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3 de Noviembre de 2008
Índice
ÍNDICE ........................................................................................................................................... - 2 -
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
1 Marco de Referencia
La actividad turística genera a nivel internacional importantes ingresos para los destinos
turísticos receptores. La caracterización de cada uno de estos destinos varía según la diversidad
y cualidad de la oferta que presenta, as í como por la cantidad de demanda que percibe. En este
sentido, destaca como destino novedoso la región centroamericana y, en particular, la República
de Panamá, que presenta una tendencia de crecimiento significativa en la demanda tur ística.
Panamá destaca en el área centroamericana, ofreciendo estabilidad política y económica
además de disponer de una gran diversidad y riqueza de recursos y atractivos, que dotan al país
de una alta ventaja competitiva en el ámbito turístico sobre los países de su entorno. Este hecho
se evidencia en el fuerte crecimiento anual de la demanda tur ística global del país, que
sobrepasa con creces el millón de visitantes.
La industria turística del país, que abarca las actividades de transporte, alojamiento,
restauración, ocio y servicios a los visitantes, es una de las industrias más importantes y
prioritarias, tanto por su importante participación en la conformación del PIB como en la
generación de empleo. Según el World Travel & Touris m Council, el impacto directo de la
industria turística en el PIB panameño es en 2007 del 4,6%, mientras que el impacto global,
directo e indirecto, es del 12,3%. En definitiva, la industria tur ística panameña está creciendo por
encima del crecimiento del PIB, convirtiéndose en uno de los sectores económicos más
dinámicos del país.
Los ingresos de divisas por tur ismo son uno de los componentes más dinámicos de las
exportaciones panameñas que ascienden a 1.105 millones de dólares en 2005 y 1.446 millones
en 2006, este último dato tan solo un 6,8 % por debajo de los ingresos del Canal de Panamá. El
crecimiento experimentado por esta partida, en el período 2000-2006, se ha multiplicado por 2,3
veces, con una tasa promedio de crecimiento anual del 16%. En un benchmarking comparativo
con Costa Rica, los Ingresos por Turismo en este país en el año 2005 ascendieron a 1.570
millones de dólares (un 42% por encima de Panamá), con un volumen de Visitantes de
1.679.051, frente a 1.070.147 Visitantes en Panamá (un 57% por encima de Panamá).
El impacto del turis mo en el país no es exclusivamente económico, sino que asimis mo genera el
crecimiento del empleo. El incremento del empleo en la industria tur ística ha sido de un 33% en
2006 e integra a más de 100.000 personas que viven de la actividad turística.
La Estrategia de Desarrollo del Gobierno de la República incluye la actividad turística como uno
de sus principales pilares de desarrollo económico, que pretende contribuir al aumento y
distribución de la riqueza de la población panameña a través del crecimiento de la economía
nacional, la generación de más empleos y el aumento de los ingresos y bienestar de los
panameños, mediante la mejora de su productividad y competitividad.
En la actualidad, los beneficios derivados de la industria turística se están concentrando de
forma mayoritaria en un espacio geográfico limitado, el de la Provincia de Panamá, y, en
proyectos de alto volumen de inversión, lo que ha impedido que se convierta, por el momento,
en un instrumento para la reducción efectiva de la pobreza.
En este sentido, dada la relevancia que cada año adquiere el sector turístico en el país y, con el
fin de conseguir los objetivos mencionados en los párrafos anteriores, el Gobierno de la
República, a través del Instituto Panameño de Turismo ( IPAT), considera primordial la
disposición de un marco estratégico de carácter integral para el desarrollo turístico de Panamá,
que contenga hitos e indicadores de cumplimiento, de manera que los distintos estamentos
públicos y privados de Panamá conozcan el escenario en el que se debe desenvolver el
crecimiento tur ístico, generando así, certidumbre, seguridad jur ídica y transparencia en relación
a la eficacia de la gestión pública. Este instrumento, bajo el nombre de Plan Maestro de
Turismo Sostenible de Panam á 2007-2020, ha sido impulsado por el IPA T y el sector tur ístico
del país, ejecutado por la firma consultora Tourism & Leisure Europraxis Consulting y cuenta
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con la financiación del Banco Interamer icano de Desarrollo (BID), en el marco del Programa PN-
T1031, y el apoyo de la Organización Mundial del Tur ismo ( OMT).
En este contexto, el presente documento constituye el Resumen Ejecutivo del Informe Final que
integra la totalidad del Plan Maestro de Turis mo de Panamá. En él, se marcan las pautas que
debe seguir la Política Tur ística del país en los próximos 12 años, componiéndose de los
siguientes capítulos principales:
Objetivos y metas estratégicas
Política Tur ística de Panamá
Estrategia Nacional de Turismo Sostenible
Oferta y Demanda Turística
Condiciones para el desarrollo tur ístico
Plan de Inversiones
Beneficios y riesgos de la implementación
Guía de implementación del Plan Maestro
El Plan Maestro es el resultado de un proceso en el que la participación de los actores del sector
ha sido clave tanto en su definición como en la validación del mis mo. La alta participación social
en su elaboración lo dota como la herramienta clave y necesaria a seguir en la planificación de
la actividad turística del país, que aporte beneficios directos al conjunto de la población
panameña distribuida en todo el territorio nacional en el que pueda desarrollarse el tur ismo.
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DE MERCADO
Generar movimientos de distribución de visitantes hacia destinos de todo el país y
consolidar una masa crítica de volumen, estadía y gasto promedio que permitan viabilizar el
desarrollo de estos mismos.
Aumentar las llegadas, estadía, pernoctaciones y gasto medio de visitantes desde
mercados ya incursionados así como desde mercados emergentes.
Desarrollar nuevos mercados de origen con alto valor para Panamá, por su nivel de gasto
en destino, hábitos de consumo con interés en productos nacionales, y hábitos de
desplazamiento acordes a los objetivos de distribución de beneficios en destinos.
Generar y distribuir movimientos turísticos internos de residentes en Panamá como
herramienta de desestacionalización y desarrollo de destinos menores.
Contar con herramientas estratégicas y operativas para la promoción, comunicación y
mercadeo de los productos turísticos que los proyecten efectivamente en el mercado
internacional y nacional de tur ismo.
DE PRODUCTO
Contar con productos y servicios turísticos viables en el interior del país, desarrollados con
criterios de sostenibilidad integral.
Optimizar, adecuar y fortalecer la oferta turística de destinos según modelos de turis mo
acordes a las necesidades y preferencias de los distintos mercados-meta para cada
producto turístico a desarrollar.
Contar con recursos humanos para el tur ismo con altos niveles de calidad y capacidad
operativa, de servicios, empresariales y de gestión.
Estos objetivos serán los que guíen las estrategias y la programación del Plan Maestro, y son la
base de estimación de metas a alcanzar con el Plan.
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Estas metas están expresadas cuantitativamente, pueden ser medidas y deben ser
monitoreadas durante la ejecución del Plan. Las metas mínimas a alcanzar en el 2020, son las
siguientes:
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1
Ante la f alta de fuentes estadísticas oficiales claras se han utilizado las siguientes f uentes para el mercado interno:
OMT, TTOO, inv estigación del equipo del IPAT para el Plan Maestro a trav és de lev antamiento de encuestas en
hoteles por destinos turísticos de Panamá.
2
Umbral del 54% de ocupación.La elección de este umbral responde a los siguientes criterios:
‐ En primer lugar, la sostenibilidad económica de los negocios de alojamiento turístico. No pueden
plantearse nuevas inversiones de alojamiento, sin haberse alcanzado ese umbral de ocupación, ya que
en caso contrario un exceso de of erta se traduciría en una “guerra” a la baja del Precio Medio de las
Habitaciones Vendidas, que pondría en peligro la sostenibilidad económica de las nuev as inv ersiones y
también de las antiguas.
‐ En segundo lugar, una ocupación del 54% permite alcanzar un margen de beneficio bruto operativo
(EBITDA o GOP) sobre los ingresos, antes de la imputación de gastos de amortización, f inancieros e
impuestos del 20-25%. Por debajo de ese margen bruto, se hace muy difícil hablar de negocios
sostenibles y autof inanciables.
‐ Se ha buscado un umbral general que es aplicable a cualquier tipología y categoría de alojamiento, ya
que todo establecimiento debe ser sostenible independientemente de sus dif erentes características y las
v ariables que lo hacen sostenible solamente son dos: Ocupación y Precio Medio de las Habitaciones
Vendidas, esta segunda v ariable viene definida a través del Gasto medio de los turistas en alojamiento.
Es por eso que aquí únicamente comentamos la variable OCUPACIÓN .
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3
Se tomaron de base destinos de ref erencia, donde la construcción de un destino se hace desde la base hasta
destinos con inf raestructuras mínimas, y otros con sistemas más desarrollados sobre los que se soportará el
desarrollo del destino. Entre los destinos de ref erencia utilizados: Dubai, Costa nordeste de Brasil, Samaná (Rep.
Dominicana), Costa mediterránea española, Algarbe (Portugal).
4
En el caso del alojamiento, hablamos de inv ersión sin dif erenciar su origen sectorial, ya que no es necesario al
tratarse de of erta de habitaciones necesarias para atender a la demanda turística y sin entrar en si esa oferta es
pública o privada.
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A partir de lo anterior se realizan los cálculos para conocer el monto total que representa el
efecto del turis mo sobre el VA del PIB 2020. Por otra parte, se hace una proyección del PIB
2020, a fin de conocer el porcentaje del efecto del turismo sobre el VA del PIB de Panamá
en ese año.
La contribución del turis mo a la economía de Panamá se proyecta en base a la hipótesis del
PIB de Panamá en el año 2020, que se estima será de aproximadamente $35.000.000.000.
Para el cálculo de empleos directos e indirectos y derivados del turismo para Panamá, se
tomaron datos oficiales de la industria tur ística actual sobre la situación de empleo, provistos
por el IPAT5. Se calcularon distintos ratios de empleos por habitación y categorías de hotel,
además de ratios de empleados de agencias de viajes, restaurantes y otros negocios
turísticos asociados de los cuales se contaba con información oficial. Sobre estos valores, se
estimaron las necesidades de empresas turísticas y los empleos asociados, con lo que se
obtuvo un total de empleos directos e indirectos del turis mo en Panamá 6.
5
Fuente: Indicadores de Turismo de la República de Panamá 1997-2006, Departamento de Presupuestos
y Estadísticas de IPAT.
Actividades según porcentaje de inversión, Fuente: Registro Nacional de Turismo del IPAT.
6
Fuente: Nivel de Estructura de Empleo Turístico por Rama de Actividad Acumulada – Departamento de
Presupuestos y Estadísticas de IPAT.
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- De destinos
1) Aumento de la variedad de oferta en destinos
2) Ordenamiento del espacio turístico
3) Nor mativa y reglamentación del uso del espacio
4) Planes integrales de desarrollo tur ístico sostenible
5) Adecuación de áreas protegidas para el turismo
- De Posicionam iento
1) Posicionamiento de marca país
2) Posicionamiento por productos
3) Posicionamiento por modelos de productos en destino
- De mercados
1) Acción sobre mercados seleccionados
2) Sinergias con Costa Rica, Colombia, Guatemala y CATA
3) Diferenciación dentro de la oferta Centroamericana
- De acceso
1) Creación de un Hub aéreo tur ístico
2) Fomento de la conectividad aérea con Costa Rica
3) Creación de un sistema náutico y mar ítimo bi-oceánico
4) Creación de mecanismos de distribución de demanda
5) Desarrollo y fortalecimiento de la conectividad terrestre
- Transversales
1) Socialización del turis mo
2) Implementación de mecanis mos de reducción de la pobreza a través del turismo
3) Fomento al asociativis mo
4) Rescate y valoración de la naturaleza y la cultura para y por el turis mo
5) Seguimiento y monitoreo del desarrollo sostenible del turis mo
- De fomento a la inversión
1) Desarrollo de mecanis mos de fomento a microempresarios
2) Inclusión de criterios de sostenibilidad para los mecanismos de fomento a la
inversión
- De gestión institucional
1) Coordinación institucional
2) Gestión por productos turísticos a nivel nacional
3) Descentralización y coordinación de la gestión para la implementación a nivel de
destinos
4) Desarrollo de clusters
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Mundial: 5,7%
España: 6%
Brasil Cultural 109
Cultur al/comunitar io Guatemala Comunitario 258 Brasil: 7,4%
Guatemala basa su crecimiento turístico
sobre este producto
A partir de los datos anteriores, el siguiente paso fue la selección de las líneas a desarrollar para
Panamá. Esta selección ha seguido el siguiente proceso:
Selección prelim inar, por parte del equipo consultor, de las líneas de producto para el
país y para cada destino, a partir de un análisis más enfocado de su poder competitivo y
del atractivo del producto, además de identificar el destino competidor más emblemático
para cada producto.
Validación y jornadas de trabajo con las autoridades y el equipo técnico del IPAT.
En la reunión el IPA T aportó la visión local, se trataron las líneas propuestas y el ente
turístico contribuyó a la adaptación de éstos a los destinos.
Siete talleres de validación con los actores del turismo en cada destino
(representantes de las administraciones públicas locales, de las comunidades, de la
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industria tur ística panameña, de la comunidad educativa tur ística, etc). Los talleres se
realizaron en Ciudad de Panamá (3), Colón, Penonomé, Bocas del Toro y David.
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Ecoturismo
Turismo Activo/Aventura
Organización inmediata,
Turism o Náutico y de Pequeños inversión lo antes
Cruceros posible
Turismo de Pesca Deportiva
Turismo W ellness/Médico
Turismo Científico
Organización inmediata,
Turismo Cultural/Comunitario inversión según
oportunidad
Agroturismo
9
Fuentes: OMT, CATA (Agencia de Promoción Turística de Centroamérica), ABTA, AITO, ASTA (Americana),
Ecotourism Society (TIES), Greater Miami Convention and Visitor’s Bureau; Asociación Mexicana de Marinas
Turísticas; Turismo de Catalunya; Agencia Valenciana de Turismo; Estudios turísticos de España; Revistas de
Viaje especializadas (Conde Nast Trav eller, Hosteltur, l’Echotouristique, Rev ue Espaces y otras publicaciones),
Ocean Shipping Consultants Ltd., OTCP – MKG Consulting, Univ ersity of Delaware, 2005; Medical Trav el
Authority, 2007 i 2008; Instituto Balear de Turismo (IBATUR); CAMTUR; wikipedia.org; Redtour.com; COC
Conseil; marketnfigures.com; Smithsonian Tropical Research Institute; Turismo de Barcelona, Costa Rica
Tourism; MINTUR Cuba; Sernatur; Frontur; Familitur; Panorama 2020 OMT.
10 La rentabilidad acumulada corresponde al período 2008-2020 y se ha calculado según los ingresos diferenciales del Plan y el coste total del Plan aplicando la
siguiente fórmula: Rentabilidad acumulada (por producto) = [(Ingresos diferenciales - Costo total del Plan asignado) / Costo total del Plan asignado]
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Gasto medio
Rentabilidad Gasto por Demanda
Línea de producto por Competitividad
Acumulada10 pr oducto inter nacional Actor es clave
tur ístico per noctación actual
(%) acumulado USD acumulada
(2020, US D)
ATP, ANAM, ALAP, ANAV,
APAT EL, APOTUR, ATTT,
Activo/aventur a 27,3 539,2 1.122.576.337 1.468.668 Media-Alta HOPPAN, IDAAN, MEF,
MINVI, MOP.
ATP, DINAM, MINVI, MOP,
Náutico y pequeños
8,7 387,24 1.982.525.413 4.084.628 Media-Baja AMP, Autoridad del Canal,
cruceros Autoridad de Puertos.
ATP, APATEL, APOTUR,
Pesca Depor tiva 49,0 472,805 139.652.418 257.151 Media HOPPAN, IDAAN, MOP,
AMP.
ATP, APATEL, APOTUR,
Wellness/Médico 22,6 246,72 2.791.354.809 690.892 Media-Alta CAMTUR, HOPPAN,
MINSA, Asociación Médica.
ATP, APATEL, HOPPAN,
Científico 49,8 1559,072 178.086.804 2.074.902 Media-Alta MEF, MIC, Instituto
Smithsonian, Universidades.
ATP, ANAM, APATEL,
HOPPAN, APOTUR,
Cultur al/comunitar io 32,0 748,952 2.117.025.648 2.273.276 Media-Alta CAMTUR, IDAAN,
Organismos Culturales,
Juntas Indígenas.
ATP, ANAM, ANAV,
Agrotur ismo 49,3 539,2 270.987.446 316.382 Media-Baja HOPPAN, APOTUR, ATTT,
IDAAN, MIDA, MOP.
Para desarrollar estos productos turísticos, deberán seguirse las siguientes estrategias:
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57% CAGR
+9,33%
47% CAG R
+ 10,07 %
CAG R
+14,36%
26%
24%
20% 18%
12% 13%
9%
6%
4%
Con la aplicación del Plan Maestro las llegadas quedan distribuidas más equitativamente entre
los diferentes productos que ofrece Panamá, restando protagonismo al producto de Ciudad. No
obstante, en 2020 se prevé que la familia de productos turísticos de ciudad per manecerá líder
como receptora de llegadas con un 47%. Sin embargo y en tér minos relativos, la familia de
productos Náuticos será la que experimente un mayor crecimiento acumulado (14,4%).
11
Los crecimientos mundiales ex presados en la gráfica, sirven de referencia para las proyecciones de evolución de las f amilias de productos
turísticos con el Plan Maestro. Las fuentes Utilizadas han sido: OMT, CATA (Agencia de P romoción Turística de Centroamérica), ABTA, AITO,
ASTA (Americana), Ecotourism Society (TIES), Greater Miami Convention and Visitor’s Bureau; Asociación Mex icana de Marinas Turísticas;
Turismo de Catalunya; Agencia Valenciana de Turismo; Estudios turísticos de España; Revistas de Viaje especializadas (Conde Nast Traveller,
Hosteltur, l’Echotouristique, Revue Espaces y otras publicaciones), Ocean Shipping Consultants Ltd., OTCP – MKG Consulting, University of
Delaware, 2005; Medical Travel Authority, 2007 i 2008; Instituto Balear de Turismo (IBATUR); CAMTUR; wikipedia.org; Redtour.com; COC
Conseil; marketnfigures.com; Smithsonian Tropical Research Institute; Turismo de Barcelona, Costa Rica Tourism; MINTUR Cuba; Sernatur;
Frontur; Familitur.
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Regiones y destinos turís ticos del Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Región Turística 1 Región Turística 5
Bocas del Toro Campana – Chicá - Valle de Antón
Changuinola – Naso – Ngöbe - Terib e Costa Pa cífica
Chirirquí Grande – Ngöbe - Pen ínsu la Valiente Penon omé – El Copé - Natá
Región Turística 2 Región Turística 6
Volcán Barú – Cerro Pun ta - PILA
Ciuda d de Panamá
Boquete - Caldera
La s Perlas
Golfo de Chiriquí
Puerto de Co lón
Comunidades Ng öbe – Buglé
Región Turística 3 Región Turística 7
Costa Caribe Veragu as
San Francisco - Santa Fe – Calob re Portobelo - Santa Isabe l
Golfo de Montijo - Mariato El Porvenir – Cartí
Pacífico Vera güense - Soná La Miel – Puerto Obaldía
Coiba
Región Turística 4 Región Turística 8
Ocú - Santa María – Parita – Chit ré
Tuira
Las Tablas, Sto. Domingo – La Palm a – Guararé
Samb ú
Pedasí – Ton osí
Región 5
Región 1
R egión 6
Región 2
Región 7
Región 3
Re gión 4 Región 8
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Un mayor detalle de la distribución de los productos en cada destino particular de las regiones,
está disponible y puede ser consultado en el documento técnico final del Plan Maestro.
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Al desarrollarse los destinos turísticos con la implementación del Plan Maestro, se logra una
diversificación geográfica de las pernoctaciones y llegadas, desconcentrando la región de
Panamá. Ésta última, de contar con el 62% de las pernoctaciones y el 63% de las llegadas en la
actualidad, pasará a tener el 33% y el 45% respectivamente.
Composición % de pernoctaciones por regiones
2008 2014 2020
K una Yal a Dari én B ocas Chiriquí Darién B ocas Darién
1% 2% 2% V eraguas K una Y al a Chiri quí B ocas
0% 1% 2% K una Yala 1%
0% 2% 4% 6%
5% Chiriquí
V eraguas
1% 6%
Azuero
3% Veraguas
A zuero
3% 9%
Coclé P anamá A zuero
30%
33% 3%
Panam á
48% Coclé
39%
Panam á
62%
Coclé
37%
Coclé
29%
Coclé
32% A zuero
P anam á 4%
P anamá Panamá
45%
63% 54%
Coclé
29%
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Las llegadas de visitantes internacionales a Panamá crecerán a un r itmo del 7,42% de media
anual con la aplicación del Plan Maestro hasta el 2020. El mayor crecimiento de las llegadas
turísticas internacionales con el Plan comienza a notarse en el año 2012. En 2020 las llegadas
de turistas con el Plan superar ían los 2 millones, mientras que sin el Plan apenas se hubiese
alcanzado la cifra de 1,5 millones.
Comparativa evolución de llegadas turísticas int’l
2.500.000
1.000.000
500.000
0
BASE 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Los movimientos del turismo interno tienen una reacción más temprana que el mercado
internacional. El impulso al desarrollo de productos y destinos turísticos, la novedad, la
proximidad, la presencia en medios y el boca a boca serán los principales elementos que
influirán en una pronta movilización del mercado interno del turis mo panameño. El resultado de
la implementación del Plan aporta 350.000 turistas residentes, mientras que en el escenario
vegetativo apenas se alcanza la cifra de 250.00012.
Comparativa evolución de llegadas turísticas nacionales
500.000
450.000
400.000
300.000
250.000
Tu ristas Nac Veg (CAGR 1,92%)
200.000
150.000
100.000
50.000
0
BASE 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 20 17 2018 2019 2020
12
Estimaciones a partir de datos aportados por el IPAT, según encuestas en hotel es por des tinos turístic os, 2008.
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
asimismo desarrollar productos turísticos que generan una mayor estancia en destino, lo que
permitirá incrementar notablemente la estadía media del visitante en Panamá, pasando de un
estimado actual de 2,89 a 5,39 días. En el caso de una evolución vegetativa, se prevé incluso un
descenso del tiempo de estadía media por visitante, ante la falta de diversificación de productos
y destinos.
Comparativa evolución estadía media
5,39 Base
5,15
4,87
4,67
4,48
4,2
3,98
3,5 9
3,38
3,16
2,97 3
2,88
Vegetaivo
2,89 2,88 2,87 2,86 2,85 2,8 4 2,83 2,8 3 2,82 2,81 2,8 2,79 2,79
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
La combinación del incremento de las llegadas junto con el incremento de la estadía media que
se estima con la implementación del Plan, da un fuerte impulso a las pernoctaciones nacionales
e internacionales. Las pernoctaciones triplicarían el ritmo de crecimiento para Panamá.
Compara tiva evolución de pernoctaciones totales
14.000.000
Total Pernoc. (CAGR 12,33%)
12.000.000
10.000.000
8.000.000
6.000.000
Total Perno ctacio nes Veg (CAGR 3,69%)
4.000.000
2.000.000
0
BASE 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Al igual que ocurre con las llegadas internacionales, el mayor crecimiento de las pernoctaciones
internacionales ocasionadas por el PM comienza a verse en el año 2012.
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Los mercados naturales serían sin duda Estados Unidos y Colombia, con gran diferencia sobre
el resto, sobre todo provocado por el número de llegadas de visitantes de estos países y el
interés por los productos turísticos panameños. Respecto a la priorización de mercados se
pueden extraer las siguientes conclusiones:
EE.UU. es prioritario y líder como emisor de turis mo a Panamá. Deberán realizarse
acciones específicas dirigidas a cada uno de los segmentos y productos
concentrándose en las grandes aglomeraciones urbanas y demográficas.
Colombia es el segundo gran mercado geográfico relevante. Los objetivos son
diversificar productos, hasta ahora centrados casi exclusivamente en turis mo urbano y
un poco en Sol y Playa, y planificar acciones en las principales ciudades del país.
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C ol+Ven
23%
Col+Ven
27% EU
3% EU Méxic o
Méxic o 7% 7%
México EU
8%
10% 16%
EU EU
5% 6% México EU
México Méxic o 10% 14%
8% 11%
Los mercados de or igen EEUU/Canadá y de la Unión Europea ( EU - European Union) serán los
principales generadores de pernoctaciones/llegadas en 2020. La reacción de cada mercado se
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espera de forma distinta, debido entre otras cosas a que cada uno de ellos tiene motivaciones
diferentes a la hora de visitar Panamá. Los productos que responden a esas motivaciones se
desarrollarán en plazos distintos, y se estima que los efectos del marketing asociado irán
acordes a esos plazos.
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Mercados
Nuevos
Italia
Actuales Alemania
EE.UU. España
Colombia Gran Bretaña
Méx ico Francia
Costa Rica Países Bajos
Ecuador Argentina
Venezuela Japón
Canadá China
Chile
Brasil
Actuales
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Shopping Penetración de mercado Desarrollo de Mercado
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Productos Ecoturismo
Activo
Náutico y pequeños cruceros
Pesca Deportiva Desarrollo de producto Diversificación
Wellness/Médico
Científico
Cultural/Comunitario
Agroturismo
Fuente: elaboración propia. T&L 2008.
En síntesis:
En los mercados actuales: profundizar intensamente en el mercado con los productos
tradicionales; desarrollar productos nuevos de interés para ese mercado (considerando
particularidades de mercado y producto).
En los mercados nuevos: atraer nuevos segmentos de demanda que potencien productos
actuales, es decir, diversificar mercados para productos tradicionales; diversificación total
con productos turísticos nuevos.
Para mayor información de relación específica entre productos concretos y sus mercados
objetivos, por favor dirigirse al documento general del Plan Maestro de Turismo de Panamá,
sección 3.2. Estrategia de mercados turísticos.
13
Matriz creada por Ansoff quien, en 1965, formuló la tabla para desarrollar las posibles estrategias de crecimiento.
Como puede observ arse, están basadas en la combinación de dif erentes posibilidades entre productos y mercados
actuales o nuevos. La estrategia a seguir surge del cruce entre la posición del producto y mercado correspondiente.
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La estrategia busca crear un sistema de marinas en ambas costas integre los corredores
náuticos por ambos océanos, facilitando a las embarcaciones de recreo contar con puntos de
acceso a Panamá vía marítima, tanto sea para turismo como para repostaje y mantenimiento.
Así mismo, el acceso a través de cruceros debe consolidarse a nivel internacional con un muelle
para grandes buques en la Ciudad de Panamá. Esta consolidación a través del muelle en la
capital del país, responde a:
Las características propias de Panamá en cuanto a su localización diferencial a nivel
internacional. La Ciudad de Panamá está en una de las bocas del Canal, único en el
mundo, pero no cuenta con ningún beneficio tur ístico directo más allá del Canal como
atractivo de visita.
La estrategia de desarrollo náutico de toda la costa del Pac ífico, que tendrá en Ciudad
Panamá un centro neurálgico, tanto por su ubicación en relación al Canal de Panamá,
su localización dentro de las rutas mar ítimas internacionales, y su condición de ciudad
capital de país.
Responderá a las necesidades logísticas de mantenimiento y abastecimiento de
cruceros, además del atractivo de la operativa de pasajeros de cruceros internacionales.
Resulta más atractiva la construcción de un muelle internacional en Ciudad de Panamá
que en otros emplazamientos del país.
Contribuirá al posicionamiento internacional de todo el país como un eje mundial de
cruceros de recreación, en línea con el desarrollo del sistema náutico planteado para
todo el país.
Per mitirá la desconcentración del Canal en cuanto a cruceros de pasajeros, y aportará
valor al Home Port de Colón para la realización de viajes de cruceros bi-oceánicos.
La creación de este muelle internacional, no debe entenderse como una competencia a
Colón, sino como la consolidación de Colón, de toda la región, del destino Ciudad de
Panamá y en general de todo el país.
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En resumen, la Estrategia a seguir en el sector náutico y mar ítimo debe encaminarse hacia:
Desarrollo de sistemas de puertos y estaciones náuticas en sendos océanos, orientadas
a pequeños cruceros y embarcaciones menores en costas del Caribe y del Pac ífico, a
fin de potenciar Panamá como destino mar ítimo.
Adicionalmente, se prevé la entrada en operación de un muelle de cruceros
internacionales en Ciudad de Panamá, que debe servir para equilibrar los flujos de este
tipo de embarcaciones en ambos lados del Canal.
Respecto a la accesibilidad del exterior vía terrestre, la estrategia se relaciona sólo a Costa Rica
y no contempla conexiones con Colombia, debido a múltiples factores que influyen sobre la
viabilidad de cualquier planteo. La estrategia se enfoca sobre:
Mejora de conectividad entre Panamá y Costa Rica a nivel país, focalizadas en mejoras
en la infraestructura terrestre, la facilitación de trámites migratorios y aduaneros, y
acuerdos binacionales para la validez de servicios relacionados al tur ismo (por ej.
seguros de vehículos).
Generar sinergias tur ísticas a nivel de destinos vecinos ubicados en Costa Rica, de
forma que per mita captar flujos terrestres de viajeros circulando en aquel país.
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2 carriles
carri les por
sentido
sentido
Flujos en red pr incipal del País Flujos en la re d se cundar ia del País Re d ca pilar de de stinos turísticos
Medio-Al to E st ado bueno
Muy Alt o
Intermedio E st ado regular
Medio-A lto
Reduc ido
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El rol del área de Planificación será definir y poner los medios para llevar adelante el desarrollo
del producto tur ístico y asegurar las vías para que lleguen a los visitantes. Respecto a la función
del área de Mercadeo, ésta deberá definir cómo promocionar el producto y los destinos, así
como las vías para lograr que el visitante acuda y se distribuya en Panamá.
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(CST) preliminar para el país, con base en el año 2006. Al respecto, las estrategias son las
siguientes:
Esta CST deberá elaborarse cada año a fin de evaluar la evolución del turismo durante
el periodo de implementación del Plan, como herramienta clave para el monitoreo y
seguimiento del Plan Maestro.
Realización de un Cuadro de Oferta y Uso ( COU) y de Cuentas de Producción a precios
corrientes para la economía panameña.
Realización de un catastro de las inversiones turísticas para conocer su incidencia en la
formación bruta de capital fijo.
Con carácter informativo, a continuación se presentan los resultados logrados en la compilación
de la Cuenta Satélite de Turis mo de Panamá para el año 2006. Las tablas son las que se
conformaron utilizando las mediciones y registros existentes para el año indicado; las
limitaciones y omisiones de las estimaciones se comentan para establecer el marco de acción
futuro para mejorar esta primera medición. Las estimaciones que se realizan, en dólares
amer icanos, están basadas en las encuestas de frontera aplicadas en 2006, y en los factores de
expansión estimados de acuerdo a lo enunciado en secciones anteriores.
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El consumo tur ístico por turismo interior sube 1.493,68 millones. Si no se considera el gasto de
transporte aéreo internacional, el gasto de consumo turístico interior asciende a 1.110,4 millones
de dólares.
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T urismo Receptor: No
residentes que viajan dent ro Con sumo turístico receptor NA
de Panamá
La Salida de la Base de Datos compila los siguientes valores del Consumo Tur ístico Nacional
para el año 2006:
Se cuantifica así el gasto de consumo turístico que realizan los viajeros residentes, valor que
asciende a 547,9 millones de balboas, y que considera gastos dentro y fuera de Panamá.
Turismo Receptor: No
residentes que viajan dentro Consumo turístico receptor NA
de Panamá
La Salida de la Base de Datos compila los siguientes valores del Consumo Tur ístico Inter ior
para el año 2006:
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Así, se ha estimado que el gasto de consumo turístico que realizan los viajeros residentes y los
no residentes asciende a 1.689 millones de balboas en el mercado doméstico de Panamá.
Si no se considera el gasto de transporte internacional, aéreo o terrestre, las estimaciones del
consumo tur ístico nacional y del consumo tur ístico interior, serían las siguientes:
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Con este tipo de desglose se conoce el tipo de gasto que realizan los residentes en sus viajes
dentro y fuera del país.
El desglose del consumo turístico interior es el de mayor interés, porque refleja lo que gastan los
visitantes no residentes y los residentes en sus viajes dentro del país, y esta categor ía de gasto
de consumo tur ístico es el que define el impacto potencial sobre la economía de Panamá.
LIMITACIONES
Las encuestas de fronteras se concentran en el segundo semestre únicamente.
En el caso de emisor, no se registró a residentes que no fueran panameños.
En el caso de receptor hay un sesgo de selección de encuestados colombianos, en
desmedro de norteamericanos y europeos, que limita considerablemente la calidad de la
expansión.
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OMISIONES
No se consideró la totalidad de los puntos fronterizos terrestres. Tampoco se dispone de los
registros de migración para haber realizado una estimación con los resultados de las
encuestas de Paso Canoa.
No se ha considerado a los turistas y excursionistas de cruceros. Se está realizando una
medición del gasto de consumo tur ístico sólo a partir de diciembre de 2007. Una vez que se
cuente con los resultados se podrá realizar una inferencia adecuada.
LA INVERSIÓN TURÍSTICA
En la estimación del gasto interno en las cuentas nacionales de Panamá para 2006, se estima
que el gasto de inversión ascendió a 3.134,9 millones de dólares. Ahora bien, esta inversión de
clasifica según tipo de bien, y para efecto de la estimación, interesa conocer la inversión en
construcción, que en términos globales asciende a 1.636,4 millones de dólares. De la inversión
en construcción, aquella no residencial asciende a 381,4 y obras de ingenier ía a 430,6 millones
de dólares. Para efectos de la estimación, en función de impresiones de los encargados de
cuentas nacionales, un 10% del valor de construcción sería asociado al turis mo, es decir unos
80 m illones de dólares sería la Inversión Turística de 2006.
El valor agregado de la construcción, según las cuentas nacionales, representa 43% de la
producción bruta, con lo cual la incidencia directa de los proyectos de inversión turística en el
valor agregado de construcción sería de 32,4 millones de dólares.
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El PIB computado por la Contraloría General de la República de Panamá para 2006 asciende a
17.133,8 millones de dólares.
Se estim a que la Actividad Turística, representada por el gasto de consum o turístico y las
inversiones de desarrollo turístico, tiene una incidencia aproxim ada en el PIB de Panam á
de un 4,4%.
8 Plan de Inversiones
El Plan de Inversiones responde a un análisis de gaps entre la situación actual y la situación
objetivo en el horizonte 2020. A su vez, este Plan de Inversiones se estructura sobre programas
de actuación viables integralmente, o que contribuyen a mejorar distintos ámbitos de viabilidad
del Plan Maestro.
Cada programa se subdivide en una serie de subprogramas y éstos, a su vez, en proyectos a
ejecutar. La implementación final de cada uno de los proyectos permitirá la consecución de los
objetivos del programa respectivo. De esta manera, la propuesta programática está compuesta
de 21 programas y 72 subprogramas.
Todo el Plan de inversiones se alinea con las cinco estrategias clave del Plan Maestro de
Turis mo Sostenible de Panamá, de la siguiente manera:
Estrategias del Plan Maestro de Turismo de Programas del Plan Maestro de Turismo
Panamá
- Programa de Infraestructura y Movilidad Terrestre
Mejor a de la accesibilidad al país - Programa de Infraestructura y Navegación Aérea
- Programa de Infraestructura y Navegación Marítima
- Programa de Infraestructuras de Servicios Básicos
- Programa de Ordenamiento para el Turismo
- Programa de Desarrollo de Destinos y Facilitación Turística de Panamá
Desarr ollo de productos y consolidación de - Programa de dinamización de productos turísticos de Panamá
destinos tur ísticos - Programa de Desarrollo del Turismo Sostenible en el SINAP
- Programa Transversal para el Turismo Sostenible de Panamá
- Programa de Capacitación y Sensibilización Turística
- Programa de Calidad Turística de Panamá
- Programa de Benchmarking de P roductos Turísticos de Panamá
Incr emento del conocimiento e intención de visita - Programa de Marketing y Comunicación
a Panamá - Programa de Infraestructura de Marketing Turístico de Panamá
- Programa de Marketing Turístico Online de Panamá
- Programa de Fortalecimiento e Impulso Institucional del Turismo
- Programa de Desarrollo de la Normativa Legal del Turismo Sostenible
Adecuación institucional par a la gestión de la
- Programa de Fortalecimiento a la Descentralización Turística
actividad tur ística
- Programa de Fomento a la Inversión Privada en Actividades Turísticas
- Programa de Seguridad y P rotección al Turismo
Implantación de un sistema efectivo de control - Programa de Compilación de la Cuenta Satélite de Turismo de Panamá
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Prioridad m áxim a: puesta a punto de todos los componentes y factores que faciliten
el programa, ejecución de las actividades y puesta en marcha urgentemente.
Alta prioridad: puesta a punto, ejecución y puesta en marcha lo antes posible.
Prioridad clave: puesta a punto lo antes posible para comenzar con la ejecución y
puesta en marcha a corto/medio plazo.
Prioridad para segunda etapa o de oportunidad: comienzo del proceso una vez se
haya comenzado con los programas de prioridad anteriores, o según se presenten
oportunidades que faciliten su implementación.
La estructura aplicada a cada uno de los programas ofrece toda la información para su correcta
implementación. Asimis mo, es una hoja de ruta que facilita la tarea de gestión al organismo
responsable y al resto de actores involucrados en cada caso.
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A continuación se presenta una tabla sintética de los programas de actuación del Plan según su
prioridad.
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• Subprograma 1. Plan de Incentivos para la Actividad Turística Incentivos turísticos que permitan ligar las prioridades de desarrollo tu rístico del
Progr ama de Fomento a • Subprograma 2. Atracción de inversionistas destino con el interés turístico del proyecto, la planificación turística y el modelo de
la Inver sión Privada en • Subprograma 3. Apoyo a la Micro, Pequeña y Medianas empresas turísticas
sostenibilidad, considerando los diferentes niveles de actividad turística.
Ac tividades Tur ístic as Contempla el fomento para la atracción de inversiones en nuevos proyectos
• Subprograma 4. Facilitación de acceso a la financia ción
turísticos y un sistema de facilitación de créditos de financiación.
• Subprograma 1. Desarrollo de turismo social.
Progr ama Tr ansver sal El programa plantea una serie de acciones transversales para potenciar los
• Subprograma 2. Plan de prevención de la explotació n sexual infantil en turismo.
par a el Tur ismo beneficios del turismo en la sociedad, la cultura y el medio ambiente reduciendo
• Subprograma 3. Paisajes armónicos para el turismo.
Sostenible de Panamá los posibles impactos.
• Subprograma 4. Modelo de Responsabilidad Social Corporativa del Turismo en Panamá.
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Progr ama de Compilac ión • Subprograma 1. Elaboración de los Directorios y sistemas de registro administrativo
• Subprograma 2. Sistema de Encuestas Específicas Acciones para la coordinación institucional que permita la puesta en marcha de la
de la Cuenta Satélite de CST de Panamá.
• Subprograma 3. Plan Maestro del Censo Económico de Actividades Caracte rísticas y Sistema de
Tur ismo de Panamá Encuestas Estructurales
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Progr ama de • Subprograma 1. Plan de concepción, creación y desarrollo de bases de datos y de audiovisuales.
Dotar a los responsables del mercadeo del sector turístico de Panamá, de todas
Infr aestruc tur a de • Subprograma 2. Plan de dotación y desarrollo de inteligencia de mercado.
las herramientas y medios necesarios para llevar a cabo de forma satisfactoria los
Mar keting Tur ístico de • Subprograma 3. Material Promocional para el Canal de Ventas.
distintos proyectos y acciones operativas propuestas.
Panamá • Subprograma 4. Plan de creación y desarrollo de clu bes de marketing por productos.
Progr ama de Mar keting • Subprograma 1. Plan de integración de Internet como recurso de investigación de mercados.
Tur ístico Online de • Subprograma 2. Plan de creación de una plataforma de venta B2B y B2C que agrupe la oferta Optimización de Internet como herramienta de mercadeo turístico de Panamá.
Panamá turística nacional.
Progr ama de Segur idad y • Subprograma 1. Seguridad del Turismo que integre al Sector y a la Sociedad Civil
Acciones de coordinación para el manejo de crisis y el reforzamiento de la
Protecc ión al Tur ismo seguridad en los destinos turísticos de Panamá.
Fuente: elaboración propia. T&L 2008.
Cada programa tiene una ficha específic a que puede consultarse en el documento técnico completo del Plan Maestro. Esas fichas
contienen los siguientes datos:
Descripción y justificación del program a: se explica el programa razonando su utilidad.
Objetivos y metas de gestión: se aportan los objetivos finales del programa, cuantificándolos en las metas de gestión.
Subprogram as y proyectos propuestos: se aporta una descripción de subprogramas y se identifican los proyectos a implementar
con sus plazos de imple mentación, actores que deben intervenir, y los destinos turísticos en los que se debe implementar.
Presupuesto y fuentes de financiación: se aportan los costes por subprograma y proyecto de forma detallada, as í como las
fuentes de financiación.
Período de ejecución y cronograma de desembolso: se aporta el gasto del programa distribuido de forma anual en todo el
período de imple mentación.
Monitoreo, evaluación y seguim iento: se aportan los indicadores necesarios que permitan dar seguimiento a la consecución de
objetivos y metas en el desarrollo del programa. Se identifica asimis mo al organis mo responsable de esta tarea de monitoreo.
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Presupuesto
Programas Acumulado
2008 – 2020 (USD)
19. Programa de Inf raestructura de Marketing Turístico 16.700.000
20. Programa de Marketing Turístico Online 2.010.000
21. Programa de Calidad Turística 1.100.000
Total Programas de Marketing 88.979.000
Estimación de activ idades de marketing deriv adas 176.986.676
14
Total Presupuesto de Marketing 265.965.676
15
Presupuesto Total del Plan Maestro 878.265.120
Estimación de activ idades de marketing deriv adas 176.986.676
Presupuesto Total del Plan Maestro con actividades de marketing derivadas 1.055.251.796
14
El presupuesto total del á rea de ma rketing en el período 2008 -2020, sin incluir gastos de administración y gestión, a barca la cifra estimada
en los programas (88.979. 000) y la cifra de otras actividades de marketing (176.986.676) po r lo que asciende a un total de 265.965.676 de
dólares americanos. Para más detalle sobre partidas que incluye este presupuesto ver Presupuesto específico de Marketing en punto 8.23.2
del presente documento y en documento Ex cel ‘Modelo de Proyección Turística del Plan Maestro 2007-2 020’.
15
No incluye la partida ‘Estimación de actividades de marketing derivadas’.
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Presupuesto del Área de Mercadeo 2008-2020
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL CAGR
TOTA L 15.500.000 16.455. 000 17. 199. 600 18. 454.184 19.529. 751 20. 561. 917 21.376. 914 21. 896.191 22.321.514 22.450.071 22.825.666 23.343.474 24. 051.393 265. 965. 676 3,7%
Crecimiento 6% 5% 7% 6% 5% 4% 2% 2% 1% 2% 2% 3%
Mercado Internaci onal 14.500.000 15.415. 000 16. 118. 000 17. 329.320 18.359. 893 19. 345. 265 20.111. 595 20. 580.259 20.952.945 21.026.759 21.345.421 21.804.020 22. 450.361 249. 338. 838 3,7%
Medios Mas ivos 5.000.000 5.200.000 5.408.000 5.624.320 5.849.293 6.083.265 6.326.595 6.579.659 6.842.845 7.116.559 7.401. 221 7.697.270 8.005.161 83.134.188 4,0%
Mercadeo Direct o 2.500.000 2.250. 000 2. 250. 000 2. 250.000 2.250. 000 2. 250. 000 2. 500. 000 2. 500.000 2.500.000 2. 500.000 2.500.000 2.746.000 2. 746.000 31. 742. 000 0,8%
Creac ión de una plat aforma de v enta B2B y B2C - - - - - - 125. 000 185.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 510. 000
Otros 2.500.000 2.250. 000 2. 250. 000 2. 250.000 2.250. 000 2. 250. 000 2. 375. 000 2. 315.000 2.460.000 2. 460.000 2.460.000 2.706.000 2. 706.000 31. 232. 000
Relac iones Públicas 3.500.000 2.800. 000 3. 500. 000 2. 450.000 3.773. 600 3. 500. 000 3. 500. 000 3. 763.600 3.761.100 4. 010.200 4.010.200 4.127.750 3. 990.200 46. 686. 650 1,1%
Relaciones Públic as y Press Trips 365. 000 375. 000 435.000 460. 000 460. 000 520. 000 520.000 545.000 605.000 605.000 630.000 690.000 6. 210. 000
Des arrollo de la Cooperac ói n Trans nacional 120. 000 120. 000 120.000 120. 000 120. 000 120. 000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 1. 440. 000
Fam-Trips 164. 000 164. 000 174.000 184. 000 224. 000 224. 000 224.000 224.000 224.000 224.000 239.000 239.000 2. 508. 000
Otros 3.500.000 2.151. 000 2. 841. 000 1. 721.000 3.009. 600 2. 696. 000 2. 636. 000 2. 899.600 2.872.100 3. 061.200 3.061.200 3.138.750 2. 941.200 36. 528. 650
Ferias y Ev entos Internac ionales 1.500.000 1.500. 000 1. 500. 000 1. 500.000 1.500. 000 1. 750. 000 1. 840. 000 1. 840.000 1.840.000 2. 140.000 1.840.000 2.245.000 1. 945.000 22. 940. 000 2,2%
Asistencia a f erias y s alones de turismo - 1.300. 000 1. 300. 000 1. 450.000 1.450. 000 1. 750. 000 1. 840. 000 1. 840.000 1.840.000 1. 840.000 1.840.000 1.945.000 1. 945.000 20. 340. 000
Otros 1.500.000 200. 000 200. 000 50.000 50. 000 - - - - 300.000 - 300.000 - 2. 600. 000
Imagen y Posicionamiento - 950. 000 200. 000 1. 000.000 800. 000 800. 000 1. 550. 000 2. 060.000 1.470.000 1. 320.000 700.000 500.000 1. 350.000 12. 700. 000 3,2%
Dot ac ión de imagen e identidad corporat iva - 800. 000 - - - - 400. 000 650.000 - - - - 1. 250.000 3. 100. 000
Def inición del Modelo de Calidad Turís tico Panameño - - - - - - 250. 000 - - - - - - 250. 000
Implementac ión del Modelo de Calidad Turís tica Panameño - - - - - - - 310.000 270.000 270.000 850. 000
Impulso y c onsolidación del patrimonio cultural de Panamá - - - 800.000 400. 000 400. 000 400. 000 400.000 400.000 400.000 400.000 3600000
Lobby para el des arrollo y c onsolidación de product os turís ticos - 150. 000 200. 000 200.000 400. 000 400. 000 500. 000 500.000 500.000 300.000 300.000 100.000 100.000 3. 650. 000
Otros - - - - - - - 200.000 300.000 350.000 - 400.000 - 1. 250. 000
Mat erial Promocional - 195. 000 195. 000 390.000 280. 000 510. 000 280. 000 710.000 665.000 830.000 365.000 1.070.000 445.000 5. 935. 000 7,8%
Material impres o para la comunic ación en dest ino - 195. 000 195. 000 195.000 280. 000 280. 000 280. 000 280.000 365.000 365.000 365.000 445.000 445.000 3. 690. 000
Material Promoc ional para el Canal de Ventas - - - 195.000 - 230. 000 - 230.000 - 265.000 - 275.000 - 1. 195. 000
Otros - - - - - - - 200.000 300.000 200.000 - 350.000 - 1. 050. 000
Inteligenc ia de Mercado - 720. 000 1. 170. 000 2. 315.000 940. 000 970. 000 1. 844. 000 1. 156.000 1.530.000 1. 066.000 2.135.000 1.349.000 1. 575.000 16. 770. 000 7,4%
Análisis de lineas de product o (benc hmark) - 720. 000 1. 170. 000 450.000 2340000
Concepc ión, creación y des arrollo de bases de datos y de audiovis uales - - - 740.000 175. 000 30. 000 604. 000 146.000 95.000 21.000 845.000 24.000 110.000 2. 790. 000
Dot ac ión y des arrollo de int eligencia de mercado - - - 1. 125.000 765. 000 940. 000 840. 000 810.000 1.015.000 625.000 1.120.000 805.000 995.000 9. 040. 000
Int egración de Int ernet c omo Recurso de I nv est igación de Merc ados - - - - - - 400. 000 200.000 220.000 170.000 170.000 170.000 170.000 1. 500. 000
Otros - - - - - - - - 200.000 250.000 - 350.000 300.000 1. 100. 000
Desarrollo de product os /Eventos Es peciales 2.000.000 1.800. 000 1. 895. 000 1. 800.000 2.967. 000 3. 482. 000 2. 271. 000 1. 971.000 2.344.000 2. 044.000 2.394.000 2.069.000 2. 394.000 29. 431. 000 1,5%
Organización de ev entos emblemáticos de soport e para el turismo - - 500. 000 300.000 300. 000 300. 000 300. 000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 3. 500. 000
Encuentros empresariales (w orkshops) - 345. 000 595. 000 345.000 642. 000 367. 000 667. 000 367.000 715.000 390.000 715.000 390.000 715.000 6. 253. 000
Expresiones culturales para el turis mo - - - - 100. 000 500. 000 500. 000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 4. 100. 000
Des arrollo de productos t urístic os de shopping - - 800. 000 945.000 1.725. 000 1. 965. 000 429. 000 429.000 429.000 429.000 429.000 429.000 429.000 8. 438. 000
Creac ión y desarrollo de c lubes de marketing por productos - - - 200.000 200. 000 350. 000 375. 000 375.000 400.000 425.000 450.000 450.000 450.000 3. 675. 000
Otros 2.000.000 1.455. 000 - 10.000 - - - - - - - - - 3. 465. 000
Mercado Nacional 1.000.000 1.040.000 1.081.600 1.124.864 1.169.859 1.216.653 1.265.319 1.315.932 1.368.569 1.423.312 1.480. 244 1.539.454 1.601.032 16.626.838 4,0%
Fuente: Elaboración propia. T&L 2008.
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
CAGR
+1 2,36%
10.940. 320
9.919. 643
8. 892.215
7.005. 455 7. 951.000
5. 884.788
4. 970.447
3. 017.586 3.498. 573 4.070. 952
2. 404.212 2.528. 182 2.679. 503
Pernoctaciones Int'l
5. 365
4.377 4. 830
3. 487 3. 942
2.836
2. 008 2.396
1. 279 1. 353 1.508 1. 735
1.205
170.000 panameños más viajarán en territorio nacional en 2020, hasta alcanzar la cifra
de 385.000 en relación a los 185.000 estimados actualmente. Esta cifra representa
pasar de 559.000 pernoctaciones a 2,4 millones de turis mo interno.
El gasto turístico total en territorio panameño pasa de 1.500 a casi 7.000 millones de
dólares en 2020, superando en 4.000 millones de US$ a los resultados del crecimiento
vegetativo en esa fecha.
Comparativa de ingresos totales generados con y sin plan
(en Millones)
Ingresos CON Plan
7.000 6.784
6.000
5.000
4.000
Diferencia acumulada total
3.093
3.000 USD 19.102 M Ingresos SIN Plan (Veg)
2.765
2.000 1.568
1.570
2.050
1.000
0
BASE 2014 2020
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Ingresos acumulados de la actividad tur ística de 19.000 millones de US$ en el per íodo
2008-2020.
El beneficio neto del Plan (ingresos menos costos totales acumulados en la
implementación) representan unos beneficios de $18.000 millones de dólares. La
rentabilidad general del Plan Maestro asciende a $20,75 por cada dólar invertido.
Crecimiento del valor agregado del turis mo al PIB de un 4,2% a un 10%.
El beneficio económico ocasionado por el turismo se distribuye entre más destinos de
Panamá, pasando de visitar 1,25 destinos estimados en la actualidad a 1,68 en 2020.
Aumentos de los ingresos del IPAT por impuesto tur ístico en base al crecimiento de
pernoctaciones y de la industria que opera en el sector.
Sólida viabilidad financiera de la implementación del Plan Maestro, dado que el valor
actual neto de los flujos de caja para el IPA T se estiman en $40.320.947, con una Tasa
Interna de Retorno (TIR) para el IPAT estimada en 14,8%.
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Llegadas
La no realización de productos
nuevos, tiene impactos menores
en las llegadas, ya que se
considera que otros productos
PLAN Vegetativo Esc.1 No Esc.2 No Esc.3 de Esc.4 de Esc.5 político seguirán captando y
Nautico Nauti co, No prioridades inviabili dad
Eco instituci onal concentrarán aún más las
llegadas.
Estadía media
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Pernoctaciones
Pernoctaciones
La pérdida de oportunidad por
no desarrollar productos
13.419.832
12.597.220 nuevos varía entre las 822 mil
10.082.075
y las 3 millones 330 mil
9.161.541
pernoctaciones.
4.747.880 4.821.091
5.416.791
Los riesgos asociados a
problemas de gestión, pueden
significar una pérdida de entre
PLAN Vegetativo Esc.1 No
Nautico
Esc.2 No
Nauti co, No
Esc.3 de
prioridades
Esc.4 de
inviabili dad
Esc.5 político
4 millones 260 mil y las 8
Eco instituci onal
millones 600 mil
pernoctaciones. La mala
gestión genera las mayores
pérdidas de pernoctaciones.
Factor de distribución
La realización del Plan tiende a
desconcentrar los flujos
1,68
1,64
turísticos y distribuirlos en todo
1,50
1,40 1,37
el país.
1,30
1,00
La no realización de productos
nuevos, que precisamente
favorecen a esta distribución,
reducirá los beneficios del
turismo en más destinos dentro
PLAN Vegetativo Esc.1 No Esc.2 No Esc.3 de Esc.4 de Esc.5 político de Panamá.
Nautico Nauti co, No prioridades inviabili dad
Eco instituci onal
Los riesgos de problemas de
gestión acentúa aún más las
pérdidas de oportunidad sobre
este punto.
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Ingresos acumulados
27.205 27.751
29.701 La falta de desarrollo de
productos nuevos haría perder
entre 1.435 y 7.550 millones de
dólares por concepto de turismo.
Los problemas de gestión
PLAN Vegetativo Esc.1 No Esc.2 No Esc.3 de Esc.4 de Esc.5 político
Nautico Nauti co, No prioridades inviabili dad generarían pérdidas por valores
Eco instituci onal
entre 10 mil y 18 mil 500
millones de dólares por turis mo.
Rentabilidad agregada
Rentabilidad Agregada
La rentabilidad agregada
aumenta (22,78 vs. 20,75 del
22,78
Plan) al dejar de invertir en la
20,75
construcción de infraestructuras
16,03 para el desarrollo de productos
12,50 náuticos, marinas, y pequeños
10,96
7,28
cruceros.
Aunque esta variable aparece
como favorable, una reducción
PLAN Esc.1 No
Nautico
Esc.2 No
Nautico, No
Esc.3 de
priori dades
Esc.4 de
inviabilidad
Esc.5 político Vegetati vo en la inversión se traduce en
Eco institucional una reducción final del PIB que
podría generar el turis mo.
Cualquier otro escenario en cuanto a no desarrollar productos de la familia Eco, o la
existencia de problemas de gestión, generan rentabilidades menores a las que se podr ían
conseguir con la implementación del Plan.
Aporte del consumo por visitante al valor agregado panameño del PIB 2020
Valor agre gado del PIB 2020 A excepción de no contar con el
producto náutico, el aporte del
10,7%
consumo tur ístico de los
10,0%
visitantes al valor agregado del
7,3%
PIB en el año 2020, se ve
6,6%
mer mado considerablemente por
no desarrollar productos de la
3,5%
2,8% 3,0% familia Eco, o por tener
problemas de gestión.
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
En cuanto a los problemas de gestión, éstos tienen el riesgo de no desarrollar mecanis mos
que potencien una oferta de alto valor agregado para el consumo de los visitantes, y se
mantengan las estructuras de consumo de bienes y servicios actuales.
Los riesgos en la implementación del Plan Maestro pueden generar desarrollos que reduzcan
sensiblemente la sostenibilidad del Plan, y con ello, tengan un impacto negativo que se vuelva
en contra del propio desarrollo de los productos y destinos tur ísticos de Panamá. La correcta
implementación del Plan Maestro no sólo implica un aumento de los ingresos para el país, sino
que permite su desarrollo tur ístico sostenible e integral.
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Segunda etapa: Esta segunda etapa se considera a partir del 3º año de implementación
del Plan. No obstante, elementos considerados en esta etapa podrían comenzar a
desarrollarse en periodos anteriores, según las condiciones de gestión o las oportunidades
de desarrollo que surjan en el tiempo.
Prioridad clave: agruparán todos los elementos que tienen alta prioridad para el
producto en cuestión, aunque están en una tercera instancia para su desarrollo o
trabajo. Aunque se los presente en esta fase, su organización o gestiones para su
puesta a punto en cuando a desarrollo, pueden iniciarse en fases y momentos
anteriores
Oportunidad y Largo plazo: esta última fase, agrupa a todos los elementos que sean
de una prioridad menor a las anteriores, o que por sus características o las
circunstancias coyunturales, presenten en algún momento de la ejecución del Plan
una oportunidad para su desarrollo. Si bien no son elementos clave, no se los debe
menospreciar ni descartar, ya que su consideración oportuna contribuye en la
consecución de los objetivos del Plan.
A continuación se presentan aquellos programas transversales a ser aplicados a todos los
productos turísticos sin distinción, respetando la estructura de prioridad propuesta:
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Esp añ a , Ale ma n ia, Gran Bre taña , Fran cia , C o lo mb ia , Mé xico , C o sta R ica , Arg e n tin a, Ch ile Pan a má In te rno , Ve n e zue la, Jap ó n ,
Merc ados EEU U
Ita lia , Pa íse s Ba jo s, C an a dá y Bra si l C h in a
C a n ad á , Ja pó n , C h ina , C h ile ,
Merc ados Mé xico , EEU U, C o sta R ica , C o lo mb ia , Pa n a má In te rn o Ve n e zu e la , Ecu ad o r, Argen tin a ,
Bra sil,
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Turismo de Shopping
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Turismo activo/aventura
Pr ioritar ios para la pr imer a etapa Segunda etapa
Elemento degestión
del Plan Maestr o Opor tunidad y Largo plazo y
Ur gentemente Pr ior idad Alta Pr ior idad Clave
Largo plazo
D ni a miza ció n de Pro d u ctos Tu rístico s d e
Pan a má In fra e stru ctura y mo vilid ad te rre stre
Be n ch ma rkin g
Ord e n a mie n to p a ra e l tu rismo In fra e stru ctura y n a ve g ació n a é rea
Progr amas N o rma tiva L e gal d e Tu rismo So ste n ib le
In fra e structu ra d e marke tin g -
D esa rro llo d e d e stino s y fa cilita ció n Pro g ra ma tra n sve rsa l p a ra e l tu rismo
C lu b e s d e p rod u cto
turística so ste n ib le
Turismo so ste nib le e n e l SIN AP
En to rno d e l PIL A (Bo q u ete , C e rro Pu nta , San Fra n cisco/Sa n ta Fe /Ca lob re –
Pa cífico Ve ra g ü en se So n á – Pe da sí/To no sí –
Destinos C h a nq u ino la ) – C a mpan a /C h icá /Valle d e An tó n C o ib a
Ocú /Sa n ta Ma ría/Pa rita /C h itré
Go lfo d e Mon tijo /Ma riato –
– en to rn o D a rién (Tu ira y Samb ú ) Pe n o n o mé /El C op é /N atá
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Turismo wellness/médico
C iu da d d e Pan a má - En to rn o PIL A –
Destinos C amp a na /C h icá /Va lle d e An tó n
Sa n Fra n cisco /Sa n ta Fe /Ca lob re
C a n adá , Esp añ a , Ale ma n ia , Gra n Bre tañ a, C o lo mb ia , Mé xico , Pa íse s Ba jos, Gra n Bretañ a ,
Merc ados EEU U
Ecu a d o r Fra n cia , Bra sil
Ja p ón y Ch in a
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Resumen Ejecutivo • Plan Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020
Turismo Cultural/Comunitario
Esp a ñ a, Pa íse s Bajo s, Ita lia , Alema n ia , Gran Ve n e zu e la , Jap ó n, C h ina, Ch ile ,
Merc ados EEU U , C a n adá , Excu rsio nista s
Bre ta ñ a , Fra ncia , Pa na má In te rn o
C o lomb ia , Arg e ntina
Bra sil
Agroturismo
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