Nro. De Ref.

Descripción del problema Riesgo Causas Raíz

Los cambios no son No se trabajo una

metodología que
1 Durante el analisis de controlados y el impidiera cambios
riesgos se identifico alcance está en durante la iteración del
continuo crecimiento. proyecto

En la iteración del El equipo del proyecto

proyecto se detecto un añade sus propias El equipo que se eligió
posible riesgo que afecta características al para el proceso no sigue
2 directamente a la calidad y producto y estas las reglas que se imponen
el tiempo del proyecto, características no son dentro del alcance del
requerimientos o proyecto
dejandolo suceptible a la solicitudes de cambio.
eficiencia durante este

Durante la definición y Las estimaciones y El gerente no pudo

alcance del proyecto visualizar a futuro los
3 ejecutado no se dio medida pronósticos de costo gastos en cuanto a equipo
al presupuesto del proyecto son inexactos. de trabajo, infraestructura

Cuando los requisitos

son mal interpretados
por el equipo del El quipo no identifica con
Durante el levantamiento de
requrimientos no se logró proyecto se producirá propiedad la necesidad
4 que posee al cliente al
entender la necesidad del un desfase entre las solicitar la construcción
porque construir el proyecto expectativas, de su proyecto
demandas y el trabajo
en su conjunto.

Se observo una duración El equipo carece de La larga duración del

exagerada en el proyecto, motivación. Este es proyecto en iteración, por
donde como consecuencia
5 se vieron notables un riesgo cambios y demas cosas
particularmente que retrasaron y alteraron
aburrimientos y perdidas de
común en proyectos su alcance asi como los
animo dentro de los costos
integrantes del equipo de larga duración.

Desatención y posible
Durante la iteración se vio el Falta de compromiso olvido de los
desinteres del gerente
6 de los gerentes y altos compromisos que se
funcional hacia el equipo
mandos pactaron en los alcances
y/o proyecto en general del proyecto
Las partes interesadas
Durante las reuniones se desarrollan
expectativas inexactas Falta de visión al
observo inquietud a cerca momento de pensar el
7 de la visión general del (creer que el proyecto obejetivo del proyecto o
proyecto, por lo que estan va a lograr algo que para lo que se esta
decidiendo cancelar o no está en los construyendo
rediseñar
requisitos, planes,
etc.).
 Durante la definición y
alcance el proyecto faltaron
algunos items importantes
8 por definir que cambian el
rumbo del proyecto como
tambien su calidad y valor
agregado
faltan actividades
Falta de reuniones
necesarias en la productivas, que aporten
definición del ideas al proyecto
alcance.

Se detectaron cambios
Un gran número de
solicitudes de cambio No se especificaron
inoportunos durante el
dramáticamente durante las reuniones
proyecto que de por si no iniciales de la importancia
9 generan relevancia en su aumenta la de los requerimientos
funcionalidad si no en su complejidad del funcionales prioritarios
alcance general y
proyecto y distrae las durante el proyecto
requerimientos prioritarios
características clave.

La identificación de la La falta de
identificación de Falto definir prioridad de
prioridad de cualquier cada cambio entrante
10 cambio es clave puesto que cualquier cambio durante la iteración del
genera una satisfacción a la puede convertirse en proyecto
vista del usuarios final
un riesgo crítico.

Se hicieron algunos cambios Se detecto decersión

de personal dentro del de algunos integrantes
equipo de trabajo, por lo importantes Falta de motivación o
11 y claves en
que genero retrasos sobre cargo de trabajo
el desarrollo del
indeseables durante la proyecto a nivel tecnico
ejecución del proyecto
Fecha de Identificación Tipo de Riesgo Categoría de Riesgo Objetivo de proyecto afectado
Amenaza Oportunidad Alcance Tiempo Costo

12/15/2018 x x

1/3/2019 x x x x

1/5/2019 x x x

1/10/2019 x x x x

1/15/2019 x x x

1/31/2019 x x

2/15/2019 x x x x
2/20/2019 x x x

3/25/2019 x x x x

29/02/2019 x x x

3/10/2019 x x x x
proyecto afectado Tipo de Impacto Probabilidad Valoración de Impacto Probabilidad por Impacto
Calidad Directo Indirecto Alcance Tiempo Costo Calidad Alcance Tiempo Costo

x x 6 6 3

3 6 2

8 0 8

x 5 3 5

x 4 8 6

4 6 2

x 5 3 3
x 5 5 0

6 6 6

x 4 4 0

x 6 6 6
dad por Impacto Valoración Global del Riesgo Prioridad Dueño (Owner) Responsable
Calidad

3 5.7 Alta

5 5.6 Alta

0 0.8 Alta

6 3.5 Alta

2 7 Alta

5 5.7 Alta

3 3.2 Alta
5 5 Alta

0 5.4 Alta

5 4.1 Alta

6 6 Alta
 Plan de Respuesta predeterminado

Elegir una metodología agil que nos

permita el facil manejo y pocas
intervenciones de cambios durante la
iteración del proyecto

Capacitar a los trabajadores antes de

iniciar con el desarrollo del proyecto

Realizar reuniones entre gerentes y/o

managers del proyecto para asi tener
claridad sobre el costo y presupuesto
de un proyecto

Realizar reuniones de equipo para para

pedir opinion de todo el equipo antes
de comenzar el proyecto

Dentro del presupuesto se deben

incluir bonos para cada empleado de 2
meses para asi mantener agradecida su
labor y compromiso con el proyecto

Realizar reuniones de integración con

cada manager del producto para asi
mantenerlo al tanto del transcurso y
avance del proyecto

Dar a conocer al usuario final la

importancia de porque se construye su
proyecto a nivel financiero o hacer las
entregas a tiempo y con calidad para
que el cliente no pierda las espectativas
en el proyecto
 Definir en la primera reunión de
levantamiento de requerimientos las
piezas importantes, como las fases y
ciclos de un proyecto asi como su
matriz de riesgos y planes de
contingencia

Conocer y aplicar una metodología agil,

que impida cambios a gran escala
durante la iteración de cada entrega de
proyecto

Establecer una tabla de criticidad con

detalles generales del cambio a aplicar
en el proyecto

Realizar actividades dinamicas que

unan y motiven al equipo para
continuar durante del proyecto,
antender cualquier problema o
inconveniente que presente cada
integrante del equipo
Listado de Riesgos: Parámetros de Valoración Glo
Elaborado por: www.pmoinformatica.com
Columna Parámetro Valor
Valoración Global del Riesgo Ponderación Alcance 0.1
Ponderación Tiempo 0.8
Ponderación Costo 0
Ponderación Calidad 0.1
Prioridad Umbral Prioridad Baja 0
Umbral Prioridad Media 0.4
Umbral Prioridad Alta 0.7
oración Global y Prioridad
Listado de Riesgos: Instructivo
Elaborado por: www.pmoinformatica.com
Columna
Nro. De Ref.

Descripción del problema

Riesgo

Causas Raíz

Fecha de Identificación

Tipo de Riesgo

Categoría de Riesgo

Objetivo de proyecto afectado

Tipo de Impacto

Probabilidad

Valoración de Impacto
Probabilidad por Impacto

Valoración Global del Riesgo

Prioridad

Dueño (Owner)

Responsable

Plan de Respuesta
predeterminado

#REF!

#REF!
Riesgo Residual (Secundario)

#REF!

#REF!
de Riesgos: Instructivo
www.pmoinformatica.com
Instrucciones
Numeración del riesgo según formato acordado, permite hacer referencia al riesgo
por su número.
Describe las causas inmediatas (directas) que dan origen a la incertidumbre
asociada con el riesgo.
Se expresa en términos del objetivo de proyecto que podría verse afectado, que
son: Alcance, Cronograma, Costo y Calidad. Por ejemplo: Retraso en el
cronograma, Costos mayores a los esperados, Alcance no aceptado por el cliente,
fallos de calidad inaceptables, entre otros.

Se documenta con base en la investigación detallada del problema, identificando la

causa que dio origen. Para identificar causas raíz se pueden utilizar métodos como
la técnica de los 5 porqués que viene de la manufactura esbelta (Lean
Manufacturing), ó la determinación de causas y efectos por medio de diagramas
(Espina de pescado).
La Fecha (en formato dd/mm/aaaa) en que fue identificado el riesgo por primera
vez en el proceso de Gestión de Riesgos. Los riesgos deben identificarse en las
etapas de inicio y planeación, que debe ser antes que estos ocurran durante la
ejecución.
Se marca con una X si el riesgo tiene un efecto adverso sobre el objetivo de
proyecto (amenaza) o si tiene un efecto positivo (oportunidad).
Categorías en las que se clasificaran los riesgos, según el catalogo de riesgos
definido por la organización, por ejemplo, estos pueden ser: Económicos, Políticos,
Clientes, Proveedores, Equipo de trabajo, tecnología, entornos (ambientes), entre
otros.
Se marca con una X el objetivo de proyecto afectado entre las siguientes opciones:
Alcance, Tiempo, Costo y Calidad. El efecto puede ser adverso si el riesgo es de
tipo amenaza (según columna "Tipo") o puede ser positivo si se trata de un riesgo
de tipo "Oportunidad".

Se marca con una X si el evento de riesgo tiene impacto "Directo" o "Indirecto"

sobre el objetivo de proyecto afectado. Impacto directo se refiere a cuando el
efecto es inmediato y directamente vinculado con el evento, mientras que los
efectos indirectos pueden manifestarse tardíamente o en otras áreas del proyecto.

Se determina de forma cualitativa (con base en juicio experto) estableciendo un

valor que va del 0 al 1 o de forma porcentual (0% si no existe probabilidad de
ocurrencia a 100% si la probabilidad es máxima).

Se valora el impacto del riesgo para cada uno de los siguientes objetivos de
proyecto: Alcance, Tiempo, Costo y Calidad. Para cada uno se asigna un valor e una
escala del 0 al 1, 0 siendo mínimo impacto y 1 máximo impacto. Este valor se
asigna de forma cualitativa, con base en el juicio experto de los participantes en la
evaluación de los riesgos.
Utilizando matrices de probabilidad e impacto se determina la valoración
probabilidad e impacto para cada objetivo de proyecto, es decir Alcance, Tiempo,
Costo y Calidad. La Matriz de probabilidad e impacto no está incluida en otra
plantilla. Una alternativa frente a la matriz de probabilidad e impacto es realizar la
multiplicación de la probabilidad por el impacto en cada objetivo. En esta plantilla,
la formula está registrada de esta forma.

Se calcula a partir de las valoraciones de Probabilidad por Impacto de cada

objetivo de Proyecto, aplicando una ponderación que se basa en que objetivo es
más importante para cada proyecto. En esta plantilla, el cálculo de la valoración
global posee una fórmula que puede parametrizarse en la hoja "Parámetros". Una
vez valorados, puede ordenarse del mayor a menor para establecer las prioridades.
Asimismo, puede establecerse un umbral para riesgos que no requerirán acción y
registrarlos en la lista de observación.

El nivel de prioridad puede asignarse a partir de la valoración global, utilizando

umbrales para asignarles prioridad Alta, Media y Baja. Por ejemplo, riesgos con
más de 0,4 de valoración podrían tener prioridad alta. En la plantilla el cálculo de
la Prioridad esta asociado a una formula a partir de la valoración global, y los
umbrales pueden ser configurados en la hoja "parámetros".

Persona o grupo gerencial que es responsable de asegurar que la probabilidad de

ocurrencia e impactos sean minimizados, si se trata de amenazas, o maximizados,
si se trata de oportunidad.

Persona o grupo gerencia que por lo general puede ser el mismo dueño (owner),
sin embargo, el dueño puede delegar esta tarea en otro responsable. Por ejemplo
si un ejecutivo (Vicepresidente) es el dueño de un riesgo, este puede delegar la
responsabilidad en uno de sus grupos gerenciales.

Esta plantilla puede ser usada por una Gerencia de Gestión de Riesgos para definir
un catalogo de Riesgos predeterminados, para distribuirlo a todos los equipos de
proyecto. La columna se utiliza para definir un Plan de Respuesta Predeterminado
o Recomendado. El equipo de Proyecto entonces decidirá cuales riesgos incluidos
en el catalogo existen en su proyecto, utilizando las columnas "Estrategia de
Respuesta" y "Plan de Respuestas adaptado" (descritas a continuación), en caso
que el Plan Recomendado requiera adaptación a la situación especifica.

Indicar la estrategia del Plan de respuesta, según las siguientes opciones:

- Para las amenazas: Evitar, Mitigar, Transferir o Aceptar.
- Para las oportunidades: Explotar, Mejorar, Compartir o Aceptar.

Descripción de las acciones a tomar según la estrategia de respuesta seleccionada.

Los planes de respuesta pueden implicar cambios en los procedimientos de
trabajo, planificación de proyecto e inclusive decisiones de subcontratación con
otros proveedores (en el caso de Transferir o Compartir). Si la estrategia
seleccionada fue aceptar, el plan de respuesta se convierte en un plan de
contingencia. En todos los casos deben evaluarse los riesgos residuales que
permanecen después de la implementación de la respuesta.
En los casos que se toman acciones de mitigación o transferencia de un riesgo u
oportunidad, pueden surgir riesgos secundarios de esta forma de hacer el trabajo.
Estos riesgos también deben ser evaluados o valorados y agregados al listado de
riesgo en sus propios renglones. Utilice columna para hacer referencia (usando
número de referencia) a estos riesgos en el mismo listado.

Se marca con una X si el riesgo anticipado en la etapa de inicio y planeación ha

ocurrido durante el proyecto. Esto aplica sólo para los riesgos no mitigados,
durante la fase de planeación.

La Fecha (en formato dd/mm/aaaa) en que un riesgo previamente identificado

desencadeno en un evento. Si se aplicó una adecuada gestión de riesgos del
proyecto, la fecha de activación debería ser mucho después que la fecha de
identificación.