FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INTEGRANTES:

Katherine Yasmin Vergara Nuñez

Ana Paula Montenegro Ayllón

Yeritza Nahir Quispe Rubiños

Stephany Yosilu Castro Roldan

DOCENTE:

Antonio Espinoza De La Cruz

AULA:

407

TURNO:

Tarde

CHIMBOTE - PERÚ

2016
1. Introducción

El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente

nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se
ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron
términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y
otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un
concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro

de una empresa, a través de una objetivación social. No existe
organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y
oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y
la imagen que sus públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales
son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales se puede llevar
a cabo el diagnóstico cultural en una empresa.

2. Desarrollo

¿Qué es Cultura Organizacional?

La definición que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la

unión de normas, hábitos y valores que de una forma u otra, son
compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una institución,
y que a su vez son capaces de controlar la forma en la que interactúan
con el propio entorno y entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento
de la empresa dependerá de la forma en la que se apliquen unas normas
u otras por parte de sus integrantes.

¿Qué importancia tiene?

Mucho, dentro de una empresa es tremendamente útil para poder detectar

problemas y encontrar una solución lo antes posible. Con ella se pueden
formar grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un
rendimiento mucho más productivo.

Además, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal

nuevo para que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro
negocio. O si nos encontramos en fase de contratación, nos ayudará a
encontrar el perfil que más se adapta a nuestros requisitos.

El poder de la cultura

Bastaría echar un vistazo a la historia para comprender que la cultura

nunca ha sido ajena al poder, sea cual fuere la forma, o formas, en la que
este se manifieste. Ya sea a través de su formulación más explícita, como
es el monopolio legítimo de la violencia, ya sea a partir de sus
formulaciones más sutiles y difusas, como son los oligopolios del
conocimiento que encarnan las instituciones ligadas al saber y la ciencia,
el poder siempre ha interactuado con la cultura. De hecho, esta ha sido y
es un contenido que forma parte de la exhibición habitual y cotidiana de
la autoridad que acompaña el ejercicio del poder cuando proyecta su
capacidad de decisión a la sociedad.

El poder necesita posicionarse con respecto a los efectos deseados e

indeseados de la experiencia cultural. Y, a su vez, la cultura necesita al
poder para subvenir la producción creativa y, de paso, oficializarla
mediante su reconocimiento e institucionalización. El activador de este
interés bidireccional reside en que la experiencia cultural es un fenómeno
que libera una capacidad interpretativa del mundo y de nosotros mismos
que se renueva generacionalmente y que puede llegar a ser relevante
como factor, incluso, de cambio social si se generaliza exponencialmente
dependiendo de las circunstancias. ¿Se puede olvidar al respecto aquello
que decía Hannah Arendt al recordar que está “en la naturaleza de la
condición humana que cada generación nace de un mundo viejo; así,
preparar a una generación para un nuevo mundo solo puede significar
que uno desea apostar por los recién llegados para que tengan su propia
oportunidad por lo nuevo”?

Tipologías Culturales

Tipología de la cultura organizacional Uno de los aspectos más

interesantes que tienen que ver con la cultura organizacional es el de su
tipología, es decir, cómo clasificarla para su mejor comprensión y
administración. Los antropólogos seguidores del llamado Relativismo
Cultural afirman, de entrada, que no se debe hablar de culturas buenas o
malas, superiores o inferiores, mejores o peores. Cada cultura ha llegado
a ser lo que es como resultado de su propio proceso de adaptación al
entorno y de integración interna. Sin embargo, sí puede utilizarse una
clasificación que no compara unas culturas con otras, sino que las analiza
en función de dos variables que tienen que ver con ellas mismas: su
fortaleza y funcionalidad. Desde esta perspectiva, una organización
puede tener una cultura fuerte o débil, funcional o disfuncional. Ambos
factores son muy importantes y no deben confundirse, porque se
relacionan con aspectos distintos y complementarios. La fuerza de la
cultura está dada, en primer lugar, por el grado en el que sus valores
fundamentales están claramente definidos y son conocidos por los
integrantes de la empresa. En la medida en que la gente sabe cuáles son
los valores prevalecientes en su organización y cómo deben entenderse,
la cultura es fuerte. Por eso se ha llegado a concebir a la cultura como la
creación de significados compartidos. En segundo lugar, y eso es todavía
más importante, por el grado en el que las personas actúan en
congruencia con dichos valores. Aunque la cultura se origina en el interior
de los individuos, es decir, en esa parte del ser en la que radican las
creencias y los valores que le dan sentido a la realidad en que viven, se
manifiesta en su conducta y quehacer, que abarca la forma cómo actúan,
trabajan, toman decisiones, responden a diferentes situaciones y se
relacionan con los demás. Entonces, una cultura es fuerte cuando vemos
que sus colaboradores presentan pautas homogéneas de
comportamiento, que se derivan de un conjunto de valores que
comparten.

Las dos caras de la funcionalidad No basta una cultura fuerte para que la
organización camine bien; de hecho, hay empresas que la tienen, pero su
desempeño no es el deseado porque su cultura no es funcional. La
funcionalidad de la cultura se refiere a qué tanto los valores y conductas
de los miembros de la organización ayudan a ésta a lograr sus objetivos.
En este sentido, tiene que ver con cuestiones relacionadas con
competitividad, posicionamiento, productividad, eficacia y rentabilidad,
con el cumplimiento de su misión y visión, y, en suma, con lo que se
podrían llamar resultados “duros”. Es importante considerar que la
funcionalidad no se agota ahí, ya que abarca también otro aspecto crítico
para la buena marcha de la empresa: el clima de trabajo. Si bien es cierto
que una organización, cualquiera que sea su giro, busca en primera
instancia alcanzar las metas fijadas, no puede hacerlo a costa de la gente
que colabora en ella, dado que precisamente en su capital humano radica
su ventaja competitiva. De esta forma, la funcionalidad de la cultura
también tiene que ver con el grado en el que ésta motiva y compromete a
los integrantes de la organización, por un lado, y por otro, en el que
fomenta la integración entre personas, áreas y niveles, y crea un ambiente
sano de trabajo. Si este aspecto de la funcionalidad no se da,
seguramente el de los resultados duros tampoco será posible o sólo se
podrá sostener en el corto plazo. Lo anterior implica que si una empresa
logra resultados pero su clima de trabajo es insano y eso se refleja en
desmotivación, frustración, conflictos, falta de compromiso y rotación alta,
no puede decir que su cultura sea funcional. Algo hay o falta en ella, que
impacta negativamente en el factor humano. Un ambiente laboral así
repercutirá negativamente, tarde o temprano, en la efectividad
organizacional.
Como evaluar la cultura de la organización

1. Evaluar la organización

Hay que tratar de identificar quienes son, que hacen y como lo hacen.
¿Cuántas personas dentro de la organización estarían de acuerdo con
sus repuestas?

2. Evaluar la organización desde el punto de vista de la comunidad y los

líderes de la organización

Permitan que sus líderes evalúen a la organización al compararla con

otras organizaciones similares. Discutan las aéreas en que hay acuerdo y
desacuerdo. Lo que pueda parecer verdadero para un programa o
departamento puede que no sea verdadero para la organización
completa.

3. Realizar grupos entre los empleados u otras personas de interés

Solo porque la mayoría de los líderes están de acuerdo en lo que la

organización es no quiere decir que los empleados también lo vean de
esa forma. Sus líderes pueden ver a la organización como una
organización con una orientación al servicio, lo cual puede ser cierto para
el exterior pero no necesariamente responde a las necesidades y
preocupaciones de los empleados.

4. Realizar una sesión de planeamiento con toda la organización

Se puede centrar dicha reunión alrededor de dos preguntas: ¿Quiénes

somos?, y ¿qué nos hace lo que somos? Continuar con este tipo de
discusiones hasta desarrollar un consenso sobre los temas principales.
La discusión debe ser honesta, completa y enfocada en que es lo que se
quiere ser en lugar de lo que se es en este momento. Las organizaciones
que deciden que donde están ahora no es donde quisieran estar pueden
considerar un cambio en la cultura organizacional antes de implementar
nuevas políticas o programas.

La evaluación de la cultura de la organización es el primer y más

importante paso en el desarrollo de estrategias de recursos humanos
solidas que apoyen los objetivos y metas de la organización. Estas
decisiones ayudan a desarrollar programas y políticas para las metas
particulares de la organización. Para ser efectivas las organizaciones
tienen que copiar como las organizaciones líderes piensa, no que es lo
que hacen. Al comprender mejor que es la organización, se
implementarán políticas y programas inteligentes que puedan mantener
el carácter único de la organización.