CAP 1 Business and Management - Course Companion - LominВ, Muchena and Pierce - reduce.en.Es

OXFORD IBDIPLOMAPROGRAMME
2 0 1 4 ED ITION
ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS
CO T RS E CO M PAN ION
Loykie Lomin• Martin

Muchena Robert A.
Pierce
3
P334: iStock; P338: recoger / Shutterstock; p340: bikeriderlondon / Shutterstock; P344:
Jason Mintzer / Shutterstock; P347: iStock;
P355: Manufactus.com; P357: Prensa de la Universidad de Oxford; P364:
La gran calle de Clarendon, Oxford, OX-2 6DP, Reino Unido Prensa de la Universidad de Oxford; P366: Mesut Dogan / Shutterstock; P374:
(A) • Frederic Neema / Sygma / Corbis• (b) • Corbis; P376: prensa de la Universidad de Oxford
Oxford University Press es un departamento de la Universidad de Oxford. Es propicio
el objetivo University•s de la excelencia en la investigación• el estudio y la educación
mediante la publicación de todo el mundo. Oxford es una marca registrada de Oxford Ilustraciones de seis canicas rojas y Oxford University Press Los autores y el editor
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educación Pearson para •The Poder interés Model•• modelo original por AL Mendelow
publicado en el Actas de la Segunda Conferencia Internacional sobre Sistemas de
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condición en cualquier adquirente 1991, esta versión de G Johnson & K Scholes: Exploring Corporate Strategy ( 5e,
Prentice Hall, 1999).
Catalogación Biblioteca Británica en la publicación de los datos Los datos
disponibles PNUD Sumario de •Vodafone y Safaricom: extender los servicios financieros a los pobres
en Kenya• rural por Winifred N Karugu y Triza Mwendwa• copyright 2007 • Programa
978-0-19-839281-1
Nacional de Desarrollo Unidas• publicado en www. growinginclusivemarkets.org. Todos
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p10: iStock; p19: iStock; p23: Ken Wolter / Shutterstock; P34: iStock; p41: razihusin /
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p45: UIG / Getty Images; p52: iStock; p69: Greg Epperson / Shutterstock; p72: AFP
/ Getty Images; p74: iStock; p94:
aerogondo2 / Shutterstock; p97: tab62 / Shutterstock; p101: iStock;
p111: • Imaginechina / Corbis; p122: iStock; P159: Mazzzur / Shutterstock; p162:
( a) • James Leynse / Corbis• (b) • Michael
S. Yamashita / Corbis; P165: ( a) Thomas Mukoya / Reuters, (b) Bloomberg / Getty
Images; p169: Mike Hutchings / Reuters; P173:
(A) • Alex Robinson / JAI / Corbis• (b) • Michael Hanson / sociedad geográfica
nacional / Corbis; p174: • Julian Eales / Alamy; p180: • Krista Rossow / sociedad
geográfica nacional / Corbis; P182: Vitaly Titov y María Sidelnikova / Shutterstock; p198:
David Becker / Stringer / Getty Images; p210: M. Unal Ozmen / Shutterstock;
P215: ( a) • Rodach• Johannes / los apasionados de alimentos / Corbis• (b)

• Michele Eve / Splash News / Corbis; P222: • Yuri Arcurs / Tetra
Imágenes / Corbis; P241: ( a) • Neil Farrin / JAI / Corbis• (b) • Danny Lehman / Corbis; P247:
Curioso / Shutterstock; P250: iStock;
P252: Gil C / Shutterstock; p253: Bloomberg / Getty Images; P256:
Eans / Shutterstock; p267: ( a) U. Baumgarten / Getty Images, (b) Annette Shaff /
Shutterstock; p270: Iraidka / Shutterstock; P281:
• Samantha Craddock / Alamy; p300: Bloomberg / Getty Images;
p301: iStock; p311: • Cienpies Design / Alamy; p318: ( a) jo Crebbin / Shutterstock,
(b) Richard Kuhlmann / www.qdrum.co.za;
P329: Bocman1973 / Shutterstock; P332: Tupungato / Shutterstock;
Por supuesto libro defnición El aprendiz perfl IB
Los libros del curso Programa del Diploma son materiales de recursos El objetivo o• todos los programas del IB formar personas con mentalidad
diseñados para apoyar a los estudiantes a través de su Programa del internacional que trabajan para crear un mundo mejor y más peace•ul. El
Diploma de dos años o• estudiar en un determinado subj ect. Ellos objetivo o• el programa es el desarrollo de esta persona a través de diez
ayudarán a los estudiantes a obtener una comprensión o• lo que se atributos del alumno• tal como se describe a continuación.
espera •rom el estudio o• un Programa del Diploma subj ect• mientras
que la presentación del contenido de una manera que ilustra el
los investigadores: Desarrollan su curiosidad natural. Adquieren las habilidades
propósito y el objetivo o• el IB. Ellos re•ect la filosofía y el enfoque o• el
necesarias para llevar a cabo la investigación y la investigación y la nieve
IB y fomentan una comprensión profunda o• cada subj ect haciendo
independencia en el aprendizaje. Ellos enj oy activamente el aprendizaje y el
conexiones con temas más amplios y proporcionar oportunidades •or
aprendizaje de este amor o• se mantendrán durante toda su vida.
pensamiento crítico.
Experto: Exploran conceptos• ideas y cuestiones que tienen

signifcance local y global. Al hacerlo• adquieren conocimientos y
Los libros reflejan la filosofía del IB o• viendo el programa de estudios
profundizan su comprensión de una amplia y equilibrada gama de
en términos o• un enfoque de todo el curso; el uso de recursos o• una
disciplinas o•.
amplia gama o•• mentalidad internacional• el perfl de aprendizaje del
IB y los requisitos de la base del Programa del Diploma• teoría o•
conocimiento• la Monografía y Creatividad• Acción y Servicio (CAS). pensadores: Por propia iniciativa, en la aplicación de las habilidades
intelectuales de manera crítica y creativa para reconocer y abordar
problemas complejos y tomar decisiones razonadas y éticas.
Cada libro puede ser utilizado en combinación con otros materiales y•

de hecho• los estudiantes están obligados o• el IB y animaron a sacar comunicadores: Comprenden y expresan ideas y in•ormation
conclusiones •rom recursos de una variedad o•. Sugerencias •or confdently y creativamente en más de un idioma y en una variedad
adicional y la lectura •urther se dan en cada libro y sugerencias •or modos o• o• comunicación. Trabajan e••ectively y dispuestos a
cómo extender la investigación se proporcionan. colaborar con los demás.
De principios: Actúan con integridad y honradez• poseen un fuerte

Además, los compañeros del curso proporcionan asesoramiento y sentido o• •airness• la justicia y el respeto
orientación sobre los requisitos de evaluación supuesto specifc y el • o la dignidad o• los individuales• grupos y comunidades. Toman
protocolo de la honestidad académica. Ellos son distintivos y con la responsabilidad •or su propia acción y las consecuencias
autoridad sin ser prescriptivo. derivadas de ellos.
Mente abierta: Ellos entienden y aprecian su propia cultura e

historia personal• y están abiertos a las perspectivas• valores y
Declaración de principios del IB
tradiciones o• otras personas y comunidades. Están habituados a
El Bachillerato Internacional tiene como meta formar jóvenes•
buscar y considerar distintos puntos de vista o• o•• y están
conocedores y dedicados que ayudan a crear un mundo mejor y
dispuestos a crecer •rom la experiencia.
más peace•ul través de la comprensión intercultural y el respeto.
Cuidando: Muestran empatía• sensibilidad y respeto por las

Para ello• la organización trabaja con escuelas• gobiernos y
necesidades y •eelings o• otros. Tienen un compromiso personal
organizaciones internacionales para crear y desarrollar
de servicio• y actuar para hacer una di••erence positivos en la
programas o• la educación internacional y la evaluación rigurosa.
vida o• los demás y con el medio ambiente.
Estos programas alientan a estudiantes del mundo para convertirse

Tomadores de riesgo: Abordan situaciones un•amiliar e inciertas con
en aprendices activos• compasivos y li•elong entender que otras
sensatez y •orethought• y tienen el espíritu o• independencia para
personas• con sus di••erences• también pueden estar en lo cierto.
explorar nuevos roles• ideas y estrategias. Son valientes y
articulada en sus de•ending belie•s.
iii
Equilibrado: Ellos entienden la importancia o• ballance físico• Lo que constituye una mala práctica?
mental y emocional para lograr el bienestar personal •or sí
Negligencia es un comportamiento que resulta en• o puede resultar
mismos y otros.
en• o que cualquier estudiante obtener una ventaja un•air en uno o
más componente de evaluación. Negligencia incluye el plagio y la
refective: Ellos dan thought•ul consideración a su propio colusión.
aprendizaje y experiencia. Son capaces de reconocer y
Plagio se defnido como la representación o• las ideas o el trabajo
comprender sus fortalezas y limitaciones con el fin de apoyar su
o• otra persona como su propia. los
aprendizaje y desarrollo personal.
• ras son algunos o• las formas de evitar el plagio:
• palabras e ideas o• otra persona para apoyar argumentos

one•s deben ser reconocidos
Una nota en la honestidad académica
• pasajes que se citan textualmente deben estar
Es o• vital importancia reconocer y acreditar debidamente los
encerrados entre comillas y reconocidos
propietarios o• in•ormation cuando ese in•ormation se utiliza en su
trabajo. A•ter de todo• los propietarios o• ideas (propiedad
intelectual) tienen derechos de propiedad. Para tener una auténtica • CD-ROMs, mensajes de correo electrónico, sitios web en Internet y
pieza o• trabajo• debe ser la base de su persona y las ideas cualquier otro medio electrónico deben ser tratados de la misma
originales con el trabajo o• otros reconocieron •ully. There•ore• manera que los libros y ournals j
todas las asignaciones• por escrito o• evaluación •or completado

oral debe utilizar su propio idioma y la expresión. Cuando se • las fuentes o• todas las fotografías• mapas• ilustraciones•
utilizan o re•erred a• ya sea en la cita directa •orm o• o parafrasear programas de ordenador• datos• gráficos• audiovisuales y
fuentes• tales fuentes deben ser adecuadamente reconocido. material similar hay que reconocer i• que no son de su propia
obra
• Las obras de arte o•• ya sea música• danza FLM• artes del teatro o
las artes visuales y donde el uso creativo o• una parte o• una obra
¿Cómo puedo reconocer el trabajo de los demás? se lleva a cabo• el artista original debe ser reconocido.
La forma en que se reconoce que ha usado las ideas o• otras

personas es a través del uso o• Colusión se defnido como el apoyo a la conducta fraudulenta de otro
• ootnotes y bibliografías.
estudiante. Esto incluye:
Notas al pie ( colocado en la parte inferior o• una página) o finales (que • lo que permite que su trabajo sea copiado o sometido
se encuentra al final de un documento o•) deben ser proporcionados
• o la evaluación por otro estudiante
cuando usted cita o paráfrasis
• esde otro documento• o resumir de cerca la in•ormation
• duplicar el trabajo •or componentes de la evaluación
dispensada en otro documento. No es necesario para proporcionar di••erent y / o requisitos del diploma.
una in•ormation •or •ootnote que forma parte de un o• •body o• Otros •orms o• negligencia incluir cualquier acción que le da una
knowledge•. Es decir• defniciones no necesitan ser •ootnoted ya que ventaja un•air o a••ects los resultados o• otro estudiante. Los
son parte o• el conocimiento asumido. ejemplos incluyen• material no autorizado en una sala de examen•
la mala conducta durante un examen y
bibliografías debe incluir una lista •ormal o• los recursos que utilizó
• alsi•ying un registro CAS.
en su trabajo. • Formal•
significa que usted debe utilizar uno o• presentación de los varios
•orms aceptadas o•. Esto generalmente implica la separación de los
recursos que se utilizan en categorías di••erent (por ejemplo• libros•
revistas• artículos de periódicos• recursos basados en Internet• CD y
obras de arte o•) y la disponibilidad in•ormation •ull en cuanto a cómo
un lector o espectador o• su trabajo puede fnd el mismo in•ormation.
Una bibliografía es obligatoria en la monografía.
iv
Contenido
Unidad 1: Organización de empresas y Unidad 4: comercialización
environ•ent 4. 1 El papel o• comercialización 247
1. 1 Introducción a la gestión empresarial 1 4.2 de planificación de marketing (incluida la
1. 2 Tipos o• organizaciones 18 introducción a la •our Ps) 263
1 0.3 ectives obj de organización 37 4.3 Ventas •orecasting (sólo HL) 274
1 0.4 Las partes interesadas 55 4.4 Estudio de mercado 281
1. 5 Entorno externo 61 4.5 El •our Ps (producto• precio•

promoción y lugar) 293
1 0.6 Crecimiento y evolución sesenta y cinco
4•6 La mezcla de la comercialización extendida o• siete Ps (solamente HL)
1 0.7 herramientas de planificación de la organización (sólo HL) 80
320
4,7 comercialización Internacional (sólo HL)
Unidad 2: •anage•ent recursos Hu•an 4.8 E-commerce 326
2. 1 Funciones y evolución o• gestión de
recursos humanos 94
Unidad 5: Operaciones •anage•ent
2. 2 Estructura organizacional 117
5. 1 El papel de gestión de operaciones o• 339
2 0.3 Liderazgo y gestión 1 27
5 0.2 Los métodos de producción 346
2 0,4 Motivation 1 35
5 0.3 Lean la producción y gestión de la calidad (sólo HL)
2. 5 organizacional de cultivo (corporativa) (sólo HL)
353
1 47
5 0.4 Localización 365
2 0.6 empleador y del empleado relaciones (sólo HL)
1 55 5 0.5 Planificación de la producción (sólo HL) 374
5 0.6 Investigación y desarrollo (sólo NS) 384
5 0.7 La gestión de crisis y la planificación de contingencia
Unidad 3: Finanzas y cuentas
(sólo NS) 392
3. 1 Fuentes o• fnanzas 1 61
3. 2 costes y los ingresos 1 74

Evaluación externa 397
3 0.3 análisis de equilibrio 1 79
Evaluación interna 406
3 0.4 Cuentas finales (sólo algunos HL) 1 91
Índice 41 3
3. 5 Proftability y análisis de la relación de liquidez 207
3 0•6 E•fciency análisis de la relación (sólo HL) 21 6
•ow 3 0.7 Efectivo 224

3 0.8 La evaluación de inversiones (sólo algunos HL) 233
3 0.9 Presupuestos (sólo HL) 240
v
Introducción
Este libro es un compañero •or estudiantes o• Dirección de A lo largo de este libro• hemos tratado de integrar los seis conceptos.
Empresas en el Programa de Diploma de Bachillerato A veces• esto es simplemente como parte o• la discusión o• el
Internacional. IB Dirección de Empresas es un componente o• una contenido• pero también hemos incluido algunos boxes• •concept
educación emocionante que busca •develop preguntando a los extra que identi•y enlaces adicionales a los conceptos y sugerir
jóvenes• conocedores y dedicados que ayudan a crear un mundo actividades de investigación y •or que tome •orward en clase o como
mejor y más peace•ul través de la comprensión intercultural y el parte o• su evaluación. Estos son sólo algunos o• nuestros
respeto. • pensamientos • los conceptos se pueden aplicar a todas las áreas o•
el curso y se debe mantener en mente •rom el principio.
Durante los dos años o• su Dirección de Empresas Programa del Diploma

del curso vas a estudiar una amplia gama organizaciones empresariales o••
que le permite desarrollar una comprensión sólida o• los principios básicos workpoin•s S•ud•n•
o• actividad de los negocios modernos• así como las habilidades necesarias
Estas actividades le animan a re•ect en lo you•ve aprendidas y aplicar
para gestionar success•ully empresas.
nuevas habilidades. Muchos le animo a hacer su propia investigación•
que puede ser una gran oportunidad para fnd nuevos estudios de caso
La estructura o• nuestro libro se basa estrechamente en el programa en que se podría utilizar en la evaluación.
la guía de la asignatura y cubre estándar y material de Nivel Superior.
Además de cubrir todo el contenido del programa• este libro tiene como
prac•ic• examen
objetivo captar el espíritu o• el perfl de aprendizaje del IB (véase la
página iii)• que le permite hacer enlaces a sus otros temas• a TOK• y A lo largo del libro• you• examen ll FND y preguntas estilo plos para
para el resto del mundo. A lo largo del libro• fnd los •eatures •ollowing: ayudarle a prepararse •or su evaluación. Muchos o• estos •ollow en
estudios de casos •rom• que le anima a pensar críticamente acerca
de las soluciones a los problemas del mundo real. We•ve también
incluye capítulos dedicados en el examen y la evaluación interna.
Con••x•s y conc•p•s
Contextos y conceptos son esenciales •eatures o• el curso de
Diploma programa de gestión empresarial. Al tener en cuenta los
th•ory de knowl•dg•
conceptos y contextos• así como el contenido (lotes o• •c•s!)• Usted
debe desarrollar un amplio alcance• la comprensión holística o• We•ve incluía un montón o• enlaces a Tok en el libro y le
gestión empresarial y su lugar en el mundo. animamos a fnd más! En común con los otros ECTS SUJ de su
grupo• Administración de Empresas se ocupa de las actividades
y actitudes o• individuos y las sociedades• y las relaciones entre
Los contextos son los estudios de casos y ejemplos que ellos
encontrará a lo largo de su curso • en este libro• en otros recursos•
y en su propia investigación. Al observar estos ejemplos• se fnd
contexto del mundo real •or las ideas y los principios que se Esperamos que este libro es use•ul a usted en sus estudios. Los
aprenden acerca. Se le anima a analizar y evaluar estos ejemplos• autores• además de ser expertos en BI Business Management• son
y pensar care•ully acerca de los problemas que plantean. verdaderamente internacional• y han tratado de re•ect esto en los
ejemplos y estudios de caso utilizados. No se espera que este libro
será su único recurso. El mundo de los negocios es siempre
cambiante y la investigación más que hacer• más caso de que
El Suj ect Guía ha identificados seis conceptos clave que estudia FND• y los más preguntas haga• más se va a salir o• este
sustentan todo el contenido o• en el curso. Son: curso.
• cambio Le deseamos la mejor suerte o• en sus estudios y evaluación!

• cultura
• ética
• globalización
• innovación
• estrategia
vi
1 Organización del negocio
un denvi ro nment
1 Organización de empresas y
ambiente
1.1 Introducción a la gestión empresarial
Al final o• este capítulo• usted debería ser capaz de:

• Explicar el papel o• empresas en la combinación de los recursos humanos• físicos y
fnancieras para crear bienes y servicios
• Comprender los principales •unctions de negocios y sus funciones (recursos

humanos• fnanciar y cuentas• marketing y operaciones)
• primaria Defne, sectores secundario, terciario y cuaternario
• Outl ine la naturaleza o• ty activi negocio en cada sector y el impacto o• cambio sectorial en
el activi dad empresarial
• Explicar el papel del espíritu empresarial o• (y empresario) y intrapreneurship (y
intrapreneur) en la actividad de l negocio de eficacia general
• Identi•y razones •or puesta en marcha de un negocio o una empresa
• OUTL pasos ine comunes en el proceso o• puesta en marcha de un negocio o una empresa
• Examinar los problemas que un nuevo negocio o empresa pueden •ace
• Outl ine los elementos o• un plan de negocios
th• ••l• •fb•••••••

Una empresa tiene como objetivo satisfacer las necesidades y deseos de los individuos u organizaciones a
través de cualquiera de las siguientes actividades:
• la producción de cultivos o la extracción de materias primas de la tierra
• creación de un producto
• prestación de un servicio.
Algunas empresas se centran en una sola actividad. Un negocio puede crecer aceitunas o transistores de
fabricación. Otras empresas participan en múltiples actividades. Una granja que crece aceitunas puede
convertir las aceitunas en aceite de oliva a la venta bajo su propia marca. A veces un negocio va a
agruparse varias actividades relacionadas o incluso a veces participar en actividades que son
generalmente distinta. Independientemente• un negocio recursos entradas y las procesa para generar la
salida deseada. De esta manera• la empresa agrega valor (a veces referido como value• •added) a las
entradas y es recompensado por hacerlo• ya sea mediante la obtención de los ingresos (ventas) para
satisfacer lo que se quiere o mediante la obtención de reconocimiento para satisfacer lo que se necesita.
Muchas de las actividades u organizaciones que la mayoría de la gente no consideraría

• un business• sin embargo• muchos operan bajo los principios de negocio. Todos
1
1 B usine ss o rg un iz en ion una d en vi ro nm en t
las organizaciones deben tener recursos •nancial humanos• físicos y. De este modo• muchas
organizaciones religiosas (iglesias• mezquitas• sinagogas• etc.)• organizaciones benéficas y otros tipos o•
organizaciones como clubes son• en cierto sentido un negocio. Necesidades y deseos son di••erent: vivir
todos tenemos lo básico • •ood y agua• ropa y refugio • y muchas empresas proporcionar •or nuestras
ambiente
necesidades. Otras empresas ofrecen •or nuestras necesidades. organizaciones religiosas• organizaciones
benéficas• clubes• etc. proporcionan todos los servicios o productos que las personas necesitan o desean y
en ese sentido son negocios.
La actividad empresarial puede resumirse en el diagrama de fujo muestra en la Figura 1. 1. 1.
humano
bienes
físico
producción
• financiera
servicios
empresa
las aportaciones de recursos Procesos para agregar valor salidas de productos
La Figura 1.1.1. Resumen de la actividad empresarial
Las aportaciones de recursos se pueden clasificar como •ollows:
• Humano • la calidad adecuada y la cantidad o• personas necesarias para hacer que el producto o prestar el
servicio. Todas las empresas• incluso altamente automatizados• todavía requieren la intervención humana •
incluso i• una sola persona. Otros requieren muchos individuos• o•ten con conjuntos de habilidades
di••erent.
• Físico • la calidad adecuada y los materiales de cantidad o•• maquinaria• y el espacio de suelo
necesario para hacer el producto o servicio. Incluso las empresas de Internet requieren un poco
de espacio o••ce y un ordenador.
• Financiero • la calidad adecuada y la cantidad o• dinero en efectivo y otros •orms o• dinero que se
requiere para hacer el producto o servicio.
• Empresa • la entrada tangible menos pero el negocio •or de crucial importancia. Es la idea de negocio
y el deseo de ver a los demás elementos se convierten en un •unctioning e• idealmente• próspero
negocio. La empresa es a veces re•erred como •entrepreneurship•• que hoy tiene la connotación
o•ten o• de alta tecnología y de vanguardia empresas: ordenadores• teléfonos• medios de
comunicación social. De la empresa• sin embargo• que existe en todos los tipos de negocios•
incluyendo o• lo cotidiano (servicios de cortar el césped• servicio de lavandería institucionales•
manu•acturing ladrillo• etc.)
2
1. 1 INTRODUCCIÓN A Businessm AN AG EMENT
Los procesos de producción pueden tomar muchas •orms:
• intensiva en capital procesos utilizan una gran proporción o• tierra o maquinaria en relación
ambiente
con otras entradas• especialmente de trabajo. A veces• la tierra o la maquinaria pueden tener
cualidades especiales patentados o (tierra rica en un recurso o equipo especializado con
•eatures únicas)• o de la tierra y la maquinaria simplemente cuesta mucho debido a la escala
o• la operación (un automóvil •actory • •or ejemplo).
• Laborioso procesos utilizan una gran proporción o• de trabajo en relación con otras entradas• especialmente en
relación a la tierra o maquinaria. las operaciones de trabajo intensivo• pueden involucrar a los trabajadores poco
cualificados •airly pero también pueden involucrar a los empleados altamente cualificados.
salidas de productos se pueden clasificar como •ollows:
• Bienes • estos son los productos tangibles que podemos tomar físicamente el hogar.
Podrían incluir artículos producidos en el sector primario• tales como productos agrícolas u
otros artículos extraídos •rom el medio ambiente• o que pueden incluir artículos hechos en
el sector secundario (manu•acturing)• tales como un iPad o un coche.
• Servicios • éstos son intangibles y el comprador no lo hace físicamente llevan a casa.

Incluyen• •or ejemplo• una clase de karate• un examen médico• y la entrega internacional o•
un paquete. Las ventas minoristas son un servicio: los minoristas proporciona el servicio o•
tener productos de una matriz o• •or consumidores compran.
Funciones de negocio
Todos los negocios• •rom pequeñas empresas de nueva creación a grandes conglomerados• están organizados en las
mismas líneas• por •unction • lo que hay que hacer. Hay •our •unctions clave:
• recursos humanos (HR)
• márketing
• fnanzas y cuentas
HORA
• gestión de operaciones o producción
HORA
Finanzas
Organización
Márketing y cuentas
del negocio
Finanzas
Organización
Márketing y cuentas
del negocio
operaciones
operaciones
A l negocio smal Un gran negocio
La Figura 1.1.2. Funciones de negocio en un negocio l Smal y un gran negocio
3
La única diferencia entre los dos tipos de negocio es que el propietario o propietarios de una empresa más
pequeña tienen que ocuparse de estas funciones sí mismos y un negocio más grande puede permitirse el lujo
de contratar especializado
gerentes a hacer lo mismo obs j organizada en departamentos separados.
ambiente
departamentos de la empresa El papel o•

En las empresas más grandes estos gestores se centrarán en su función y, al hacerlo, ayudar a la empresa
a alcanzar sus ectives obj generales. Algunos ejemplos se exponen a continuación.
Tabla 1.1.1. •unctions de negocio
Función Papel
HORA Garantizar que las personas adecuadas se emplean para hacer el

producto o servicio y que las personas están sui provechosamente
recompensado •or hacerlo. Para accompl ish éstos objetivo s• el
departamento de recursos humanos debe recrui t personas•
entrenarlos• a veces ellos descartan• y determinar una
compensación adecuada.
Finanzas y cuentas Asegurar que •unds apropiadas se hacen dis lable para hacer
el producto o servicio. Para accompl ish este objetivo• el
departamento de cuentas y •nance debe •orecast requisitos•
mantener registros precisos• adquirir recursos •nancial
•rom varios proveedores de bienes y garantizar el pago •or

adecuadas y servicios adquiridos para operar el negocio.
Márketing Asegurar que el negocio o•ers un producto o servicio que es desi

roja por un número sufcient o• personas o empresas •or
operaciones pro•table. Para accompl ish este objetivo• el
departamento de marketing debe utilizar estrategias apropiadas
para promover• precio• empaquetar y distribuir el producto o
servicio.
La administración de operaciones o Asegurar que los procesos appropri comió se utilizan con el fin de
producción hacer que el producto o servi ce y que el producto o servi ce iso•
la desi roja dad qua li. Para accompl i sh Thi s Goa l• el
departamento de gestión de operaciones o producción debe
controlar el flujo ty y •l o• de la cuantificación• determinar appropri
comió métodos o• producción• y• en la actualidad competi tiva •s
worl d• l ook • o maneras de producir el bien o servi ce más
e••icientl y.
Todas estas funciones son interdependientes. Por ejemplo, si el departamento de marketing determina
que un producto tiene que ser hecho de manera diferente como resultado de los cambios en los gustos
del consumidor, la gestión de operaciones
4
o •unction producción debe rediseñar sus procesos• al menos hasta cierto grado. Rediseño que
puede requerir recursos •nancial• que debe procurar el departamento •nance. El rediseño puede
infuencia el número y tipo o• personas que trabajan en el negocio• lo que tendría que ser
ambiente
coordinado con el •unction HR.
El carácter o• la interdependencia puede cambiar con el tiempo. Inicialmente• las empresas suelen
•ocus sobre la supervivencia• la HR• •nance y cuentas• marketing y gestión de las operaciones de
producción o todas orientadas hacia ese fin. Una vez que una empresa se establece en el mercado•
sus prioridades pueden cambiar. Por ejemplo• una empresa puede planificar a diversi•y (producir
otros bienes o servicios)• que sitúa a los nuevos requisitos en cada o• los departamentos de la
empresa •our. I• un negocio es muy success•ul• entonces el crecimiento e incluso controlar o• el
mercado podría llegar a ser una prioridad• lo que podría requerir modi•cations signi•cant a los
departamentos de la empresa di••erent.
La fuerza o• un negocio en particular depende de cómo alineado success•ully la •our •unctions son. Es
el negocio de producción de un bien o servicio deseado •or el mercado que pretende? Son las personas
adecuadas producción del bien o servicio• y son aquellas personas debidamente recompensados
(•nancially y no •nancially)? Las pequeñas empresas o•ten tienen la ventaja de que puedan responder
rápidamente a los cambios en el mercado. Por otra parte• las grandes empresas generalmente tienen
mayores recursos• mayor alcance• y más reconocimiento del nombre. Sin embargo• incluso un negocio
que domina un mercado debe permanecer vigilante. Las grandes empresas• cuando se vuelven
complacientes• puede •ail.
Caso de estudio
Kodak
Para la mayoría o• el siglo 20• Kodak dominado el mercado de
Estados Unidos FLM fotográfica. Sin embargo• debido a la
introducción o• o• d IGI ta l fotografía (•or la tecnología que
Kodak i tsel • actua l Ly desarrollado)• el negocio comenzó a ver
sa les o• i ts FLM fotográfica decl INE. A finales de 1990• la
compañía estaba empezando a luchar fnancia L ly. El último
año en que la compañía hizo una de utilidades fue de 2007 y en
2012 huyó de Kodak •or quiebra. Desde entonces• la compañía
ha hecho Severa l intenta REVi ta l ize el negocio a través de
rojo i rection o• operaciones y sa le o• activos. Al pesar de que
el negocio se creó la quiebra •rom en septiembre de 2013• i ts
HEA l ª perspectivas •or la
• uture son Afr en.

Kodak•s camaras temprana casero posible la fotografía •or muchas
personas. La compañía sigue dominando el mercado durante gran parte del
siglo 20 o•.
5
sector• de la actividad bu•ine••

La actividad empresarial se lleva a cabo en un número de áreas o• di••erent: en la comunidad local•
en un país• o incluso dentro de la comunidad mundial. Tradicionalmente se han agrupado actividad

ambiente
empresarial en sectores di••erent• tal como se establece en la Tabla 1. 1. 2.
Tabla 1.1.2. sectores de actividad comercial o•
materias primas Al l se adquieren en el sector primario. Esto puede ser por extracción, extracción,
•armar• fshing• caza• o incluso atrapar. Hoy en día• debido a la naturaleza escasa o• o• muchos recursos en el
Primario
sector primario o porque o• el potencial de dañar ambientes •ragi le• los gobiernos seguir de cerca las actividades del
sector primario.
En el sector secundario materias primas se procesan• LY usual por manu•acturing. Bienes

Bienes
•rom el sector secundario puede tomar muchas •orms• como bienes de consumo duraderos• bienes de consumo no duraderos
y bienes de capital. Para la mayoría o• los siglos 19 y 20• tanto la producción del sector secundario se produjo en lo que se
Secundario re•erred de hoy como countries• •developed. Desde la década de 1970• sin embargo• manu•acturers en los países
desarrollados se han •acing creciente competencia frms •rom manu•acturing ubicadas en •developing nations• y •emerging
markets•.
servicios de Al l se proporcionan en el sector terciario• a veces el uso de productos manu•actured. Estos servicios pueden ser
fnanciero• ocio• sanar thcare• la educación• el transporte• la seguridad• y muchos otros. Como manu•acturing (sector
secundario) ha shi•ted a los países en desarrollo• el sector terciario ha crecido en importancia en los países desarrollados.
Terciario
Los servicios tales como banca• seguros• transporte• retai l y al por mayor• y se han convertido en Tancy cónsul especial
mente importante.
Servicios
Este sector• un subgrupo o• el sector terciario• ofrece servicios que se especial Ly •ocused en el conocimiento. General
mente hablando• diversos tipos o• servicios electrónicos y los relacionados con TI• los medios de comunicación• y servicios
Cuaternario basados en la web son considerados cuaternario. Este sector es típica o•
• • economías post•industriales y• por lo tanto• muchas empresas en el mundo desarrollado se involucran en activi dades
cuaternario.
Estos sectores están normalmente ligadas en lo que se re•erred como la

Cadena de producción o cadena de producción. Una producción o• cadena es los pasos a través de los
sectores di••erent que se deben hacer para convertir las materias primas en un bien de consumo que se
comercializa. Por ejemplo• muchos tipos o• materia prima (metales• caucho• materiales para hacer de
plástico y de vidrio• etc.) se extraen (sector primario) y transformados en los materiales (sector
secundario) que las partes de automóviles manu•acturers y manu•acturers automóviles convertirse en
partes de automóviles (sector secundario). Las piezas de automóviles se utilizan entonces en una línea
de montaje para hacer automóviles (sector secundario). Los coches se envían (sector terciario) a los
concesionarios de automóviles• que venden los coches a los consumidores (sector terciario).
concesionarios de automóviles también suelen proporcionar a•ter• servicio de venta (cambios de aceite•
puestas a punto• e incluso maj o reparaciones)• también en el sector terciario. A veces• los consumidores
compran be•ore coches• leen revistas o en línea informes sobre •eatures de automóviles y registros de
servicio. A veces esto es in•ormation •ree y proporcionados por el gobierno• pero en otros casos este tipo
in•ormation o• es producido por empresas •or•benefcios que venden in•ormation. Este negocio o• tipo es
en el sector cuaternario.
6
punto de trabajo del estudiante 1.1
ambiente
Ser un pensador
Piense o• algunos productos de uso diario que se utilizan e imaginar su cadena de

producción. Considerar:
• un pastel de cereza de la compra
• una patineta
• un celular.
Lo primaria• secundaria• terciaria y cuaternaria de negocios están involucrados en la

producción• distribución y comercialización de estos productos o•?
A medida que las empresas crecen• se o•ten adquirir otros negocios. A veces esto es •horizontal•
crecimiento• que re•ers a un negocio de adquirir o fusionarse con otro negocio dedicado a más o
menos la misma actividad•
• o ejemplo• cuando dos líneas aéreas se fusionan o cuando una cadena o• tiendas de comestibles
compra otro. Cuando se produce la integración horizontal• el nuevo negocio (la combinación o• los dos
que se fusionó o estuvieron involucrados en la adquisición) se habrá incrementado la cuota de mercado.
En otras ocasiones• las empresas crecen •vertically• mediante la adquisición de otras empresas
implicadas en las etapas anteriores o posteriores en la producción de la cadena o• o al comenzar las
operaciones en una etapa anterior a través de crecimiento interno. I• la actividad o• el negocio adquirido o
introducir es anterior de la cadena• tales como la compra de una empresa maderera reservas •orest para
cosechar sus propios árboles• este proceso se llama la integración hacia atrás vertical. Cuando una
empresa adquiere otra empresa o entra en otro negocio, el proceso se llama integración vertical hacia
adelante. Por ejemplo• un •arm la producción de cultivos orgánicos y carnes podría abrir una tienda o un
restaurante que vende el •ood orgánica y carnes producidas en el •arm.
La integración horizontal es generalmente con la intención de aumentar la cuota de mercado y el poder de

mercado y tomar ventaja de las economías de escala o• o•. La integración vertical se produce •or variadas
razones:
• Reducción de los costos de transacción • transacciones entre empresas suelen tener

costos de transacción. Estos son eliminados.
• Garantizar el suministro fiable • i• la integración vertical es hacia atrás (o

• upstream•)• la etapa aguas arriba puede tratar la etapa •downstream• como cliente
pre•erred en términos o• cantidad• disponibilidad y precio.
• Evitar la regulación gubernamental • tales como los controles de precios• impuestos o la regulación
explícita o• diversas etapas través de la integración.
• El aumento de poder de mercado • integración i• es success•ul (es decir• i• que reduce los costes)• la empresa
tiene una mayor fexibilidad en la fijación de sus precios a los demás y puede utilizar diferentes estrategias de
precios para aumentar su poder de mercado.
• Eliminar o debilitar el poder de mercado o• otros negocios. 1
1 Carl tonelada, Dennis W. y Perlof, Jefrey M. 2005, Organización industrial moderna, 4ª ed. Addison-Wesley, Boston,
MA
7
Es común a todos estos propósitos es el objetivo o• cada vez más proftable. No siempre vertical (u
horizontal) la integración conducir a una mayor profts• ya que puede introducir proporcionalmente
mayor complejidad (costes) de ahorros. Además• el proftability o• integración puede cambiar con el
tiempo: a veces una empresa se integrará verticalmente sólo para desprenderse de aguas arriba y
ambiente
aguas abajo etapas en otro momento.
revés
verticales
primario
horizontal integración horizontal
secundario
terciario
delanteros
verticales
cuaternario
La Figura 1.1.3. sectores empresariales y la integración tipos o•
cambio sectorial
El tamaño o• cada sector o• la economía podría cambiar• ya que• al igual que los individuos o
discusión TOK
las empresas crecen y se desarrollan• también lo hará países. Los economistas suelen medir el
tamaño o• cada sector en términos o• el número o• personas empleadas por las industrias de Se •timeless• sectores empresariales?
este sector. El modelo tradicional se expone en la Figura 1. 1 0.4.
¿Han existido siempre• o son específcos
a ciertos períodos históricos?

En estrecha relación con las economías cambiantes son lo que algunos estudiosos han denominado
technologies• •social. Cuanto más avanzado es un sector• más complejos son los contextos sociales
necesarias •or empresas a prosperar. Así• mientras que la extracción de materia prima se o•ten posible con los
trabajadores cualificados relativamente •ew y un gran número o• trabajadores poco cualificados• el sector
cuaternario se basa tanto en los trabajadores altamente cualificados (productores y gestores o• in•ormation) y •
consumidores personas y las empresas que quieren y tienen la capacidad de hacer uso o• in•ormation
avanzada. Por lo tanto• las economías más desarrolladas suelen ver las tecnologías sociales y las economías
avanzan en paralelo: mientras la economía se desarrolla• las tecnologías sociales mejoran; como tecnologías
sociales mejoran• las economías se desarrollan.
Desarrollos no son• sin embargo• lineal. La innovación tecnológica en un área (•or ejemplo• procesadores de
palabras computarizados) y sus afines (personas con conocimientos sobre el funcionamiento de los
procesadores de texto) puede hacer que otras tecnologías obsoletas y ocupaciones• tales como máquinas
de escribir y mecanógrafos. Por lo tanto• mientras que algunas ocupaciones se vuelven obsoletos• surgen
otras nuevas (que se perciben como o•ten •high skill•).
8
Las empresas que pueden anticipar o adaptarse a los cambios del entorno puede hacer bien•
Economías menos
incluso en industrias que son percibidas como •in decline•. En general• las economías
desarrolladas (de bajos ingresos)
desarrolladas se han alejado •rom el sector primario. Tanto en Canadá y Australia• sin embargo•
ambiente
dos industrias del sector primario han hecho muy bien: •arming orgánica en Canadá y la quaterary
producción de vino en Australia. Otro ejemplo es Alemania: como uno o• las economías más terciaria
desarrolladas o• el mundo• tiene un sector cuaternario fuerte. Sin embargo• las empresas secundaria
alemanas han conservado dos o• sus fortalezas largo permanentes: ingeniería de alta calidad y un primaria
sector secundario fuerte.
Las economías en
El proceso o• shi•ting •rom una ponderación proporcional o• sectores en una economía a una
desarrollo (ingresos medios)
ponderación di••erent (shi•ting •rom una economía basada en el sector primario a una economía
basada en el sector secundario• •or ejemplo ) puede producir tensiones en recursos• tales como quaterary
los recursos humanos. las empresas del sector secundarias pueden requerir habilidades terciaria
especiales que pueden ser escasas. Los recursos financieros• también• serán desviados •rom secundaria
un sector a otro. Por último• una economía basada sobre todo en los sectores terciarios o primaria
cuaternarios requerirá •ewer recursos físicos (ya que estos no serán necesarios tanto en la
producción o• servicios intangibles como •or bienes tangibles). Otras cepas pueden ocurrir
también. Como una economía shi•ts al sector secundario• la legislación y otras medidas de Desarrolladas economías
protección contra el daño ambiental se o•ten débil• de altos ingresos ()
quaterary
terciaria
secundaria
primaria
El espíritu empresarial y intrapreneurship

Ambos empresarios y intrapreneurs son vitales para la actividad empresarial• ya que proporcionan el impulso La Figura 1.1.4. sectores tamaño o•
•or productos innovadores y nuevas oportunidades de negocio. normalmente se emplean sel••empresarios

(o fueron fundamentales para la puesta en marcha de un o• •or de negocios que trabajan). Intrepreneurs
son empleados por las grandes organizaciones y desarrollar nuevos productos o servicios
• o el benefcio o• sus empleadores (que por lo general benefcio ellos• los emprendedores• también).
Los empresarios y emprendedores deben equilibrar el riesgo o• •ailure contra la probabilidad de éxito
o• •or nuevos proyectos empresariales. Son los dos tipos o• personas que quieren crear una puesta
en marcha• ya sea •or un nuevo producto o •or un negocio completamente nuevo.
Términos clave
La innovación es fundamental para lo que los empresarios y emprendedores hacen. Esto generalmente
viene en un o• tres •orms 2: Empresario
un individuo que demuestra la empresa y

• la lectura de mercado: la observación de los clientes y de los competidores y luego hacer pequeños
la iniciativa con el fin de hacer una de
cambios en los productos existentes
utilidades.
• necesitará búsqueda: comunicación con los clientes actuales y potenciales para determinar sus
necesidades intrapreneur
• La tecnología de conducción: la inversión en investigación y desarrollo y una persona empleada por una gran
• espués de oportunidades o••ered por las capacidades tecnológicas. organización que demuestra el
pensamiento empresarial en nuevos
A veces la gente se imagina que •innovation• siempre implica nuevas tecnologías (ordenadores•
productos o servicios que el desarrollo o•
teléfonos• electrónica• etc.)• pero la necesidad de búsqueda de la innovación o•ten se produce
simplemente porque alguien entiende que existe una necesidad •or productos o servicios de otra manera
ordinaria. Por ejemplo• en
2 Robert M. Price• •In•using Innovación en Cul tura corporativa• • Organizational Dynamics (2007)• vol. 36• número 3• páginas
320•328.
9
los cambios sociales de los Estados Unidos y los cambios en los patrones de homeowning en los
últimos 30 años se han incrementado los servicios de jardinería demanda •or. Aunque algunas
innovaciones se han producido en el equipo y los procesos involucrados• sobre todo la demanda se
ha satisfecho por un aumento en el número o• trabajadores que prestan estos servicios. Algunos
ambiente
empresarios que entienden estos cambios sociales success•ully construyeron grandes empresas•
proftable en esta industria.
Otros cambios sociales han llevado a otras industrias. A medida que el porcentaje de mujeres en el o• work•orce
aumentaron en los Estados Unidos• •or ejemplo• un nuevo negocio se creó: el negocio de paseo de perros.
Ahora que las mujeres son el hogar •ewer todos o la mayoría o• el día• la mascota o•ten •amily tiene nueve o
diez horas solo en la casa. Algunas empresas van a los hogares en los que ambos cónyuges trabajan y• •or un
Pro•essional paseadores de perros han
•ee• tomar la •amily PET en un paseo de 30 minutos en el medio o• el día. servicios de paseo de perros son
hecho los cambios más o• a
ahora comunes en muchas ciudades de Estados Unidos.
• ami l ies• hábitos de trabajo
razones fo• sta•ting un negocio

La gente empieza a negocio •or muchas razones• como se resume en la Tabla 1. 1 0.3.
Tabla 1.1.3. Razones para poner en marcha un negocio
Trabajando •or otra persona significa que usted no tiene que mantener al l yoursel• las recompensas. Al aunque algunos critican este
aspecto o• ISM de capital• un elemento central es que aquellos que ponen en riesgo su capital (los propietarios de negocios) obtener las
recompensas recompensas• mientras que aquellos que no ponen en riesgo su capital (empleados) reciben sueldos o salarios que son típicos mente
menor que el rendimiento del capital es a los propietarios. Muchos dueños de mi ionaires ll •boring• l Smal empresas.
Trabajando •or yoursel• significa que usted es su propio jefe y no •ol lowing alguien else•s reglas. Los individuos con un espíritu
empresarial veces •eel limitados por los jefes• erior pol• y procedimientos en las grandes organizaciones. A partir de su propio negocio
Independencia
significa que puede establecer y cambiar los erior y procedimientos pol como se ve •t.
A veces las empresas se inician por individuos cuyas posiciones fueron despedidos o que no podían •nd trabajo. La
Necesidad
necesidad de tener un ingreso o• les llevó a iniciar un negocio l Smal.
Algunas personas sólo quieren ver si pueden •make it• sí mismos. Inicio de una l negocio Ly típico smal requiere que una persona per•orm
AL l •unctions o• el negocio (HR• marketing• cuentas y •nance• y operaciones de gestión o de producción). Con el tiempo• i• el negocio es un
Lenge Chal
éxito• el propietario de la empresa entonces tiene que aprender nuevas esquí l ls como sus cambios de rol para dar cabida a una operación
más grande y más compleja.
Muchos negocios interesantes son creados por personas con una pasión •or algo que quieren seguir haciendo lo que les gusta hacer. El
negocio de la producción de bronceador Hawai ian Tropic fue iniciada por un profesor de química de secundaria que l IKED pasar tiempo
Interesar en la playa. Muchas tiendas especiales ty • tiendas de guitarra• tiendas de lámparas• Bal permiten tiendas de ropa• tiendas de libros raros•
y muchos otros • al bajo sus propietarios a trabajar en un área •or que tienen una pasión.
Las empresas pueden ver o •nd una oportunidad sin explotar para lograr advantage• motor ••rst. A veces• las empresas grandes o Smal
l• tropiezan en oportunidades •or que no estaban buscando. La idea o• Post•its•• uno o• los productos más success•ul o• el 3•M
Encontrar una brecha
Corporation y que revolucionó las comunicaciones interofce• fue tropezado accidentalmente por el Dr. Spender Silver• un científico que
trabaja en 3•M.
Te • IEVE bel verdadera mente en algo• es posible que desee sel l la idea a los demás. estudios de yoga• •or ejemplo• son típicos Ly
Compartir una propiedad de personas que se hacen yoga y queremos difundir la idea de que el yoga mejora la cali dad o• li•e. La comercialización de la
idea idea ayuda a su negocio• pero o•ten la motivación original para abrir un estudio de yoga es difundir la idea.
10
el proceso de s•ar•ing un negocio
El tiempo que toma para registrar una empresa podría variar• •or ejemplo• •rom 1 a 5 minutos en Singapur a un
ambiente
máximo de 4 semanas en Argentina. Dos •eatures son comunes a todos success•ul empresas de nueva creación:
• la idea de negocio
• planificación.
Los re•ers idea de negocio a la actividad •undamental que el negocio va a hacer• si es algo básico• como un
servicio de limpieza de la casa• o algo más sofisticado• •or ejemplo manu•acturing. La idea de negocio
puede ser • que es impulsada por el mercado• determinado por las necesidades o• el mercado o producto o
servicio • impulsada• lo que significa que en algún sentido el empresario o de negocios deben convencer a
otros de que el producto o servicio es un valor de compra. Independientemente o• si el nuevo negocio es
básico o sofisticado• de mercado o producto impulsado por• el empresario debe tener una idea básica de
negocios. A continuación• el empresario debe planear care•ully el negocio con el fin de reducir los
numerosos riesgos asociados con la puesta en marcha de un negocio.
4 Establ Ishing
1 La 2 Investigar el 3 Planificación 5 El aumento de la 6 Prueba de la
requerimientos
organización de los conceptos mercado
básicos de la empresa • Nance mercado
legales
La Figura 1.1.5. Pasos para la creación de empresas
1. La organización de los conceptos básicos. El empresario de iniciar un nuevo negocio

debe hacer frente a varias preguntas básicas: ¿Hacia dónde va el negocio que se basa?
¿Cómo será el empresario el nombre de la empresa? ¿Cuál será su estructura legal?
¿Cuál será su estructura operativa? ¿Hay un negocio in•rastructure su•fcient para hacer el
negocio •easible proveedores •• clientes potenciales• y los servicios del gobierno?
2. Refning la idea de negocio a través de estudios de mercado. Una vez

el empresario ha determinado que• en líneas generales• el concepto de negocio es •easible• él
o ella debe hacer una investigación de mercado para determinar cómo la empresa distinguirá
itsel• •rom otros en el mercado. Rara vez es un hueco en el mercado obvio. Si ese fuera el
caso• iniciar un negocio success•ul sería fácil. Sin embargo• las nuevas empresas tienen tasas
muy elevadas •ailure. Si bien las tasas precisas o• •ailure son di•fcult para determinar• ya que
muchos negocios son tan pequeños y tan corto que vivió eludir la detección en las encuestas•
las tasas de •ailure en los Estados Unidos• •or ejemplo• son entre el 50 y el 80 por ciento en los
años •our frst o• operación; •ail 25 por ciento en el año frst solo. 3
En Europa• otra economía desarrollada• las tasas de •ailure también son altos. Por lo tanto• una vez que
se determina la idea básica del negocio• el negocio• entonces deben hacer estudios de mercado para
determinar el segmento de mercado precisa que tendrá como objetivo• y el empresario debe responder a
algunas preguntas básicas: ¿Cómo va él o ella realizar estudios de mercado? ¿Quién será el mercado
objetivo? ¿Puede el nuevo negocio a prueba su concepto? ¿Cómo será
3 http://www.statisticbrain.com/startup-fai atraer por industria /
11
se •unique su propuesta de venta • (USP)? ¿Cómo va el negocio comunicarse con el

mercado? punto de trabajo del estudiante
1.2
Let•s consideran el ejemplo o• el empresario que quiere entrar en el negocio de la alimentación. La idea
ambiente
es muy atractiva. A•ter todo• •ood es uno o• las necesidades básicas o• la existencia humana. Sin Ser un pensador
embargo• la investigación de mercado puede ser muy revelador. Un mercado puede tener demasiados
Elija una o• la
competidores• o un segmento o• el mercado de comestibles (alto volumen• bajo costo• ejemplo •or)
• empresas ras:
puede ser saturado. Estudio de mercado podría revelar que un pequeño nicho de mercado (como •or
productos orgánicos o carnes especializados) es donde hay un hueco en el mercado. Por lo tanto• la • charcutería local y ca••
investigación de mercado ha re•ned la idea básica de negocios (una tienda de comestibles) y se

estrechan y re•ned a una idea más precisa signi•cantly: una tienda de comestibles de la especialidad que • manu•acturer o• una nueva
o••ers cualquiera de los productos orgánicos y / o especializada carnes. bebida energética
• viajando peluquería y
esteticista
3. La planificación del negocio. Una vez que el concepto se ha reducido, la
• club deportivo escolar a•ter•
empresario debería trazar un plan de negocios• que es un documento que se ocupa de todas las
cuestiones que deben ser planificadas be•ore que comiencen las operaciones. Los elementos o• el
plan de negocio se detallan a continuación. El plan de negocio servirá para múltiples partes El trabajo en grupos para crear
interesadas• especialmente a los propietarios potenciales o• las instituciones empresariales y •nancial un plan de negocios •or su nuevo
(bancos• compañías de préstamos) que pueden proporcionar capital. La composición o• el plan de negocio. Dividir los pasos entre
negocio requiere que el empresario o las personas que inician el negocio a pensar a través de la mayor usted y anotar por lo menos •ve
parte o• los elementos speci•c o• cómo operará el negocio. Para los inversores y •nanciers• el plan de viñetas •or cada paso
negocio puede proporcionar algún con•dence• ya que indica que la empresa tiene
• oreseen posibles problemas y está tratando de hacer frente a ellos.
4. El establecimiento de requisitos legales. Todos los negocios operan en

países que tienen leyes que pueden infuencia la organización jurídica o• la empresa• sus
prácticas laborales• y sus prácticas operativas• así como determinar las obligaciones
tributarias. En la mayoría de los países• todas las empresas deben estar registrados•
incluso i• un comerciante individual (que no es una entidad legalmente separada •rom el
operador o• el negocio). Otros tipos de negocios o• • corporaciones• •or ejemplo • son
entidades legales que deben establecerse de acuerdo con las leyes del país de acogida o•.
En muchos países• las empresas deben tener licencias speci•c y / o pasar ciertas
inspecciones be•ore que puedan operar. Estos requisitos legales pueden ser extensos y
costosos. Por último• la empresa debe investigar los requisitos impuestos o• el país. Estos
impuestos podrían incluir no sólo impuestos sobre la renta• sino también diversos tipos o•
impuestos que se deben pagar la nómina•
5. El aumento de la fnanzas. Una vez que la idea básica de negocio ha sido

re•ned• un plan de negocio escrito• y reunió los requisitos legales• el negocio• entonces debe
aumentar •nance • • dinero para obtener el negocio en marcha y para apoyar el negocio hasta
que pueda sostener las operaciones
• pro•ts ROM• que puede tomar años o•ten (incluso i• el negocio es •rom pro•table el
principio• sus necesidades de efectivo pueden ser mayores que los pro•ts). Cualquier
inversor o prestamista deben tener con•dence en los procedimientos de contabilidad y
auditoría o• el negocio. ¿Quién va a preparar las cuentas en la empresa y que• externos a la
empresa•
12
se veri•y que son exactos? Entonces• la empresa debe atraer a los fondos de puesta en
marcha. Algunos o todos pueden venir •rom el empresario• o pueden ser necesarios otros
inversores. Cuando alguien ofrece capital propio• significa que la persona es propietario parcial
ambiente
o• el negocio. La mayoría de los empresarios que inician un negocio no quieren perder el control
o• el negocio• por lo que algunos o• la capital estarán en el •orm o• acciones de inversión • •
vender pero algunos o• la capital pueden ser préstamos para el negocio. Quienes serán los
prestamistas? ¿Qué tipo o• términos van a querer?
Tabla 1.1.4. Posibles problemas •or una puesta en marcha
Problemas de un nuevo negocio puede enfrentar
Organización • La ubicación o• la empresa es inapropiada.

• El nombre no se registra.
• La estructura no funciona.
• IES Suppl son UNREL iable.
Investigación de mercado • La investigación era pobre.
• El mercado objetivo wasn•t apropiado.
• La prueba era demasiado optimista.
• Canales de comunicación o• eran débiles.
Plan de negocios • El plan de negocios no convenció.

• Metas eran demasiado vagos o contradictorios.
Legal • Las leyes laborales no se abordaron.

requisitos • El registro fue demasiado t di•cul.
• igations obl impuesto no se abordaron.
Financiar • Las cuentas no se llevaron adecuadamente • fujo de caja• en

particular• fue un problema.
• El aumento de capital inicial era demasiado t di•cul.
• El aumento de medio plazo para •nance a largo plazo era t di•cul.
El mercado • El lanzamiento •ai llevó.
• El lote pi fue concluyente.

• El éxito fue l imited • el producto •ai llevó a inspirar.
6. Prueba del mercado. La etapa fnal es el lanzamiento o• el negocio.

¿Cómo va a ocurrir? Va a comenzar el negocio a pequeña escala (una
• pilot•) para probar la reacción del consumidor? ¿Cuál será el criterio •or éxito o• ser el piloto? En
algunos tipos de negocios o•• manu•acturing especialmente intensiva en capital• el lanzamiento inicial
es extremadamente caro y el FRM puede responder a las reacciones del mercado sólo de manera
limitada y lenta. Otros tipos de negocios o• • restaurantes• •or ejemplo • puede o•ten responder rápida
y fácilmente• cambiando el menú• el cambio de recetas• o cambiar otros aspectos o• el negocio. El
propósito o• probar el mercado es veri•y que la idea de negocio será lo suficientemente bien recibida
por los consumidores para sugerir que la empresa tiene una posibilidad razonable de éxito o•.
13
Problemas de un nuevo negocio puede enfrentar

Incluso cuando se •ollowed todos estos pasos• la creación de empresas todavía tienen una alta
probabilidad •ailure o•. Las empresas que •ail o•ten hacerlo porque o• lo que hicieron be•ore el negocio
ambiente
siempre abierto: el negocio había problemas en la organización básica• sus productos o servicios se base
en investigaciones de insu•fcient o mala calidad de mercado• planificación era pobre o poco convincente
para los inversores o prestamistas• los requisitos legales no se satisfed correctamente• las cuentas fueron
mal cuidado y / o el negocio tenía •unds insu•fcient para operar• o el lanzamiento fue unsuccess•ul y las
ventas no se materializaron. Todo o• estos problemas pueden causar un negocio para •ail.
Incluso i• una puesta en marcha tiene una buena idea de negocio y se desarrolla un plan de negocios fuerte•
el negocio todavía puede •ail. A veces •ailure resultados •rom falta o• reconocimiento del nombre en el
mercado. Otras veces se deriva •ailure
• esde la incapacidad para contratar mano de obra con los conocimientos adecuados. En otros casos• se debe
a que las empresas no siempre pueden anticipar con precisión las reacciones o• competidores y sin duda una
puesta en marcha no pueden controlar las acciones o• sus competidores. Las nuevas empresas en general
tienen menos capital para confiar en i• la economía se debilita• y un negocio tensa o•ten pone de manifiesto los
problemas entre los administradores o directivos que no estarían presentes i• el negocio estaban operando
success•ully. There•ore muchas cosas fuera de un control business•s pueden hacer que se •ail.
los elemen•s de un plan de negocios

Un plan de negocios establece la manera en la organización cumplirá con sus ectives obj negocio.
Se trata de dar un paso atrás •rom día• operaciones a día y preguntando donde el negocio se dirige
y cuáles son sus prioridades debe ser. El plan se aplica a un período specifc• potencialmente
durante varios años• y es una declaración detallada o• el término corto y largo plazo ectives obj o•
el negocio con un análisis o• los recursos necesarios para alcanzar estos obj ectives. Se debe
revisarse periódicamente y• i• necesario• actualizados.
Responsabilidad •or la entrega de todos los elementos o• el plan de negocios se asignará a las
personas clave de la organización• tales como jefes de departamento. El éxito se medirá contra
objetivos claramente establecidos per•ormance establecidas en el plan.
Un plan de negocios normalmente se combina con presupuestos detallados a fnanciar las actividades requeridas.
El propósito de un plan de negocios

Un plan de negocios es elaborado a:
• apoyar el lanzamiento o• una nueva organización o idea de negocio
• atraer nuevos •unds •rom bancos• proveedores de subvenciones• o capitalistas de riesgo
• apoyar la planificación estratégica
• las necesidades de recursos identi•y
• proporcionar un desarrollo •ocus •or
• trabajar como una medida o• el éxito del negocio.
14
Los empresarios pueden tener un montón o• ideas originales• pero o•ten carecen de experiencia
empresarial. I• bancos son a prestar •unds a nuevas empresas• que quieren ser confdent que serán
pagados con intereses. Dado que el riesgo o• nueva •ailure negocio es muy alta • hasta el 80 por
ambiente
ciento en los frst dos años en los bancos algunos sectores • sólo quieren prestar a aquellas
empresas con un bajo riesgo o• •ailure. Para convencer a un banco a prestarle dinero• una empresa
necesita para demostrar que ha hecho sus deberes• sabe a dónde va y cómo va a llegar allí. En
otras palabras• se necesita un plan.
Un buen plan de negocios puede ser o• uso signifcant a los interesados. Para los inversores
potenciales• que proporcionará una base •or riesgo o• evaluación detallando cómo la empresa va a punto de trabajo del estudiante 1.3
utilizar un préstamo bancario o inversión. Para los empleados• se identi•y ectives obj specifc y
Ser un comunicador
metas y proporcionar una
• ocus •or acción y una fuente o• motivación. Para los proveedores• análisis o• el plan de Usando el negocio que se discutió en el punto
negocio puede identi•y si existen probabilidades de ser ventajas a largo plazo •rom una de trabajo en la página 1 2• crear un plan de
relación comercial con el negocio. negocio y presentarlo al resto o• la clase.
Para los grupos de la comunidad y de presión local• el acceso al plan de negocios será la base
•or evaluar el papel organization•s en la comunidad.
Las empresas que se han convertido success•ul se han iniciado por lo general o•• con un plan
claro. Esto se o•ten en el estilo o• un documento llamado el plan• •Business que se puede
presentar a los posibles inversores u otros grupos interesados como el gobierno o el director del
banco.
los elemen•s de un plan de negocios

Hay seis elementos o• un plan de negocios:
• la idea de negocio, objetivos y obj ectives
• organización del negocio
• HORA
• fnanzas
• márketing
• operaciones.
Cada elemento tiene un •ocus specifc y debe abordar cuestiones clave• tal como se establece en la Tabla 1.
1. 5.
15
Tabla 1.1.5. Las preguntas claves •or un plan de negocios
Elemento Para este elemento de Las preguntas claves a tratar son:

la •ocus está en:

ambiente
Iniciar el estableciendo la idea ¿Cuál es la idea central y cuáles son los objetivos o• el negocio? Cómo wi ll actuar el producto?
negocio • la de negocio en el ¿Tiene un sel único punto l ing (USP)? ¿Cómo se desarrolló wi ll el producto? ¿Por qué debería tener
idea contexto adecuado éxito?
Organización del ll cómo se organizarán Donde se ubicará el negocio? ¿Qué estructura tendrá? ¿Qué tipo de negocio o• será? ¿Quién va a hacer qué
negocio los wi de negocio decisiones? ¿De qué manera el propietario o propietarios de compartir los pro•ts? ¿Hay requisitos legales
necesarios para poner en marcha el negocio?
HORA cómo estaré stafed los ¿Quién tiene Wil l dades lo responsa y qué recompensas debe esperar? Que sera el plan de recursos
wi de negocio humanos? ¿Qué tipo de contrato o• Wil l usarse?
Financiar cómo estaré •nanced los ¿Dónde y cómo será la fuente empresario de la capital de puesta en marcha y a qué costo? Esta unidad debe
wi de negocio incluir proyectado presupuestos, estados de resultados, y •orecasts efectivo fujo.
Márketing la mejor forma Lo que la investigación de mercado se ha hecho? Tiene un •orecast ventas han hecho? Es el producto que
de comercializar se dirige a un particular, segmento o• el mercado o l Wil que se comercializa en masa? Lo que yo la Wil mezcla
el producto promocional ¿ser? Cómo Wil l se distribuirá el producto?
operaciones ll cómo se hizo el wi ¿Cómo se organiza la producción ll wi? ¿Cuántas unidades wi ll los productos negocio? ¿Cuánto tiempo
producto toma la producción ll wi? ¿Hay l ikely a ser una ¿tiempo de espera? Cuál es el
cadena de suministro ¿probable que sea?
lista de comprobación de revisión

• Las empresas combinan los recursos humanos, físicos y fnancieras para producir
bienes y servicios.
• Los recursos humanos son las personas que se necesitan para llevar a cabo los objetivos o• la
organización. Los recursos físicos incluyen edificios• maquinaria y materias primas. Los recursos
financieros incluyen el dinero necesario para hacer que el producto o servicio.
• Hay •our principales sectores o• actividad empresarial:
• el sector primario en general• implica la adquisición o• materias primas.
• el sector secundario implica el procesamiento de materias primas, por lo general para crear un
producto
• el sector terciario es donde se sientan mayoría de las empresas de servicios
• el sector cuaternario proporciona servicios que •ocus en el conocimiento
• Un empresario es una persona que demuestra la empresa y la iniciativa con el fin de hacer
una de utilidades.
• Un intrapreneur es una persona empleada por una gran organización que demuestra el
pensamiento empresarial en el desarrollo o• nuevos productos o servicios
• Empresas se inician •or muchas razones. Pasos implicados en la creación de empresas incluyen:
investigación de mercado• planificación de la nueva empresa• el establecimiento de requisitos
legales• elevando fnanzas y probar el mercado.
• Un nuevo negocio podría •ace desafíos en cada etapa. Estos pueden ser ambas cosas dentro
de su control y •actors externos fuera de su control.
• Los elementos o• un plan de negocio son: la idea• organización empresarial• recursos

humanos• fnanzas• marketing y operaciones
dieciséis
cuestión práctica
Starbucks • y Tata Coffee
ambiente
Starbucks • es una cadena de tiendas co••ee multinacional con sede en los Estados Unidos (EEUU). Starbucks
• está en conversaciones con Tata Coffee, una empresa india, sobre la apertura Starbucks • tiendas co••ee en
el •ast creciente mercado indio. El gobierno de la India limita la entrada o• cadenas minoristas de propiedad
•oreign en la India.
Tata Coffee crece y vende su propia co••ee. Es propiedad de Tata Group, el mayor conglomerado
empresarial de la India *. Starbucks • y Tata Coffee •orming están considerando una alianza
estratégica o de riesgo mixto AJ. Durante los últimos siete años• las dos compañías han hecho
negocios entre sí.
Starbucks • ha comprado co••ee •rom varios proveedores en la India (•or sus tiendas co••ee en
Europa y los EE.UU.)• incluyendo •rom Tata Coffee.
La formación de una alianza estratégica o de riesgo mixto con aj Tata Coffee permitirá Starbucks • para
entrar en el mercado indio. Las ventajas adicionales •or
Starbucks • incluir:
• Starbucks • podría abrir tiendas dentro co••ee hoteles o• la Tata Group•s

cadena hotelera en todo el país
• Grupo Tata sería considerar permitir Starbucks • para abrir tiendas co••ee en las numerosas cadenas de
distribución que posee.
Co••ee ha sido popular en el sur de la India• pero no en el norte. Durante la última década• sin embargo•
el consumo o• co••ee en el norte ha aumentado signi•cantly• como las nuevas cadenas de tiendas co••ee
con más posibilidades de elección• un llamamiento a los jóvenes indios con los ingresos disponibles.
India (con su población o• más de 1 mil millones) está desarrollando •ast (con una tasa de crecimiento
del 8% o• o• su PIB este año). Starbucks • ha llevado a cabo la investigación y •ound que el nombre de
marca global • Starbucks • • es ya conocido en la India• aunque no existen Starbucks • tiendas co••ee allí
todavía.
La competencia en la India es intensa. Caf• Coffee Day •• una empresa india• domina el mercado. Una
empresa italiana propietaria de la otra cadena de tienda grande co••ee• Barista•.
[Fuente: adaptado •Starbucks •rom para ampliar Ings se ocupan en India•• International Herald Tribune, 14 enero de
2011]
una) De•ne el término compañía multinacional. [ 2 puntos]
segundo) Explicar la importancia o• marca •or la decisión o•

Starbucks • para entrar en el mercado indio. [ 4 puntos]
do) Explique uno PLAGAS •actor que pueden infuencia la decisión

o• Starbucks • para entrar en el mercado indio. [2 marcas]
IB, Nov. 201 2
* conglomerado: una empresa que está compuesta por una serie o• o• diferentes empresas y negocios que es típica en mente •elds
diversi•ed y• o•ten• diferentes sectores de la economía o•
17
1.2 Tipos de organización empresarial
ambiente

• Distinguir entre el sector privado y el públ ico
• Outl ine los principales •eatures o• los tipos •ol guientes o• •or•Proft
organizaciones (comerciales):
• empresarios individuales
• asociaciones
• empresas / corporaciones
• Outl ine los principales •eatures o• los tipos •ol guientes o• empresas sociales
•or•benefcios:
• cooperativas
• proveedores microfnance
• publ asociaciones IC-privada (PPP)
• Outl ine los principales •eatures o• los tipos •ol guientes o• empresas sociales no Proft:
• organizaciones no gubernamentales (ONG)
• Chari lazos
principales •eatures o• (co••ercial) organizaciones basadas en

la Proft
Benefcios de decisiones empresas vienen en muchos tipos o• organización legal y la existencia•
pero los más comunes son los •ollowing:
• empresarios individuales
• asociaciones
• empresas o corporaciones
• • o-Proft empresas sociales
• cooperativas
• micro-fnancers
• asociaciones public•private (APP).
El •eature común o• todo o• estos tipos o• negocio es que uno o• sus objetivos es generar
benefcios. Los profts una empresa recibe pueden ser mostrados por el •ormula •ollowing:
Profts = ingresos totales • costos totales
Los ingresos totales• o•ten llamados •sales•• son todos los ingresos obtenidos por la empresa en un período
specifed o• tiempo. Los costos totales de incurrir en todos los costos
18
1. 2 T YP ESOFBUSINESSO RG AN IZ AT ION
por esa empresa en el mismo período de tiempo o•. La forma en que se miden los ingresos y los
gastos en realidad es más compleja de lo que este sencillo
• ormula sugiere• pero •or ahora este sencillo •orm es suficiente.
ambiente
El di••erence entre ellos se puede expresar como se muestra en la Figura 1. 2. 1.
equidad
volumen de negocios comerciante
individual
compañía
asociación de cooperación
bienes empleados
La Figura 1.2.1. Ingresos• gastos• y pro•ts en o• organización de diferentes tipos
Comerciante único
La mayoría de las personas que inician su propio negocio por lo general comienzan con un presupuesto
limitado y una organización sencilla. Frente a estas limitaciones• que o•ten optan por operar como un
comerciante individual (a veces llamado un propietario único)• que es el negocio •orm o• más sencilla de
organizar. Al ser un comerciante individual
• ulflls muchas razones o• la gente a empezar un negocio: ser su propio jefe• al ver un hueco en el
mercado y con ganas de responder rápidamente• creando su propio producto• servicio a la
comunidad• o simplemente vivir su sueño.
Los principales •eatures o• una empresa comerciante individual incluyen la •ollowing:
• El único comerciante posee y dirige el negocio. empresarios individuales pueden emplear otras
personas• incluyendo a las personas habilitadas para hacer algo de o• las decisiones• pero los
únicos propios comerciantes tomar decisiones de gestión y la responsabilidad final •or el
negocio.
Monique posee y dirige su propio negocio ca•• •
• No existe una distinción legal entre la empresa y el empresario individual. El comerciante único es el ella es un comerciante individual
negocio y• por lo tanto• es responsable de todas las deudas •or o• el negocio u otros reclamos
(como el resultado o• una demanda). En otras palabras• los comerciantes individuales han
•unlimited liability•.
• El fnanzas se limita por lo general. Aquí• re•ers fnanciar al dinero que el negocio tiene un uso •or
disponible. Se puede venir •rom los ahorros personales o• el empresario individual o •rom otras
fuentes• tales como un préstamo
• rom •amily y •riends o •rom un banco. En cualquier caso• los únicos comerciantes han limitado
típicamente fnanzas• ya sea porque sus ahorros personales se limitan o porque •amily• •riends•
los bancos y otras instituciones fnancieras pueden ser reacios a prestar dinero con el único
comerciante porque o• la alta tasa •ailure o• inicio •up empresas.
• El negocio está cerca del cliente. Un comerciante único es por lo general una pequeña empresa que
permite que el comerciante individual para interactuar con cada cliente. empresarios individuales
conocer a sus clientes en un individuo
19
base, lo que les permite ofrecer un servicio más personalizado que las empresas más grandes.
• El comerciante individual tiene privacidad y la responsabilidad limitada. La mayoría o• el tiempo• los

ambiente
empresarios individuales no tienen que declarar sus •nances a nadie excepto a las autoridades fiscales• que
quieren saber cuánto pro•t el negocio ha hecho •or efectos fiscales. A veces• también• los comerciantes
individuales pedir dinero prestado o entrar en un contrato •nancial (tales como arrendamiento) y los
prestamistas o arrendadores pueden necesitar ver declaraciones •nancial. En general• sin embargo• los
comerciantes individuales tienen un alto grado o• privacidad.
• El registro de la empresa es en general relativamente fácil y barato • y rápido. Aunque las

leyes varían •rom país a país• en partida general y operando como un comerciante individual
es más sencillo que otros tipos •or o• organizaciones legales. empresarios individuales suelen
tener menos papeleo legal para •ll y •le. empresarios individuales tomar todas las decisiones
ellos mismos y there•ore no tienen que dedicar tiempo a la discusión y para la creación de
consenso •or decisiones.
Una o• las mayores ventajas o• ser un comerciante único es que todos pro•ts
• rom el negocio pertenece al comerciante individual• como ninguna distinción legal separa el propietario •rom
el negocio. Otras ventajas o• que operan como un comerciante individual incluyen:
• un control completo sobre todas las decisiones importantes
• fexibilidad en términos o• horas de trabajo• productos y servicios• y los cambios a las

operaciones
• privacidad• ya que los comerciantes individuales generalmente no necesitan divulgar in•ormation
• •ormalities legales mínimos
• estrechos vínculos con los clientes, que pueden dar una ventaja competitiva.
El éxito o• empresas que operan como empresarios individuales depende de la unidad• el entusiasmo y la salud
o• los propios comerciantes individuales. Cualquier o• estos pueden
• alterar. comerciantes Sole también tienen otras desventajas, que incluyen la
• ras:
• Compitiendo contra todos los negocios establecidos por yoursel• puede ser un desafío de enormes
proporciones.
• Puede haber tensión y ine••ectiveness potencial debido a que el comerciante individual toma
todas las decisiones• o•ten con poco tiempo para hacerlas y oportunidad limitada para buscar
consejo •rom otros.
• Habrá continuidad o• falta en caso o• un accidente grave o la muerte owner•s • el

negocio itsel• no puede continuar.
• Puede haber limitado alcance •or expansión como el propietario pasa todo su tiempo de
funcionamiento de la empresa.
• En general• habrá un capital limitado• que también puede crear una carga para el
negocio. El •ocus será más efectivo en tener su••cient •or día• las operaciones diarias
que en busca de la •uture.
• Hay una responsabilidad ilimitada o• el dueño •or cualquier •aults• deudas• o los errores cometidos.
20
La priori• maj o• empresarios individuales siguen siendo pequeñas empresas y por lo general el negocio llega a
su fin cuando el comerciante individual se retira o muere. A veces• los comerciantes individuales quieren seguir
siendo pequeño• lo que les permite tener una vida digna y no tener que gestionar (y se preocupan por) las
ambiente
muchas complejidades o• operar a una escala mayor. empresarios individuales tienen una o•ten
nicho en el mercado y no ven la necesidad de ampliar. Cuando los comerciantes individuales quieren ampliar• o•ten los desafíos
son demasiado grandes. Sus profts no son lo suficientemente grandes como para apoyar el crecimiento• o los riesgos o•
crecimiento son demasiado grandes. La mera supervivencia puede ser el objetivo chie• o• un comerciante individual: muchos
empresarios individuales dan hacia arriba o •ail dentro de los años •ew frst o• existencia.
asociaciones
Un tipo alternativo o• negocio es que o• una asociación. Este negocio o• tipo se •ormed por dos
o más personas. O•ten son •riends• asociados o personas con habilidades similares o
relacionadas. Las asociaciones son populares entre la gente con pro•essional qualifcations
relacionados• tales como médicos• abogados• contadores• o incluso frms de consultoría de
negocios. Los principales •eatures o• un negocio de la sociedad incluyen el •ollowing:
• Las decisiones se toman conjuntamente por los socios, que posee y dirige el negocio juntos. Los
socios pueden emplear otras personas, pero que tomar todas las decisiones de gestión. Los
socios también son dueños de la empresa, cada socio con un porcentaje de participación.
• El negocio es propiedad y está gestionado por más de una persona. Aunque el número
o• socios es ilimitada tec•ically• llegar a un acuerdo es más di•fcult como el número o•
socios aumenta. La mayoría de las asociaciones tienen 2•20 socios.
• No existe una distinción legal entre la empresa y los socios, que son responsables •or todas las
deudas o• partnership•s y otras obligaciones. Los socios tienen una responsabilidad ilimitada y
legalmente pueden ser llamados a pagar por el 100 por ciento o• las deudas partnership•s
incluso i• un socio posee sólo un pequeño porcentaje o• el negocio.
• Las finanzas son por lo general más disponible que para que una empresa comerciante individual. Todos los
socios aportan algo de capital para poner en marcha el negocio o para •buy into• el negocio• que por lo
general significa más capital que i• proporcionado por una sola persona. Además• los bancos y otras
instituciones fnancieras son por lo general más dispuestos a proporcionar fnanzas a una asociación que a un
comerciante individual• como una asociación se considera más estable que un comerciante individual.
• Algunos socios pueden •sleeping partners•• lo que significa que proporcionan una cierta fnanzas
(su inversión en la sociedad) y esperan una participación del o• de utilidades. De lo contrario• sin
embargo• un compañero de sueño per•orms ningún otro papel en el negocio.
• El negocio funciona como una asociación a menudo puede ofrecer un servicio más variado que un
comerciante individual. O•ten• socios di••erent aportarán su experiencia di••erent• y los o••erings
producto o servicio o• el negocio puede variar. Esta situación es especialmente cierto en el caso
de asociaciones o• o• pro•essionals tales como abogados o médicos. Por ejemplo• un frm ley
podría tener abogados especializados en derecho penal• derecho comercial• derecho internacional
o el derecho civil.
21
• Asociaciones suelen tener una mayor responsabilidad grado o• que un comerciante individual. Aunque
en la mayoría de los países las asociaciones no están obligados por ley a elaborar una escritura
asociación o•• asociaciones o•ten hacen. Tener una escritura asociación o• es un buen negocio•
ya que es un documento legalmente vinculante que establece los derechos y obligaciones o• los
ambiente
socios.
Incluye in•ormation sobre:
• responsabilidades
• fnanciamiento
• división o• profts
• pasivo
• procedimientos •or las circunstancias cambiantes.
Con una escritura asociación o•• socios conozcan sus derechos y responsabilidades dentro
de la asociación• y la probabilidad o• algunos de los principales desacuerdo entre los
socios disminuye.
• Las asociaciones son típicamente más estables que los comerciantes individuales y tienen una
mayor probabilidad o• continuidad. La elaboración de una escritura o• asociación se ralentizará el
registro del negocio• pero ayudará a la organización a largo plazo.
• Los socios no necesariamente comparten todas las profts por igual.

Por lo general• profts se asignan y se pagarán de acuerdo a cada propiedad partner•s
porcentaje o• el negocio. I• uno de los socios ha proporcionado una cantidad sustancial o•
fnanzas• entonces esa persona puede esperar una mayor proporción o• profts que se
asignan los otros socios. Además• en asociación con partners• •sleeping• los socios activos
pueden quedar acordada sueldos o dibujos que se consideran los gastos •or el propósito o•
determinar la partnership•s de utilidades. A continuación• se determina la a•ter de utilidades•
los profts se asignan a los socios en función de su porcentaje de participación.
Asociaciones tienen ciertas ventajas en comparación con los comerciantes individuales:
• Como socios o•ten aportan habilidades y cualidades di••erent• asociaciones o•ten tienen una
mayor producción e•fcient a través de la especialización y la división del trabajo o•.
• En general, los socios aportan más experiencia para un negocio de una persona pueda.
• A medida que las asociaciones se percibe que tiene una mayor estabilidad y menor riesgo, por lo
general, tienen acceso a más fnanzas.
• Los socios pueden ayudar en casos de emergencia o cuando otros están enfermos o de vacaciones.
• Asociaciones tienen más posibilidades o• continuidad ya que el negocio no necesariamente va a terminar

i• una pareja muere.
Las asociaciones también tienen ciertas desventajas:
• Cada socio tiene responsabilidad ilimitada• lo que significa que cada socio es responsable
legalmente •or todas las deudas o• empresas o acciones o• cualquier otra pareja. La única
excepción a esto es cuando la responsabilidad• en la asociación escritura o•• un socio o socios se
declaran determinadas •limited
22
partners•. Aunque las leyes varían según el país• en general• los socios limitados tienen
responsabilidad sino también un control limitado (ambos en asociación specifed la escritura o•)
limitada.
ambiente
• En comparación con las empresas que operan como empresas (corporaciones)• las asociaciones por lo
general tienen menos acceso a préstamos •rom los bancos y otras instituciones fnancieras. fnanzas
limitada puede impedir que una empresa o•ten
• rom ampliar o maximizar las oportunidades de hacer •or profts.
• Un socio individuo no tiene control completo sobre el negocio y tiene que confiar
en el trabajo y la buena voluntad o• otros.
• Profts tienen que ser compartidos entre los socios.
• Los socios pueden estar en desacuerdo, que en el peor de los casos podría romper la asociación.
En resumen• las asociaciones son sa•er de empresarios individuales• sino también a las organizaciones más
complejas. Como múltiples parejas pueden elevar típicamente más fnanzas de empresarios individuales y debido o•
la mayor estabilidad inherente• asociaciones o• tener más oportunidad de sobrevivir o• cambiantes condiciones del
mercado y tener más o• la oportunidad o• expandiendo i• las condiciones son adecuadas.
Empresas o corporaciones
Tal vez el tipo más importante de negocios o• es la empresa (corporación en América del Norte)
y se puede reconocer una empresa• ya que puede tener las abreviaturas •ollowing a•ter su
logotipo:
INC • Incorporated (EE.UU. / Canadá)
• LLC Sociedad de Responsabilidad Limitada (Estados Unidos)
PLC • privada o pública Company Limited (Reino Unido)
PTE • Private Limited Company (Reino Unido)
LTD • Company Limited (varios)
SA Sociedad • An•nima (América Latina• excepto Brasil y México);
SA • Sociedades An•nimas (Brasil• Portugal) Este negocio en los EE.UU. itsel ha registrado f como
una corporación
SpA • Societ• per Azioni (Italia)
AB • Aktiebolag (Finlandia• Suecia)
Bhd • Berhad (Malasia• Brunei)
GIE • Agrupación d•Int•r•t Economique (Francia)
GmbH • Gesellscha•t mit beschraenkter Ha•tung (Austria• Alemania• Suiza)
Otros países tienen otras denominaciones y abreviaturas. Cualquiera que sea la que se utilice• la
designación de este tipo o• significa lo mismo: que el negocio es de oint aj o sociedad de
responsabilidad limitada. Este tipo o• negocio es el único que se puede llamar una empresa
(empresa) para distinguirlo de los otros tipos •rom o• negocio.
Un negocio puede convertirse en una empresa mediante un proceso sencillo• pero muy power•ul • el
negocio y los propietarios o• el negocio están separados legalmente y el pasivo o• la empresa es distinta
•rom la responsabilidad o• quienes
23
me pertenece. Otra •eature o• una empresa es que• por lo general• tiene varios propietarios• cada
uno dueño de un •raction o• la empresa en el o• •orm Comparte
(Acciones o• acciones o participaciones de capital) en la empresa.

ambiente
El negocio de la empresa • • tiene existencia legal en su propio derecho. La compañía emplea a

ejecutivos para gestionar el negocio y los trabajadores que manejan las operaciones día•a•día. Al igual
que los comerciantes individuales y las sociedades• una empresa tiene ciertas responsabilidades en la
comunidad: debe obedecer las leyes o• la tierra y pagar impuestos. A diferencia de los comerciantes
individuales y las sociedades• las empresas mantienen los profts •rom sus actividades comerciales •
menos que los propietarios (también llamados accionistas) deciden pagar la totalidad o una parte o•
profts (pasada o presente) a los accionistas en el •orm o• dividendos. Los accionistas reciben una
proporción o• los profts como dividendos a discreción o• la empresa• y su proporción o• los dividendos
se determina por su proporción o• las acciones o• de valores. Por ejemplo• i• una empresa hace una
benefcios o• •1• 000• 000 y decide pagar dividendos totales o• •600• 000• el pago total (•600• 000) se
dividirá por el número de acciones o• o• acciones emitidas y en circulación. I• que eran fgura 1 00•
000• el propietario de la o• cada acción o• recibiría un dividendo o• •6.00 •or cada acción que posean
la persona. I• una persona poseía 20• 000 o• las acciones emitidas y en circulación• esa persona
recibiría •1 20• 000.
O•ten• los accionistas minoristas poseen sólo una parte o• el negocio. Cuando ese es el caso• los
accionistas individuales en teoría no controlan el negocio a menos que posean una priori• maj o• las
acciones. En la práctica• a veces un accionista que posee un porcentaje aún más bajo puede tener un
peso decisivo en las decisiones o• la empresa y puede• there•ore• controlarlo. En el caso o• empresas
muy grandes• es muy raro •or una persona a poseer la totalidad o una priori• maj o• las acciones o• una
empresa. Con las empresas más pequeñas• no es raro que una persona •or de poseer 1 00 por ciento
o• las acciones o •or miembros o •riends •amily un pequeño grupo o• de poseer 1 00 • por ciento o• las
acciones.
En cualquier caso• los accionistas son recompensados •or invertir en una empresa de tres maneras:
1. los precio o• la parte (s) que poseen pueden aumentar en valor del i•
per•orming compañía está bien. En teoría (aunque no siempre se cumple en la práctica)• el valor o•
una empresa se basa en sus profts. A medida que aumentan profts• así también debe el valor total o•
sus acciones. There•ore• las acciones individuales o• acciones de la empresa debe aumentar en
valor a la misma velocidad.
2. La empresa emite una porción o• la empresa como profts dividendos.

La cantidad o• dinero recibe cada accionista depende del número de acciones o• cada accionista
posee. Con las empresas pequeñas o nuevas• los dividendos se pagan o no o•ten son
relativamente pequeñas. Con grandes empresas establecidas• los dividendos se pagan o•ten •
regularmente una vez cada tres meses• o un cuarto • y los individuos invierten en la empresa• en
parte• porque quieren que el ingreso regular de dividendos que viene con la propiedad de
acciones de esa compañía en particular.
3. El accionista tiene de responsabilidad limitada, que es uno o• el único

•eatures y benefcios más importantes o• poseer acciones de una empresa. A diferencia de los
empresarios individuales o socios de una sociedad• los accionistas de una empresa no son
responsables de ninguna manera •or los company•s
24
deudas. I• los •ails negocio• entonces todos los accionistas pueden perder es su inversión en
la empresa• pero no más. Por ejemplo• i• una empresa entra en quiebra (quiebra) debido
millones o• euros o dólares a los individuos• los bancos y otras empresas• los accionistas no
ambiente
tienen que pagar ningún o• esas deudas. La responsabilidad shareholders• se limita a su
inversión (sin embargo• en caso de liquidación o• o• una empresa• los accionistas son la
última parte a recibir cualquier cantidad de dinero
• rom la venta o• los activos o• un negocio; todas las deudas se pagarán frst).
El coste para los accionistas o• invertir en una empresa es tan •ollows:
1. los precio o• la parte (s) que poseen puede disminuir en el valor del i•
empresa no se per•orming también. Como se ha señalado en el punto 1 anterior• en teoría el valor o• una
empresa se basa en sus profts. I• PROFT descensos• así también (por lo general) será el valor o•
acciones individuales.
2. La empresa puede optar por no temas dividendos i• que no tiene

a. Las empresas necesitan •unds •or muchas razones. Empresas que están haciendo mal puede
no tener dinero en efectivo su•fcient a la mano para poder pagar dividendos. Las empresas que
están creciendo rápidamente también necesitan dinero para apoyar el crecimiento (a pagar •or
más inversión en equipo y capital de trabajo). Como resultado• muchas empresas rara vez o
nunca pagan dividendos. toda la medición o• el valor o• la inversión se basa en el aumento o •all
en el valor de las acciones.
3. Como •owners• o•ten sólo poseen un •raction o• las acciones del o•

empresa• la posesión de acciones de una frm no puede significar que un accionista individual
tiene ningún meaning•ul dicen en las decisiones sobre el negocio. Al final o• 201 2• corporación
General Electric (GE) en los Estados Unidos tenía 1 0 405 625 000 acciones emitidas y en
circulación o• de valores. Un inversor individual poseer 1 00 acciones sería• en términos
prácticos• no tienen voz en absoluto en una empresa gigante como GE. Para poseer siquiera el 1
por ciento o• la empresa (y por lo tanto tienen un 1 por ciento dice que en los ejecutivos son)
requeriría una inversión o• aproximadamente $ 2. 5 mil millones de dólares.
Por lo general• las empresas eligen inicialmente para convertirse en una empresa porque los dueños o• el
negocio que el negocio para tener una existencia legal separada de ellos •rom personalmente• dando así a los
propietarios• como accionistas en lugar de como un empresario individual o socios• de responsabilidad
limitada. También hay otras razones •or convertirse en una empresa:
• El estado mejorado o• ser una empresa es por lo general el reconocimiento de que el negocio ha
sido success•ul.
• Venta de acciones es una buena fuente de fnanzas o• •or un negocio• especialmente uno con los
requerimientos de capital de trabajo cada vez mayor.
• Ser una empresa aumenta la estabilidad o• el negocio• como una empresa tiene una existencia
legal aparte •rom sus propietarios. I• accionista o accionistas mueren• el negocio continúa. En el
caso o• las pequeñas empresas• la muerte o• un maj o accionista• i• esa persona es también un
ejecutivo activo en la FRM• puede provocar alguna perturbación. Sin embargo• el negocio hace
continuar.
• Las empresas suelen han mejorado las posibilidades o• ganando •urther fnanzas• en especial
los préstamos• las instituciones y los gobiernos fnancieras •rom.
25
Alcanzar la condición de empresa es o•ten un punto de inflexión en la evolución o• un negocio. Hasta el

punto de que una empresa se convierte en una empresa• existen algunas preguntas acerca de la
supervivencia o• la empresa y su continuidad y crecimiento.

ambiente
Al igual que con cualquier organización legal o• un negocio• la elección para convertirse en una empresa
tiene ventajas y desventajas. Para aprovechar las ventajas •ull o• convertirse en una empresa• un negocio
tendrá múltiples inversores y por lo tanto un maj o in•usion o• capital. Sin embargo• cuando esto ocurre• el
propietario de la empresa original• pierde algo de control sobre el negocio e incluso podría perder
participación personal en la empresa. Cuando una empresa se convierte en una empresa• sus nuevos
propietarios (los accionistas) pueden contratar ejecutivos para hacer todas las maj o decisiones. El
propietario de negocio original (como comercio individual o pareja) puede ahora ser simplemente un inversor.
Cuando una empresa se reorganiza como una empresa• puede optar por convertirse en cualquiera de estos
tipos o• o• organización:
• sociedad de responsabilidad limitada
• compañía pública limitada.
La única di••erence real entre los dos •orms empresa o• es que la sociedad de responsabilidad limitada
sólo puede vender acciones de la empresa privada: a personas que se sabe que los propietarios como
•riends• •amily y asociados. Aunque el número o• accionistas permitidos en una sociedad de
responsabilidad limitada varía país •rom a otro• por lo general es mínima• alrededor de 20. Como
resultado• convirtiéndose en una sociedad de responsabilidad limitada limita la cantidad o• fnanzas
disponible• pero permite un mayor control sea mantenido.
I• la empresa decide convertirse en una sociedad anónima (y la frase se utiliza normalmente

•the empresa va public•) entonces tiene que o••er sus acciones en un lugar público • • una
bolsa de valores basada en una o• los principales centros fnancieras como Londres• Nueva
York• Frank•urt• Tokio• Shanghai o Singapur• o en línea; •or ejemplo• el FTSE• Wall Street• el
NASDAQ• el Nikkei. Yendo al público abre la posibilidad o• garantizar el capital de grandes
sumas o•. En 201 2• •or ejemplo• Facebook adquirió $ 1 6 mil millones •rom su • o••ering•
pública inicial (OPI)• o venta frst o• acciones al público. Cuando una empresa sale a bolsa• que
hace perder algo de privacidad. las sociedades anónimas tienen que permitir a los inversores
potenciales a ver sus cuentas• que se convierten abierta a todo el mundo. Además• el negocio
itsel• no tiene control sobre quién compra sus acciones. Por ejemplo•
Los principales •eatures o• una compañía incluyen la •ollowing:
• Los accionistas poseen pero no corren el negocio. Su compra o• acciones proporciona

fnanzas• pero por lo demás los accionistas tienen poca participación en el día•a•día
corriendo o• el negocio. En cambio• los gerentes pro•essional se emplean normalmente para
tomar todas las decisiones de gestión.
• El negocio y los propietarios son divisibles. Los accionistas no son responsables •or cualquier o•
las deudas o• el negocio. La responsabilidad shareholders• se limita a su inversión en la
empresa porque la empresa y los accionistas son entidades legales separadas. A medida que
el negocio y los propietarios (accionistas) son divisibles• los propietarios pueden cambiar.
26
Una persona que posee acciones de la empresa puede decidir vender estas acciones
•or cualquier motivo.
ambiente
• La existencia legal y muchos o• los detalles están legalmente registrados y asuntos o•
registro público. Para •orm una empresa (y así lograr esta separación •rom los
propietarios)• los propietarios o• la empresa debe tener dos documentos establecidos y
registrados en la agencia gubernamental apropiada (que varía de país a país •rom
nombre• al igual que los nombres o• los documentos):
• Memorando o• asociación • este documento registra las características clave y las

actividades externas o• la empresa están creando. Por ejemplo• el memorando
proporcionará in•ormation básica sobre los ectives obj o• el negocio y registrar
requiere inicialmente el capital social.
• Artículos o• asociación • este documento specifes cómo será regulada a nivel interno
de la empresa. Será• •or ejemplo• explicar la organización inicial o• los ejecutivos o• la
empresa con sus títulos y áreas o• responsabilidades (o•fcer ejecutivo chie•• o•fcer
fnanciero chie•• etc.) y los derechos y responsabilidades o• cada accionista.
• Mayor fnanzas está generalmente disponible. El o••ering inicial o• acciones representa una sola vez
exión inj o• capital para el negocio. Una vez que la empresa vende sus acciones• que recibe el precio
pagado en la salida a bolsa. Therea•ter• las cuotas iniciales y cualquier ganancia •uture (o pérdidas)
en el precio son la benefcio (o coste) o• sólo los accionistas• a menos que los problemas de la
empresa y vende acciones adicionales para recaudar más capital.
• Una empresa se lleva a cabo a una rendición de cuentas o• alto grado. Los propietarios y la
empresa son entidades separadas• por lo que el tiempo •rom en cuando la empresa debe
proporcionar in•ormation a los accionistas para que puedan entender la condición o• su
inversión y para que la empresa y su gestión están siendo considerados responsables. Términos clave
In•ormation en una empresa se proporciona generalmente por:
Comerciante único
una persona que posee y dirige su

• publicada, empresa auditada presenta informes anuales y, en algunos países, los
propio negocio y que tiene un control
informes trimestrales no auditados
completo sobre las decisiones
• una reunión general anual (AGM) abierto a todos los accionistas
• una junta general extraordinaria (EGM) i• llamado por los accionistas. Asociación
una empresa de propiedad y control

• En comparación con otros •orms o• organizaciones empresariales• las empresas tienen una dirigido por dos o más personas que
mayor estabilidad y una mayor oportunidad o• continuidad. Cuando un accionista muere o vende comparten responsibi l idad y toma
acciones• la empresa continúa operando. La muerte o• accionista o la venta de acciones o• no de decisiones
tiene un impacto directo en la empresa. Todo lo que sucede es que un propietario parcial o• el
negocio se sustituye por otro propietario parcial. Una empresa puede durar teóricamente •or
vez porque es independiente o• los accionistas. La empresa más antigua en el mundo es una Empresa
empresa de construcción japonesa• Kong _
una organización empresarial establec
ISHED •or un propósito specifc y
O Gumi• que fue •ounded en 578 registrado de acuerdo con la legislación
CE y comenzó sus operaciones mediante la construcción de un templo budista. Otro ejemplo o• un local o nacional
excepcionalmente antigua empresa es Stella Artois• que ha estado operando en Bélgica desde 1
366.
27
Ventajas o• operar un negocio como una empresa incluye el •ollowing:
• El acceso a fnanzas es más fácil que •or únicos comerciantes y asociaciones. Las empresas se
percibe que tiene una mayor estabilidad y menor riesgo que los comerciantes individuales y las
ambiente
sociedades. Los individuos y las instituciones son más propensos a invertir y los bancos e
instituciones fnancieras son más propensos a hacer préstamos a las empresas.
• El inversor tiene responsabilidad limitada. Los inversores pueden perder sólo el valor o• las
acciones y nada más. Al ser propietario de acciones de un pequeño número o• en muchas
empresas di••erent• los inversores pueden acumularse port•olios inversión sa•e. Cada inversión
individual es limitada• y por lo tanto sus riesgos están distribuidos entre muchas empresas. Las
empresas también benefcio. Muchas empresas tienen un número enorme o•
• small• inversores (personas o instituciones que poseen un número muy pequeño o• acciones). Sin
embargo• la suma o• la inversión o• todos esos pequeños inversores pueden añadir hasta grandes
sumas o• fnanzas.
• Hay una continuidad. El negocio no necesariamente va a terminar i• un accionista muere o vende

sus acciones o de hecho cualquier i• o• los directores de salir. Las empresas pueden ir a la quiebra
y ser liquidado (con todo o• los activos vendidos o•• a pagar todos los pasivos)• terminando así sus
operaciones. Sin embargo• las empresas tienen una mayor probabilidad o• continuidad que un
empresario individual o sociedad.
• Hay posibilidades •or expansión. Las empresas tienen más oportunidades para expandir
porque generalmente duran más y tienen más acceso a fnanzas. Para que un negocio crezca•
se o•ten necesita invertir dinero en equipos• e••orts de marketing• o nuevas actividades. Con
oportunidades •ewwer •or fnanzas• muchos pequeños negocios• incluyendo los comerciantes
individuales y las sociedades• no puede aprovechar o• oportunidades de negocio para
expandir. Más o•ten• las empresas pueden.
• Existe una estructura organizativa establecida. Los gestores y los trabajadores no tienen que
cambiar cada vez que un accionista vende acciones. Esta estabilidad puede ayudar a la
empresa a desarrollar relaciones a largo plazo con clientes y proveedores. También puede
permitir a la empresa a contratar a personas con experiencia •or posiciones individuales y por
lo tanto mejorar la per•ormance o• el negocio.
Desventajas o• operando como una compañía incluyen la •ollowing:
• La creación de una empresa puede tomar tiempo y cuesta dinero mucho o• a •ulfl los requisitos
legales necesarios. Ya sea que la reorganización en una empresa o iniciar un negocio como una
empresa, los propietarios deben contratar abogados, han documentación requerida legalmente
flled a cabo, y los papeles de FLE con las agencias gubernamentales apropiadas.
• La venta de acciones• especialmente i• public• la empresa •goes• no garantiza que la cantidad

deseada o destinados o• fnanzas será levantado. A veces OPI son unsuccess•ul• y un negocio ha
vendido itsel• •or relativamente poco dinero. Por lo tanto• la reorganización de un negocio como
una empresa o puesta en marcha de una empresa implica un riesgo.
• Propietarios de riesgo de control o• la pérdida parcial o total o• el negocio.

I• una empresa decide convertirse en una empresa• especialmente •or una sociedad
anónima• los propietarios deben ceder parte del control o• su
28
negocio. Incluso i•• durante la incorporación• los propietarios •ormer aún conservan el 51 por ciento o•
las acciones• que todavía deben responder a los nuevos propietarios (otros accionistas). En el caso o•
empresas públicas• control de pérdidas o• puede ser signifcant. propietarios originales pueden tener un
ambiente
porcentaje muy pequeño o• las acciones a•ter la FRM ha hecho público.
• Hay pérdida de privacidad. Una sociedad anónima se requiere

• ulfl un número o• obligaciones legales• incluyendo la publicación de sus cuentas públicamente.
Muchos hombres de negocios que no están acostumbrados a compartir con los demás in•ormation no
les gusta la publicación de sus cuentas. Además• el i• per•ormance company•s ha sido débil • las
ventas han bajado o profts son negativos • la per•ormance •uture puede poner en peligro •urther.
Algunos clientes pueden no querer comprar •rom o hacer negocios con una empresa débil• una
situación que puede ser especialmente perjudicial para los negocios que o••er garantías de productos o
servicios a•ter•venta de productos.
• Una empresa no tiene control sobre el mercado de valores. precios de las acciones pueden •all•
lo que puede dañar la imagen o• la empresa. Tal valor de las acciones o• pérdida puede a veces
no ocurre porque el negocio ha hecho nada malo• sino simplemente porque o• un •actor externa:
una elección• noticias negativas sobre otra empresa del mismo sector• una desaceleración de la
economía• o un producto natural desastre.
• Una empresa tiene un control limitado sobre quién compra sus acciones. Por ejemplo• un
competidor puede querer tomar el control del negocio. I• los accionistas están dispuestos a
vender sus acciones• la compañía no puede evitar ser asumida. Las empresas son
especialmente vulnerables a ser tomada i• precio de sus acciones •all• que• como se señaló
anteriormente• a veces se produce a través de ninguna •ault o• el negocio itsel•.
Para Proft-empresas sociales

Aunque el término enterprise• •social tiene un significado ligeramente di••erent o estatus legal en los
países di••erent• en general• a un re•ers •orm o• negocio que tiene un fin social. propósito social discusión TOK
general• significa que la organización tiene como objetivo mejorar el bienestar humano• social o
Es la etiqueta •social enterprise•
ambiental. Aunque las empresas sociales deben y no suelen funcionar a un nivel pro•essional
apropiado? Se pueden separar los
(respecto a la existencia legal• contabilidad ordenada• estructura de gestión y los procedimientos de
información• etc.)• la finalidad social• sin embargo• tiene prioridad sobre cualquier otro objetivo como negocios
el crecimiento• la maximización de las ventas• o hacer profts• que son típicos ectives obj o• •esde un motivo de utilidades? ¿Puede
organizaciones •orproft. Para•benefcios empresas sociales tienen como objetivo hacer una de cualquier negocio puede separar •rom un
utilidades. Sin embargo• ellos no quieren maximizar profts i• hacerlo compromete su función social. propósito social?
La empresa social •or•benefcios puede tomar la •orm o• cualquier o• los tres modelos que
hemos visto ya (empresario individual• sociedad o empresa). Las empresas sociales o•ten
tienen una o• varios otros modelos o• organización empresarial• incluyendo el •ollowing.
cooperativas
Las cooperativas son una •orm o• una asociación con lo que el negocio es propiedad y está gestionado por todo
el •members• pero• a diferencia de las asociaciones (que en la mayoría de los países pueden tener no más de
20 socios)• las cooperativas pueden tener
29
más de 20 miembros. Cada miembro participa activamente en el funcionamiento o• el

negocio.
Hay muchos tipos o• cooperativa:

ambiente
• Una cooperativa fnanciero es una institución fnanciero los objetivos éticos y sociales o• que tienen
prioridad sobre profts. A veces• •or ejemplo en el caso o• cooperativas de crédito• los objetivos
sociales podrían significar prestar dinero a tasas más bajas o• interés o la prestación de servicios no
crediticios a un costo más bajo que los bancos u otras instituciones fnancieras. En otras ocasiones•
una cooperativa fnanciero proporcionará fnanciar (préstamos) a sus miembros que de otro modo
podrían no ser capaces de pedir dinero prestado.
• Una cooperativa de vivienda está dirigido a proporcionar una vivienda •or sus miembros en lugar de
proporcionar alquiler •or los propietarios privados. Una actividad común o• una cooperativa de viviendas
es ser dueño de un edificio de apartamentos y teniendo cada una con derecho a un •member• unidad de
vivienda en el edificio. Los miembros• a través de la cooperativa• los dueños del edificio• y los
excedentes se reinvierten en el edificio y su funcionamiento• por lo que los costos para los miembros
individuales son más bajos. Además• las cooperativas de viviendas suelen tener control sobre quién
puede ser miembro• lo que garantiza que todos los miembros están de acuerdo con las reglas y
condiciones y por lo tanto aumentan la probabilidad armonía social o• en el edificio.
• Una cooperativa workers• es una empresa que es propiedad y está operado por los propios
trabajadores• que no pagan sueldos o salarios más altos signifcativamente a los administradores• y
ha proporcionando empleo a los trabajadores como una prioridad. O•ten• una cooperativa workers•
surge cuando una empresa está a punto de •ail. Los trabajadores• o• •ear•ul perder su obs j•
hacerse cargo de la empresa• despedir a los gerentes (o reducir drásticamente su salario)• y
reinvierten todos profts en el negocio (en lugar de pagar a cabo en forma de dividendos).
• Una cooperativa de productores es donde los grupos o• productores colaboran en ciertas etapas o•
producción. Las cooperativas de productores son particularmente comunes en la agricultura• como
•armers de uva que tenga una cooperativa •acility producción de vino o de los productores de aceite
que tiene una prensa de propiedad cooperativa. Con las cooperativas de productores• o•ten el objetivo
es maximizar la utilización o• una costosa pieza o• equipos que los miembros individuales• por sí
mismos• no podían a••ord. En otras ocasiones• e•fciencies coste sólo pueden lograrse cuando una
etapa o• el proceso de producción se lleva a cabo a gran escala. Por lo tanto• muchos productores en
común sus recursos para obtener los e•fciencies costes.
• Una cooperativa de consumo proporciona un servicio a sus consumidores que también son dueños
de parte o• el negocio. En Europa y Estados Unidos• un tipo común de cooperación o• consumidor
implicado ciertas tiendas de comestibles. Los consumidores individuales se convertirían en una
•member•• que les da derecho a comprar alimentos en la cooperativa• o•ten a precios más bajos que
las tiendas de comestibles •or•Proft.
En cada caso• la prioridad cooperative•s no es hacer de utilidades. Por el contrario• la cooperativa vende
o o••ers sus productos o servicios normalmente a lo más cercano a precio de costo posible• lo que reduce
los costos para los usuarios. Sin embargo• i• sus precios son demasiado bajos• la cooperativa corre el
riesgo o• •ailure por no reinvertir en el negocio (y por lo tanto no actualizar sus productos
30
o servicios) o no tener un cojín fnanciero signifcant a un período de tiempo di•fcult o un gasto
inesperado. Por lo tanto• las cooperativas en general• pretenden hacer algunos de utilidades• pero la
maximización de utilidades no es su objetivo más importante.
ambiente
Micro-fnanciers
Desde el trabajo o• el ganador del Premio Nobel Muhammad Yunis• •ounder o• el Banco Grameen
en Bangladesh en los 1 980s• toda una industria ha desarrollado• particularmente en las
economías de bajos ingresos. La idea es muy simple: proporcionar pequeñas cantidades o•
fnanzas a los que tradicionalmente no tienen acceso a ella• •or ejemplo de bajos ingresos las
personas•
• as familias de las comunidades rurales y las mujeres. El dinero se presta con condiciones
specifed o• uso y reembolsos programados. El microfnancier espera recibir el pago o• director y
hacer una de utilidades de los préstamos (interés). Los montos de los préstamos son pequeños y
las tasas de interés son bajos• y micro•fnanciers no utilizan las tácticas agresivas o• otros •orms o•
prestamistas. Mientras que el modelo ha demostrado ser muy •or proftable todas las partes• el
objetivo principal siempre ha sido ayudar a los que antes no hubieran tenido acceso a fnanciar a
tomar las medidas frst hacia la independencia económica. En muchas economías de bajos
ingresos• las personas con buenas ideas y una fuerte ética de trabajo han sido capaces de abrir su
propio negocio a través de la ayuda o• micro•fnanzas.
asociaciones publ ic•private (PPP)

Una APP es una empresa creada entre una empresa del sector privado y el sector público. Por lo
general• una APP consiste en la construcción de un o• •acility con una finalidad social (•or
ejemplo en el cuidado de la salud o la educación). También podría ser un •or specifc Proj ect tales
como el desarrollo o• un sitio •or energía alternativa o una reserva natural. Se espera que el
negocio para hacer un retorno sobre el dinero invertido en ella• pero la prioridad no es profts. El
sector público por lo general proporciona la fnanzas y el negocio privado de la experiencia. O•ten•
el gobierno o••ers incentivos fiscales al sector privado a participar en la asociación. Una APP no
puede limitarse a pequeñas asociaciones tales como un servicio de rehabilitación• pero puede
implicar grandes empresas que hacen grandes ECTS proj. La compañía multinacional sueca
Skanska estuvo involucrado en una APP para ayudar a construir el Eurotúnel•
Los principales •eatures comunes o• una APP (empresa social •or•benefcios) incluyen la •ollowing:
• Proft es importante pero no la prioridad • objetivos sociales tienen prioridad. Estos objetivos
pueden variar y empresas sociales •or•benefcios que generar profts para asegurar la
supervivencia y el crecimiento o• el negocio. El objetivo• sin embargo• no es maximizar
profts pero para ganar profts su•fcient para sostener el negocio.
• Existe colaboración entre la empresa y la comunidad local. Para las empresas

sociales de utilidades•deseo general signi•ya
• o la cooperación entre el sector empresarial y el gobierno debido a que ambos reconocen la
necesidad de ser recibido por la actividad normal de la empresa o por el gobierno.
31
• Hay una mayor democracia en el negocio que en otras organizaciones. En las empresas sociales
•or•de utilidades• la toma de decisiones tiende a ser más consultivo y transparente. Este gobierno o•
estilo se deriva parcialmente •rom el espíritu o• empresas sociales• que son para hacer el bien y no
suelen diseñar estrategias comerciales agresivas (como competidores para tomar •rom cuota de
ambiente
mercado o para maximizar profts). Este gobierno o• estilo se deriva parcialmente •rom la naturaleza
o• empresas sociales• que o•ten contar con el apoyo o la ayuda •rom otros (trabajadores dispuestos
a trabajar •or salarios más bajos• los propietarios dispuestos a arrendar propiedades a precios de
descuento• etc.) . Consulta y transparencia transmiten el espíritu social y generan una mayor
voluntad por parte o• partes interesadas a ser de apoyo.
• La empresa opera las mismas •unctions como cualquier otro negocio. Para•benefcios empresas
sociales son negocios• y deben asistir a la producción• comercialización• recursos humanos• y
las decisiones fnanciar• al igual que en cualquier otro negocio. En algunos aspectos• las zonas
o• el negocio tienen que correr con más cuidado que otras empresas• que tienen mayores o•ten
profts y proftability.
Ventajas o• empresas sociales •or•de utilidades en comparación con los empresarios individuales• sociedades
tradicionales y compañías incluyen los siguientes:
• Se logra un estatus legal •avourable. Cualquier persona puede participar en actividades que sean
buenos seres humanos •or• la sociedad o el medio ambiente. La estructura legal o• una empresa
social •or•de utilidades permite a las personas a participar en esas actividades sin ser personalmente
responsable o responsables a los accionistas con las tradicionales (maximización) profts intereses
comerciales.
• Hay una fuerte identidad comunitaria. Para Proft•empresas sociales o•ten tienen empleados
altamente motivados y otras partes interesadas que trabajan junto con un propósito o•
sentido común. O•ten empleados reportan un alto grado o• satis•action• sabiendo que
están haciendo algo positivo •or la sociedad.
• Hay benefcios a la comunidad de interesados. Para•benefcios empresas sociales ayudan a

muchas partes interesadas• incluidos los benefciarios directos o• sus productos y servicios.
Pueden ayudar al gobierno más• porque las empresas sociales •or•benefcios normalmente
mejoran los problemas ambientales que un gobierno no está abordando humanos• sociales• o• y
así ayudar a reducir los problemas de la comunidad.
Desventajas o• empresas sociales •or•de utilidades en comparación con los empresarios individuales• sociedades
tradicionales y compañías incluyen los siguientes:
• La toma de decisiones es compleja y requiere mucho tiempo. Al ser consultivo y transparente•

las empresas sociales •or•benefcios o•ten toman mucho tiempo para tomar decisiones. I•
muchas partes están involucradas con la decisión• que se o•ten el caso• esta vez de toma de
decisiones extendida puede limitar la e••ectiveness o• el negocio.
• Puede haber insu•fcient crecimiento •or capital. El modelo de negocio

• o una empresa social •or•benefcios puede no su•fcient en el largo plazo. La mayoría de negocios
se basan en márgenes saludables Proft y profts• mucho o• que son retenidas• •or inversión en
propiedades• planta y equipo y para proporcionar capital de trabajo como los requisitos de capital
de trabajo
32
aumentar con el tamaño o• el negocio. Sin grandes profts• las empresas sociales •or•de utilidades pueden
tener dificultades para sobrevivir y expandirse.
ambiente
• Puede haber de capital insu••cient •or fuerza •nancial. Forproft empresas sociales tienden a
tener menores márgenes Proft y profts que las empresas tradicionales •or•Proft porque
o•ten tratan de hacer que sus productos y servicios tan barato como sea posible. Como
resultado•
• empresas sociales o-Proft tienden a no tener la fuerza fnanciero profunda que puede les permite
sobrevivir a una recesión o momentos en los fnanzas está menos disponible.
empresas sociales no Proft

Los principales •eatures o• no de utilidades basadas organizaciones (comerciales) (ONL) son tan
•ollows:
• Algunas empresas que operan en el sector privado no tienen como objetivo hacer profts en absoluto.
Estas empresas son también las empresas sociales • es decir• donde el objetivo principal es •or un
propósito social • pero son di••erent
• empresas sociales rom •or•Proft en que no tienen como objetivo hacer ningún profts en
absoluto.
• A pesar de estas empresas sociales se ejecutan como empresas, que generan (o aspiran a
generar) excedentes en lugar de profts. UNA excedentes (a veces re•erred a los ingresos como
excedente) es• conceptualmente• muy similar a una de utilidades. Sin embargo• en lugar de ser
distribuida a los propietarios o• el negocio• el excedente se utiliza para avanzar en el objetivo
social •or cual el negocio se creó.
Un superávit de los ingresos con extra generado a•ter restando un gasto los NPO•s. Un excedente
se calcula como •ollows:
= total de los ingresos excedentes • costos totales
Muchas empresas sociales no Proft son muy grandes: United Way• la Cruz Roja y la Media
Luna Roja• la Fundación Mohammed Maktoum bin Rashid Al• y la Fundación Calouste
Gulbenkian son sólo unos ejemplos •ew. Estas organizaciones• y muchas otras ONL grandes•
son más grandes que muchos negocios tradicionales.
Las empresas sociales pueden adoptar muchas •orms posibles• y los di••erences entre ellos pueden ser
sutiles (y con•using). Sin embargo• dos grandes categorías o• de utilidades no existen empresas
sociales: ONG y organizaciones benéficas. Ser un investigador
Mira las páginas web •or dos ONG • uno local y

Las organizaciones no gubernamentales (ONG) otro internacional. Tome nota de que cuando se
ONG fue un frst término utilizado por las Naciones Unidas y ya se ha convertido en una forma establecieron el trabajo que hacen y ninguno de
común para describir una variedad o• empresas sociales. El objetivo o• estas diversas los artículos de noticias recientes acerca de
empresas sociales es apoyar una causa que se considera socialmente deseable. Algunos o• ellos•. Se puede fnd cualquier in•ormation sobre
estas ONG se ocupan de un solo tema• como por ejemplo Salven a las ballenas o con un su
espectro más amplio, como Paz verde. Otros pueden ser apolítico, como el Aga Kahn Red de
Desarrollo, mientras que otros tienen objetivos políticos, tales como Amnistía Internacional y el Asociación• INANCIACIÓN y organización?
Nacional de Rife.
¿Cuáles son las principales similitudes y
di••erences entre las dos ONG?
En cualquier caso• un elemento común o• estos es que no están organizados o administrados por cualquier
gobierno.
33
organizaciones benéficas
Organizaciones benéficas son un •orm specifc o• ONG cuyo objetivo es proporcionar la mayor cantidad posible de
relie• •or los necesitados. Organizaciones benéficas di••er •rom otras ONG en que su •ocus está en la filantropía y el
ambiente
deseo de ayudar a aquellos que no pueden ayudarse a sí mismos.
Algunas organizaciones de caridad son organizaciones benéficas de un solo evento que proporcionan• •or
ejemplo• la ayuda de emergencia •or desastres naturales o specifc guerra. Otras organizaciones benéficas •ocus
en un solo tema: Save the Children o Ox•am. Al igual que con las ONG regulares• organizaciones benéficas
pueden ser apolíticos• como la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y Hal• el cielo. Otros pueden ser partidistas y
particulares o tienen pre•erences• tales como las Catholic Charities USA. Sin embargo• la idea es que el negocio
no está a cargo de cualquier gobierno y que opera en el sector privado o• la economía.
Además de las empresas sociales las •eatures comunes o• mencionados anteriormente•

•eatures comunes o• empresas sociales no incluyen el Proft
El excedente generado a partir de una
• ras:
actividad charity•s• como esta tienda de ropa
• Profts no se generan • lugar• estas empresas generan excedentes y los excedentes se utilizan de segunda mano• se utilizan para avanzar en
para avanzar en el objetivo social o• el negocio. A veces no Proft empresas sociales conservan el objetivo social de la organización.
los excedentes• en un •ashion similar a profts de retención• •or los requisitos de capital o• la
organización. Por lo general• los excedentes se utilizan directamente para proporcionar los
bienes y servicios •or los que se creó la organización benéfica.
• Las donaciones son importantes • estas empresas no pueden confiar en •unding gobierno u otras
•orms o• ingresos• por lo que una gran parte o• sus ingresos proviene de donaciones voluntarias
•rom •rom individuos. En algunos casos (la Fundación Calouste Gulbenkian• •or ejemplo)• la caridad
tiene una dotación y el producto •rom la dotación proporcionan ingresos en curso fiables. Sin
embargo• prácticamente todas las organizaciones benéficas quieren hacer más • proporcionar más
bienes y servicios a los necesitados •or • y la bienvenida a donaciones grandes y pequeñas •rom
individuos y organizaciones.
• No es propiedad y el control no está claro. Que es dueño de una obra de caridad? ¿Quién debe decidir que está
sentado en la mesa directiva o•? ¿Quién selecciona a los nuevos miembros de la junta? En caso de individuos
que contribuyen grandes cantidades o• dinero para una organización benéfica tener una mayor voz en la
operación o• la organización benéfica que otros? ¿Cómo se seleccionan los gerentes? ¿Qué es la
compensación adecuada? La cuestión o• compensación es especialmente espinosa cuando la limosna es
enorme• como la United Way• y su gestión requiere las habilidades o• o•fcers ejecutivos o• empresas grandes•
•or•Proft. En caso de que la cabeza o• una organización benéfica multinacional se pagará la misma cantidad que
el CEO o• una multinacional? Para atraer a los ejecutivos o• el calibre necesario y conjunto de habilidades• son
necesarios los sueldos corporativos •or•de utilidades? Este tipo o• preguntas plaga rutinariamente
organizaciones benéficas y pueden ser descontento de la fuente o• entre las partes interesadas no i• manejado
e••ectively.
Por último• es también digno de mención que hay una clara distinción entre las ONG y organizaciones
benéficas: organizaciones benéficas• porque o• su estado de caridad y la filantropía• son impuestos exentos
•rom pagar. Otras ONG• como con todos los otros negocios• no están exentos.
empresas sociales no Proft tienen muchas ventajas en comparación con cualquier o• las empresas
mencionadas anteriormente. Estas son algunas de las ventajas o•:
34
• Ayudan a las personas o las causas que lo necesitan. Los individuos• organizaciones y
gobiernos casi nunca han su••cient recursos para resolver todas las necesidades o• o• CULTURA
personas y / o comunidades locales. empresas sociales no pro•t no pueden abordar todas las
ambiente
Muchas ONG trabajan a través de fronteras
necesidades• ya sea. Sin embargo• los grupos •or speci•c o causas que son compatibles• el nacionales, la prestación de asistencia y la
trabajo o• empresas sociales no pro•t es crucialmente importante y valiosa. ayuda al l el mundo.
Lo cul tural lazos difcul podrían encontrarse
con ellos? Hacer una investigación para •nd

• Pueden •oster un espíritu filantrópico en la comunidad.
ejemplos o• tales lazos difcul.
Las personas pueden •eel bien acerca de ayudar a los demás• que pueden •oster vistas socialmente
constructivas en general. A su vez• las actitudes positivas en una comunidad puede hacer que sea un
lugar mejor para vivir y pueden mejorar el clima de negocios en general.
• Pueden •oster discusiones in•ormed en la comunidad acerca de los recursos de asignación o•. Como
se señaló anteriormente• los individuos• organizaciones• gobiernos y casi nunca se han su••cient
recursos para resolver todas las necesidades o• personas y / o comunidades locales. Las
acciones o• empresas sociales no pro•t y los individuos •or trabajando y contribuyendo a ellas
puede conducir a una mejor in•ormation acerca de los problemas locales y distantes• problemas
y causas. Con mejores in•ormation• individuos y organizaciones• incluyendo varias agencias del
gobierno• puede llevar a cabo la toma de decisiones más in•ormed.
• Pueden innovar. Empleados o miembros son ••orced• o•ten ser creativo • a probar nuevas ideas
y tácticas para hacer frente a los problemas y las soluciones •nd • porque las empresas sociales
no pro•t no están atados a pro•ts.
empresas sociales no pro•t tienen muchas desventajas en comparación con cualquier o• las empresas
mencionadas anteriormente. Estas desventajas incluyen la
• ras:
• La falta de control o• pero intensa presión puede conducir a bienes socialmente indeseables. Por
ejemplo• la Alianza Alto Norte en Noruega hace lobby •or comunidades costeras del Ártico y
tiene por objeto proteger los derechos balleneros o•. En e••ect• es compatible con el consumo
o• carne de ballena. 1 En los Estados Unidos• el poder o• dos grupos de presión no pro•t• la
Asociación Nacional de Rife y los dueños de arma o• América• e••ectively presionar a las
legislaturas estatales y nacionales en los Estados Unidos para evitar restricciones en
meaning•ul arma la propiedad• incluyendo armas de mano• la posesión o• y armas de asalto.
Tanto la propiedad de armas y gunrelated muertes son •ar superior en los Estados Unidos que
en otros países industriales. 2
• A veces los empleados o• no Proft empresas sociales tienen una pasión y celo que los malos
sirven a la organización o su causa. Los empleados de Greenpeace• •or ejemplo• a veces
han tomado acción directa• actuando como piratas al abordaje barcos balleneros• que es
ilegal y puede conducir a la pérdida de apoyo o• •or la organización o negocio.
• La financiación puede ser irregular. empresas sociales no pro•t en general son muy dependientes
de las donaciones• que pueden ser un problema en las recesiones económicas.
1 http://www.reuters.com/article/2008/03/03/us-cl ING-idUSEIC37493020080303 imate-whal. Consultado el 5 de octubre de 2013
2 http://abcnews.go.com/blogs/heal th / 2013/09/19 / us•HA•más•armas•y•gun•muertos•que•anyother•country•estudio••nds /.
Consultado el 5 de octubre de de 2013.
35

• Las empresas del sector privado son propiedad y están • Las empresas y las empresas tienen varios propietarios • por lo general
controlados por individuos o grupos de individuos o•. los accionistas. Cuando una empresa se ha registrado como una
ambiente
empresa o corporación• los mismos propietarios legalmente están

separados •rom el negocio• por lo que ya no son responsables de las
• Las empresas del sector público son propiedad y están controlados por
deudas •or.
las autoridades gubernamentales.
• empresas comerciante individual son propiedad y están gestionados por una

• Para pro•t•empresas sociales tienen una misión social• pero
sola persona. El individuo es responsable
todavía tienen por objeto hacer una pro•t.
• ni las deudas de las empresas podrían incurrir. El registro de un
negocio como un comerciante individual es relativamente rápido y • Una misión social no es pro•t empresas sociales El principal objetivo o•.
fácil. Cualquier dinero obtenido se denomina excedente. La mayoría de las
organizaciones benéficas •all en esta categoría.

• Una asociación es una empresa de propiedad y administrado por más
de una persona. Las decisiones deben tomarse j ointly y todos los
socios serán igualmente responsables. Múltiples parejas pueden traer
conocimientos tipos di••erent o•• y también pueden traer fuentes
adicionales o• •nance.
cuestión práctica
Ecosoluciones calidad o• li•e. El gobierno peruano vio esto como una solución
práctica para desarrollar otras áreas deprimidas • o• el país.
Ecosoluciones es una organización de investigación no pro•t situado en
Madrid• España. Una o• sus ectives obj es tratar de introducir las
fuentes no contaminantes o• electricidad en los países en desarrollo. Un•ortunately en 2008 una grave crisis •nancial llegará a Europa y el
gobierno español suspendió parte o• sus organizaciones de
investigación •unding •or como Ecosoluciones. Como consecuencia
Una aplicación success•ul o• su investigación fue el Alumbre Proj ect.
directa• la gestión o• Ecosoluciones •elt ya no puede ser capaz de
Esto proporcionó electricidad creada por los generadores de viento para
mantener los generadores eólicos Alumbre•s.
el remoto pueblo o• Alumbre• Perú• que anteriormente no tenía ninguna.
[Fuente: adaptado de http://ecoworldly.com/2008/06/17/

En Alumbre, generadores de viento fueron instalados por
viento-power-golpes-en-Perú-y-da brillo al futuro / 17 de junio de 2008]
Ecosoluciones a la oferta• el tiempo •or •rst• la electricidad a un •actory
textil• uno o• los •rms •ew en el campo de manejo en el sector
secundario. Ecosoluciones También acordaron mantener y reparar los una) De•ne el término sector secundario. [ 2 puntos]
generadores. Hubo un trans•ormation completa en el proceso de
segundo) Preparar un análisis PEST •or del textil en •actory
producción. El •actory pudo comprar nueva maquinaria. La
Alumbre. [ 6 puntos]
productividad aumentó dramáticamente. Se crearon nuevos obs j.
do) Contrastar los obj ectives o• no pro•t
organizaciones como Ecosoluciones a las organizaciones
basadas en o• pro•t. [ 5 puntos]
Ecosoluciones También prometió, en colaboración con
Perú Telecom y el gobierno peruano, para ayudar re) Discutir dos posibles áreas o• conficto entre
• Und las mejoras en la comunicación entre Alumbre y el resto o• los interesados en el Alumbre
Perú. Este comercio regional también deja que se desarrolle. Toda Proj ect. [ 7 puntos]
la comunidad experimentó mejoras en su signi•cant IB, mayo 201 0
* zona deprimida: una región o dad local donde empresariales, de empleo y del mercado de valores valores tienen decl ined severa o
están en un nivel muy bajo de actividad
36
1.3 Objetivos organizacionales
ambiente
• Explicar los de•nitions y roles o• declaración de visión y misión
• De•ne tiene como objetivo• objetivos• estrategias y tácticas y explicar sus relaciones
• Explicar por qué las organizaciones cambian los objetivos e innovar en respuesta a
los cambios en los entornos internos y externos
• Describir los objetivos éticos y Ty corporativa responsibi sociales

li (RSE)
• Outl ine las razones por las que las organizaciones definan objetivos éticos y el
impacto o• implementarlos
• Explicar la evolución del papel y la naturaleza o• RSE
• Preparar un análisis FODA o• una organización determinada
• Examinar las estrategias de crecimiento de la matriz •or Ansof diferentes o• una organización
determinada
visión y misión
Success•ul empresas tienen una clara identidad• valores compartidos y un propósito o• sentido de que
todas las partes interesadas con identi•y. Para crear o rein•orce esta identidad• comunicar estos
valores• y mantener •ocus sobre la finalidad• muchas empresas producen misión y visión. Algunas
empresas tendrán un o• éstos• otros dos. Cuando se hace correctamente• la declaración de ambos
tipos o• puede ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos y mantenerse lo•tiest día a día •ocused.
misión y visión a veces se con•used. Tienen• sin embargo• los propósitos di••erent. La
declaración de visión es más •orward busca y habla con los objetivos a largo plazo y más altas
aspiraciones o• un negocio. Una declaración de misión se basa más en el objetivo o• lograr
ectives obj para lograr la misión• un paso intermedio en el camino hacia la visión. Las dos
afirmaciones deben complementarse entre sí• con la declaración de visión se produce frst.
Menos specifc que una declaración de la misión• la declaración de visión sirve como un
principio o principios rectores.
37
Tabla 1.3.1. Comparación o• declaraciones de visión y misión
Visión Misión
Concepto Qué queremos? Por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo?
ambiente
Propósito Una declaración de visión apunta a la futuro. E s lo que el Una declaración de misión, sobre la base de dónde está el negocio
negocio sería l ike para ver como itsel•. ahora, comunica lo que hay que hacer con el fin de lograr la
visión.
audiencias Para grupos de interés internos, la visión Para grupos de interés internos• la declaración de misión proporciona una •or
declaración inspira y motiva a los medios accountabil dad por defnir indicadores clave per•ormance.
empleados.
Para los interesados externos, la declaración de visión Para los interesados externos, las medidas de cómo declaración de misión exitoso
Se liga que el negocio dando un sentido o• ie•s bel el negocio está en el logro de su visión.
compartidos.
Cambio Como expresión o• los valores principales de la Una declaración de misión puede cambiar: en un mundo cambiante dinámica
empresa• la visión debe Nunca cambio. o• Ly ambientes externos• una declaración de misión mayo necesitar ser
modifed para satisfacer las nuevas circunstancias.
propósitos• objetivos• str•tegies• •nd t•ctics

Las empresas también pueden distinguir entre objetivos y ectives obj y entre las estrategias y
tácticas. Todo o• estos conceptos son interdependientes y todos estos términos• como la visión
discusión TOK
y la misión• están vinculados de una manera u otra. Figura 1 0.3. 1 es un intento de mostrar su
• Futurists• o ••uturologists• son
relación con los demás. regularmente mal. En l ight o• la l idad
unpredictabi o• la •uture• en qué
grado está planeando •or la •uture
buen uso o mal uso de un o• unos
recursos business•s?
visión
estrategias
misión
táctica
estrategias
objetivos objetivos
La Figura 1.3.1. Las declaraciones de visión y misión • relación entre propósitos• objetivos•
estrategias y tácticas
Los objetivos o• una empresa son sus objetivos a largo plazo • lo que quiere lograr en el •uture. Un
ejemplo o• un objetivo podría ser: •We quieren ser proftable cada año a través de la producción o•
sabroso• products• carne de alta calidad. Otro objetivo podría ser más •ocused en la prestación del
servicio o•: •We objetivo es ofrecer
38
1. 3 ORG AN IZ AT ION AL objetivación VE S
consistentemente plantas de jardín y productos de alta calidad a través de un sta••• ventas help•ul. La
declaración de visión es un resumen o• estos objetivos (a veces literalmente la suma o• estos objetivos• en otras
ocasiones con una redacción modi•ed).
ambiente
Dos ejemplos o• declaraciones de visión o• grandes corporaciones es probable que saber (y los productos o•
que es posible que se use) son •rom Microso•t y Toyota EE.UU..
Examinar sus declaraciones de visión:
• Microso•t: •A ordenador personal en cada casa corriendo Microso•t so•tware•.
• Toyota EE.UU.: •To ser la empresa de automóviles más success•ul y respetada en America•.
Término clave
En ambos casos• las declaraciones de visión son brie• y expresan aspiraciones que son altos y largo plazo. Ellos Declaración de la visión
son fuente de inspiración. Ambas declaraciones transmiten una sensación o• con•dence en el propósito. un losophy phi, visión o conjunto de
Además• transmiten el sentido de que• i• las empresas no están en este lugar lo•ty todavía (Microso•t ejecutando principios que dirige la dirección y el
so•tware en cada hogar o Toyota EE.UU. siendo la empresa de automóviles más success•ul y respetado en comportamiento de una organización
América)• que no se dará por vencido hasta que hayan alcanzado su aspiración.
En contraste con los objetivos• ectives obj son los objetivos de corto a mediano plazo que clari•y
cómo la empresa va a lograr sus objetivos y alcanzar su visión. Una misión resume estos ectives obj.
punto de trabajo del estudiante 1,5
Sé refective
Es posible que ser el objetivo •or un grado 7 en IB Dirección de Empresas. ¿Cuál podría ser su
declaración de visión personal?
¿Cuál podría ser su misión personal?
¿Tiene su escuela una declaración de misión? I• es así• ¿qué significa

• o como alumno? Lo hace en medio •or sus maestros? I• no• pruebe y el diseño de uno!
Los objetivos deben tener características speci•c. También vienen en tres tipos:
• Objetivos estratégicos • veces re•erred como ectives obj globales • son a medio y largo plazo
ectives obj fijados por los administradores de alto nivel para guiar a la empresa en la dirección
correcta para lograr los objetivos.
• ectives obj tácticos son de corto a medio y ectives obj plazo fijados por los mandos medios
para lograr los obj ectives estratégicas.
• ectives obj operativos son los día-a-día obj ectives establecidos por los administradores Foor (ya
veces los propios trabajadores) para que la empresa pueda alcanzar sus ectives obj tácticos.
Tabla 1.3.2. Visión y los tres tipos de objetivos
Visión (resumen de objetivos)
A largo plazo y la Objetivos estratégicos

aspiración más elevada
Metas a largo plazo objetivos tácticos
Objetivos a medio o Los objetivos operativos

corto plazo
metas del día a día
39
Las empresas utilizan el término jerarquía de ectives obj para describir la relación entre todos o• estos
objetivos. En la parte superior o• la jerarquía son los objetivos• que son en número y •ew establecido por punto de trabajo del estudiante
1.6
el empresario o el ejecutivo o••cer chie• (CEO). Los objetivos son (y deben ser) bastante general. Cómo
la empresa consigue estos objetivos es a través del siguiente nivel o• gestores • los altos directivos
ambiente
Sé refective
(directores o ejecutivos). Estos ectives obj estratégicos serán mayores en número y hormigón.
Estas son las declaraciones de
Idealmente• estos ectives obj también ser SMART (véase más adelante •or detalles). Con ectives obj
visión o• dos grandes
inteligente• el empresario o el director general tiene alguna •air y medible manera de evaluar la
organizaciones:
per•ormance o• los ejecutivos y sus divisiones. I• de SMART obj ectives no se cumplen• el CEO debe
preguntar: ¿Eran los ectives obj establecen correctamente• o qué los administradores o directivos no Oxfam: Un mundo justo sin
per•orm adecuadamente en el cumplimiento de las ectives obj? I• los administradores o directivos supera pobreza
ampliamente los ectives obj• el director general podrá decidir sobre la ectives obj más ambiciosas del año Amazonas: Nuestra visión es ser más
•ollowing. earth•s empresa centrada en el cliente;
para construir un lugar donde la gente
puede venir a •nd y descubrir todo lo
Las empresas a alcanzar sus ectives obj estratégicos a través del siguiente nivel o• ectives obj• los que que quieran comprar en línea. ¿Qué
son táctico. ectives obj tácticos tienden a ser mayores en número que ectives obj estratégicos y por lo significan las afirmaciones revelan
general son fijados por el siguiente nivel o• gestores • los mandos intermedios (jefes de departamento acerca de los objetivos y actitudes o• la
o• o supervisores). En el nivel más bajo• se establecerán ectives obj operativos: gestores Foor organización? Mira care•ully en las
determinarán ectives obj speci•c que• en definitiva• asegurar que se cumplan las ectives obj tácticos. palabras que cada instrucción utiliza •
lo a••ect Qué tienen en su vida?
Considere la jerarquía o• ectives obj mostrados en la Tabla 1 0•3 0•3.
Tabla 1.3.3. La jerarquía de objetivos o•
Objetivo Objetivo estratégico objetivo táctico objetivo operativo
Para ser el concesionario de Para que los más altos Para contratar y retener suficiente Para que el importe medio o• vez que
coches más success•ul en la ciudad concesionarios de automóviles cuota personal de ventas para que el un cliente espera para ser recibido
de mercado o• en la ciudad concesionario ha sufcient por un vendedor para ser menos de
vendedores para servir a los dos minutos
clientes en tiempos AL l
En el ejemplo de la Tabla 1 0•3 0•3 CEO establece el objetivo de que un concesionario de coches en
particular debe ser el más success•ul en la ciudad. La cabeza o• ventas determina que la mejor manera de
medir el éxito es tener la mayor cuota de mercado o• cualquier concesionario de coches en la ciudad. Los
gerentes de ventas a darse cuenta de que tienen la mayor cuota de mercado dentro de un tiempo •rame
speci•ed significa tener sta•• ventas más quali•ed a servir a los clientes. A continuación• el personal de
ventas• al darse cuenta de que su oportunidad de hacer una venta o• aumenta cuanto antes se saludan al
cliente• de acuerdo como un grupo que ningún cliente va a ir más de dos minutos sin ser recibido y el
servicio o••ered por un vendedor • incluso i• esto significa que los vendedores no •nish su co••ee durante
sus vacaciones.
Un di••erence importante entre objetivos y ectives obj es que los objetivos son concretos y se
pueden traducir en algo speci•c y medible. Una visión como •To ser la empresa de automóviles
más success•ul y respetado en America• es motivador• pero también es (a propósito) vaga. Esta
vaguedad permite que casi todo el mundo a •eel conectado a ella• pero la vaguedad y abstracción
no son cualidades que los empleados puedan actuar al unísono.
40
Las empresas son e••ective cuando toman esa visión y trans•orm en ectives obj specifc. Los
mejores ectives obj negocio son inteligentes. ectives obj de SMART son los •ollows: S pecifc
ambiente
METRO edible
S pecifc • Es el obj reflexiva clara y bien defnido? ectives obj debe relacionarse con la UNA chievable
naturaleza o• el negocio y no ser ambiguas. En lugar de establecer un caz obj que el
R Elevant
grow• •should de negocios• un caz obj inteligente sería clari•y que quiere •increase su
membership• o T ime-specifc
• aumentar el número de unidades o• sold• o • share• incremento mercado.
METRO • edible ¿Puede el obj caz medirse para ver si se ha alcanzado o no? No sólo debe
ser obj caz specifc sino que también debe ser medible• ya que cada o• los casos anteriores
eran (número o• miembros• el número de unidades vendidas o•• el tamaño de la cuota de
mercado o•).
UNA • chievable ¿Puede el obj caz lograrse (¿es realista)? Cuando obj ectives son
alcanzables• que pueden ser de motivación. ectives obj que están más allá del alcance
razonable o• una empresa o sus empleados pueden tener el e••ect opuesto• con los
empleados renunciar porque piensan o •ear que no pueden alcanzar el obj caz. metas
alcanzables también reducen la disonancia y las distracciones (cuando los empleados o
gerentes se preguntan cómo van otros aspectos o• el negocio para apoyar estas ectives
obj).
R • Elevant Es el obj caz realidad o• alguna utilidad? Las empresas pueden establecer ectives obj
que son distracciones •rom el propósito principal o• la empresa o• más comúnmente• establecidos
ectives obj •or empleados specifc que no son relevantes a la responsabilidad del área employees•
o•. En una escuela• diciendo a un miembro de la o• sta•• custodia que los ectives obj son
• o estudiantes para lograr puntuaciones altas IB no es particularmente relevante. Decir la sta••

custodia que• para reducir los gastos• que necesitan para reducir la cantidad o• artículos de
limpieza en un 7 por ciento es relevante.
T ¿Se ha establecido IME•specifc • un •rame tiempo su•fcient? ectives I• obj no tienen un •rame tiempo
o plazo• no se meaning•ul. Para un concesionario de coches para contar las ventas de coches sta••
que el número o• vendidos por vendedor deben aumentar en un 5 por ciento no tiene sentido a menos
que el sta•• ventas se cuenta la fecha en la que el nuevo objetivo de ventas es que se cumplan.
UNA estrategia de negocios es un plan para lograr un caz obj estratégica con el fin de trabajar en pro
de los objetivos o• el negocio. Esta estrategia será medio y largo plazo y requerirá altos directivos ESTRATEGIA
para tomar las decisiones aprobadas por los propietarios y / o el director general. Cualquiera que sea el negocio• la
elaboración de una estrategia significa pedir
•who• cuándo• qué• dónde• por qué? •

Las estrategias no son planeados o estimulan o• el momento; que implican o• análisis
¿Cuáles son los icaciones impl o• falta una
care•ul:
o• estas preguntas?
• dónde está el negocio
• o• el desarrollo de un plan (estrategia) o• cómo llegar a donde la empresa quiere ser

(objetivos)
• consideración care•ul o• cómo implementar la estrategia
• un proceso de evaluación periódica (en las organizaciones bien administradas) para determinar si el
plan está funcionando o• a•ter un período specifc o• tiempo• se ha trabajado.
41
UNA táctica de negocios es un plan para lograr un caz obj táctica para trabajar hacia las
estrategias o• el negocio• que a su vez son el camino para alcanzar los objetivos o• el negocio.
Esta táctica será a corto plazo y requerirá de los mandos medios para tomar las decisiones
aprobadas por los altos directivos. Las tácticas son más fáciles de cambiar. Ellos están menos
ambiente
estrechamente ligados a la salud a largo plazo o• la •rm sino •ocus sobre cómo lograr metas
mensurables en la estrategia.
Una empresa puede tener una buena estrategia• pero un plan táctico pobre. Un caz obj estratégica• •or
ejemplo• podría ser o••ering •ood que es percibido por los clientes de restaurantes para ser o• la más alta
calidad o• su tipo en un área de mercado. Una de las tácticas •or determinar satis•action customers•
podría ser el número de clientes o la observación de reacciones customers• como se come el •ood. Una
táctica mejor podría ser la de obtener una •orm más directa o• •eedback al cliente sobre la calidad •ood
(pero puede que no sea una mejor •orm i• la •eedback directa de lo contrario no •t con la mezcla de
marketing o• el restaurante ).
la necesidad de organiza•ions •o objec•ives cambio

Las empresas necesitan cambiar o•ten obj ectives. A veces es necesario cambiar ectives obj
estratégicas. Más comúnmente• se trata de cambiar ectives obj tácticos y• día a día• los gerentes
y supervisores Foor cambian ectives obj operacionales. Independientemente o• el nivel• obj
ectives cambio porque o• cambios en cualquiera de estos entornos o•:
• el ambiente interno• que re•ers a los cambios en las condiciones dentro de la empresa
• el ambiente externo• que re•ers a cualquier cosa fuera de la empresa• que sin
embargo tiene un interés para su funcionamiento o per•ormance.
Los cambios en el entorno interno podrían incluir la •ollowing:
Liderazgo • cambiar o• o•ten liderazgo puede conducir a un cambio en los objetivos y obj ectives.
Un ejemplo es cuando •amous• en 1 996• Steve Jobs volvió a Apple. A veces los nuevos líderes
puesto en una empresa tendrá un estilo de liderazgo di••erent •rom su predecesor• lo que puede
requerir cambios signi•cant a obj ectives.
HORA • la resources• término •human cubre elementos de una amplia gama o• o• un negocio. Condiciones
relacionadas con recursos humanos pueden cambiar y pueden alterar obj ectives todo abajo en la jerarquía.
acción industrial• que re•ers a las acciones tomadas por los sindicatos u otros •orms o• trabajo organizado• puede
o•ten cambio precipitado en una organización.
Organización • organizaciones empresariales cambian. Una fusión o adquisición• por ejemplo• cuando se hizo
cargo de Kra•t Cadbury• pueden tener un e••ect ondulación a través de una organización haciendo que la
nueva organización a replantearse muchas o• sus objetivos. En otros casos• algunas presiones internas
pueden causar una organización para modi•y un aspecto o• su negocio. Sin embargo• dada la interconexión
o• todos los •unctions negocios• cambios en un área pueden requerir cambios en la otra• incluyendo cambios
en los objetivos estratégicos o tácticos.
Producto • productos se venden en un mercado. A veces• el per•ormance o• el producto en el

mercado puede requerir cambios en
42
ya sea el producto o, a veces toda una línea de productos. En los 1 980s,
• o el ejemplo• debido a las presiones del mercado o• Lucozade itsel• reorientarse como una bebida
deportiva• y se triplicaron las ventas. Con este cambio en la identidad de marca o• el producto• una bebida
ambiente
•rom enfermedad de curado a una bebida deportiva que proporcionan energía• muchos aspectos di••erent o•
Lucozade•s ectives obj estratégicas y tácticas tenían que cambiar (lo que condujo a cambios un número aún
mayor o• en ectives obj operacionales).
Financiar • Toda la actividad empresarial debe ser fnanced. Cuando las circunstancias o• cambio
fnanzas• especialmente cuando las fuentes o• fnanzas convertido •ewer y la cantidad o• fnanzas
disminuye• las organizaciones tienen que modi•y sus estrategias o cambiar el énfasis o• su
negocio. En
2009• la FIFA •ootball introducido la regla •Financial Feria Play•• que modifed cómo los equipos de
dinero que tanto podrían gastar en jugadores y equipos tenido que responder.
Muchos otros conjuntos o• circunstancias pueden cambiar fnanzas. A•ter la recesión mundial
comenzó en 2008• •or ejemplo• muchos bancos elevado los estándares de crédito y las empresas
tuvieron que hacer ajustes porque tenían un acceso más limitado a capital para fnanciar actividad.
operaciones • idealmente• la mayoría de las empresas están innovando constantemente• no sólo por o••ering
nuevos productos• sino también por el desarrollo de mejores métodos
• o producción o entrega de su servicio de núcleo o producto • que es• innovando sus

operaciones. A veces se producen cambios en las operaciones •or razones más cotidianos•
como el traslado de un •actory. Ya sea porque o• la innovación o la razón más cada día• los
cambios en las operaciones pueden requerir otros cambios en ectives obj.
I• cualquier o• los •actors internas anteriores se alteran• entonces el negocio podría tener que responder
o incluso adelantarse a ellas cambiando sus ectives obj. Los cambios también pueden ocurrir en el
entorno externo. Por lo general• una empresa ha limitado o ningún control sobre el ambiente externo• y
ectives obj o•ten tener que cambiar en respuesta a los mismos. O•ten• hombres de negocios y los
profesores y estudiantes usan una •ramework •STEEPLE• a •rame cuestiones relacionadas con el
medio ambiente externo. •actors Aguja son tan •ollows:
Social • este re•ers a los cambios en la sociedad o la cultura• tales como el cambio demográfico (social) o
el cambio cultural (tales como un mayor pre•erence •or co••ees caros• como los suministrados por
Starbucks o Co••ee Aroma) . Los cambios sociales tales como éstos pueden •orce el negocio a reevaluar
sus objetivos. Un ejemplo es la educación o• negocio. Más mujeres están asistiendo a la universidad y la
obtención de grados que hace unas décadas •ew y• como resultado• las universidades están modi•ying
muchos o• sus objetivos• •rom curso o••erings a las prácticas residenciales• para satisfacer el mayor
número o • las mujeres.
Tecnológico • hoy es una época o• el rápido cambio tecnológico• que puede cambiar el entorno •or
negocio en cualquier número o• maneras. Un producto o••ers un negocio pueden ser obsoletos o
poco competitivos debido o• innovación tecnológica (creo que fue la rapidez con Blackberry •rom
ser un producto •hot• a uno que se esfuerza por competir con los nuevos teléfonos inteligentes).
La innovación tecnológica puede •orce cambios en las técnicas de producción i• un competidor
desarrolla nuevos métodos •or la producción de productos más baratos que otros negocios. Los
cambios tecnológicos también pueden •orce un negocio para cambiar •or razones •so•ter•. Todos
43
las empresas tienen que ser más conscientes o• su entorno y sus acciones en él porque las tecnologías
in•ormation permiten la comunicación en formas hasta ahora desconocidas. Hoy en día• •or ejemplo• Nike
tendría un tiempo más difícil manu•acturing los zapatos en las economías de bajos ingresos y el uso de
trabajo infantil en comparación con hace varias décadas• cuando las empresas podrían o•ten
ambiente
• ollow esas tácticas sin ser descubiertos.
Económico • los cambios en las condiciones del mercado• tales como la presencia o• nuevos
competidores• o simplemente cambios en la economía• tales como la crisis •nancial global que
comenzó hace varios años• pueden tener una infuencia pro•ound en las empresas y que •orce cambiar
ectives obj estratégicos y tácticos. Por ejemplo• debido a las cambiantes condiciones económicas o•
las tasas de interés de los préstamos pueden aumentar• aumentar el costo o• empresas •or capital y la
prevención de la inversión de capital. I• una empresa vende un producto de la demanda •or que es
elástica al ingreso (ver más sobre esto en la Unidad 4. x)• las ventas pueden •all en una recesión
económica. Por muchas razones• el cambio de las condiciones económicas pueden
• orce un negocio para cambiar.
Ético • a veces rápidamente• a veces lentamente• los valores o• una sociedad puede cambiar. Los
cambios en los valores éticos en una sociedad animan o incluso
• orce un negocio para cambiar sus prácticas. Hace Fi•ty años• las empresas relativamente •ew estaban
muy preocupados por las prácticas de negocio sostenibles • • Paul Hawken•s concepto o• •natural
capitalism• era o• desconocida. Hoy en día• incluso i• los propietarios o ejecutivos o• un negocio no
estaban realmente preocupados por las prácticas sostenibles• los interesados externos es casi seguro
que esperar que su negocio no daña el medio ambiente• o al menos para minimizar este daño. En un
huésped o• otras formas • ética en los préstamos• la diversidad en la contratación• la atención al acoso
sexual• cambios sa•ety• producto • en los valores society•s han llevado a cambios en muchos
businesses• obj ectives.
Político • cambiar al sistema político •orces muy o•ten negocio para cambiar su enfoque.
empresas multinacionales planificar •or esta posibilidad y o•ten tendrán un riesgo assessment•
•country be•ore invertir en un país en particular. Una evaluación del riesgo país intenta
determinar la probabilidad de que el cambio político drástico en un país podría poner en riesgo
la inversión o las operaciones o• un negocio allí. El riesgo político• sin embargo• puede ocurrir
en casa. I• el resultado o• una elección política determina que el legislador o• un país cambia
•rom centro•centro•derecha a le•t• el entorno empresarial puede cambiar. A veces• sin
embargo• el cambio político puede ocurrir de forma inesperada y no •rom los resultados o• una
elección. Legislaturas pueden decidir tomar acción porque o• un escándalo• un crimen• o
incluso un accidente• que a su vez a••ects el entorno empresarial.
Legal • cuando la responsabilidad •or legislación cambia •rom una parte a la otra• o de una coalición
a otro• los cambios en el entorno legal o•ten ocurren. Regulación• impuestos• y una serie de otros
o• •actors se pueden cambiar simplemente por la ley• y las empresas tienen que responder. En los
1 980s en los Estados Unidos• •or ejemplo• muchas personas en todo el país se cansaron o• el
número o• uries inj •atal o traumáticos que ocurren a los jóvenes debido al consumo excesivo de
alcohol. Uno por uno• la mayoría de las legislaturas de los estados elevó la edad mínima para
consumir alcohol en el
44
•rom Estados Unidos 1 8 a 21 años. Muchas tabernas• bares y clubes que se dirigen a los clientes
en el 1 8•20 años de edad• rango tenían que modi•y sus estrategias de negocio.
ambiente
Ecológico • creciente conciencia ambiental y la revolución •green• han tenido un e••ect signifcant en
muchas empresas• •or ejemplo• con la aparición o• coches híbridos. •actors ecológicos pueden
a••ect empresas de manera distinta a la •ocus ahora dominante en la sostenibilidad. el agotamiento
ecológico• como fsheries •rom o•• la costa o• Canadá• oa través de algunos tipos o• minería• puede
•orce un negocio para cambiar estrategias. compañías petroleras grandes• a veces notorios •or sus
desastres ecológicos como grandes derrames de petróleo• sin embargo• son muy innovador ya que
la búsqueda de energía •or nuevas fuentes o•• especialmente la energía limpia• en previsión o•
aumento de la demanda y la disminución de las fuentes tradicionales de energía o• tal en forma de
aceite.
¿Por qué las organizaciones establecen objetivos éticos

Cada vez más común hoy en día• las empresas están estableciendo •or mismos ectives obj éticos.
ectives obj como estos son objetivos basados en códigos establecidos o• comportamiento que• cuando
se reunió• permite a la empresa para proporcionar algún benefcio social o ambiental o• al menos• no
hacer daño a la sociedad o el medio ambiente en el proceso de hacer una o• de utilidades . Por
ejemplo• una empresa podría apuntar a esperar que todos sus empleados sean tratados sin
discriminación• acoso• o incluso •avouritism. Otra caz obj ética podría ser siempre tratar a los clientes
con respeto y honestidad. ectives obj éticos pueden cubrir toda una gama de actividades o• y hoy en
día muchas empresas les están fijando.
Las empresas pueden establecer a sí mismos ectives obj éticos •or algunas muy buenas razones
comerciales• incluidos los siguientes:
• La construcción de la lealtad del cliente • clientes que repiten son vitales para la mayoría de las
empresas. Los clientes son más propensos a volver a una empresa de su confianza y respeto• y
ectives obj éticos y la acción ética •oster esto.
• La creación de una imagen positiva • tanto los clientes actuales y potenciales son
propensos a comprar a las empresas con buena reputación. Lo contrario es cierto: los
clientes evitarán las empresas con una reputación •or nada fiable. Este cartel de la empresa de ropa Matalan se
indique claramente el business•s ética helada pol
• El desarrollo de un ambiente de trabajo positivo • empresas que han sta•• bien motivadas
que enj oy trabajar •or el negocio tienen una ventaja competitiva. Las empresas con
fuertes ectives obj éticas pueden ser atractivas para muchos empleados potenciales y
servir para mejorar la moral y la motivación.
• Reduciendo el riesgo de una reparación legal • no ser ético puede costar dinero a la
empresa• los clientes no sólo dissatisfed •rom no volver o •rom los malos informes de
palabras o• de boca generados por el comportamiento poco ético. A veces el
comportamiento poco ético puede conducir a una reparación legal por el gobierno• por
otras empresas o por los propios clientes. Incluso i• un •wins• negocio en la corte• el
proceso puede ser costoso y causar daños a la reputación signifcant frm•s.
45
• Satis•ying customers• expectativas cada vez más altas •or comportamiento ético • con la mejora
de las TIC y la web en todo el mundo• las decisiones de negocio y acciones son más visibles que
nunca be•ore. Hoy en día• los consumidores son conscientes o• lo que se considera un
comportamiento ético y poco ético y o•ten •punish• conductas poco éticas por no patrocinar
ambiente
ciertos negocios. Pocas empresas pueden no tener en cuenta la opinión pública.
• El aumento de profts • oportunidades •or empresas se comporten éticamente están creciendo.

Los bancos o•ten no prestar a las empresas dudosas• ropa manu•acturers no utilizarán
•sweatshop• trabajadores• y las casas co••ee utilizar ••air trade• co••ee. Muchas personas hoy
en día buscan y compra
• rom empresas que se comportan éticamente, que pueden conducir a profts superiores.
la impac• o• implemen•ing e•hical objec•ives

Cuando una empresa implementa ectives obj éticas• muchas áreas o• será a••ected el
entorno empresarial. Los e••ects pueden estar en el
• ras:
• El itsel• negocio • aunque en el largo plazo la empresa puede experimentar benefcios

•rom implementar ectives obj éticos• en los costes a corto plazo es probable que
aumenten• y empleados• acostumbrados a ciertas normas y prácticas• puede resistir el
cambio.
• Competidores • competidores pueden tener que responder a mantener su

posición en el mercado.
• proveedores • i• el negocio de la aplicación de ectives obj éticos incluye la política o• comprando

sólo •rom otros negocios éticos• los proveedores pueden tener que responder con el fin de
proteger a sus órdenes.
• Clientes • clientes son propensos a confiar en el negocio más y desarrollar una fuerte lealtad
a la marca.
• La comunidad local • empresas que tienen y •ollow ectives obj éticos generalmente ver
una mejora en su relación con la comunidad local• que puede benefcio ellos en
términos o• el empleo y la buena voluntad.
• Gobierno • •eeling votantes presión •rom y otras partes interesadas• cada vez más local•
regional y nacional o• gobierno están reconociendo las empresas con ectives obj éticas•
creando un entorno global government•business •ostering ectives obj éticos.
la diference be•ween objec•ives e•hical y responsibili•y

sociales corpora•e
ectives obj éticos son objetivos específcos que una empresa puede establecer •or itsel• basan en códigos
establecidos o• comportamiento. Ética ectives obj di••er• pero están estrechamente relacionados con la
responsabilidad social empresarial (RSE). La RSE es el concepto de que una empresa tiene la obligación
de operar de una manera que tendrá un impacto positivo en la sociedad. Como parte o• su política de RSE•
un negocio tendría que evaluar sus acciones. Como resultado o• dicha evaluación•
46
el negocio podría implementar un caz obj ética particular. Por ejemplo• una empresa podría
abrir una •acility cr•che (una guardería de la primera infancia) •or sus empleados.
ambiente
la imp•r•ance •fc•rp•ra•e ••cial re•p•n•ibili•y
La RSE es más amplia y menos specifc que ectives obj éticos. Una empresa comprometida con la RSE tiene la
intención de actuar como un buen • ciudadano corporativo •: en todos los asuntos que actúen de manera
responsable y de una manera que Benefts la sociedad en su conjunto. Una empresa comprometida con la RSE
no sólo obedece a leyes sino que también interactúa con responsabilidad y honestidad con los clientes y reduce
su impacto sobre el medio ambiente. Al reconocer su RSE• un negocio es más que probable que tenga una modelo
de negocio sostenible. Con la construcción de fuertes vínculos con la sociedad y el medio ambiente• el negocio es
más probable que sea una parte valiosa o• la sociedad.
Muchas empresas• y cada vez más las grandes empresas• verse a sí mismos y quieren posicionarse
como modelos • como los principales ciudadanos • establecen puntos de referencia •or todos •or
comportamiento responsable. En un contexto internacional que esto podría ser más di•fcult porque o•
opiniones di••erent o• valores éticos• pero con la globalización y la mayor integración de las
economías o• world•s a través de las acciones de las compañías multinacionales o• esto todavía
puede ser posible . Aunque muchas empresas no alcanzan sus más altas aspiraciones •or RSE•
desde alrededor de 1 980 el movimiento hacia la RSE ha sido significativas• y dado lugar a cambios
dramáticos en las actitudes y prácticas o• empresas.
analy•i• DAFO
ectives obj SMART son parte o• un plan estratégico coherente. En los 1 960s• una herramienta de trabajo
• se desarrolló el análisis FODA • para ayudar a las empresas fijen tales obj ectives. Aunque el uso de
esta herramienta o• no ha estado exento de críticas• en general muchas empresas dependen de los
análisis FODA •or fines de planificación.
análisis FODA está destinado a ser la etapa FRST en el proceso de planificación. Ayuda a los
administradores a una lluvia de ideas de la percepción fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas •acing
el negocio. Estos elementos se combinan en una matriz como se muestra en la Tabla 1 0•3 0•4.
Tabla 1.3.4. La matriz FODA
factores positivos Los factores negativos
Interno a la empresa S ORTALEZAS W Debilidades
Externo a la empresa O portunidades T hreats
La matriz FODA se basa en la percepción. Cuanto más amplia de las fuentes y el más fiable de los datos•
más fuerte será el análisis de las o• •actors FODA. Lo opuesto también es cierto. I• un análisis FODA se
realiza en un •ashion pobre• descuidado• o unin•ormed• sino que puede inducir a error a un negocio. Al
igual que cualquier herramienta de trabajo• es use•ul solamente cuando se aplica thought•ully y
correctamente.
47
un análisis FODA •n•ly•i• f•r • •rg•niz••i•n dado

punto de trabajo del estudiante
Tabla 1 0.3 0.5 muestra un ejemplo de una matriz FODA para Apple Inc. (en enero de 201 3). 1.7
ambiente
Ser un pensador
Tabla 1.3.5. FODA matriz •or Apple Inc.
Elija una empresa muy conocida
fortalezas debilidades en otro sector
• Wel l reconocido entre la • demanda in•ringement Patentes podrá AFECT • como el turismo o la comida.
mayoría de los consumidores • condición financiera y de operación LOS RESULTADOS
Completar un análisis FODA para ese
• En cuarto mayor actor en el mercado • de enero de 2010 negocio. Piense con cuidado acerca de
global le mobi teléfono • Nokia 2012 Samsung disputa todos los diferentes factores que podrían
afectar a cada una de las cuatro
• 18•5% de cuota de mercado o• • ls RECAL producto pueden dañar la
secciones.
mercado mundial de smartphones reputación Apple•s
• fuerte imagen de marca ofrece • 2010, problemas de antenas en el iPhone 4
una ventaja sobre los • de•ects productos dañan Apple•s reputación y

competidores añadir la garantía signi•cant y otros gastos
• Muy pro•table • $ 100 reservas de

efectivo de iones bi ll • 2012 descarte embarazosa o• mapas de Google y
el señuelo •ai o• mapas propios Apple•s •or el
• investigación y desarrollo
iPhone 5.
centrado la creación de
• Mal diseño y la innovación l imited en los últimos
productos Styl ish
productos
• Proporciona sistemas operativos
• La muerte del líder inspirador o• Steve Jobs en
integrados• hardware• apl icación
2012
so•tware y servicio a sus clientes
• Pérdida o• valor de las acciones (25% en tres meses
Sep•Dec 2012)
• Los sistemas propietarios que no lo hacen al

individuo bajo dad
• Precio • otros productos son más

asequibles y o• simi lar cali dad
• FoxCom • ha sido un desastre de relaciones públicas de Apple •or
oportunidades amenazas
• El fuerte crecimiento • Aumento de la popularidad o• Google Android puede

en teléfonos inteligentes AFECT su cuota de mercado
• El fuerte crecimiento en los • 350.000 teléfonos inteligentes Android se activan

mercados de tabletas dai Ly; 150.000 iPhones se activan dai Ly
• mercado publicitario mobi le está

• Más •rms l igual que HTC y Motorola están
•orecast para llegar iones ll bi
utilizando Android
aproximadamente $ 25 para 2015
• La intensa competencia puede AFECT ingresos y
pro•tabi l idad
• El aumento de alcance en el
mercado educativo • El aumento de popularidad o• Kindle Fire
• mercados de streaming y televisión • El sector empresarial no está dominado por Apple •

tienen un gran potencial la •eld es más abierto
Fuente: Adaptado •rom Datamonitor•s de Apple Inc. Empresa Pro•le Análisis FODA
http://paigebalash.wordpress.com/2012/02/28/where•is•apple•going•now•swotanalysis•o••apple• inc•2 /
48
Tenga en cuenta que el propósito o• un análisis FODA no es una lluvia de ideas las fortalezas y
debilidades o• una estrategia de negocio itsel•; que es la parte frst o• desarrollo de la estrategia por
identi•ying las fortalezas y debilidades di••erent o• el negocio. Una vez que estos son conocidos• la
ambiente
matriz FODA puede ser analizada y por lo que una estrategia puede ser •ormulated.
analy•i• FODA y p••i•i•n marke•

Utilice o• la matriz FODA se puede fortalecer •actors clave •pairing•
• esde cada cuadrante y luego la adopción de una estrategia relevante, como se muestra en la Tabla 1 0,3 0,6.
Tabla 1.3.6. El emparejamiento de los factores clave para determinar la estrategia pertinente
fortalezas debilidades
oportunidades S•O W•O
Crecimiento estrategias Re-orientación estrategias
amenazas S•T W•T
distender estrategias Defensivo estrategias
Fuente: Adaptado de: http://www.quickmba.com/strategy/swot/
Las estrategias de crecimiento se logra mejor mediante la combinación de los puntos fuertes o• un
negocio con las oportunidades de mercado• lo que produce la más positiva la estrategia a corto plazo
disponibles •rom la matriz. El negocio debe seguir estrategias de crecimiento cuando se confdent que no
tiene grandes problemas en cualquier otra área.
Las estrategias defensivas se adoptan cuando una empresa está en su punto más vulnerable. Cuando
existen amenazas y debilidades en combinación• la empresa tiene que actuar de•ensively y rápidamente.
De•ensive estrategias son las estrategias más •negative• a corto plazo• pero que pueden ser necesarios
para ayudar a la empresa sobrevivir.
estrategias de reorientación se adoptan cuando un negocio •ocuses en hacer frente a sus

debilidades con el fin de utilizarlos •or las oportunidades disponibles en el mercado.
Reorientación de las estrategias son positivos y largo plazo. Su adopción supone que el negocio
va a frst frente a sus debilidades• a continuación• puede reorientar itsel• en una nueva dirección.
la desactivación de las estrategias están diseñados para eliminar las amenazas en el mercado
• ocusing en los puntos fuertes o• un negocio. De•using estrategias suponen que el negocio no necesita
mirar •or nuevas oportunidades de mercado• sino que simplemente puede de•use las amenazas a través
de un •ocus en las fortalezas básicas. Este es un punto muerto y medio a la estrategia de corto plazo. Por
ejemplo• i• Apple había considerado su matriz DAFO (Tabla 1 0•3 0•5)• entonces puede haber •ocused en
estrategias reorientar • ver Tabla 1 0•3 0•7.
49
Tabla 1.3.7. El análisis FODA manzana • reorientar las estrategias
fortalezas debilidades
• de•ects productos dañan Apple•s reputación y añadir la

ambiente
garantía signi•cant y otros gastos
• 2012 descarte embarazosa o• mapas de Google y el señuelo •ai

o• mapas propios Apple•s •or el iPhone 5.
• Mal diseño y la innovación l imited en los últimos productos
• La muerte del líder inspirador o• Steve Jobs en 2012
oportunidades amenazas
• mercado publicitario mobi le está •orecast para llegar iones ll bi

aproximadamente $ 25 para 2015
• El aumento de alcance en el mercado educativo
• mercados de streaming y televisión tienen un gran potencial
Apple podría concluir que necesita para señalar al mercado que la empresa vive después de
Steve Jobs. Para ello• debe crear nuevos productos (en los crecientes mercados de
streaming y televisión) para rescatar a su reputación como un productor innovador. Tal
medida también señalaría un alejamiento de los mercados de teléfonos inteligentes y
tabletas intensamente competitivos • al igual que la compañía hizo en el pasado cuando se
alejó del mercado del ordenador y en la música digital.
la m••rix ansof
Otra herramienta de trabajo para ayudar a planificar y establecer empresas ectives obj es la
matriz de Ansoff, que fue diseñado por Igor Ansoff en
1 957. Muchas empresas utilizan la matriz de Ansoff para ayudar a planificar sus estrategias de
crecimiento.
La matriz se ve en el potencial de crecimiento en términos de mercado y el producto, y

considera tanto en el mercado y los productos existentes, y los nuevos mercados y productos
(ver Figura 1 0.3. 2).
Producto
Existente Nuevo
Existente
Penetración de Desarrollo de
METRO mercado productos
una
r
k
mi
t El desarrollo del Diversi•cation
Nuevo
mercado
La Figura 1.3.2. La matriz Ansof
50
Hay •our posibles estrategias de crecimiento• explorados a continuación.
discusión TOK
Penetración de mercado se produce cuando una empresa crece al aumentar su cuota de mercado• la
ambiente
venta de más o• sus productos existentes en el mismo mercado. La penetración de mercado se herramientas de negocio be•ore largos
considera la opción sa•est pero las oportunidades tales como el análisis FODA y la matriz
• o el aumento de la cuota de mercado puede estar limitado por los competidores en el mercado. La Ansof existían• las empresas operadas
penetración de mercado se basa principalmente en la promoción de la lealtad de marca con el fin de Ly success•ul. ¿Estas herramientas
animar a los clientes de la repetición y en la promoción en general• para atraer a los clientes •rom la agregan valor? ¿En qué medida• i•
competencia. series de televisión• telenovelas• o incluso películas de Hollywood con secuelas que le cualquiera• ¿verdad oscura en lugar de
dicen más o menos la misma historia• como •Toy Story•• •Shrek• o •Iron Man•• se •all en esta clari•y?
categoría.
•actors clave para aumentar las posibilidades de éxito son o•:
• el potencial de crecimiento del mercado o•
• la fuerza o• la lealtad del cliente
• el poder y la capacidad o• competidores.
El desarrollo del mercado expande el mercado observando •or nuevos mercados o •or nueva segmentos
de mercado en el mercado existente. El desarrollo del mercado es una estrategia más arriesgada que la
penetración de mercado• ya que la empresa no puede entender los nuevos mercados. Por ejemplo•
Starbucks era unsuccess•ul cuando se abrió tiendas co••ee en Australia. Wal•Mart también fue
unsuccess•ul cuando se expandió en Alemania. Wal•Mart había subestimado la lealtad o• el público
alemán a las grandes superficies existentes (alemán). el desarrollo del mercado requiere Success•ul
di••erent se aproxima a la penetración de mercado •rom.
•actors clave para reducir el riesgo de desarrollo de mercado o• son:
• estudios de mercado e••ective
• teniendo conocimiento local sobre el terreno
• que tiene un canal de distribución e••ective.
El desarrollo de productos es el desarrollo de nuevos productos o• •or el mercado existente. A veces

puede ser un producto genuinamente y completamente nueva. O•ten• sin embargo• los llamados
productos •new• son actualizaciones o• productos existentes• tales como el iPad• iPad 2• iPad 3• iPad
Mini y todas las variaciones di••erent. En otras ocasiones• un product• •new es una variación de un
producto existente. Por ejemplo• este fue el caso cuando Singapore Airlines introdujo su aerolínea de bajo
coste •Scoot• a fght o•• competencia •rom aerolíneas de bajo coste australianos.
El desarrollo de productos es más riesgoso que la penetración de mercado, con mucho, dependiendo de
cuán leales son los clientes a los productos originales. Llave
• actores para reducir el riesgo de desarrollo de productos o• son:
• tener un fuerte sistema de investigación y desarrollo
• que tiene la ventaja de ser FRST.
diversifcación es la estrategia de crecimiento de mayor riesgo de un negocio puede seguir. Cuando

diversi•ying • introducir un nuevo producto en un nuevo mercado • una empresa combina dos elementos
o• riesgo:
• la falta •amiliarity o• y experiencia en el nuevo mercado
• la untestedness o• cualquier producto nuevo.
51
Cuando Apple se alejó de computación •rom casa y entró en el mercado de la música digital y luego el
mercado telefono• que success•ully diversifed. Muchos intentos de diversifcación• sin embargo• han
•ailed. Por ejemplo• un productor británico de cemento •Blue Circle• decidió producir cortadoras de
césped. Su razonamiento era que las personas que utilizan su cemento para construir patios
ambiente
ajardinados querrían una cortadora de césped para cortar el césped. azul Circle•s
• intento ailed en diversifcación era un •actor contribuir a la toma de posesión o• el negocio en

2001.
•actors clave para reducir el riesgo diversifcación o• son:
• debido diligencia las pruebas para determinar:
• el atractivo o• el mercado
• el costo o• entrar en el mercado
• reconocimiento o• el negocio existente
• posibles lazos con otras empresas con la experiencia necesaria.
Apple•s iPod es un ejemplo o•

lista de comprobación de revisión diversifcación success•ul
• Una declaración de visión debe encapsular lo que la empresa espera estar en el •uture. Se
debe permanecer constante.
• Una declaración de misión describe lo que el negocio está haciendo ahora. Es posible que deba
modifes medida que pasa el tiempo.
• Objetivos son metas a largo plazo.
• ectives obj son metas a corto plazo mediano que permiten a una empresa para cumplir con sus
objetivos. ectives Obj deben ser SMART (specifc, medibles, alcanzables, relevantes y en tiempo
specifc).
• Una estrategia de negocios es un plan de sobre•arqueo o• obj ectives que permitirá a los objetivos que deben
cumplir.
• tácticas de negocios son las acciones y ectives obj que permiten a una empresa para implementar la
estrategia.
• ectives obj éticos son metas fijadas por un negocio •or itsel• basado en códigos establecidos o•
comportamiento.
• La responsabilidad social corporativa (RSC) es el concepto de que todas las empresas tienen la
obligación de operar de una manera que tendrá un impacto positivo en la sociedad.
• Un análisis FODA es una herramienta utilizada en la planificación de negocios. Se trata de analizar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, tanto en el interior de un negocio y externamente.
• La matriz Anso•• se utiliza para planificar el crecimiento del negocio. Se considera productos
nuevos y existentes y los nuevos mercados y oportunidades existentes para identi•y. Permite a una
empresa para identi•y áreas o• penetración de mercado• desarrollo de mercados• desarrollo de
productos y diversifcación.
52
cuestión práctica
Prediciendo el futuro
ambiente
investigación secundaria tradicional para identificar tendencias, para prever y para proporcionar datos sobre la
variación estacional y cíclica es cada vez más obsoleta, especialmente en lo que muchos productos se venden a
través del comercio electrónico.
Hoy en día la predicción en línea se está volviendo popular. Google••s El economista jefe ha encontrado una
correlación entre las ventas de productos (tales como automóviles y días festivos) y los niveles de línea Google•
búsquedas de información sobre esos productos.
Para hacer predicciones del mercado• los investigadores de mercado se utilizan cada vez más las redes sociales •
para recoger mensajes en línea a fin de comprender los estados de ánimo consumers•. Utilizan los datos basados en
la web para construir una medida time• •real de emociones y preferencias de los consumidores y luego utilizar los
resultados para predecir el comportamiento consumers•. Algunas empresas• como Coca Cola ••
Starbucks • y Disney ya utilizar los medios sociales para la investigación de mercado en línea.
Dr. Bollen, de la Universidad de Indiana, Estados Unidos, encontró que:
Gorjeo users• cambios del estado de ánimo colectivos coinciden con eventos nacionales.
Existe una correlación entre las tendencias en el estado de ánimo nacional (expresados en millones de Gorjeo Mensajes)
y los cambios en los precios de las acciones. Tres días después de un aumento en los niveles de ansiedad, precios de las
acciones tienden a caer (aunque no está claro por qué sucede esto).
Los inversores utilizan los medios sociales para orientar sus decisiones.
Los usuarios de compartir información de los medios sociales en línea sobre los sentimientos y las
intenciones de compra. Ellos no se preocupan por los investigadores de mercado utilizando un programa
como •Wise Window• seguir constantemente con el fin de prever la demanda.
Tecnológicamente avanzado software puede reconocer sarcasmo, dobles sentidos y referencias

culturales. Sin embargo, la interpretación de las expresiones del argot sigue siendo un reto.
Sr. Watts, un investigador de Internet en Yahoo! •• dijo que para ser útil, una técnica de
pronóstico debe añadir algo nuevo a lo que ya se conoce. El uso de las redes sociales sólo
agregará valor a pronosticar si otras fuentes de información son limitadas. Advirtió que los
métodos sofisticados basados en el análisis de Gorjeo mensajes, publicaciones en blogs o
Facebook • páginas tienen limitaciones.
[Fuente: adaptado de •Can Twitter predecir el futuro •? La tecnología Trimestral Economist, 4 junio de 2011
y John Plunkett, Guardian Media, 25 de julio de 2011]
* medios de comunicación social: se refiere a diversas formas de relativamente nuevas tecnologías electrónicas que Al individuos de
bajos• grupos y organizaciones para comunicarse con uno otro. La comunicación es •virtual • (a través de la web en todo el mundo ya
través de la transmisión electrónica) y es típico Ly interactiva. Una característica frecuente es el l dad abi de un participante tenga que
transferir una comunicación que ha recibido a otras personas• grupos• u organizaciones.
53
Gorjeo Demografía (Infografía)

Años
ambiente
caucásico 18•34 caucásico 35•49 50+ caucásico

(38,54%) (25,4%) (17%)
etnicidad
35•49 africano 50+ africano

18•34 africano americano (3•3%)
americano (2•2%) americano (1,5%)
18•34 de Asia (2•4%) Asiático 35•49 (1•6%) Asiático 50+ (1,1%)
hispanos 35•49 50+ hispana

Hispano 18•34 (2•4%)
(1,6%) (1,1%)
una) Describir uno y las ventajas uno desventaja a una

organización o• uso del comercio electrónico. [ 4 puntos]
b) ( Yo explico uno benefcio o• ventas •orecasting •or una organización.

[ 4 puntos]
(Ii) Distinguir entre estacional y variaciones cíclicas a

predecir las tendencias de ventas. [ 4 puntos]
do) Examinar la use•ulness o• investigación secundaria tradicional

las tendencias del mercado y identi•y •orecasting •or. [ 6 puntos]
re) Evaluar el uso de medios o• •social para recoger mensajes en línea

con el fin de entender moods• consumers• •or hacer predicciones del mercado.
[ 9 puntos]
IB, Nov. 201 3
54
1.4 Las partes interesadas
ambiente
• Outl ine los intereses o• grupos de interés internos
• Outl ine los intereses o• interesados externos
• Discutir posibles áreas o• bene•t mutuo y confictos entre los intereses

stakeholders•
Las partes interesadas son cualquier individuo o grupos o• individuos que tienen un interés
directo en un negocio• porque las acciones o• el negocio se a••ect directamente. Se les llama
grupos de interés debido a que tienen una participación o interés en el negocio. A veces• el
juego es directamente
• financiera (que son los accionistas, acreedores, proveedores o empleados) y en otras
ocasiones es menos directa, como la comunidad en la que opera un negocio. Sin embargo,
todas las partes tienen un interés en el negocio.
interesados internos y externos

En general• se suele hablar de dos tipos o• las partes interesadas:
• Partes interesadas internas son individuos o grupos que trabajan dentro de la empresa.
• Interesados externos son individuos o grupos que están fuera del negocio.
En la práctica, existen zonas grises entre las partes interesadas internas y externas:
• Los empleados o• un negocio vivo en la comunidad donde se encuentra el negocio. Como

empleados• que son grupos de interés internos; o• como residentes de la comunidad• que son
grupos de interés externos.
• En las sociedades democráticas, los empleados (grupos de interés internos) están votando los ciudadanos y, por
tanto, de alguna manera están interesados externos, como ciudadanos con derecho a voto tienen una cierta demanda
en el gobierno.
• Consultores de una empresa• tales como los planificadores •nancial• son externos a la empresa.
Son personas traídas en gran parte debido a o• sus conocimientos en un área en particular. Sin
embargo• una vez contratado• de alguna •ashion tienen una posición interna.
• Los pequeños accionistas en las grandes empresas que cotizan en bolsa• al igual que todos los
accionistas• se consideran grupos de interés internos• incluso i• son dueños de una pequeña •raction o• una
gran empresa que cotiza en bolsa• •or ejemplo Apple o General Electric (GE). Sin embargo• alguien que
posee una pequeña participación• tales como 1 00 acciones• o• una gran compañía pública no tiene
prácticamente ninguna posibilidad de infuencia del negocio y en muchos aspectos es externo a la empresa.
55
Además• en otros casos las personas tienen múltiples intereses de los participantes: los empleados que
poseen acciones y directivos• que forman parte del equipo de gestión o•• tienen múltiples intereses de Términos clave
los participantes.
Tenedor de apuestas
ambiente
un individuo o grupo que tiene interés•

Los intereses de las partes interesadas internas o•
•nancial o•ten• en las actividades y el
• accionistas •ocus el rendimiento de sus inversiones. éxito de una organización o•
• El director general o director general •ocuses en la coordinación de la estrategia de negocio

y la entrega de profts y rendimientos que satis•y los accionistas.
Accionista
un individuo que posee una acción o
• Dirigente de alto rango •ocus en los ectives obj estratégicos •or su
acciones en una empresa
• unctional áreas.
Competidor
• Mandos intermedios •ocus en los ectives obj tácticos •or su
• unctional áreas. otra empresa u organización
ofering bienes o servicios lar
• Capataces y supervisores •ocus en la organización de ectives obj tácticos y operacionales
muy simi
•ormulating ectives obj.
• Los empleados y sus sindicatos •ocus en la protección de sus derechos y condiciones de

trabajo.
Los intereses de las partes interesadas externas o•

• Gobierno (a todos los niveles) •ocuses sobre cómo funciona el negocio en el entorno
empresarial.
• proveedores •ocus en el mantenimiento de una relación estable.
• Clientes y consumidores •ocus en el mejor producto que se adapte a sus necesidades.
• La gente en el foco de la comunidad local sobre el impacto o• el negocio en el

área local.
• Los financieros •ocus el rendimiento de sus inversiones.
• Grupos de presión •ocus sobre cómo la empresa tiene impacto en su área de preocupación o•.
• Los medios de comunicación •ocuses sobre el impacto o• la empresa en términos o• noticias.
Tenga en cuenta que competidores son no considera que las partes interesadas. A pesar de que una
empresa puede tener un impacto indirecto sobre los competidores a través de sus acciones en el
mercado• la competencia no tiene nada directamente en juego con el itsel• negocio. En •act• el
competidor por lo general quiere que el negocio •ail.
Posibles áreas o• bene•t mutuo y confictos entre los intereses

stakeholders•
Grupos o• las personas con un interés común• tales como un negocio• también pueden tener
di••erences o• opinión. Esta situación tiene sentido: a pesar de todas las partes interesadas tienen un
•stake• en el negocio• sus •ocuses son di••erent.
Considere el ejemplo o• un aumento de sueldo •or empleados. Los accionistas pueden obj ect a la
idea• ya que podría disminuir profts y• there•ore• el retorno de la inversión. En el otro extremo del
espectro están o• los empleados
56
1. 4 S TOMAR HO LD ERS
sí• que habría •avour aumentos salariales• lo que les daría una vida superior o•
estándar.
ambiente
Entre estas dos posiciones• diferentes grupos de interés serían o• mente mixto.
• El CEO y altos directivos tendrían• en principio• probablemente apoyar el pago de salarios más altos•
ya que esto haría que los empleados más felices. Sin embargo• el CEO y altos directivos• con
objetivos Proft reunión responsabilidad •or y el retorno de los coeficientes de inversión• serían también
estar preocupado de que los aumentos salariales bajarían profts.
• Los administradores también pueden estar preocupados de que• mediante el uso rein•orcing o• •actors
motivadores extrínsecos• un aumento de sueldo podría socavar sus e••orts a •oster motivación intrínseca una
cultura o•.
• Los que están en la comunidad local• en principio •avour salarios más altos •or
empleados• ya que significaría que los empleados tendrían más dinero para gastar en la
comunidad local • en restaurantes y tiendas• etc. Sin embargo• i• el pago se eleva en
forma alguna amenazado la existencia o• el negocio• la comunidad no sería •avour la idea.
Por lo tanto• cualquier decisión o• importancia• tales como un aumento general de pago en el negocio•
provocará reacciones di••erent •rom interesados di••erent. En esta situación• puede haber •riction y
alianzas pueden •ormed como posición de cada grupo de interés j ockeys •or.
Una •eature o• empresas success•ul es que los intereses de las partes interesadas o• satisfed
su•fciently más o• el tiempo. En algunos casos• la gestión de los intereses stakeholders• no es
particularmente complicada. Un individuo funcionamiento de una pequeña tienda como un
comerciante individual tiene típicamente grupos de interés internos relativamente •ew: el
comerciante único y tal vez un empleado o dos. Aunque en teoría el negocio tendría varios
grupos de interés externos• tales como la comunidad• el gobierno• fnanciers y proveedores•
estos actores externos normalmente (aunque no siempre) tienen una pequeña participación en
el negocio• tales que las decisiones o• la tienda son relativamente intrascendente . Por lo tanto•
este tipo •or o• negocio• no es complicado satis•ying los intereses o• interesados. Lo que se
necesita sobre todo es ser lo suficientemente proftable para pagar los gastos •or y proporcionar
al comerciante individual con un ingreso•
Para otros tipos o• negocio• especialmente las grandes• la coordinación de los intereses o• grupos de
interés es un reto mucho más •ormidable. Cuando una gran empresa opera una •actory en una
pequeña ciudad o en un pueblo• el •actory puede ser el empleador más importante en la zona. En
este caso• los diferentes grupos de interés tienen una participación importante en el éxito del negocio
o•. Por ejemplo• en el caso o• un •actory que es la principal fuente de empleo en una ciudad• una
reducción del 20 por cien en el work•orce podría conducir a la reducción de gastos •or el negocio.
También podría significar una mayor productividad a cabo o• la work•orce que no fue retrenched• i•
los trabajadores retenidos fueron presionados a trabajar más para compensar la •or work•orce más
pequeño. Los accionistas pueden estar contentos con este resultado• ya que podrían CEO y altos
directivos (que podrían recibir mayores bonificaciones de fin de año). Los trabajadores• sin embargo•
se dissatisfed. Aquellos perder su empleo sería infeliz. Incluso aquellos manteniendo su obs j no le
gustaría ver a su
57
compañeros de trabajo van. Incluso i• el negocio no se presiona a los trabajadores restantes que trabajar
más para compensar el trabajo perdido •or o• los despedidos• un sentido general o• •ear • o• más recortes j
ob • sería a••ect los trabajadores.

ambiente
Muchas otras partes interesadas serían a••ected también. Sólo un •ew o• las implicaciones •or la
comunidad local y el gobierno local sería como •ollows:
• Muchos empleados tendrían dificultades para •nd nueva obs j• y los gastos del gobierno
(apoyo •or las personas en paro) aumentaría.
• Es probable que muchas personas se alejarían •rom la ciudad• la venta de casas o en movimiento a cabo o•
grasas de alquiler• bajando de este modo el mercado de bienes raíces.
• Cuando •amilies se alejan• los niños• el número o• en la escuela puede

• todo• lo que conduce a lay•o••so• maestros en la escuela.
• Las empresas locales se su••er• como •ewer empleados o• la •actory significaría

personas •ewer con los recursos para comprar en las tiendas y restaurantes locales.
Las grandes empresas o aquellas empresas que han complicado intereses de los participantes
o•ten per•orm una analisis de los interesados. El paso •rst es priorizar o clasificar a los intereses o•
diferentes grupos de interés. Un enfoque conceptual de este paso es determinar cómo •close• cada
actor es a la toma de decisiones en el negocio. Esto se muestra en la Figura 1 0.4. 1.
gobierno
empleados
propietarios
medios de comunicación
administradores
• financistas
consumidores
Suppl comunidad local iers
grupos de presión
La Figura 1.4.1. La cercanía comparativo de las partes interesadas para la toma de decisiones
Bajo este enfoque• los propietarios y administradores son fundamentales para la toma de decisiones• mientras
que los proveedores• empleados• •nanciers• y los consumidores están
• ás eliminado. Más distante son gobierno• grupos de presión• los medios de comunicación y la
comunidad local. Los tomadores de decisiones tratan de satis•y aquellos grupos de interés más próximos
al centro.
Otro enfoque conceptual involucra una herramienta llamada mapeo de actores. Existen
numerosos modelos •or partes interesadas de mapeo. Un modelo particularmente valioso se
•ormulated por Johnson y Scholes y llama el modelo power•interest.
58
1 1. 4 S TOMAR HO LD ERS
Nivel de interesar
Bajo Alto
ambiente
Bajo Grupo A: mínimo e•ort Grupo B: mantenerse informado
Grado de poder
Alto Grupo C: mantener satis•ed Grupo D: actores clave
La Figura 1.4.2. El modelo power•interest (Johnson y Scholes) Fuente: Johnson• G y Scholes• K (1999) Explorar
la estrategia corporativa, 5ª edición, Prentice Hal l Europe
Mediante la colocación de cada grupo de interés en la matriz, una empresa puede decidir sobre las estrategias
posibles.
Las partes interesadas en el grupo A. Estos actores• que tienen un interés mínimo en el negocio y
tienen un poder limitado sobre ella• son raramente un problema •or el negocio. Los propietarios y
gerentes •airly sa•ely ignoran estos grupos de interés• o al menos dedicar energía y atención limitada
a satis•ying sus intereses.
Las partes interesadas en el grupo B. Para los dueños y gerentes• haciendo de este grupo incluyó •eel es
importante. Boletines de noticias• eventos• y otras formas o• transmitiendo una sensación o• perteneciente son
importantes.
Las partes interesadas en el grupo C. Este grupo fundamental interesados o• deben mantenerse
satis•ed. Ellos tienen el poder de infuencia otros grupos. El negocio debe •nd formas de gordos
del sel••estima o• miembros o• este grupo para que sean •eel importante.
Las partes interesadas en el Grupo D. Estos actores son los más importantes. El negocio no
debe limitarse a comunicar con ellos• sino también consultar con ellos be•ore cualquier maj o se
toman las decisiones. El negocio debe
• ocus de sus necesidades en pre•erence a los otros. Falta de participación y satis•y estos
actores puede tener consecuencias muy negativas •or el negocio.
Grupo A grupo B grupo C grupo D
Menos importante Lo más importante

para el negocio para el negocio
59

• Las partes interesadas son individuos o grupos que tienen un interés directo en el negocio.
ambiente
• grupos de interés internos son personas o grupos que trabajan dentro de la empresa, como
los empleados y directivos.
• Las partes interesadas externas son individuos o grupos fuera del negocio, tales como
clientes y proveedores.
• Los intereses o• las diversas partes interesadas di••er. Intereses podrían incluir retorno de
la inversión• el impacto en el área local• las condiciones de trabajo y la calidad del
producto producido o•.
pregunta P•actice
Anigam
Anigam es uno o• las mayores empresas multinacionales que operan en la industria de medicamentos para
animales. En muchos países• Anigam es bien sabido •or sus campañas promocionales. Utiliza ambos por
encima de la línea y por debajo de la línea de promoción.
Anigam tiene un port•olio o• medicamentos para animales en etapas di••erent o• su ciclo li•e producto:
• Anitox es el fármaco de animales •rst que Anigam desarrollado y vendido. Es un producto de

Business•to•business (B2B) que se utiliza en las clínicas veterinarias en todo el mundo. Anitox tiene
una alta cuota de 25% o• el mercado mundial. •gure que se ha mantenido estable en los últimos •or 1
0 años. Anitox es un producto bien establecido en un mercado que está saturado y creciendo muy
lentamente.
• Una gama medicamentos para animales o• se puso en marcha hace •our años. Una o• ellos• Anisan•
ayuda a prevenir ataques al corazón en el envejecimiento de los animales; que ya tiene una alta
proporción 1 5% o• un mercado en rápido crecimiento. Algunos otros medicamentos para animales• sin
embargo• no se per•orming así: •or ejemplo• Aniplus• que está diseñado para fortalecer animals• sistemas
inmunes contra el fu y otras enfermedades contagiosas. Los productos •or mercado• tales como Aniplus
está creciendo rápidamente• pero es muy competitivo.
• El año pasado, Anigam puesto en marcha un nuevo medicamento llamado Anislim que ayuda a reducir la
obesidad en animales domésticos. Gracias a signi•cant e••orts de marketing de introducción y una
mezcla de promoción adecuada• los resultados de las ventas •rst eran buenas. Es• sin embargo• es
demasiado pronto para •orecast si se mantendrán las ventas actuales •or Anislim.
una) Analizar Anigam•s port•olio o• medicamentos para animales mediante la aplicación de la Boston
consultar grupo matriz (BCG). [ 5 puntos]
segundo) Con re•erence a Anigam y uno otra compañía o• su elección•

discutir razones •or el aumento de las compañías multinacionales• el número o•.
[ 7 puntos]
IB, Nov. 201 3
60
1,5 El entorno externo
ambiente
Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de:
• Preparar un análisis campanario de una organización
• Exaplain las consecuencias de un cambio en cualquiera de los factores Aguja por unos objetivos
y la estrategia business•s
El impacto del entorno externo en una

empresa
Todos los negocios• no importa cuán pequeño o grande• operan en un entorno. En los negocios•
•environment• no tiene el significado más estrecho o•
• ecology•• como la palabra lo general significa o implica. Más bien• en negocios• medio
ambiente re•ers a varias condiciones (incluyendo ecológica) externos a la empresa. Incluso
cuando una empresa logra controlar su ambiente interno • ese desafío por sí solo puede ser
di••cult • elementos externos a un negocio todavía tendrá un impacto en él.
Las empresas tienen pocos medios para infuencia los elementos o• el ambiente externo. Pueden•
sin embargo• el plan y hacer planes de contingencia •or cambios en los elementos o• el ambiente
externo. Una herramienta común •or este proceso de planificación o• tipo comienza con una CAMPANARIO
análisis• que pone de relieve y •ocuses en estos elementos externos. Las versiones anteriores o•
STEEPLE incluyó una PARÁSITO o una MANO DE MORTERO
análisis. Todos los elementos o• esos análisis se incorporaron en el •ramework AGUJA• que
se muestra en la Figura • 1. 5. 1.
mi thical
mi conomic PAG ol itical
T echnological L egal
S ocial El negocio mi cological
La Figura 1.5.1. El marco AGUJA
¿Cuál es el di••erence entre la peste• la maja y AGUJA análisis?
• PLAGAS • Política, económica, social y tecnológico
• MANO DE MORTERO • política• económica• social• tecnológico• Legal y ecológica
• AGUJA • Social, tecnológico, económico, ecológico, político, legal y ético.
61
La adición o• los elementos adicionales (•rst legal y ecológica y ética) refect una evolución en las prácticas
de negocio y pensando en los últimos 50 años ya que las empresas han aumentado de tamaño. Muchos
se han convertido en multinacionales e incluso mundial• por lo que han tenido que considerar los
•rameworks legales di••erent en las que operan. Un trans•ormation similar ha ocurrido con la adición o•
ambiente
ecológica y ética. Mientras que hace 50 años muchas empresas •ocused solamente en hacer pro•ts• hoy
en día la mayoría de las empresas tienen preocupaciones más amplias• incluyendo esfuerzo hacia
prácticas sostenibles y el tratamiento de todas las partes interesadas de forma ética.
th• impac• de chang•• en cualquiera de

•h• fac•or• AGUJA
I• cualquier cambio o• el campanario •actors• esto tendrá un impacto en las ectives obj y la
estrategia o• un negocio. En un análisis de aguja• una empresa
• primero considera infuences particulares o• cada elemento en el negocio. A continuación• la empresa
lleva a cabo un análisis para determinar los infuences más importantes. Una vez que los infuences más
importantes son aislados• la empresa puede desarrollar una estrategia para tenerlas en cuenta. infuences
comunes se enumeran en la Tabla 1. 5. 1.
Tabla 1.5.1. infuences comunes en un STEEPLE
Social infuences incluyen: • li•estyles • educación
• mobilidad social • • ashions o gustos.
• demografía
Tecnológico infuences incluyen: • mejoras tecnológicas • TIC
• trans•er nueva tecnología • los costos de investigación y desarrollo.
• in•rastructure
Económico infuences incluyen: • el ciclo económico o negocio • la tasa de desempleo o•
• la tasa de crecimiento económico o• • el tipo de cambio
• la tasa infation o• • Tasas de interés.
Ético infuences incluyen: • corrupción • códigos de conducta empresarial o•
• transparencia • •aire.
comercio
Pol itical infuences incluyen: • estabilidad politica • erior pol regionales
• erior pol comercio • grupos de presión o de la campaña electoral.
Legal infuences incluyen: • reglamentos • curar • y sa•ety legislación
• las leyes de empleo • las leyes de competencia.
Ecológico infuences incluyen: • agotamiento de los recursos renovables o• • •arming orgánica
• calentamiento global • •ootprints de carbono.
No todas las empresas reaccionan a los cambios infuences o que se muestran en la Tabla 1. 5. 1 con la
energía o propósito el mismo grado o•. O•ten• podría no necesita una empresa que se ocupa de los cambios
en las leyes particulares (que no son i•
62
1. AMBIENTE 5 THEEXTE RN AL
relevantes para el negocio) oa los cambios en los gustos o •ashion (i• su producto o servicio no está
determinado por •ashion o gustos). Cómo la empresa va a reaccionar a (o tratar de adelantarse a) discusión Tok
estos infuences serán un •unction o• su relevancia para su estrategia y obj ectives actual.
ambiente
¿En qué medida son empresas l
imited en cuánto pueden •know•
Las empresas que son fexible y puede adaptarse al cambio serán más success•ul de negocios que sobre el ambiente externo?
son infexible y no se adaptan. Al ser una adaptador temprana y teniendo ventaja de ser FRST pueden
ser negocios muy •or use•ul que se mueven •ast suficiente. Planificación basada en elementos
STEEPLE o•ten permite a una empresa para determinar los cambios en el medio ambiente
• actores• lo que puede darle la oportunidad de responder y tal vez incluso a tener una ventaja
de ser •rst.
Caso de estudio
tienda Cat••• Japón

Cat•s tienda fue el ca••• •cat •rst para abrir en Tokio• Japón. Los clientes Económico • visitar ting un gato ca•• es un lujo que la gente puede no ser
pagan una •ee por visitar la ca•• t• donde pueden šī t wi • los gatos que l capaz de a•ord i• la economía se ralentiza. ¿Pueden los propietarios ca••
ive allí. En la actualidad hay alrededor de 40 ca••s gato en Tokio• wi • a•ord pagar veterinario •or bi l ls?
muchos más en todo Japón y• cada vez más• en todo el mundo. Una Ético • es ethica l para mantener a los gatos en el ca••? Son las
aguja ana lisis •or Cat•s tienda podría considerar la normas o• iness cleanl y higiene adecuada?
Pol itical • hay un riesgo de que los defensores de los derechos anima l COU ld
• •actors ol guientes:
ca •or ll leyes que ser cambiado? Cou ld un nuevo gobierno cambiar la ru les?
Social • es el interés en los gatos una •ad o una tendencia? I S existe el
riesgo de que un nuevo ánima l COU ld ser más
Legal • la ca•• está sujeto a estricta hea l • y sa•ety y anima l Reglamentos
•• ashionable•? Yo s del envejecimiento pobla ción? ¿E s la visi ca•• ting
derechos. Cou ld estos cambios? Lo i• un cliente fue herido por un gato?
por personas más jóvenes que las personas de edad avanzada?
Qué necesitan los clientes para firmar ad Iscla Imer?
Tecnológico • Cómo puede el mejor mercado ca•• i tsel • en un mundo ine
ONL? Socia l ia med tales como I nstagram y Twi tter ld COU ser utilizado
Ecológico • cada gato wi ll requ i re •ood• ter Shel y calidez.
para generar zumbido. Yo s ca•• la uti l izing la tecnología más eciente?
¿Cuál es el le•ect ecologica o• esto?
Ser un pensador
El trabajo en un par o grupo para crear un análisis AGUJA •or uno o• la

• espués de negocios:
• restaurante local
• cadena internacional
• librería de alta de la calle
• mecánico de automóviles local
• manu•acturer electrónica mundial
• tienda de ropa en línea
Es posible basar su análisis en una empresa real. presentar su

• hallazgos al resto o• la clase y discuten los di••erences en su
• hallazgos.
63

• Un STEEPLE es una forma de evaluar todas las o• •actors externos que podrían
infuencia el éxito o• un negocio.

ambiente
• Los •actors son: social• tecnológico• económico• ético• político• legal y ecológico.
• I• cualquier o• cambian las •actors• una empresa puede tener que adaptar su estrategia.
cuestión práctica
China
China• con una población de alrededor de 1 o•. 3 mil millones de personas• tiene hambre •or
crecimiento económico. Entre 1 979 y 2000• el PIB creció a
9•7% por año en promedio. Joven co••ee bebida chino en Starbucks, hablar en los teléfonos
móviles y el uso de Internet •or sus noticias y •ashions. Por la noche las señales de neón ilustran
el grado de inversión o• •oreign. exhiben Nestl•• Samsung, Canon, Pepsi y Standard Chartered. Shanghai,
Beij ING y las ciudades costeras son ahora tan dinámico como Hong Kong era una
• Hace años ew.
Con los productos de la demanda mundial •or TIC y •alling servicios• empresas en los mercados
costosos• como los EE.UU. y Japón• en particular• se han convertido
• rom la innovación hacia la reducción de costes. En China más de dos millones de graduados universitarios
quali•y cada año. Los salarios son alrededor de 50 centavos de dólar por hora. manu•acturers
estadounidenses• pagan más de $ 6. empresas estadounidenses como Dell y Siemens tanto como Acer o•
Taiwán y Japan•s Sony y Hitachi
han trasladado su producción a China. manu•acturers de motor extranjeros se encuentran ahora entre los más
altos contribuyentes chinos. ciudades en auge como Shenzen crean una imagen o• China como •anatics
tecnología o• un país •ull. Cuenta con 40 millones de usuarios de Internet y 1 de 78 millones de propietarios de
teléfonos móviles que es más que en Estados Unidos.
Sin embargo• la brecha de riqueza entre ricos y pobres se está ensanchando. China es burocrático con
una economía de planificación centralizada. Hay riesgos políticos asociados con el nuevo gobierno•
pero a•ter un año como miembro o• la Organización Mundial de Comercio (OMC)• China pueden
afirmar que han alcanzado alrededor del 70% o• los recortes acordados tari•• a la entrada. tari••s
globales han bajado •rom 1 a 5% 1% 2. Sin embargo• algunos tari••s agrícolas han aumentado y las
nuevas reglas• tales como requisitos de salud y sa•ety• discriminar a •rms •oreign que también se
quejan acerca de la copia ilegal de libros• música y so•tware.
[Fuente : Pone fre en el vientre o• economía dragón • Los tiempos, 12 Dic 2002 y
China: Bienvenido al Final Frontier • tiempo de domingo 3 Nov 2002]
una) Evaluar el grado en que la globalización se siente alentado por

el desarrollo o• nuevas TIC (in•ormation y tecnología de la comunicación).
[ 7 puntos]
segundo) El uso de un campanario •ramework analizar las ventajas potenciales y

desventajas de •oreign •rms o• localizar en China. [ 6 marcas}
IB, mayo de 2004
64
1.6 Crecimiento y evolución
ambiente
• De•ne las economías de escala y los términos deseconomías o•
• Discutir l Smal o• el meri ts frente a las grandes organizaciones
• Outl ine la diference entre el crecimiento interno y externo
• Explicar la •ol lowing métodos de crecimiento externo:
• fusiones y ciones acquisi (M & A) y absorciones
• empresas conjuntas
• alianzas estrategicas
• • ranchising
• Explicar el papel y el impacto o• zación global sobre el crecimiento y la evolución o•

empresas
• razones outl ine •or el crecimiento o• empresas tinational mul (MNC)
• Evaluar el impacto o• multinacionales en los países de acogida
economi•s y dis•conomi•s de scal•

Las empresas que se expanden o aumentan su escala o• operaciones se pueden utilizar o•ten la
mayor escala para ser más e•fcient. Escala o• operaciones re•ers al tamaño o la salida de volumen
o•. Cuando una empresa aumenta su escala o• operaciones• se produce más o con mayor
volumen. Cuando una empresa aumenta su escala o• operaciones y en el proceso se vuelve más
e•fcient• la empresa ha logrado o• economías de escala. El termino
• economías o• re•ers scale• a la reducción en el coste unitario medio como un negocio aumenta de
tamaño. Sin embargo• a veces un experiencias empresariales ine•fciencies ya que se hace más
grande. Cuando se produce esta situación• la empresa ha logrado deseconomías de escala o•• que
re•ers a un aumento del coste unitario medio a medida que aumenta de negocios en tamaño.
E•fciency se mide en términos o• costos de producción por unidad o•. Para una explicación más
completa o• los tipos di••erent o• costar o• producción• re•er a la Unidad 5. Por ahora• piense en los
costos de producción o• o• con el
• espués de •ormula:
Los costos totales = costo fja + coste variable
El uso de las abreviaturas TC •or costo total• FC •or costo fja y costes variables VC •or• la
•ormula es:
CT = CF + CV
Costes fijos son costos que no cambian como los cambios de producción. Por ejemplo• i• una empresa
opera en un •actory alquilada (leasing)• los pagos mensuales de alquiler son los mismos
independientemente de la cantidad de producción o• o• o• el negocio. Costos variables son costos que varían
según los cambios de producción.
sesenta y cinco
Por ejemplo• i• un manu•acturer •urniture expande la producción• entonces se requerirá de materias

primas más (madera• resortes de metal• tela• cuero• etc.). Términos clave
Otros costes son conocidos como los costes medios o costo unitario o los costos unitarios medios. Los Costes fijos
ambiente
tres re•er a coste total por unidad• que puede calcularse con la •ormula •ollowing:
costos que no cambian de acuerdo
a la cantidad o• bienes o servicios
producidos por la empresa.
cantidad __ costo
total producido
El costo promedio =
Costos variables
Y i• AC es el coste medio (costes unitarios o los costos unitarios medios) y Q se produce la
cantidad• la •ormula se convierte en: costos que aumentan o disminuyen
según la cantidad o• bienes o
AC = TCQ _ servicios producidos
Como hemos visto anteriormente• TC re•ers a coste total• •rom derivan añadiendo FC y VC. Por lo tanto• el
coste medio también se puede calcular con la •ormula •ollowing:
AC = FC_+ VC
Q
Expresando la •ormula de esta manera ayuda a explicar los conceptos o• economías y deseconomías de
escala o•. En primer lugar• ya que el negocio se expande mediante la producción de una cantidad mayor•
aumentan los costos variables. Sin embargo• los costos fja se extienden por una cantidad mayor o• unidades
producidas. Como resultado• los costes medios bajan. Por lo tanto• el negocio se vuelve más e•fcient. Se ha
logrado economías de escala o•.
A veces• cuando un negocio se expande• se empieza a experimentar ine•fciencies que aumentan los costos
unitarios medios. Esta situación re•ers a deseconomías o• escala. Por ejemplo• imaginemos que un negocio
se expande año de la producción en el año. Como lo hace• inicialmente logra economías de escala o•. Una
de las razones •or esto es que el costo de renta fja o• se extiende a lo largo de un mayor número o•
unidades producidas. Sin embargo• en algún punto en el tiempo (crecimiento i• sigue)• el negocio estará en
su nivel de producción máximo •or el tamaño o• su •actory. Será a 1 00 por ciento utilización de la capacidad
(Ver Unidad 5). La empresa tendrá que adquirir el espacio di••erent o adicionales para expandir la
producción.
En este escenario• recuerde• el negocio se está expandiendo año tras año. Al adquirir di••erent
o espacio adicional • otra •actory o una •actory más grande• •or ejemplo • el negocio
probablemente no debería adquirir suficiente espacio •or el próximo año o incluso •or los
próximos dos años. Probablemente debería adquirir una mayor cantidad signifcativamente o•
espacio. De esta manera• el negocio puede crecer años venideros •or sin tener el costo y la
interrupción o• cambio de ubicación •requently. discusión TOK
A medida que las empresas crecen•

Cuando una empresa duplica su tamaño •actory• su capacidad de utilización bajará (inicialmente) y su renta se
cómo hacen sus métodos o• sabiendo
incrementará. En nuestro ejemplo• en el antiguo espacio •actory o viejo• el negocio tenía el 100 por ciento de
(conociendo sus clientes• conociendo
su capacidad de utilización. Cuando el espacio se duplica• pero la producción sigue siendo el mismo
el entorno empresarial• conociendo sus
(inicialmente)• utilización de la capacidad disminuirá •rom 100 por ciento a 50 por ciento. El gasto business•s
mercados• etc.) el cambio? Son estos
renta se incrementará signifcativamente (es probable que el doble). El alquiler más alto ahora se extiende
cambios •or el mejor o peor? ¿Cómo
sobre el mismo (o un poco mayor) número o• unidades producidas. Con el alquiler más alto• en un principio• el
son diferentes?
negocio tendrá costo unitario promedio más alto. Por lo tanto• habrá alcanzado la escala deseconomías o•.
66
1. 6 GRO WT H AN DE VO LU CION
Figura 1 0.6. La figura 1 muestra esta progresión.
costos
ambiente
medios
economías de deseconomías de
escala escala
produce costes
0
producción ty cuanti
óptima
La Figura 1.6.1. economías de escala progresión •rom o• a escala deseconomías o•
A medida que el negocio crece• se produce una mayor producción y en un principio el coste medio bajar.
El negocio se vuelve más e•fcient. A•ter costos promedio más bajos del punto de o•• el negocio está en
production• •optimum. En nuestro ejemplo el uso de la renta como el costo chie• fja• la producción
óptima también sería el punto en que el negocio está en 1 00 por ciento de su capacidad de utilización.
A medida que el negocio sigue creciendo• empieza a ser más ine•fcient. Los costos promedio comienzan
a elevarse. El punto mínimo o• la curva de costo promedio es la producción el nivel óptimo o•. En ese
momento• los costos medios están en el más bajo y profts están en su punto máximo.
E•fciency no está relacionado con la producción solo. Un negocio puede ser más e•fcient i• que puede reducir
los costos unitarios medios• independientemente del área o• o• el negocio en el que se producen los ahorros
por unidad.
Tabla 1.6.1. economías de escala internas o• (efciencies que el negocio puede hacer itsel•)
Tipo Explicación Ejemplo
Técnico o• unidades más grandes de producción puede reducir Funcionamiento de un barco de contenedores con una tripulación• •uel bi
los costos debido a la o• ley de las proporciones •ee II y atraque es más barato que la ejecución de dos o más vasos ler
variables • el aumento de los costos variables Smal.
distribuidas frente a un conjunto o• costes •xed.
Del mismo modo• el A380 de pasajeros Airl ine Wil l sea más barato de
operar de dos aircra•t tradicional de larga distancia; un camión
articulado Wil l ser más barato de operar que los dos o tres vehículos
ler Smal.
Gerencial Una empresa grande puede tener a•ord Los gestores izing especial por •unction• tales como la producción• la
administradores izing especial en un puesto de comercialización• •nance• y de recursos humanos• en lugar de tener una
trabajo en lugar de tratar de hacer todo. • gerente general •• puede trabajar con mayor típica Ly eciencia.
Financiero las empresas más grandes son menos arriesgado que Los bancos y otras instituciones •nancial cobran tarifas más bajas o•
las empresas ler Smal. intereses de los préstamos o overdra•ts a las empresas que consideran
sa•e.
Márketing las empresas más grandes pueden directo más Sólo las grandes empresas puede a•ord patrocinio o• grandes eventos
campañas de marketing e•ective. deportivos• como los Juegos Olímpicos• el Super Bowl o la Copa Mundial
de Futbol en L• que son especial mente las promociones de mayor
rendimiento por Dol lar• la libra o el euro.
67
Adquisitivo Las grandes empresas pueden obtener descuentos por Supermercados como Wal•Mart o Tesco compran grandes
compra a granel • comprar en grandes cantidades. cantidades o• •ood a precios muy bajos •rom •armers.
Asumir riesgos Las grandes empresas pueden a•ord para producir Pepsi Co posee un número o• marcas di•erent como Pepsi• Gatorade•
ambiente
una mayor gama de productos y• al hacerlo distribuir Tropicana• Lipton•s tés• Quaker Oats• y establece.
el riesgo o• •ai un producto l ing •
sus apuestas.
Tabla 1.6.2. Las economías de escala externas o• (e•ciencies que la empresa logra porque alguien
se ha expandido)
Tipo Explicación Ejemplo
Los consumidores Un mal comercial l aumenta el número de clientes potenciales o• o• a A l mal comercial, un aeropuerto internacional y un parque
medida que más gente va a la l mal en comparación con una tienda empresarial o zona al l requieren mantenimiento y conservación
independiente porque o• la facilidad o• de ventanilla única. Por lo como wel l como su actividad principal.
tanto• toda una serie de otros negocios o• bene•ts •rom otra persona
Bui lding la in•rastructure.
Empleados Las concentraciones de mano de obra • algunas ciudades o Lywood Hol es •or •amous tener muchos actores y otros l de esquí
áreas geográficas se concentran en ciertas industrias o sectores. condujo en diversos aspectos o• •lm y televisión. Londres es un
Las empresas individuales ubicadas en esas zonas y que operan importante centro bancario• donde numerosos pro•essionals en los
en la industria que tiene la concentración puede o•ten bene•t servicios •nancial l ive y de trabajo.
•rom menores costes de reclutamiento y formación.
Como hemos señalado, sin embargo, si una empresa se expande demasiado, entonces se puede lograr
deseconomías de escala en la misma zona.
Tabla 1.6.3. deseconomías internas o• escala (ine•ciencies que el negocio itsel • puede hacer)
Tipo Ejemplo
Técnico Un barco de contenedores puede ser demasiado grande para atracar en un puerto, un avión demasiado grande para aterrizar en los
aeropuertos ler Smal, o un camión demasiado grande para conducir en carreteras secundarias.
Gerencial Las empresas pueden tener •over•especiales gestores ized• que no pueden (o no wi ll) trabajar fuera de su área de especialización o o• •or
everyone•s bene•t• que o•ten se produce en los sectores de banca comercial y de inversión.
Financiero A veces las grandes empresas con grandes cantidades de efectivo o• •surplus• hacen malas inversiones. Las malas decisiones se deben a que
las empresas no piensan en las consecuencias o• opciones de inversión • ines Singapur Airl compraron una participación del 49% en Virgin
Atlantic •or US $ 965 millas de iones II en 1999• pero en 2012 vendió su participación a Inés del ta Airl • o US $ 360 millas de iones ll.
Márketing A veces• las grandes empresas pueden cometer grandes errores de marketing. En la década de 1990• Hoover o•ered peleas •ree a cualquier
persona que pasó más de US $ 150 en una aspiradora. Hoover no hizo verdadera ize que• •or muchas personas• un aspirador era caro vale la
pena comprar i• que incluía una •ree combatir cualquier parte del mundo! Cuando Hoover re•used a cumplir el acuerdo• los tribunales
ordenaron a la empresa a pagar US $ 50 mi de iones ll en compensación a los clientes. Debilitado por este gasto• Hoover fue adquirida por un
competidor• caramelo.
Adquisitivo Las grandes empresas o•ten compran demasiada acción• que puede ser costoso i• los •unds de capital utilizados para la compra
las acciones son mayores que el ahorro de costes de compra •rom en grandes cantidades. Stock también puede convertirse lt spoi• obsoletos o
un•ashionable. La caída de la bolsa •rst era como resul to• demasiados ips tul siendo comprado por los comerciantes holandeses en el siglo 17.
Asumir riesgos En 2005 eBay compró Skype con la esperanza de ampliar su gama o• pero en 2011 lo vendió a Microso•t.
68
Tabla 1.6.4. escala deseconomías externas o• (inefciencies que la empresa logra porque
alguien se ha expandido)
ambiente
Tipo Ejemplo
Empleados Me • una región geográfica se vuelve demasiado concentrada en una actividad

económica• típica mente una escasez o• l de esquí llevó a los trabajadores en la industria
de los wi ll ocurrir. Para una empresa individual esta escasez relativa de esquí o• l llevó a
los trabajadores significa que los negocios wi ll tienen que pagar salarios más altos que
be•ore para atraer y retener de esquí l llevó a los trabajadores.
los meri•s de pequeña frente a grandes organiza•ions

No todas las empresas quieren ampliar. Muchas empresas simplemente pre•er permanecer pequeño.
Algunos propietarios de negocios no quieren que el dolor de cabeza o• crecimiento de su negocio o la
gestión de un gran negocio.
Muchas empresas o••ering productos de alta calidad ( de alta calidad• productos especializados) y
de servicios pre•er para quedarse cerca de sus mercados
y sus clientes. Por ejemplo• entre los muchos manu•acturers tienda• sólo •ew hacer •portaledges•• que
son tiendas de campaña colgantes portátiles utilizados por los escaladores de gran pared. Sirviendo a
este nicho de mercado significa que los manu•acturers se mantienen cerca de su pequeña piscina o•
clientes y mantienen arraigadas en la cultura o• escalada de gran pared.
Muchos frms pro•essional también pre•er quedarse pequeño. En el sector legal• algunos frms ley son las
grandes empresas multinacionales• sino en todo el mundo existen muchas pequeñas prácticas• sus abogados
pre•erring para servir a un pequeño grupo de o•
• amiliar clientes. En la contabilidad• •our maj o frms prestan servicios a clientes en todo el mundo • el llamado
Big Four. Sin embargo• un sinnúmero de pequeñas frms contabilidad servir a las necesidades o• pequeñas
empresas en todo el mundo.
Ventajas o• ser un gran negocio

Estas son algunas de las ventajas o• o• ser un gran negocio:
• Supervivencia • grandes frms tienen una mayor probabilidad de sobrevivir o•. Ellos son menos propensos a Esta carpa •portaledge• es un ejemplo o• un
•ail y menos probabilidades de ser absorbida por otra FRM. producto de nicho de mercado
• Las economías de escala • grandes frms normalmente enj oy economías de escala o•• lo que se
traduce en mayores profts• una mayor rentabilidad y un balance saludable.
• estatus más alto • grandes frms tienen un estatus mayor que las pequeñas. Sin embargo •ashionable
algunas marcas de ropa pueden ser• trabajando •or un frm más grande• como Abercrombie & Fitch o
Benetton puede proporcionar el estado de los empleados y puede motivar a los gerentes y otros
empleados.
• el estado líder en el mercado • McDonald•s es el líder del mercado en

• restaurantes •ood AST• en la mayoría o• el mundo industrial. Todo por itsel•• McDonald•s puede dar
forma a los hábitos del mercado• lo que supone una ventaja competitiva.
• El aumento de la cuota de mercado • grandes empresas que tienen una gran cuota de mercado
pueden controlar el mercado mediante la determinación de los precios y decidir qué servicios serán
el estándar de la industria.
69
Ventajas de ser un negocio l Smal

• mayor atención • porque los clientes no esperan que la pequeña empresa a
• ser todo para todas las people•• las pequeñas empresas pueden •ocus las inversiones en las
ambiente
que quieren y donde se cree que se encuentra el mayor pro•tability. Pueden tener pro•ts más
bajas que las empresas más grandes• pero o•ten tienen mayor pro•tability y un mayor
rendimiento de la inversión.
• mayor prestigio • pequeñas empresas a veces tienen más prestigio• un sentido mayor o•
exclusividad• que las empresas más grandes. Como resultado• algunas pequeñas empresas son
capaces de cobrar más •or sus productos y servicios• lo que lleva a márgenes más altos pro•t.
• mayor motivación • tener más prestigio puede motivar a los gerentes y otros empleados. A veces•
también• los empleados están motivados por la idea de que son importantes para el negocio.
Empresas muy grandes a veces tienen dificultades para transmitir el sentido de que todos los
empleados son importantes.
• Ventaja competitiva • ser pequeño• proporcionando un servicio más personalizado• y ser

fexible puede dar una ventaja competitiva.
• menos competencia • veces un mercado es tan pequeño (un verdadero nicho de mercado) que
las grandes empresas no quieren ni pensar en conseguir implicado. Esta situación o•ten
significa un mercado con competencia limitada.
la diference be•ween grow•h in•ernal y

ex•ernal
Los negocios con el crecimiento como estrategia tienen dos opciones generales para elegir •rom:
• crecimiento interno (orgánica)
• crecimiento externo (pista •ast•).
El crecimiento interno o•ten se conoce como crecimiento orgánico ya que se produce lentamente y de manera
constante y se produce a cabo las operaciones existentes o• o• el negocio. Aunque puede tomar mucho tiempo•
una empresa puede crecer de esta manera sin tomar muchos riesgos. El negocio se expande simplemente
vendiendo más productos o desarrollando su gama de productos. Aunque la mayoría de las empresas que están
creciendo internamente todavía tienen que pedir prestado dinero a los bancos •rom •or grandes desembolsos de
capital• tales como actualizar o ampliar la propiedad• planta y equipo• la mayoría o• la •rom la extensión del
crecimiento interno es••nanced sel• usando pro•ts retenidas.
crecimiento externo es un crecimiento o• método rápido y más arriesgado que el crecimiento

interno. En lugar o• la venta de más o• sus propios productos itsel•• el negocio se expande al
entrar en un arreglo tipo o• a trabajar con otra empresa• tales como:
• una fusión y adquisición o toma de control (M & A)
• una empresa conjunta
• una alianza estratégica
• un •ranchise.
70
crecimiento externo por lo general requiere fnanciamiento externa signifcant. Aunque los riesgos son mayores,
las recompensas potenciales son que la empresa puede aumentar la cuota de mercado y la competencia
disminución muy rápidamente.
ambiente
métodos de crecimiento externo
Hay muchas maneras de expandir o• externamente pero algunos o• los más comunes son los
•ollows:
M&A INNOVACIÓN
Este tipo o• expansión se produce cuando dos negocio sea integrado, Cuando se integran dos empresas, que
ya sea por j oining juntos y •orming un negocio combinado más grande • una fusión • o por uno fnd de ellos compartiendo ideas,
de negocios que toma sobre la otra • una adquisición. Cuando la adquisición no deseada por la personas y recursos.
sociedad absorbida• el término normalmente utilizado es •takeover• o takeover• •hostile.
¿Cómo podría esto fomentar la
Uno de los resultados o• una fusión• adquisición o toma de control es el mismo: un negocio más innovación?
grande. Sin embargo• la razón subyacente del negocio •or la integración puede variar. En general• la
integración se produce •or uno o• los •ollowing •our razones• aunque el proceso es muy di••erent.
La integración puede suceder en •our maneras:
• Integracion horizontal se produce cuando los dos negocios integrados no son más que en el mismo
sector en términos generales• pero en realidad en la misma línea o• los negocios y en la producción de
la misma cadena o• (como se indica en la Unidad 1. 1). El fabricante de automóviles italiano adquisición
Fiat•s o• los motores de Chrysler fue un ejemplo o• integración horizontal.
• integración vertical hacia atrás se produce cuando una empresa se integra con otro negocio
•urther atrás (en una etapa anterior) en la producción de la cadena o•. integración vertical
hacia atrás por lo general se produce cuando una empresa quiere proteger su cadena de
suministro. En 2008•
• o el ejemplo• Starbucks compró una manu•acturer co••ee• el sistema de elaboración de la cerveza del trébol• para
asegurarse de que Starbucks tenía control sobre el procesamiento de los granos co••ee.
• la integración vertical hacia adelante ocurre cuando uno se integra de negocio

• •orward ás (a una etapa posterior) en la producción de la cadena o•. la integración vertical hacia
adelante por lo general se produce cuando una empresa quiere asegurarse una salida segura
•or sus productos. Por ejemplo• en 2002 la corporación Walt Disney (Disney) se fusionó con la
radiodifusión de televisión y multimedia empresa maj o Estados Unidos• American Broadcasting
Corporation (ABC). El frm combinado• Disney•ABC Television Group• asegura que Disney tiene
una televisión seguro y la salida multimedia •or sus productos (y proporciona ABC con un
proveedor adicional o• programación de alta calidad).
• Conglomeración se produce cuando dos empresas no relacionadas en las líneas de negocio o•

integrar. Esta integración o• tipo también se conoce como diversifcación y ocurre •or muchas
razones• pero principalmente para reducir el riesgo global de la empresa. Por ejemplo• la
empresa india Tata Group tiene entre sus muchas empresas químicas• Tata Tata Tata Steel•
televisión• Tata Motors y hoteles Taj. I• cualquiera o• las empresas • el negocio químico o el
negocio del acero • fueron a •ail• Tata Group todavía tendría las empresas success•ul en otras
industrias.
71
Otra razón por la que una empresa puede diversi•y es tener actividad estacional
complementaria. I• un negocio que hace la mayor parte o• sus ventas en los meses de verano
comprado un negocio que tuvo el o• sus ventas en los meses de invierno• la nueva empresa
combinada no tendría períodos largos o• inactividad.
ambiente
La integración tiene muchas ventajas •or empresas• incluyendo escala economías o•• actividades
complementarias• y el control hacia arriba o abajo la producción de la cadena o•. Sin embargo• las
fusiones y adquisiciones pueden ser costosos y suelen incluir• además del costo o• el negocio de ser
adquirido• altas •ees legales y de consultoría. A veces• cuando una empresa adquiere o se combina con
otra compañía• especialmente i• la toma de control es hostil• un choque de cultivo se produce. Los
empleados •rom las dos empresas no trabajan bien juntos.
Las empresas mixtas

Las empresas mixtas se producen cuando dos empresas acuerdan combinar recursos
• o una meta specifc y durante un período de tiempo fnite o•. Como resultado• un negocio separado se
crea con •unding por las dos empresas •parent•. A•ter el período de tiempo defnidas ha terminado• el
nuevo negocio o bien se disuelve o se incorpora a una o• las empresas matrices• o los dos padres frms
decidir extender el •rame tiempo. Aunque aj emprendimiento mixto puede ser de naturaleza temporal
mediante la apertura de nuevas áreas de negocio o•• se puede producir una considerable trans•er o•
habilidades especializadas. Este trans•er o• habilidades• conocimiento y experiencia podrían benefcio
cualquiera de las partes en el •uture. A veces• en aj venture oint uno o• los socios comienza a jugar un
papel dominante y luego compra por el otro.
Ejemplos o• empresas OMÚN incluyen Sony•Ericsson (2001 •201 2)• Channel Tunnel
El túnel de la Mancha, que l entinta el Reino
Group•France•La Mancha (1 985•1 994)• Nueva Zelanda Post•DHL 2004•201 2)• y BMW •
Unido y Francia, fue lt Bui como parte de
brillantez (•ormed en 2003 y en curso). Las empresas mixtas tienen la ventaja de que los dos frms
una empresa conjunta
normalmente enj oy mayores ventas• pero tampoco pierde su existencia legal o su identidad. Las
empresas conjuntas también tienen la ventaja de que las dos empresas •orming la oint venture j
pueden aportar conocimientos áreas di••erent o•• en combinación con lo que trae el otro negocio•
para crear una combinación power•ul. Sin embargo• a veces las empresas OMÚN no producen el
resultado deseado o una empresa se da cuenta de que podría haber logrado lo que el oint venture
j está haciendo sin tener que compartir los profts con la otra empresa. Al menos conceptualmente
(aunque no siempre legalmente)• aj oint venture es una asociación. Todas las sociedades corren el
riesgo de que se produzca un desacuerdo entre los socios. A veces un desacuerdo puede ser tan
grave que el e••ectiveness o• la asociación está comprometida o la asociación (o j oint venture) se
rompe.
Alianzas estrategicas
Las alianzas estratégicas son similares a las empresas OMÚN porque implican las empresas colaboradoras
•or un objetivo specifed. Sin embargo• las alianzas estratégicas di••er •rom empresas OMÚN de varias
maneras •undamental:
• Más de dos empresas pueden ser parte de la alianza.

alianzas estratégicas o•ten• aunque no siempre• involucrar a más de dos negocios. En la
industria de las aerolíneas• Star Alliance cuenta con 27 aerolíneas• incluyendo Singapur
Airlines• Lu•thansa• Sur A•rican Airways y United• en la alianza.
72
• No se crea ningún nuevo negocio. No hay nueva entidad legal viene a la existencia• sino más
bien una alianza estratégica es típicamente un acuerdo para trabajar juntos •or bene•t mutuo.
ambiente
• Las empresas individuales en la alianza permanecen independientes. Las empresas existentes pueden
ponerse de acuerdo para compartir recursos• pero siguen siendo independiente y o•ten competir de
otro modo uno contra el otro.
• Las alianzas estratégicas son más fuidos de empresas conjuntas. En una alianza
estratégica, la afiliación puede cambiar sin destruir la alianza.
Todo o• estas fuerzas son también puntos débiles. Los más empresas que están involucradas en
una alianza estratégica• la coordinación y el acuerdo se vuelve más difícil. Sin existencia legal• la
alianza tiene menos •orce que una empresa legalmente existente. Las empresas individuales
pueden ganar bene•t
• esde la alianza (es de suponer que creo que lo hagan• si no por qué lo harían j oin la alianza?). Sin
embargo• se mantiene independiente significa que las empresas individuales no tienen la fuerza de
capital o• verdadera fusión con otras empresas• ni tampoco enj oy las economías de escala que o•
otros •orms o• crecimiento externo proporcionan. Por último• una mayor fuidity o• miembros también
significa que la alianza carece de estabilidad.
franquicias
Franquicias• crecimiento externo otra •orm o•• se está volviendo cada vez más populares •or empresas que
desean expandirse a nivel internacional. La franquicia consiste en la •ollowing:
• Un negocio original, conocido como el •ranchisor• que ha desarrollado el concepto de negocio

y el producto• luego vende a otras empresas el derecho a o••er el concepto y vender el
producto.
• Las empresas, conocido como el •ranchisees• comprar el derecho a o••er el concepto y vender el
producto. En otras palabras• el •ranchisee vende los productos desarrollados originalmente por el
•ranchisor. El •ranchisee por lo general también tiene que ser consistente con• y en algunos casos
idénticos a• el concepto original de negocio desarrollado por el •ranchisor.
Un negocio que empieza a •ranchise es la •ranchisor. La franquicia es un o•ten •orm rápido crecimiento
o• porque el •ranchisor no tiene realmente para producir algo nuevo. En cambio• el negocio (el
•ranchisor) vende ese derecho a otras empresas (los •ranchisees). Los franquiciados pueden ser
individuos• sociedades o empresas. La franquicia está resultando especialmente atractivo como un
medio para crecer a nivel mundial. El •ranchisor tiene un país de acogida o en el hogar. El •ranchisor
continuación• puede vender a otras empresas en los otros lugares donde se quiere ampliar • con tal de
que los compradores •nds o• el concepto o• la empresa. Los •ranchisees suelen tener conocimiento o•
los mercados locales• las condiciones locales y las culturas locales. Franquiciados también saben los
idiomas locales• lo cual es especialmente help•ul i• la •ranchisor quiere crecer en muchos países del
mundo o•.
Hay muchos ejemplos o• •ranchises en muchas áreas de negocio di••erent o••

incluyendo:
• •ood •ast McDonalds •
• alquiler de coches presupuesto •
73
• hoteles Hilton •
• educación kumon •
• Blockbuster de entretenimiento •
ambiente
• Wokinabox • •ast •ood
• Spar • tiendas •ood
• ropa Benetton •
• Body Shop • cosméticos
• Edo • •ast •ood.

Una salida de Spar en Berl en, Alemania
El costo o• la •ranchise viene en dos partes. En primer lugar• la •ranchisee debe pagar •or
la •ranchise itsel• • esencialmente un derecho de operar un negocio o••ering el concepto
•ranchisor•s y producto. Entonces el
• ranchisee normalmente debe pagar regalías • un porcentaje de ventas o un o• •ee grasa •
que va a la •ranchisor. Tanto el •ranchisor y la
• ranchisee tienen responsabilidades speci•c en su relación. Estas responsabilidades varían
algo de acuerdo a los conceptos de negocio y de cada rama. Por ejemplo• los acuerdos
McDonald•s •ranchisee no serían exactamente los mismos que los o• Yum! Marcas (KFC•
Taco Bell• restaurantes y otros)• ni exactamente el mismo que el
• ranchise acuerdo •or la empresa alquiler de coches. Sin embargo• en general• las
responsabilidades de la división entre o• •ranchisor y •ranchisee son tan •ollows.
los franquiciador proporcionará: los franquiciado será:
• la acción • emplear sta••
• los •ttings • fijar los precios
• los uni•orms • salarios establecidos
• formación sta•• • pagar un canon acordado en las ventas
• ayuda legal y •nancial • crear promociones locales
• publicidad global • vender sólo los productos de la o•

• ranchisor
• promociones globales
• publicidad a nivel local.
¿Qué partido proporciona la salida y cuál de las partes proporciona los costos iniciales pueden
variar considerablemente en función de la fuerza o• la marca. Algunas marcas• como
McDonald•s• son especialmente fuertes. Es muy raro que un restaurante cerca McDonald•s. Un
nuevo restaurante McDonald•s es casi seguro inmediatamente a tener un fuerte reconocimiento
de marca y las ventas altas• por lo que el •ranchisor está en una posición fuerte para dictar los
términos o• poseer un •ranchise McDonald•s. Otras marcas tienen menos poder de mercado. En
estas circunstancias• el
• ranchisor puede tener menos poder de negociación al establecer los derechos y

responsabilidades o• la •ranchisor y •ranchisee.
Para las empresas (independientemente o• organización legal)• la adquisición de una •ranchise tiene
muchas ventajas y desventajas en comparación con el desarrollo de su
74
modelo de negocio propio. Para el •ranchisee• ventajas y desventajas son como •ollows.
ambiente
ventajas desventajas
• El producto existe y es El •ranchisee:

generalmente bien conocida.
• tiene la responsabilidad ilimitada •or
• Se establece la •ormat •or la • ranchise
venta del producto.
• tiene que pagar regalías al
• Los costos de instalación se reducen. • ranchisor
• El •ranchisee tiene una o• suministro de • no tiene control sobre qué vender

material seguro.
• no tiene control sobre los suministros
• El •ranchisor puede proporcionar

• toma todas las decisiones globales.
ayuda legal• fnanciero• de gestión y
tec•ical.
Franquiciadores también tienen ventajas y desventajas.
ventajas desventajas
El •ranchisor: El •ranchisor:
• gana un rápido acceso a mercados más • pierde un poco de control en el funcionamiento

amplios del día a día del negocio o•
• que utiliza• o• conocimiento y • puede ver su imagen su••er i• una

experiencia local • ranchise •ails o no per•orm
correctamente.
• no asume los riesgos y la responsabilidad de
ejecutar el o• •ranchise
• gana más profts y los •ees muestra•para

arriba.
Por qué algunas •ranchisees finalmente se cansan o• el control o• la matriz? Tal vez• pero para
entonces• los operadores o• la •ranchise pueden tener suficiente experiencia para iniciar su propio
negocio independiente. Por otro lado• muchos •ranchisees• incluso i• cansado o• el control o• la
•ranchisor• enj oy la gran proftability que puede venir con un •ranchise success•ul. En cualquier
caso• la •or •ranchisor• la venta de •ranchises es una manera fácil y •ast para entrar en nuevos
mercados con un mínimo o• di•fculty y riesgo• y es una manera de obtener una ventaja sobre sus
competidores.
la impac• de globaliza•ion
La globalización ha tenido un impacto en el crecimiento signifcant businesses• y evolución. La
globalización es el proceso por el cual los world•s economías regionales se están convirtiendo en
una unidad global integrada. El proceso no es del todo nueva. El Imperio Romano• la ruta de la
seda• la Edad de Exploración o•• el Imperio Británico y otros ejemplos históricos y períodos vieron
algún grado o• interdependencia global económica. Sin embargo• desde la Segunda Guerra
Mundial• el fenómeno conocido como •globalization• es •rom di••erent •orms anteriores o•
interdependencia.
En primer lugar• sólo en términos o• intensidad• escala• velocidad y valor económico o• bienes y servicios que se
intercambian• la interdependencia global de hoy está en una
75
orden completamente di••erent o• •rom magnitud a la observada en períodos o circunstancias anteriores.

En segundo lugar• la globalización actual está caracterizada por un número relativamente

ambiente
pequeño o• extremadamente grandes empresas •post•national•. Posnacional significa que• a

pesar de estas empresas tienen un récord de o• (el o•fce •home• está legalmente registrada en
un país)• las empresas son de otra manera transnacional; Aparte •rom el registro legal o• casa•
estas empresas consideran que no hay lugar de su casa o cualquier lugar de su casa. Que van
a hacer negocios donde quiera que puedan hacer una de utilidades. Lealtad es a la itsel•
empresa• y para sus profts• y no a cualquier país.
La globalización puede tener un impacto en el crecimiento signifcant o• empresas nacionales •or

las razones •ollowing:
• Aumento de la competencia • grandes empresas pueden •oreign •orce productores nacionales a ser
más e•fcient como el consumidor doméstico tiene más posibilidades de elección. •Greater e•fciency•
puede significar bienes y servicios lowercost •or consumidores. Sin embargo• una manera de que
las empresas se vuelven más e•fcient está ralentizando el crecimiento de los salarios o• sus
trabajadores y la extracción de una mayor productividad a cabo o• ellos.
• mayor conocimiento de la marca • productores nacionales tienen que competir con grandes marcas y
por lo tanto necesitan para crear su propio punto de venta único (USP) . A veces lo hacen• haciendo
hincapié en los orígenes locales o nacionales o• sus productos en comparación con los productos
vendidos por ••oreign• multinacionales y frms globales. En cualquier caso• la creación de una USP•
incluso i• •orced para hacerlo• puede hacer que muchas empresas sean más competitivas y e•fcient.
• la transferencia de conocimientos • empresas •oreign• no importa cuán grande• debe utilizar un poco de
conocimiento local: al menos algunos o• su work•orce deben ser locales• lo que conducirá a los conocimientos y
habilidades de un trans•er bidireccional o•. El FRM multinacional o global aprenderá •rom los trabajadores
contratados en determinados países• mientras que los trabajadores pueden aprender nuevos enfoques y
desarrollar nuevas habilidades.
• Una colaboración más estrecha • ya sea a través de empresas OMÚN• •ranchises• o alianzas estratégicas•
los productores nacionales pueden crear nuevas oportunidades de negocio.
razones fo• la g•owth de las compañías

multinacionales
Una multinacional es una empresa que opera en más de un país o está legalmente registrada
en más de un país. La connotación de la palabra o• •multinational• puede ser global o que
opera en muchos países• pero la multinacional tiene un significado más estrecho. Una
pequeña empresa que opera en los países pequeños o• Luxemburgo y Bélgica es una
multinacional• mientras que una gran empresa registrada en y operar sólo en los Estados
Unidos no lo es.
Las empresas multinacionales son los mayores negocios de tipo o• y en •act que o•ten
generan más ingresos que el país que operan.
76
Por ejemplo• la Tabla 1 muestra una comparación .6.5 o• los world•s países y empresas
líderes en términos de PIB o• ingresos y ventas.
ambiente
Tabla 1.6.5. Los world•s principales países y negocios • PIB y los ingresos por ventas
Rango Economía US $ mil l iones rango Economía US $ mil l

iones
1 Estados 14991300 18 pavo 774983

Unidos
2 China 7318499 19 Suiza 659308
3 Japón 5867154 20 Arabia Saudita 576824
4 Alemania 3600833 21 Suecia 539682
5 Francia 2773032 22 Polonia 514496
6 Brasil 2476652 23 Bélgica 513661
7 Reino 2445408 24 Noruega 485803

Unido
8 I talia 2193971 25 Royal Dutch 484489

Shell
9 Federación 1857770 26 Exxon Mobi l 452926

Rusa
10 India 1847977 27 Wal 446950

-Mart
11 Canadá 1736051 28 Austria 417656
12 España 1476882 29 Sudáfrica 408237
13 Austral ia 1379382 30 BP 386463
14 México 1153343 31 Sinopec Group 375214
15 Corea, Rep. 1116247 32 Emiratos 360245

Árabes Unidos
dieciséis Indonesia 846, 832 33 Región tailandesa 345672
17 Países Bajos 836074 34 Dinamarca 333616
Fuente: Adaptado del Banco Mundial y de Fortune Global 500, 2011
Cuatro •actors han permitido a las compañías multinacionales a crecer tan rápidamente y con un
alcance tan:
• Mejora de las comunicaciones • redes TIC no sólo• sino también el transporte y la

distribución
• Desmantelar las barreras comerciales o• • permitiendo •or materias primas más fácil movimiento
o•• componentes y productos fnished
• La desregulación de los mercados o• fnancieras world•s • permitiendo •or más fácil

trans•er o• •unds y la evasión fiscal
• El aumento de poder económico y político o• las compañías multinacionales • que puede

ser o• enorme benefcio especialmente en los países de ingresos medios y bajos.
El impacto de las empresas multinacionales en el

77
la impac• de empresas mul•ina•ional en •he coun••ies

hos•
Las compañías multinacionales pueden tener efectos tanto positivos como negativos en los países de
ambiente
acogida (nacionales) en las que operan.
Ventajas •or el país anfitrión incluyen: Desventajas •or el país anfitrión incluyen:
• crecimiento económico • empresas tinational mul pueden impulsar la • profts siendo repatriados • las empresas tinational mul pueden pagar en el
economía nacional mediante la creación de empleo• el desarrollo de una sistema de impuestos locales• pero el grueso o• sus pro•ts wi ll ser
red local o• suppl IERS• y el pago de los impuestos y la disponibilidad desviado lejos •rom el país anfitrión.
para inyecciones de capital.
• nuevas ideas • empresas tinational mul pueden introducir nuevas formas • o• pérdida de identidad cultural • la apelación o• productos nacionales• formas
o• hacer negocios y nuevas formas de interactuar o• Ly social. o• hacer negocios• e incluso normas culturales puede SUFER. Esto es
especial mente importante •or las generaciones más jóvenes que son más l
ikely para comprar las marcas globales.
• SKIL ls trans•er • empresas tinational mul pueden ayudar a desarrollar • fuga de cerebros • muchos empleados dirigidos l altamente esquí pueden
las pistas l ls o• empleados locales. Las empresas nacionales pueden parecer a trabajar •or la empresa tinational mul en otro país.
bene•t •rom de comenzar su propio negocio con las l esquí ls
aprendidas.
• productos más posibilidades de elección o• • el mercado wi ll bene•t • o• pérdida de cuota de mercado • empresas tinational como mul
doméstica como la variedad de productos o• aumento wi ll. hacerse cargo de más o• el mercado interno• los productores
nacionales pueden SUFER.
• in•rastructure proyectos a corto plazo • empresas tinational mul • planes a corto plazo • empresas tinational mul no pueden planificar en
o•ten ayudan a in•rastructure Bui ld (•or ejemplo carreteras al permanecer mucho tiempo •or • i• productores de menor costo se pueden
•actory• escuelas •or workers• chi ldren). •ound otra parte• pueden salir a corto plazo.
checklis• revisión
• una economía de escala o• se produce cuando los costes o• una empresa a la historia como el
negocio crece. Por ejemplo• un editor i• impresiones 7000 libros que puede ser capaz de negociar
un papel •or precio más barato que i• que sólo imprimen 500.
• El revés o• esto es una escala deseconomía o• • donde el costo aumenta a medida que el negocio se hace
más grande es decir• el negocio se vuelve menos e•fcient.
• Las organizaciones pequeñas pueden benefcio •rom mayores •ocus• mayor prestigio y la
motivación• la ventaja competitiva y menos competencia.
• Las grandes organizaciones pueden benefcio economías de escala •rom o•• estado líder de mercado• y la
elevada cuota de mercado.
• El crecimiento interno (u orgánico) es la expansión gradual o• una empresa

• rom dentro.
• crecimiento externo puede ser más rápido y más arriesgado. Una empresa podría experimentar este tipo o•
crecimiento a través de una fusión con otra empresa o una adquisición• a través de una empresa conjunta a
través o• •ranchising.
• Las empresas multinacionales (EMN) operan en más de un país.
• Debido a la mejora de la comunicación y menos regulaciones que restringen• el número y tamaño de las
multinacionales o• ha crecido rápidamente en los últimos años.
• Multinacionales tienen ambos e••ects positivos y negativos en los países en los que
operan.
78
cuestión práctica
panettone Bauli•s
ambiente
La gran empresa italiana bauli produce una variedad o• productos horneados tales como
cruasanes y galletas• pero es más •amous •or su Panettone 1,
una especialidad en Navidad. Los productores originales o• panettoni eran pequeñas panaderías de
lujo• lo que podría hornear un •ew caro panettoni con relativa facilidad. Michele Bauli afirma que la
calidad o• su producto es lo que explica el éxito company•s: •High la inversión en la investigación y la
tecnología nos permite garantizar una calidad uni•orm que las pequeñas panaderías de lujo del fnd
difícil achieve•. Se podría argumentar• sin embargo• que Bauli•s
el éxito se basa principalmente en su bajo precio. UNA Panettone producido por una panadería de lujo
cuesta típicamente •30. UNA panettone bauli •8 costes.
bauli produce a escala industrial. Hornear 1 de 2 millones panettoni por año •or ventas en Italia y en
los mercados europeos y americanos es un desafío maj o o• planificación work•orce. bauli satisface la
demanda estacional 2 •or panettoni mediante la contratación de 1 200 trabajadores temporales •or •our
meses al año (•rom agosto a noviembre). La compañía también ha hecho innovaciones tecnológicas
signifcativas.
De acuerdo con Michele• •Attention a los ingredientes y el uso o• nuevas tecnologías en la

producción de dar el Panettone un shel•• li•eo• FVE months•.
bauli También ha desarrollado una amplia gama de productos• incluyendo el pastel de Colombo• que es
popular en un momento di••erent o• el año. La más amplia gama de productos reduce la necesidad •or
trabajadores temporales.
bauli No se ha basado únicamente en el crecimiento interno. En 2009• la empresa adquirió dos

filiales o• el grupo multinacional •ood Nestl•. Como ambas filiales producen panettoni, estas
adquisiciones se han incrementado
Bauli•s cuota de mercado. También ayudarán bauli satisfacer la creciente demanda
• o panettoni en los mercados americanos.
[Fuente: adaptado •rom http://www.economist.com/• 10 de diciembre de 2009]
Con re•erence a Bauli• evalúan los benefcios o• pequeña en comparación con las grandes
organizaciones. [ 7 puntos]
IB, Nov. 201 1
1 Panettone: en italiano Panettone es singular, panettoni es plural

2 la demanda estacional: la demanda que varía en diferentes épocas del año o•
79
1.7 herramientas de planificación de la organización (sólo HL)
ambiente

• Describir las herramientas de planificación que las organizaciones pueden utilizar:
• diagrama fshbone
• árbol de decisión
• • análisis orce feld
• Gráfico de gantt
• Evaluar el valor a una organización o• estas herramientas de planificación
Para ayudar a las empresas a alcanzar sus ectives obj, los administradores pueden desear utilizar las herramientas de
planificación de la organización, incluyendo:
• diagramas fshbone
• árboles de decisión
• • análisis orce feld
• Diagramas de Gantt.
Cada o• estas herramientas tiene fortalezas y debilidades. Siempre que los usuarios son conscientes o• sus
limitaciones• estas herramientas pueden ayudar a los gerentes a planificar.
El diagrama fshbone
Mientras trabajaba •or Kawasaki en los 1 960s• Kaoru Ishikawa desarrolló el diagrama fshbone como una
herramienta para ayudar a identi•y problemas de calidad. El diagrama intenta mostrar la causas y efectos problemas
de calidad o•. La herramienta se utiliza por lo general con grupos pequeños o• gestores• o círculos de
calidad.
Ishikawa diseñó el diagrama fshbone •or la •4 Ms• o• manu•acturing: La forma de• mano de obra• máquina• y
materiales. Desde entonces• la herramienta se ha aplicado a las empresas de servicios •or •4 Ps• (lugares•
los procedimientos• las personas y la política) y la •4 Ss• •or administración (alrededores• proveedores•
sistemas y habilidades). Los administradores pueden utilizar todos estos términos en diferentes
combinaciones de acuerdo a las circunstancias individuales. La idea general es proporcionar una
herramienta para ayudar idea genial
las causas y los e••ects o• un problema de calidad.
El diagrama fshbone está estrechamente ligada a Sakichi Toyoda•s concepto o• • 5 porqués •• una
técnica de interrogatorio que desarrolló para proporcionar una mejor calidad y servicio a la Toyota. La
técnica de •5 whys• tiene la intención de hacer que la gente que profundice en la naturaleza o•
problemas de calidad o dissatis•action cliente. En su •orm más simple• el •5 whys• presume que lo
que alguien reporta como un problema sólo puede ser simplemente un síntoma o• algún otro
problema subyacente. Cuando el •5 técnica es whys•
• ollowed• el objetivo es determinar y FX el problema subyacente. Al hacerlo• no sólo es el

problema subyacente resuelto• pero también lo es el síntoma original (y posiblemente muchos
otros síntomas que muestran en diversas áreas o• el negocio).
80
1. 7 O RG AN IZ AT ION AL PL AN Ning para oles (HLON LY)
El mismo principio se aplica al diagrama fshbone. Se pide a un grupo de discusión de un problema
que cavar más profundo y mirar las interconexiones.
ambiente
1. La idea es que el efecto o• el problema se coloca en la cabeza o• la
FSH. Por ejemplo, la Figura 1 0.7. 1 muestra el diagrama de fshbone preparado por un perdedor
aerolínea cuota de mercado y deseando para abordar la cuestión.
Pérdida de
cuota de mercado
La Figura 1.7.1. diagrama de espina de pez • el efect o• el problema
2. A continuación• cada fshbone se asigna a un •actor particular que pueda tener

causado el problema. •actors típicos se enumeran a continuación• pero también es posible crear
otros •actors relevantes para un problema particular.
Tabla 1.7.1. El •4 Ms•• •4 Ps• y •4 Ss• en relación con diferentes tipos de negocios o•
Fabricación Servicios Administración
Mano de obra lugares Alrededores
métodos procedimientos Suppl iers
materiales Gente sistemas
máquinas itics pol Habilidades
En este caso la línea aérea puede decidir utilizar el •4 Ps• una lluvia de ideas• como se muestra en la Figura
1 .7.2.
procedimientos lugares
Pérdida de
cuota de mercado
itics pol
gente
La Figura 1.7.2. diagrama de espina de pez usando el •4 Ps•
3. A•ter discusión por el grupo• cada •actor se descompone en un sub•actor

y se dibuja como un fshbone más pequeña que sale o• la original.
procedimientos lugares
reservas rutas
aeropuertos
Salidas
Pérdida de
cuota de mercado
administración
estratégico
empleados
itics pol
gente
La Figura 1.7.3. diagrama de espina de pez que muestra sub•actors
81
4. Por último• a•ter de reflexión y discusión• el grupo descarta aquellos

cuestiones (••shbones•• grandes o pequeños) que no son la causa fundamental o• el problema• por
lo tanto• que identi•ying •shbone es el problema. En este ejemplo• que implica una cuota de mercado
de las aerolíneas perdedor• el análisis •shbone determinado que la aerolínea tenía rutas asiáticas
ambiente
insu••cient en ese mercado en expansión.
pobres web procedimientos lugares

puertas están lejos
reservas rutas
aeropuertos
destinos asiáticos no
Salidas
suficientes
La pérdida de
el registro de entrada demasiado lento
burocrático cuota de mercado
socios pobres
administración exceso de trabajo
estratégico
empleados lenta coordinación de
demasiado itics pol
micro-gestión gente salarios bajos los servicios
La Figura 1.7.4. diagrama de espina de pescado que muestra la causa raíz del problema
El diagrama •shbone tiene muchas bene•ts y limitaciones.
Benefts limitaciones
El diagrama •shbone: El diagrama •shbone:
• está motivando ya que une a las personas • puede mostrar causas o• un problema• pero no
para discutir los problemas muestran soluciones speci•c
• es fexible • aplicable a prácticamente • puede causar divisiones y dar lugar a
cualquier situación argumentos
• es simple y visualmente atractiva • requiere el conocimiento y la honestidad a

las afirmaciones justi•y
• puede poner de relieve muchos •actors
be•ore señalar a los más signi•cant. • comienza el proceso o• •xing un
problema y requiere una
• ollow-up proceso.
árboles de decisión
Un árbol de decisión es una herramienta de planificación diseñado para ayudar a tomar decisiones complejas
simpli•y. Es similar a un árbol de probabilidad usada en matemáticas. Al proporcionar una estructura visual clara•
un árbol de decisiones puede ayudar a los gerentes a tomar decisiones estratégicas sensatas.
Un sitio
Para construir un árbol de decisiones• ciertas convenciones deben •ollowed.
1. Cuando una elección tiene que ser hecho, la decisión está representado por una
•node• cuadrado y las posibles opciones como líneas derivadas •rom el nodo con la elección
por escrito encima de la línea.
El sitio B
1
Por ejemplo• una empresa tiene que decidir si se debe construir un nuevo •actory
• rom una elección o• tres nuevos sitios (A• B o C). Estos nodos están numerados en orden a identi•y
correctamente• como se muestra en la Figura 1 .7.5.
2. I• cualquier decisión tiene varios resultados posibles• estos resultados están representados por un
nodo círculo. Posibles resultados están representados por líneas derivadas •rom el círculo con el Sitio C
resultado escrita encima de la línea. Una vez más• los nodos están numerados para ayudar identi•y
La Figura 1.7.5. árbol de decisión • etapa inicial
ellos (véase la Figura 1 .7.6).
de análisis de tres nuevos sitios
82
tener éxito
Un sitio
ambiente
2
fai l
tener éxito
El sitio B Cada resultado tiene una l idad posibi de ser un éxito

1 3
o un señuelo fai.
fai l
tener éxito
sitio C
4
fai l
La Figura 1.7.6. Árbol de decisión • sitios analizados para el éxito o el cebo fai
3. Luego, utilizando cualquier dato disponible, el administrador de estimaciones

la probabilidad de que el resultado que realmente sucede. Al igual que con los árboles de probabilidad
matemática, la suma de todas las probabilidades que se derivan de un nodo de resultado debe ser
siempre 1 (o 1 00 por ciento).
Estas posibilidades se ponen por debajo de la línea de ese resultado en particular, como se muestra en la
Figura 1 .7.7.
tener éxito
0.4
Un sitio
2
fallar
0.6
Elección Resultado y probabi l dad
tener éxito
• éxito del 40%
0.7 UNA
• fai l 60%
El sitio B
1 3
• éxito del 70%
segundo
• fai l 30%
fallar
0.3 • éxito del 60%

do
tener éxito • fai l 40%
0.6
sitio C
4
fallar
0.4
La Figura 1.7.7. árbol de decisión • probabi l idad de los resultados
4. Utilizando los mejores datos disponibles, el administrador debe entonces hacer una
estimación de los valores de ese resultado sucediendo realmente. Estos valores se escriben en
el extremo de la línea representada por ese resultado, como se muestra en la Figura 1 .7.8.
83
tener éxito
0,4 60
Un sitio
2
ambiente
fallar
20
0.6 Elección Resultado li dad Probabi
(US $ m)
tener éxito
30 l éxito fai 40% 60
0.7 UNA
60% 20
El sitio B devoluciones
1 3
70% 30
segundo
fallar fallar 30% 10
10
0.3 tener éxito 60% 40 Las
do
tener éxito fai l éxito 40% 30
40
0.6
sitio C
4
fallar
30
0.4
La Figura 1.7.8. árbol de decisión • probabi l idad de los resultados
5. Entonces, de nuevo utilizando los mejores datos disponibles, el gerente estima el

costes o• las opciones están considerando (véase la Figura 1 .7.9). I• no se incurre en costos en la
elección• una fgura •0• no tiene por qué ser mostrado. Los costos están escritos bajo las respectivas
líneas de elección.
tener éxito
60
0.4
Un sitio
2
15
fai l
20
0.6
tener éxito Elección

30 US $ m
0.7
El sitio B UNA 15
1 3 Costo
25 segundo 25
fai l
10 do 20
0.3
tener éxito
40
0.6
sitio C
4
20
fai l
30
0.4
La Figura 1.7.9. árbol de decisión • coste de los resultados
6. El gerente puede ahora calcular los resultados, conocido como el esperado

valores ( EV). Cada nodo resultado tendrá un EV basado en el
• espués de •ormula:
nodo de valor esperado x = ( probabilidad • 1 retorno • • 1) + ( probabilidad • 2 • regreso • 2)
Así que en este caso los cálculos son los •ollows:
EV 2 = ( 0.4 • 60) + (0,6 • 20) = 36
EV 3 = ( 0.7 • 30) + (0,3 • 1 0) = 24
EV 4 = ( 0.6 • 40) + (0,4 • 30) = 36
84
7. La decisión sería normalmente el resultado que da el más alto tener éxito
60
EV. Sin embargo• en este caso• el administrador debe incluir los costos incurridos por la Un sitio 0.4
2
construcción de las •actories. El costo se resta •rom el EV 15
ambiente
fai l
20
• o cada elección. Este proceso indica entonces la mejor opción: el EV con el valor más 0.6
tener éxito
alto: 30
0.7
El sitio B
EV 2 - costo A = 36 - 1 5 = US $ 21 millones 1 3
25
fai l
10
EV 3 - costo B = 24 • 25 = (US $ 1 millón) 0.3
tener éxito
40
EV 4 - costo C = 36 - 20 = $ 1 6 millones 0.6
sitio C
4
8. La decisión tomada es la construcción de la •actory en el sitio A. 20
fai l
30
0.4
Como se muestra en la Figura 1 0.7. 1 0, esto se indica en el árbol de decisión tachando las
decisiones no tomadas con el símbolo // Figura 1.7.10. árbol de decisión •
Una selección de sitio
El uso de un árbol de decisión tiene bene•ts y limitaciones.
Un árbol de decisión: Un árbol de decisión:
• da una clara respuesta a una • se basa en estimaciones o• ambos

decisión compleja resultados y probabilidades o• resultados
• es fexible y se puede aplicar a muchas

situaciones • se basa en datos cuantitativos y cualitativos
por lo que ignora los problemas
• es simple y visualmente
atractivo.
• se pueden dibujar di••cult •or decisiones
altamente complejas con múltiples
resultados y las opciones relacionadas
entre sí.
El análisis Feld vigor

análisis de la fuerza •eld fue diseñado originalmente por Kurt Lewin como modelo
• o el uso en experimentos psicológicos. Desde entonces se ha adoptado como una herramienta de
planificación •or empresas. Lewin•s análisis •orce •eld utiliza el
o• cambio de gestión concepto a •ocus en los •actors •or de trabajo y en contra de un
cambio previsto en una organización.
1. Primero el cambio •actor siendo considerado se pone de relieve. por

ejemplo• una empresa puede estar pensando o• cambiando su logotipo.
Cambiar el
logotipo
85
2. A continuación• los tomadores de decisiones una lluvia de ideas •actors actuando positivamente que •or
cambiar, que son fuerzas motrices, y •actors que trabajan negativamente en contra de que el
cambio• los llamados fuerzas restrictivas.

ambiente
Fuerzas motrices Fuerzas restrictivas
Estudio de mercado revela que los El •ounder o• el negocio creado el

consumidores están cansados o• el logotipo logotipo y su •amily
actual no quieren cambiarlo
El logotipo no se ha cambiado
El logotipo es •amiliar a la
•or 20 años
clientes leales
Cambiar el logotipo
Estudio de mercado revela que el 60%
El logotipo es reconocido como productos
o• clientes potenciales no reconocen el
de buena calidad en un símbolo o•
logotipo
Las nuevas marcas que entran en el mercado están El logotipo está patentado y
ganando reconocimiento •or productos innovadores crear uno nuevo sería costoso para
y modernos diseñar y proteger
3. El director• entonces le da a cada una •actor peso correspondiente a la

• actor•s importancia. A pesar de que los administradores pueden utilizar cualquier escala que
quieren• por lo general con un análisis •orce •eld la escala es •rom 1 a 5• siendo 5 la ponderación
más fuerte. A veces• los •orces se dibujan con flechas que refect su ponderación para dar una
imagen visual simple:
Fuerzas motrices Fuerzas restrictivas
Estudio de mercado revela que los El •ounder o• el negocio creado el

consumidores están cansados o• el logotipo 5 1 logotipo y su •amily
actual no quieren cambiarlo
El logotipo no se ha
El logotipo es •amiliar a la
cambiado •or 20 años 2 3
clientes leales
Cambiar el
Estudio de mercado revela que el 60%
logotipo El logotipo es reconocido como un
o• clientes potenciales no reconocen
3 1 símbolo de buena calidad o•
el logotipo
productos
Las nuevas marcas que entran en el

mercado están ganando reconocimiento El logotipo está patentado y
•or productos innovadores y modernos crear uno nuevo sería costoso para
4 2
diseñar y proteger
86
4. Los •orces se añaden luego hacia arriba. El •gure total de mayor indica la
acción para ser tomada.
ambiente
Restricción •orces = 7
•orces de conducción = 1 4
En este caso, la decisión sería cambiar el logotipo.
Utilizando el análisis de •orce •eld tiene muchas bene•ts y limitaciones.
análisis de la fuerza •eld: análisis de la fuerza •eld:
• da una clara respuesta a una • implica interpretaciones en la

decisión di••cult determinación de que •actors para incluir
• es fexible y se puede aplicar a muchas

situaciones • se basa en estimaciones o• el valor o•
cada individuo •actor
• es simple y visualmente
atractivo. • se basa en datos cualitativos sobre todo, no
cuestiones cuantitativas.
diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt como una herramienta para ayudar a los horarios
de trabajo del plan. Se utiliza comúnmente •or ECTS proj de producción que tienen múltiples tareas. Es
un medio o• organización de la producción con el fin de determinar el uso más recursos e••cient o•• ya
sean materias primas• mano de obra• o de capital. También da a los gerentes proj ect una visión clara o•
el conjunto Proj ect. Progreso o• el conjunto proj ect se puede medir contra plazos clave (hitos).
Las tablas en las páginas •ollowing toman el ejemplo o• un productor musical que quiere
planificar la producción o• un nuevo CD.
87
1. En primer lugar• el productor debe crear el •ramework mediante la creación de una matriz•
se muestra en la Tabla 1 .7.2. El eje horizontal se mide en el tiempo (días• semanas o

meses) y el eje vertical se divide en las tareas individuales que necesitan ser completadas
be•ore el CD se produce fnalmente.
ambiente
Tabla 1.7.2. matriz diagrama de Gantt
Tareas ene feb mar abr Mayo junio julio ago septiembreoct nov dic
1 Banda escribe la
música de 10
canciones
2 Banda escribe
las letras de 10
canciones
3 inicial de la
grabación de la
banda
4 l producción Ful
por la banda y
otros músicos
5 Creación y
diseño de la
portada
6 La producción de
los CDs completos
7 La producción de
la versión INE onl
8 Promoción de
canciones
individuales en
programas de radio
9 La promoción por
entrevistas y
comunicados de prensa
10 Promoción
de la música a
través de
conciertos
88
2. Las tareas se programan a continuación. Algunos deben seguir de forma secuencial, pero
otros no tienen por qué ser. El orden, tiempo y secuencia de tareas se denota por el sombreado en partes
de la matriz, como se muestra en la Tabla 1 .7.3.
ambiente
Tabla 1.7.3. matriz diagrama de Gantt que muestra la sincronización de las tareas
Tareas ene feb mar abr Mayo jun Jul Ago sep oct Nov Dic
1 Banda escribe la música

de 10 canciones
2 Banda escribe las letras

de 10 canciones
3 inicial de la grabación de
la banda
4 l producción Ful por la

banda y otros músicos
5 Creación y diseño
de la portada
6 La producción de los
CDs completos
7 La producción de la
versión INE onl
8 Promoción de canciones
individuales en programas
de radio
9 La promoción por
entrevistas y
10 Promoción de la
música a través de
conciertos
89
3. Una vez que se ha creado el programa, a continuación, el equipo de gestión puede

Siempre comprobar el progreso como proj ect se está ejecutando. Los gerentes hacen esta comprobación
mediante el marcado de las tareas que transcurre el tiempo. Por lo general, los colores Manager en la tabla, ya que
cada tarea se ha completado.

ambiente
Considere el ejemplo en la Tabla 1 .7.4.
Tabla 1.7.4. matriz diagrama de Gantt que muestra controles del progreso
Tareas ene feb mar abr Mayo jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
1 Banda escribe la música

de 10 canciones
2 Banda escribe las letras

de 10 canciones
3 inicial de la grabación de
la banda
4 l producción Ful por la

banda y otros músicos
5 Creación y diseño
de la portada
6 La producción de los
CDs completos
7 La producción de la
versión INE onl
8 Promoción de canciones
individuales en programas
de radio
9 La promoción por
entrevistas y
10 Promoción de la
música a través de
conciertos
Si en abril el proj ect parece Tabla 1 .7.4, la empresa sabe que los artistas están ejecutando
un ligero retraso. La empresa tiene que reajustar sus planes en consecuencia.
90
El uso de un diagrama de Gantt tiene muchas bene•ts y limitaciones:
discusión TOK
ambiente
S i negocio es una empresa humana, es
Un diagrama de Gantt: Un diagrama de Gantt:
posible cuantificar (expresar en forma
• da el progreso actual de una imagen clara • se basa en estimaciones o• los tiempos aritmética) diversos escenarios de
o• o• las diversas tareas de cada tarea o• negocio? ¿Qué papel debe
• da una imagen clara de la o• general • se di••cult a •ollow cuando se aplica

• métodos human•• tales como la
Proj ect a ECTS proj muy complejos intuición• la emoción y
• es fexible y se puede aplicar a muchas • hunches• juego en la toma de

situaciones • se basa en datos cualitativos sobre todo, no decisiones de negocio?
datos cuantitativos (tales como costos)
• es simple y visualmente atractiva
• permite a los administradores para planificar los

• No se puede separar a cabo
recursos• el uso o• para completar el proj ect de
tareas interdependientes
la manera más e••cient.
• hace especial hincapié en cumplimiento
de los plazos (hitos)• que pueden conducir
a la erosión o• la calidad o• la obra.
El valor de estas herramientas de planificación

Cada o• estas herramientas de planificación organizacional puede ser use•ul •or un negocio. Sin embargo•
tienen usos di••erent y no se aplican al mismo tiempo y •or las mismas razones. Todo o• las herramientas
tienen limitaciones que deben ser tenidos en cuenta por los usuarios potenciales.
Además• cada herramienta es sólo una disposición de los administradores y se debe utilizar junto con otras
herramientas• datos o técnicas. El valor o• cada herramienta depende de las circunstancias y la forma en
que se ha aplicado. La Tabla 1 indica .7.5 •actors que se deben tener en cuenta be•ore uso de las
herramientas.
91
Tabla 1.7.5. Factores relacionados con diferentes herramientas de análisis de negocio
Herramienta diagrama de espina de pescado Árbol de decisión El análisis Feld vigor Gráfico de gantt
¿Cuál es su principal I T se utiliza para ayudar a las Los altos directivos utilizan I T se utiliza para •aci I T se utiliza •or gestión de
ambiente
área de o• •ocus? empresas reaccionan a los para indicar la dirección más gestión itate l o• cambia. proyectos del día a día por
problemas que requieren Efectiva los mandos medios pero está
mejoras cali dad y puede • rom o• una variedad abierto a al l para ver.
de opciones.
involucrar a toda la empresa.
Lo •rame tiempo está E s una respuesta a corto I T se utiliza •or direcciones I T se utiliza •or mediumto I T se utiliza proyectos a
involucrado? plazo a un problema de planificación o• •uture largo plazo direcciones de mediano plazo •or shortto.
identi•ed. mediumto a largo plazo. planificación o• •uture.
¿A qué nivel o• La planificación táctica Planificación estratégica Planificación estratégica La planificación táctica
planificación se utiliza?
¿Qué parte o• el lluvia de ideas • final sobre la base de la lluvia de ideas En marcha
proceso de toma de inicial • mayor cantidad posible inicial •
decisiones es lo utiliza in•ormation
• o?
Lo que se debe Datos cuantitativos Datos cualitativos Datos cuantitativos Datos cuantitativos
utilizar con?
¿Qué departamentos Principalmente producción Principalmente la Todos los departamentos Producción

debería usarlo? (pero que puede ser utilizado producción y comercialización
por los departamentos AL l)

• Un diagrama •shbone permite a las empresas a mirar de cerca los problemas y identi•y causas
subyacentes.
• Un árbol de decisión proporciona una estructura visual clara para ayudar pesebres
simpli•y decisiones complejas y identi•y el resultado más apropiado.
• Un análisis •orce •eld se utiliza para ayudar a las empresas a gestionar el cambio. Eso
• ocusses en los •actors que podría infuencia del cambio planificado.
• diagramas de Gantt se utilizan para planificar ECTS proj complejas y horarios. Ellos permiten a las
empresas para asignar recursos de forma apropiada y dar una visión clara o• todo el workfow.
92
cuestión práctica
Primature Inc
ambiente
Después de un aumento del 1 al 3% de los pedidos en los últimos seis meses, Primature
Cía está considerando la expansión o• sus •acilities de producción. En la actualidad se está produciendo a
98% o• su capacidad de producción. El gerente de producción está examinando dos opciones de expansión:
Opción 1 • La construcción o• una línea de producción adicional en el presente

• actory edificio a un costo o• $ I.5m. Esto aumentará la capacidad de 1 6%.
opcion 2 • La construcción o• una unidad •actory adicional a un costo o• $ 3 .5m. El nuevo edificio
podría estar diseñado para permitir la producción de células •or y justo en la gestión del tiempo
(JIT). Esto reduciría los costes y proporcionar adicional fexibilidad producción •uture y ventajas de
los recursos humanos. Capacidad podría aumentar en un máximo o• 40%.
El reciente aumento de los pedidos es como resultado o• mejora de las condiciones económicas. Sin
embargo• el director •nance no está convencido de que es conveniente invertir en cualquiera de las
opciones be•ore está claro que el aumento en el crecimiento económico se mantendrá. Él cree que el precio
unitario y los ingresos se puede aumentar en la salida actual• el crecimiento económico siempre se
mantiene constante o mejora. Los economistas di••er en sus •orecasts •or los próximos años •ve. 40% o• los
encuestados creen que la economía se fortalecerá en los próximos años •ve. 30% cree que el crecimiento
promedio durante ese período se mantendrá constante• mientras que el 30% cree que habrá una
disminución en el crecimiento económico. El gerente de producción se estiman los resultados •ollowing pro•t
/ pérdida •or cada o• estas predicciones:
Opción 1 opcion 2 opción 3

(nueva línea) (Nueva fábrica) (sin expansión, $ m
$m aumentar precio por
unidad) $ m
fortalece la economía 6 9 4
crecimiento económico constante 3 4 3
Disminución del crecimiento económico 1 2 - 1
una) ( yo) Construir un árbol de decisión que muestra la etiqueta •ully Primature Inc•s
opciones con los costes y los resultados •nancial •or cada opción.
[ 3 puntos]
(Ii) Usando su árbol de decisión, decidir qué opción Primature Inc

debe seleccionar por razones puramente •nancial. Mostrar •ull de trabajo
para apoyar su elección. [ 4 puntos]
segundo) Describir Tres bene•ts o• usando árboles de decisión. [ 3 puntos]
do) Evaluar la medida en que no •nancial adicional

y •actors •nancial pueden apoyar o no apoyar• la elección o• opción
seleccionada •or Primature Inc en su respuesta a la pregunta (a) (ii).
[ 1 0 puntos]
IB, mayo de 2008
93

CAP 1 Business and Management - Course Companion - LominВ, Muchena and Pierce - reduce.en.Es

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• Oxford University Press 2014 La Asociación de Contadores Certi•ed Contadores ( ACCA)

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P215: ( a) • Rodach• Johannes / los apasionados de alimentos / Corbis• (b)

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Cada libro puede ser utilizado en combinación con otros materiales y•

De principios: Actúan con integridad y honradez• poseen un fuerte

Mente abierta: Ellos entienden y aprecian su propia cultura e

Cuidando: Muestran empatía• sensibilidad y respeto por las

Estos programas alientan a estudiantes del mundo para convertirse

• palabras e ideas o• otra persona para apoyar argumentos

todas las asignaciones• por escrito o• evaluación •or completado

La forma en que se reconoce que ha usado las ideas o• otras

1 0.4 Las partes interesadas 55 4.4 Estudio de mercado 281

1. 5 Entorno externo 61 4.5 El •our Ps (producto• precio•

3. 2 costes y los ingresos 1 74

•ow 3 0.7 Efectivo 224

3 0.9 Presupuestos (sólo HL) 240

Durante los dos años o• su Dirección de Empresas Programa del Diploma

• cambio Le deseamos la mejor suerte o• en sus estudios y evaluación!

Al final o• este capítulo• usted debería ser capaz de:

• Comprender los principales •unctions de negocios y sus funciones (recursos

• primaria Defne, sectores secundario, terciario y cuaternario

• Explicar el papel del espíritu empresarial o• (y empresario) y intrapreneurship (y

intrapreneur) en la actividad de l negocio de eficacia general

• Identi•y razones •or puesta en marcha de un negocio o una empresa

• Examinar los problemas que un nuevo negocio o empresa pueden •ace

• Outl ine los elementos o• un plan de negocios

th• ••l• •fb•••••••

través de cualquiera de las siguientes actividades:

• la producción de cultivos o la extracción de materias primas de la tierra

Muchas de las actividades u organizaciones que la mayoría de la gente no consideraría

La actividad empresarial puede resumirse en el diagrama de fujo muestra en la Figura 1. 1. 1.

las aportaciones de recursos Procesos para agregar valor salidas de productos

La Figura 1.1.1. Resumen de la actividad empresarial

Las aportaciones de recursos se pueden clasificar como •ollows:

Los procesos de producción pueden tomar muchas •orms:

salidas de productos se pueden clasificar como •ollows:

• Servicios • éstos son intangibles y el comprador no lo hace físicamente llevan a casa.

• recursos humanos (HR)

• gestión de operaciones o producción

A l negocio smal Un gran negocio

La Figura 1.1.2. Funciones de negocio en un negocio l Smal y un gran negocio

departamentos de la empresa El papel o•

Tabla 1.1.1. •unctions de negocio

HORA Garantizar que las personas adecuadas se emplean para hacer el

•rom varios proveedores de bienes y garantizar el pago •or

Márketing Asegurar que el negocio o•ers un producto o servicio que es desi

• uture son Afr en.

sector• de la actividad bu•ine••

en un país• o incluso dentro de la comunidad mundial. Tradicionalmente se han agrupado actividad

empresarial en sectores di••erent• tal como se establece en la Tabla 1. 1. 2.

Tabla 1.1.2. sectores de actividad comercial o•

En el sector secundario materias primas se procesan• LY usual por manu•acturing. Bienes

Estos sectores están normalmente ligadas en lo que se re•erred como la

Piense o• algunos productos de uso diario que se utilizan e imaginar su cadena de

• un pastel de cereza de la compra

Lo primaria• secundaria• terciaria y cuaternaria de negocios están involucrados en la

La integración horizontal es generalmente con la intención de aumentar la cuota de mercado y el poder de

• Reducción de los costos de transacción • transacciones entre empresas suelen tener

• Garantizar el suministro fiable • i• la integración vertical es hacia atrás (o

precios para aumentar su poder de mercado.