No es Netflix lo que está haciendo los cambios.

Es la internet

- Reed Hastings, CEO de Netflix1

En los premios de los Globos de Oro de 2017, Reed Hastings, CEO de Netflix, aplaudió desde su
asiento en la primera fila mientras veía al guionista Peter Morgan acercarse al podio. Los
ejecutivos de contenido de Netflix Ted Sarandos y Cindy Holland estaban sentados junto a
Hastings. La serie original "The Crown" producida por Netflix de Peter Morgan acababa de ganar el
premio al mejor drama televisivo. La serie biográfica sobre la reina Isabel II prevaleció sobre los
competidores formidables, entre ellos "Westworld" y "Game of Thrones" de HBO. Con un
presupuesto de 100 millones de libras esterlinas, "The Crown" también fue uno de los dramas más
caros jamás realizados.2 Este hecho No se perdió en Hastings. De pie detrás del micrófono,
Morgan miró a la audiencia a los ejecutivos de Netflix. "Ted, Reed, Cindy, gracias", comenzó el
discurso de aceptación.3

Después de regresar a su hotel esa noche, Hastings reflexionó sobre la carrera que lo había llevado
a él, un ex vendedor de aspiradoras, a la alfombra roja. Sus pensamientos volvieron rápidamente a
los asuntos comerciales de Netflix. El informe anual se publicará en dos semanas. Con el comercio
de acciones de Netflix en niveles récord, los inversores buscaban números para justificar la
capitalización de mercado de Netflix de $ 55 mil millones. Ganar los Globos de Oro es notable,
pero Netflix vivió tanto en Wall Street como en Hollywood y Silicon Valley. Netflix tuvo un flujo de
efectivo libre negativo de $ 1.7 mil millones en 2016.4 ¿Cómo podría Netflix asegurarse de que
estaba gastando dinero en el contenido correcto? Netflix ahora estaba operando su servicio de
transmisión en 190 países en todo el mundo y necesitaba brindar su contenido original y con
licencia a una audiencia mucho más diversa que nunca. También en la mente de Hastings estaba la
relación a veces polémica de Netflix con los proveedores de servicios de Internet (ISP). Netflix
confió en los ISP para entregar su contenido de alto ancho de banda a los suscriptores. ¿Cómo
podría Netflix asegurarse de que los ISP proporcionarían las conexiones de alta velocidad
necesarias para entregar contenido de transmisión a sus suscriptores? Finalmente, Netflix
enfrentaba competidores más duros. Amazon, HBO y Hulu también estaban invirtiendo mucho en
la transmisión de contenido. A medida que Netflix se acercaba a su vigésimo año, ¿cómo podría
Netflix mantener a los suscriptores fieles y adquirir nuevos?

Una breve historia de Netflix

Tuve la idea de Netflix después de que mi empresa fue adquirida. Tuve una gran tarifa por el
"Apollo 13". Tenía seis semanas de retraso y le debía a la tienda de videos $ 40. Había perdido el
casete. Todo fue mi culpa. No quise decírselo a mi esposa. Y me dije a mí mismo: "Voy a
comprometer la integridad de mi matrimonio con un pago tardío?" - Reed Hastings, CEO de
Netflix5

La historia del pago tardío de Reed Hastings puede incluir un poco de leyenda corporativa y
exageración de marketing. En una entrevista, el otro fundador y ex director ejecutivo de Netflix,
Marc Randolph, declaró que la historia de los pagos tardíos de Hastings "nunca sucedió" .6 En
cambio, el negocio de alquiler por correo de DVD de Netflix fue una empresa cuidadosamente
planeada hecha posible gracias a los avances en video-on- Tecnologías de demanda y hogar de
internet.

Durante el decenio de 1980, la mayoría de los programas de televisión fueron encargados y

transmitidos por las redes más importantes, como ABC, CBS y NBC. Las redes se habían iniciado en
la radio y seguían el mismo modelo de negocio con la llegada de la televisión. Usando licencias
otorgadas por la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC), las redes se transmiten a los
espectadores de forma gratuita y ganan dinero mediante la venta de anuncios publicitarios.

Con la llegada de la televisión por cable, surgieron canales temáticos como Nickelodeon, CNN,
ESPN y HBO. Las compañías de cable y los canales ganaron dinero cobrando cuotas de suscripción
mensuales a los televidentes y vendiendo publicidad. Los ingresos por publicidad de los difusores
disminuyeron, pero pudieron compensar cobrando a las compañías de cable por llevar su
contenido.8

Con la introducción de la videograbadora (VCR) en la década de 1980, los espectadores obtuvieron

la capacidad de ver contenido de video en su propio horario. Podrían comprar casetes
pregrabados o hacer sus propias cintas de emisiones de televisión. En lugar de estar atrapados en
los horarios de los difusores, los espectadores ahora pueden consumir contenido a su
conveniencia y saltarse anuncios.

Los casetes pregrabados se vendieron inicialmente por alrededor de $ 50, lo que alentó a las
tiendas familiares a formar clubes locales de alquiler de videos. Los minoristas compraron las
cintas y las alquilaron a los clientes para recuperar los costos de compra y obtener una
ganancia.10 En 1988, los ingresos por alquiler de videos fueron de $ 5,150 millones, superando los
ingresos de taquilla cinematográfica.11 A mediados de la década de 1990, el DVD (disco versátil
digital) Fue co-desarrollado por varias empresas de electrónica. Los discos DVD entregaron mejor
calidad de video que las cintas VHS y no requirieron rebobinado después de verlos.

Inicio INterNet El 1 de diciembre de 1996, el proveedor de servicios de internet America Online

abandonó su sistema de facturación de pago por hora. En cambio, a sus siete millones de clientes
se les ofreció acceso ilimitado a Internet por una tarifa mensual fija de $ 19.95. Otros proveedores
de servicios de Internet rápidamente siguieron su ejemplo. El precio "todo lo que pueda comer"
liberó a los clientes de las tarifas de uso por hora, pero obstruyó rápidamente las líneas telefónicas
con tráfico de módem de acceso telefónico.