LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON LAS VARIABLES

DEPENDIENTES DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Introducción

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de

marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un
elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento
de relevada importancia estratégica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la
organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros
de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se
debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a
las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los
empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos
conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las
organizaciones.
1. Definición de cultura
La cultura es el conjunto de valores, constumbre, creencias y practicas que
constituyen la vida de un grupo especifico y representa que hacen como se
hace y se evalua el trabajo.
Las culturas se convierten en civilización cuando los que pertenecen a ese
conjunto tienen los mismos intereses y creencias y para comunicarse
ecesitan traducir de una cultura a otra.
La cultura no surge por obligación, esta se funda en si misma y surge de la
nada por las necesidades de los seres humanos y su aportacion social.
Las funciones de la cultura son dos, la primera provee un contexto en lo que
nos relacionan los aspectos de una sociedad como son:el linguistico, el
físico y el psicológico. El lenguaje cre una comunicación con la gente que
tiene valores y ceeencias similares. Los aspectos físicos permtien un
ambiente de actividades que nosotros hacemos con la cultura. Los
psicológico se rerlaciona con las actividades mentales, enfocándose en que
creemos y en que hemos aprendido.
La segunda, prporciona estructura, estabilidad y seguridad que nosotrsora
algunas personas la estabilidad y estructura puede indicar subprdinacion,en
cambio para otros la estabilidad es bien recibida.
2. Cultura organizacional
 La cultura organizacional es un modelo de valores y creencias compartidos
entre los individuos que ayuda a comprender el funcionamiento organizacional
y les provee las normas para comportarse en una organización.
La cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los
grupos existentes en todas las organizaciones. La cultura organizativa puede facilitar la
implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el
contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la
estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de
determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para
mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y
de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.
Los estudios iniciales sobre la cultura organizacional respondían a la necesidad
de la cohesión social en el lugar de trabajo, a la integración de las personas a
la organización.Posteriormente, con el desarrollo de la teoría organizacional, se
le dio un estatus casi similar al de la estructura, la estrategia y el control.
Elementos básicos de la cultura organizacional:

Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que
está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una
acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo
papel es especificar el comportamiento esperado.
– La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título
individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la
organización.
– Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad
proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente
al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
– Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener
implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona
constantemente.
Modelos
Modelo de Edgar Shein

Fuente: Dirección por Valores de García y Dolan 1997, España. pp.33.

La ambigüedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como

resultado una cultura organizacional incongruente, por cuanto que lo
que se piensa, aparenta o se hace, no tiene coherencia con la
práctica del quehacer diario; por el contrario sí la coherencia está
presente entre los niveles explícitos e implícitos la cultura será
equilibrada y sin lugar a dudas tendrá por norte el éxito de la
organización.

El éxito en las instituciones se basa en los objetivos estratégicos que

ella se traza y que normalmente se encuentran mencionados en el
Plan Operativo; además se hace necesaria la presencia de una cultura
organizacional que abarque los valores de la organización, su clima
organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados
constituyen según Armstrong (1991,pp 11) "... los cimientos para
levantar los diversos métodos para alcanzar la excelencia".

Definitivamente consideramos que la cultura organizacional es

aprendida por los miembros de la institución; y que así como lo indica
Shein, este proceso se da de dos formas: (a) Modelo de Trauma: en
el que los miembros de la organización aprenden hacerle frente a una
amenaza mediante el levantamiento de un mecanismo de defensa y
(b) Modelo de Refuerzo positivo: en el cual las cosas que parecen
funcionar se asimilan y preservan. El aprendizaje tiene lugar en la
medida en que la gente se adapta y hace frente a las presiones
externas y a medida que desarrolla métodos y mecanismos
satisfactorios para manejar la tecnología de su organización.

Particularmente creemos que en la mayoría de los casos siempre se

da una mixtura de estos modelos, es mas podríamos decir que en el
INO, estos son procesos consecutivos.

La cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la

naturaleza de la organización se manifiestan a través de la conducta
organizacional o clima organizacional; esto no es más que la manera
en la que la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se
comportan en la organización. Este factor tan importante dentro de
las organizaciones influye en tres áreas de la conducta de los
empleados ellas son: Valores organizacionales: conceptos de lo que
es mejor o bueno para la organización y lo que sucederá y debería
suceder. Se refiere a los fines y metas como a los medios; Clima
Organizacional: atmósfera de trabajo de la organización tal y como es
percibida y experimentada por los integrantes de la organización.
Este aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las
personas frente a las características y la calidad de la cultura
organizacional y de sus valores; Estilo gerencial: la forma en que los
gerentes se comportan y ejercen su autoridad. Considerando que ese
estilo gerencial puede ser autocrático o democrático. El estilo
gerencial está determinado por la cultura y los valores de la
organización.

Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de éxito

en las organizaciones, también es cierto que es un elemento
organizacional difícil de manejar; puesto que una cultura
profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar "... los viejos
hábitos son difíciles de erradicar..." (Armtrong, 1991, p.p 16). Pese a
presentarse esa dificultad, pensamos que la cultura sí puede ser
gerenciada y transformada; pero el éxito que se puede obtener de
ese cambio sólo dependerá en gran manera de la constancia,
perseverancia y sobre todo del grado de madurez que tenga la
organización y sobre todo la voluntad de la Alta Gerencia y/o
dirección.

Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un proceso

de gerencia entorno a la cultura de la organización; para ello es
indispensable trazarse un programa de gerencia cultural que abarque
aspectos como: (a) Identificar los principios de la organización y
someterlos a consideración; (b) Extraer de los principios los valores
que subyacen en ellos; (c) Analizar el clima organizacional; (d)
Analizar el estilo de gerencia, (e) planificar y actuar sobre los
principios, valores, clima y estilo gerencial que se deben cambiar y
sobre los que deben mantenerse o reforzarse.

Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus

asesores, definir y compartir la misión de la organización, el
conocimiento de la visión, la promulgación de valores
organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo con el fin de
lograr motivar a los miembros de la organización y lograr la
participación de todos en el logro de los objetivos.

De la aplicación de los programas culturales en las organizaciones no

se pueden esperar cambios inmediatos; los cambios en una
organización pueden requerir años y considerar además la existencia
de un factor que se hace presente en todas las organizaciones como
es la resistencia al cambio. En una organización donde los principios y
valores están profundamente arraigados, difícilmente las personas
estarán dispuestas a abandonarlos. Para poder lograr esos cambios
hay que educar a las personas, reforzar en ellas que esos nuevos
principios y valores afectan de manera positiva a la organización. De
la internalización de esos nuevos principios y valores dependerá el
éxito del programa cultural y el de la organización, todo ello
redundará en el personal generando en ellos actitudes que llevarán a
desarrollar climas favorables para lograr el cumplimiento de la misión
y la visión.

Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se

conoce como clima de la organización. "Este último se refiere al modo
en que se siente la gente sobre uno o más criterios en un momento
determinado..."; mientras que cultura "...trata de los supuestos,
creencias y valores subyacentes..." de la organización. (Hunt, 1993,
pp. 111)
Importancia de la cultura organizacional

Tipología para el análisis de la cultura: Modelo de valores en competencia

El modelo fue formulado inicialmente por Quinn y Rohrbaugh (1981, 1983) con
la finalidad de analizar la efectividad organizacional, y fue posteriormente
adaptado para medir la cultura organizacional (Quinn, 1988).

El modelo representa una estructura válida para examinar la cultura

organizacional al menos en tres aspectos críticos: la descripción del contenido,
la identificación de dimensiones para evaluar similitudes y diferencias de las
culturas, y el suministro de herramientas y técnicas de análisis organizacional
que permiten medir y representar la cultura. El modelo refleja cuatro
cuadrantes que identificarían sendas tipologías organizacionales ;al primer
cuadrante o de sistema abierto se le ha denominado de desarrollo; el siguiente
cuadrante corresponde a la tipología denominada de meta racional, propia de
las organizaciones orientadas al mercado; el tercer cuadrante, tipología
centrado en procesos internos, es denominada jerárquica. Por último, se tiene
el cuadrante de recursos humanos, característico de empresas que valoran la
tradición, el compromiso, la participación y la confianza. Su cultura ha sido
denominada de grupo.
 Cultura de grupo Cultura de desarrollo

Cultura racional
Cultura jerárquica

3. Las prácticas de recursos humanos

Las prácticas de recursos humanos están fuertemente relacionadas con la cultura

organizacional. Según Berg (1986), la gerencia de los recursos humanos se
constituye en el marco estratégico de la cultura organizacional.

La influencia es recíproca pues las prácticas de recursos humanos deben encajar

en la cultura para que sean efectivas y puedan ser retenidas en el tiempo, pero las
prácticas a su vez refuerzan la cultura, y la influencian a través de la información
suministrada y de los comportamientos inducidos.

Algunos de los mecanismos más expeditos para intervenir en la orientación

deseada de la cultura organizacional están relacionados con lo que hace la
gerencia de recursos humanos: los sistemas de recompensa y de sanción, los
criterios de reclutamiento, selección y socialización e, incluso, modelos
denominados “suaves” de recursos humanos, actividades como la articulación de
 valores corporativos o la búsqueda de la participación y el compromiso que
reducen la necesidad de control explícito (Denison, 1990), pueden incidir sobre la
cultura organizacional.

Por otra parte, el logro de objetivos de ciertas prácticas de recursos humanos

como la integración, la búsqueda de la calidad y la flexibilidad, requiere de una
cierta gestión de la cultura organizacional.

Dado que una cultura fuerte sirve para regular el comportamiento de las personas
vinculadas a la organización, reforzando el control y la coordinación interna,
mejorando la alineación entre las metas de las personas y las de la organización e
incrementando el esfuerzo de los empleados; se espera que esta cultura pueda
reducir costos de transacción relacionados con la gerencia de los recursos
humanos pero a su vez cuando la organización desea sostener una cultura fuerte
necesita prestar especial interés a las políticas de recursos humanos y asegurarse
de que éstas apoyen la cultura deseada.

En síntesis, puede afirmarse a partir de los hallazgos de diversos investigadores

que existe una relación entre las prácticas de recursos humanos y la cultura
organizacional, y que esta relación es recíproca.

4. VARIABLES DEPENDIENTES

Las variables dependientes son factores fundamentales que hay que explicar o
pronosticar. ¿Cuál es en las variables principales del comportamiento
organizacional? Los estudios se han inclinado siempre a destacar la
productividad, ausentismo, rotación y satisfacción laboral.

Productividad
Una organización es productiva si consigue sus metas yal hacerlo transforma
sus insumos en productos al menor costo. De esta manera,
la productividad abarca esta preocupación por la eficacia y eficiencia.

Por ejemplo, un hospital es eficaz cuándo satisface las necesidades de sus

pacientes es eficiente si lo hace abajo costo. Si un hospital consigue un mayor
rendimiento de su personal actual reduciendo el número promedio de días que
un paciente está confinando a una cama o aumentando los contactos diarios
del personal médico con cada paciente, decimos que el hospital ha ganado
eficiencia productiva.

Una empresa es eficaz si consigue sus metas de ventas o participación en el

mercado, pero su productividad también depende de que alcance tales metas
de manera eficiente. Las medidas más conocidas de la eficiencia de las
organizaciones son el rendimiento sobre la inversión, las utilidades por unidad
monetaria de ventas y la producción por hora de trabajo.

También podemos contemplar la productividad desde el punto de vista

deempleo individual. Las organizaciones del sector servicios tienen que
considerar la “atención a las necesidades y requisitos de los clientes”
cuando evalúan Su eficacia. ¿Por qué? Porque en esas empresas hay una
clara cadena de causa y efecto que va de las actitudes y conductas de los
ancianos a las actitudes y conductas de los clientes y de ahí a los ingresos y
ganancias de la compañía.

En resumen uno de los principales intereses del comportamiento

organizacional es la productividad. Queremos saber qué factores influyen en la
eficacia y eficiencia de los individuos los grupos y la organización en conjunto.

Ausentismo

El ausentismo es la falta al trabajo. A nivel de puesto, un día de ausencia de un

oficinista le cuesta a su patrón estadunidense varios cientos de dólares por
mengua de la eficiencia y mayor carga de trabajo a la supervisión. Estas cifras
revelan la importancia de que la organización mantenga el ausentismo en el
nivel bajo.

Desde luego, es difícil que la organización opere sin contratiempos y que

alcance sus objetivos si los empleados no se presentan a sus puestos. El flujo
de trabajo se interrumpe y, muchas veces, hay que postergar decisiones
importantes. En organizaciones que dependen en buena medida de la
producción de la línea de montaje, el ausentismo puede ser más que un
trastorno: puede dar por resultado una reducción drástica de la calidad de los
productos y, en algunos casos, causar el cierre completo de la planta de
producción. Pero en cualquier organización, cifras de ausentismo que superan
los márgenes normales, tienen un impacto directo en su eficacia y eficiencia.

¿Todas las faltas son malas? Quizá no. Aunque la mayoría de las ausencias
repercuten negativamente en la organización, hay situaciones concebibles en
que la organización se beneficie de que un trabajador decida por voluntad
propia no presentarse a laborar. Por ejemplo, enfermedad, fatiga o exceso de
estrés reducen notablemente la productividad de los empleados. En los
trabajos en que los empleados deben estar aletas, sería mejor para la
organización que no se presentaran, a que llegaran y tuvieran un mal
desempeño. El costo de un accidente en estos puestos podría ser prohibitivo.
Incluso en los puestos administrativos, donde los errores son menos
espectaculares, el desempeño llega a mejorar si los gerentes se ausentan del
trabajo en lugar de tomar una mala decisión en estado de tensión. Pero está
claro que estos ejemplos son atípicos y que, en lo general, podemos suponer
que las organizaciones se benefician si el ausentismo de los trabajadores es
bajo.

Rotación
Es el retiro permanente de la organización, voluntario o involuntario. Una tasa
elevada de rotación aumenta los costos de reclutamiento, selección y
capacitación. ¿Cuánto suman esos costos? Son mayores de lo que uno
pensaría. Además, una tasa elevada de rotación trastorna la marcha eficaz de
la organización si se van empleados preparados y experimentados, de modo
que hay que encontrar sustitutos y prepararlos para que asuman puestos de
responsabilidad.

Desde luego, todas las organizaciones sufren alguna rotación. De hecho, si se

van las personas “correctas”, la rotación puede ser positiva, pues abre la
oportunidad de cambiar a un individuo de mal desempeño por otro más capaz
o motivado, presenta también posibilidades de ascenso y suma ideas nuevas y
frescas la organización. En el cambiante mundo laboral de nuestros días,
montos razonables de rotación generada por los propios empleados, favorecen
la flexibilidad de la empresa y la independencia de los trabajadores, además de
que reducen la necesidad de despidos por parte de la administración.
Pero la rotación también hace que la organización se quede sin gente que no
quiera perder. Así, cuando la rotación es excesiva o cuando atañe a empleados
valiosos, es un factor de trastorno que obstaculiza la eficiencia de la
organización.

Ciudadanía organizacional
Comprende comportamiento discrecional que no es parte de los requisitos
formales del empleado pero que, de todas maneras, promueve el
funcionamiento eficaz de la organización.

Las organizaciones exitosas necesitan empleados que hagan más que cumplir
sus deberes usuales, que tengan un desempeño que supere lo que se espera.
En el dinámico lugar de trabajo actual, donde las tareas se asignan cada vez
más a equipos y la flexibilidad es crucial, las organizaciones necesitan
empleados que practiquen conductas de “buna ciudadanía”, como hacer
comentarios constructivos sobre su grupo y la organización, ayudara a los otros
miembros del grupo, ofrecerse como voluntarios para actividades que no
conciernen al trabajo, evitar conflictos incensarios, tratar con cuidado las
propiedades de la organización, respetar el espíritu y la letra de reglas y
normas y tolerar con buen ánimo las ocasionales imposiciones y fastidios que
trae el trabajo.

Las organizaciones quieren y necesitan empleados que hagan todo esto que
no aparece en las descripciones de ningún puesto. Las pruebas indican que las
organizaciones que tienen esos empleados superan en desempeño a las que
no lostienen. Como resultado, el CO se interesa en el comportamiento
ciudadano organizacional (CCO) como variable dependiente.

Satisfacción laboral.

La última variable dependiente que veremos es la satisfacción laboral, que, en

este punto, definimos simplemente como la actitud general del individuo hacia
su puesto. A diferencia de las cuatro variables anteriores, la satisfacción laboral
es una actitud, no una conducta. Entonces, ¿por qué se ha convertido en una
variable dependiente importante? Por dos razones: su demostrada relación con
los factores del desempeño y las preferencias de valor de muchos
investigadores del CO.
 La idea de que los empleados satisfechos son más productivos que los
insatisfechos ha sido durante muchos años una premisa básica de los
administradores.

Muchas pruebas arrojan dudas a esa supuesta relación causal, pero podemos
decir que las sociedades avanzadas deben preocuparse no sólo por la cantidad
de vida —es decir, los aspectos de mayor productividad y adquisiciones de
material—, sino también con su calidad.

Los investigadores que defienden valores humanistas afirman que la

satisfacción es un objetivo legítimo de las organizaciones.
La satisfacción tiene una relación inversa con el ausentismo y la rotación,
aparte de que las organizaciones tienen la responsabilidad de dar a los
empleados trabajos estimulantes y remuneradores por sí mismos. Por tanto,
aunque la satisfacción laboral representa una actitud y no una conducta, los
investigadores del CO la consideran una variable dependiente importante.

La cultura organizacional podría influir en tu equipo de trabajo?

Hemos visto cuales son las cualidades que debe incorporar un líder para desempeñarse con su
equipo de trabajo. Esas actitudes le permiten interactuar con la gente que lo rodea. Ahora, nos
debemos enfocar en cuáles son los puntos que debe tener en cuenta para influir en las
conductas de sus empleados. Esta es una tarea que requiere una gran observación hacia cada
uno de los miembros del equipo, es un trabajo pormenorizado de las capacidades, educación,
habilidades y aspiraciones que tienen ellos. El pertenecer a un equipo de trabajo, implica en
muchas oportunidades, acceder a ciertos “privilegios” que los demás no podrán adquirir. Esta
enumeración está relacionada con la cultura que tiene diseñada la empresa para sí y para sus
empleados. Ella influirá en las conductas que, inconscientemente los miembros, irán
incorporando a través de las tareas encomendadas y de las exigencias que implica “pertenecer
a un equipo”.
También incide cuales son los intereses en común, los resultados que esperan alcanzar y las
relaciones que se establezcan entre ellos. La cultura organizativa afecta las conductas de sus
empleados, ellos necesitan cumplir con el rol esperado por la empresa. El sentimiento de
pertenencia, hace que los individuos, readapten sus valores y quieran corresponder con lo
requerido. Uno de los ítems que forma parte de la cultura son las reglas. Ellas pueden afectar a
todos los integrantes o solo algunos de ellos. Esto depende de cada uno de los individuos, ellos
ya tienen ciertos valores y también ciertas expectativas relacionadas con sus trabajos. Si las
reglas coinciden con lo que ellos necesitan o se ajusta a sus propias reglas, las que imparta la
empresa no los afectará porque saben de antemano cuales son las reglas del juego, pero si no
coinciden con su propia escala, seguramente ocasionará ciertos conflictos tanto a nivel laboral
como emocional. Las relaciones entre los miembros, también se debe observar,
particularmente si los integrantes tienen una conducta individualista, que compiten con sus
compañeros para ver si le puede ganar en alguna idea o en la preparación de un proyecto o si
la relación se basa en la cooperación e interacción para desarrollar las tareas en conjunto,
aportando cada uno su granito de arena.
Las emociones también influyen el comportamiento de equipo. Hay sujetos que son neutrales
en sus emociones, no les gusta demostrar nada de los que sienten o piensan sobre
determinados hechos o tareas. Otros son más espontáneos, les gusta expresar todo lo que
pasa por sus mentes. Cada una de estas postura tienen sus ventajas y desventajas, es el líder
el que debe establecer cuál es el equilibrio que necesita el equipo para que funcione dentro de
una equidad emocional. Cada integrante sabe que “pertenecer al equipo” conlleva un estatus
determinado dentro y fuera de la empresa. Es importante, determinar si ese estatus que desea
el individuo, es para lograr resultados como parte integrante del equipo porque sabe que sus
conocimientos van a aportar un gran valor al logro de los resultados esperados, o si solo, le
interesa pertenecer al grupo por el estatus que esto implica, y al mismo tiempo, los privilegios a
los que puede acceder. El líder puede desear realizar ciertos cambios tanto en la estructura
como en la funcionalidad de su equipo. Esto también influirá en las conductas de cada uno de
ellos.
El líder debe observar como toman estos cambios. En primer lugar, si los cambios son externos
porque el líder decidió que algunas cosas deben ser modificadas, o si es el propio grupo, el que
toma la decisión de cambiar algunas técnicas, herramientas o la dinámica del trabajo. Este es
un punto relevante, porque se relaciona con el empuje que desean alcanzar en la consecución
de las metas. Cuando se establecen las metas se determina en qué plazo se van a concretar,
este puede en una fecha determinada o dándoles plazos que sean parte de un ciclo. Cada uno
de estos puntos hace a la concreción de una cultura de desarrollo que influye tanto a nivel
profesional como emocional del equipo de trabajo. Es el líder el que debe estar atento a cada
uno, para que el equipo tenga el equilibrio que necesita para la materialización de las metas.

http://www.eoi.es/blogs/lorenaltagraciamarcos/2012/02/27/la-cultura-
organizacional/

Funciones de la cultura organizacional[editar]

 Integra la sociedad
 Motiva o limita las prácticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una
organización pública.13[cita requerida]– Cultura administrativa -14
 Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. 15[cita requerida] – Cultura corporativa –
 Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la
empresa.16[cita requerida] – Cultura corporativa –
 Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. 17[cita requerida] – Cultura
empresarial –
 Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios públicos, de lo
que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada”. 18[cita requerida] – Cultura política –
 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones
públicas.19[cita requerida] – Cultura política –
 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la acción
administrativa de las organizaciones públicas.20[cita requerida] – Cultura política –
 Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las organizaciones –
en lo social21[cita requerida] – Cultura social –
 Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las
organizaciones.refn[cita requerida]}}
 Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto(s) de percibir, pensar y
sentir… problemas relevantes a la organización.refn[cita requerida]}}
 Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en
relación con esta.
 Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra. 22[cita requerida]
 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización. 23[cita requerida]
 Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales, respecto
a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización. 24[cita requerida]
 Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental