cargo
de un funcionario de confianza con categoría de Subgerente, que
depende de la Gerencia de Gestión Ambiental y Obras Públicas.
Funciones:

a) Elaborar o supervisar la elaboración de los estudios de pre-

inversión y realizar el seguimiento de la ejecución de proyectos de
inversión.
b) Elaborar o supervisar la elaboración de estudios básicos para la
elaboración de expedientes técnicos de obras (estudio de suelos,
topografía y otros).
c) Elaborar o supervisar la elaboración de los expedientes técnicos de
obras, con sus respectivas memorias descriptivas, especificaciones
técnicas, presupuestos de obra, análisis de precios unitarios, planos,
y demás requisitos exigidos por las disposiciones legales y
normatividad vigente.

Tiene las siguientes oficinas:

- Oficina de Pre-inversión
- Oficina de Estudios Básicos
- Oficina de expedientes técnicos

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2.7.7.2. SUBGERENCIA DE OBRAS Y SUPERVISIÓN

La Sub Gerencia de Obras es un órgano de línea, depende funcional
y jerárquicamente de la Gerencia de Infraestructura y Planeamiento
Territorial está a cargo de la ejecución de obras de infraestructura.
Funciones:
a) Ejecutar los proyectos de inversión pública relacionados con la
infraestructura pública, que cuenten con declaratoria de viabilidad y
expediente técnico aprobado.
b) Informar periódicamente sobre el avance físico de la ejecución de
obras.
c) Dirigir y ejecutar las obras de acuerdo a la programación
establecida mediante contrato, convenio, encargo y/o administración
directa.
d) Efectuar el control administrativo de las obras bajo cualquier
modalidad.
e) Efectuar estudios socioeconómicos de beneficiarios de obras y
elaborar el padrón correspondiente para la recuperación por concepto
de contribución especial por obras públicas.

Tiene las siguientes oficinas:

- Oficina de seguimientos a obras.

- Oficina de estudios socioeconómicos.

2.7.7.3. SUBGERENCIA DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

La Sub Gerencia de Operación y Mantenimiento, tiene a cargo la
responsabilidad del suministro de agua a los usuarios de las áreas
nuevas.
Para cumplir con estas actividades, es necesario realizar múltiples
maniobras de regulación de caudales a través de la operación de los
equipos eléctricos, mecánicos, hidráulicos e hidromecánicos en las
diferentes estructuras localizadas en el canal Madre, las cuales
permiten realizar la captación, desarenamiento, conducción y entrega
de agua al sistema.

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Tiene las siguientes Divisiones:

- División de Infraestructura Hidráulica Mayor

- División de Sistemas Hidroeléctricos
- División de Tratamiento de Agua Potable.
Funciones:

a) Formular el Presupuesto de la Sub Gerencia de Operación y

Mantenimiento.
b) Elaborar el Plan de Actividades y evaluar su cumplimiento.
c) Participar en las reuniones del Comité de Coordinación de Agua y
Riego (CAR) para definir la tarifa de agua con fines agrarios.
d) Supervisar y controlar las entregas de agua de riego y los pagos
correspondientes por dicho consumo.
e) Programar, ejecutar y supervisar las actividades de operación y
recurso hídricos.
f) Planificar, ejecutar y controlar las actividades relacionadas con la
Generación, Transmisión Distribución y Comercialización de la
energía eléctrica producida en los Sistemas Hidroeléctricos.
g) Programar y ejecutar las actividades de mantenimiento para
conservar en óptimas condiciones la infraestructura y equipamiento
de la Planta de Tratamiento de Agua, así como operar y controlar la
producción de agua potable.
h) Proponer ante la Gerencia General la contratación de Personal
para las acciones de la Gerencia de Operación y Mantenimiento.
i) Coadyuvar en los programas de manejo y protección del medio
ambiente.
j) Otras funciones que le encargue la Gerencia General.

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2.7.7.4. SUBGERENCIA DE AGUA POTABLE Y ENERGIA

ELÉCTRICA
Incorpora el beneficio energético a diversos pueblos al tener acceso
a una herramienta básica en la electricidad para reducir los niveles de
pobreza en el sector rural, mejorar sus condiciones de vida y niveles
socio económico mediante el desarrollo de pequeñas y grandes
empresas que viene acelerando su crecimiento sobretodo en
actividades de agro-exportación, generando divisas para el país y
creación de fuentes de trabajo a la población en el área de influencia.

Se divide en los siguientes departamentos:

- Departamento de Generación
- Departamento de Distribución y Transmisión
- Departamento de Comercialización

2.7.7.5. SUBGERENCIA DE DESARROLLO AGRICOLA

La subgerencia de Desarrollo Agrícola, realiza actividades de
investigación para mejorar la producción y productividad en apoyo a
los pequeños y medianos agricultores, promueve el cambio de las
estructuras de producción con la transferencia de tecnología,
introducción y adaptación de cultivos promisorios que constituyan
alternativas variables a cultivos tradicionales y de bajos rendimiento.
Funciones:

a) Programar, revisar, evaluar y supervisar las actividades de los

sistemas de riego y drenaje y producción agrícola.
b) Proponer e implementar programas de manejo y protección del
medio ambiente.
c) Proponer y desarrollar la transferencia de tecnología con relación
al desarrollo de cultivos para la agroindustria y la agroexportación.
d) Formular el Plan de Actividades y evaluar su cumplimiento.
e) Otras que le asigne la Gerencia General.

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Se dividen en las siguientes oficinas:

- Oficina de Investigación de producción

- Oficina de Desarrollo de la Agroindustria y Agro exportación.

2.7.7.6. SUBGERENCIA DE TIERRA

Funciones:
Se realizarán actividades de planificación y ordenamiento del territorio
del Proyecto.

a) Formular el Esquema de Acondicionamiento.

b) Realizar el Ordenamiento Territorial (OT) de algunos sectores.
c) La transferencia de tierras al sector privado es sus diferentes
modalidades: Subasta Pública, Venta Directa e Iniciativas Privadas.
Tiene las siguientes divisiones:

- División de Acondicionamiento Territorial.

- División de Saneamiento Físico de Tierras.
- Área de Seguridad Territorial.

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CONCLUSIONES

 La labor de entender una organización es un poco confusa por cuanto a ella

se desenvuelve en un mundo en el cual nada está quieto por lo que implica
cierta incertidumbre. Por lo tanto el líder organizacional requerirá de
instrumentos que en poco tiempo informen sobre su organización y las
condiciones de su entorno a efectos de llevar a alcanzar la visión, cumplir la
misión y los objetivos.

 El organigrama es un instrumento de metodológico de la ciencia

administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte, trae ventajas debido
a que permite observar la estructura interna de una organización.

 El establecer una estructura organizacional (Organigrama) y hacerla viable

generaría grandes ventajas importantes dentro de la organización interna de
la empresa concibiendo agilidad de trámites, aumentando la productividad,
pero sobre todo evita la decadencia profesional.

 No importa el tamaño que tenga una empresa, un organigrama es una

herramienta muy importante porque suministra información detallada e
incluso ayuda a dividir el trabajo, dedicando cada tarea que se tiene que
ejecutar por especialización basada en el plan estratégico.

 Lo más importante de todo es no ver el organigrama como una forma o

procedimiento laboral, sino como una forma de vida, instrumento de análisis,
detección de fallos de control y relación de dependencia confusa. Al hacerlo
podremos crecer como individuos y por ende las organizaciones también
crecerán.

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