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Jihan Al-Sherif, PMP, David Jones,

Sydney, Austrália

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Segurança
nos números
O orçamento de
contingência adequado
pode amenizar o golpe
das surpresas — e sem
ultrapassar limites de
gastos.
DE KATE ROCKWOOD
RETRATOS DE RYAN LINNEGAR
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Todo projeto tem riscos. Se o custo de um material
de construção de repente sobe, se o valor de uma
moeda cai ou a paisagem regulamentar muda no
meio do projeto, os riscos realizados podem matar
as perspectivas de um projeto. Os orçamentos de
contingência oferecem um salva-vidas: evitam que
contratempos façam descarrilar um projeto e salvam os
líderes de projeto de pedir mais fundos ao patrocinador.
Mas determinar exatamente quanto deve ser mantido
em fundos de reserva para cobrir riscos específicos e
gerenciar o leva-e-traz entre o registro dos riscos e o
fundo de contingência exige sutileza. Se você inchar
o orçamento de contingência com muito estofo, o
patrocinador pode rejeitá-lo. Se reduzi-lo até o osso,
as estimativas iniciais vão estrangular a capacidade da
equipe de projeto para resolver problemas. O equilíbrio
adequado entre flexibilidade e frugalidade exige que
os líderes de projeto montem um business case sólido
sobre o valor de uma rede de segurança.
“Infelizmente, o planejamento do orçamento do
projeto está muitas vezes ligado às restrições financeiras
da organização”, disse Maja Ferle, PMI-ACP, PMP, gerente
de projetos de TI, Tata, Ljubljana, Eslovênia. “As partes
interessadas, incluindo os patrocinadores do projeto,
querem cortar caminho eliminando contingências,
especialmente porque contingências não são bem
definidas no início do projeto”.
Como qualquer líder de projeto experiente sabe, um
projeto com escassos fundos de contingência é um
projeto que patina em gelo fino. Aqui estão cinco dicas
para ficar em terreno mais seguro.
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Avaliar a situação
Os orçamentos de contingência são construídos com base em uma compreensão
detalhada dos riscos do projeto — incluindo a probabilidade de eles se realizarem
e o custo de um plano de resposta.
“O planejamento de contingências e o gerenciamento de riscos andam de mãos
dadas”, disse Jihan Al-Sherif, PMP, gerente de projetos de transformação, David “O planejamento
Jones, Sydney, Austrália. de contingências e
Para garantir que o orçamento de contingência seja construído sobre uma
o gerenciamento
base sólida, calcule o custo de um plano de resposta aos riscos de alto
impacto ou aos que tenham maior probabilidade de acontecer. Na Network
de riscos andam
Rail, baseada em Londres, Inglaterra, por exemplo, os projetos têm um
de mãos dadas”.
orçamento de contingência que varia de 20% a 80% acima dos custos, — Jihan Al-Sherif, PMP, David Jones,
Sydney, Austrália
dependendo do escopo e da complexidade do projeto e dos riscos associados
a ele, disse Matthew Hannaway, PMI-RMP, PMP, chefe de riscos de projeto e gerenciamento de
valor, Network Rail, Londres, Inglaterra.
Quando Jihan Al-Sherif calculou recentemente um orçamento de contingência para um
programa de gerenciamento de processos de negócios que supervisionou, percebeu que a
organização não costumava fazer esse tipo de trabalho — e no entanto a execução bem sucedida
do programa era parte integrante da sua estratégia.
Quando o programa começou a sofrer durante a fase de execução por questões de treina-
mento e recursos, “o orçamento de contingência salvou o dia”, disse ela. Os fundos alocados
foram usados para cobrir os custos de recursos adicionais e do treinamento necessário. Como
resultado, o programa terminou no prazo e no orçamento, e entregou o escopo pretendido.
“Sem o orçamento de contingência correto alocado e aprovado, a organização teria sofrido”.

Montar o business case


Definir um orçamento de contingência responsável começa com uma
conversa honesta sobre quanto o patrocinador está disposto a manter
em reserva — e o que vai acontecer se o projeto encontrar um risco
importante sem uma rede de segurança instalada.
“Você precisa entender, do patrocinador, qual o valor do fundo
de contingência que pode estar disponível para o projeto”, disse
Travis Scruggs, PMP, gerente sênior de projetos técnicos, Helix
“Apresente o Education, Chicago, Illinois, EUA.
caso como uma Ter um diálogo envolvente e baseado em dados com o
história, para que o patrocinador do projeto faz mais do que apenas montar o business
patrocinador possa case das contingências. Também pode ajudar a tornar mais rápida
conectar-se com ela. e eficaz a resposta da equipe do projeto aos riscos surgidos durante a
Certifique-se de que execução do projeto. Mas obter a adesão do patrocinador pode ter tanto
a sua apresentação a ver com persuasão e educação como com logística.
inclua mais gráficos e “Apresente o caso como uma história, para que o patrocinador possa
imagens do que blocos conectar-se com ela. Certifique-se de que a sua apresentação inclua mais gráficos

de texto ou dados”. e imagens do que blocos de texto ou dados”, disse Travis Scruggs. “E você precisa estar
preparado com alternativas sobre as suas estratégias de gerenciamento de contingências
— Travis Scruggs, PMP,
e riscos”.
Helix Education, Chicago,
Illinois, EUA Por exemplo, talvez o patrocinador do projeto não possa autorizar
uma contingência considerável, mas pode estar disposto a aprovar
a redução de escopo caso certos riscos se concretizem, disse Travis.

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Seguir o protocolo
Os líderes de projeto precisam determinar que nível de autoridade
têm sobre o uso dos fundos de contingência. Por exemplo, na
Network Rail, os gerentes de projeto têm liberdade para acessar
os primeiros 10%. Se precisarem de uma quantidade entre 20 e
50%, precisam obter a aprovação da equipe de gerenciamento de
programas. Qualquer quantidade acima de 50% exige autorização
do conselho de governança do gerenciamento de portfólio.
“O que importa não é tanto o tamanho dos orçamentos como
os comportamentos em torno de reservas de contingência”,
disse Matthew Hannaway. “Uma abordagem hierárquica nos “Uma abordagem
permite garantir que o dinheiro esteja lá e acessível, mas hierárquica nos permite
também garantir que não seja gasto de forma inadequada”. garantir que o dinheiro
Também pode ser conveniente os líderes de projeto determina- esteja lá e acessível,
rem se a organização está disposta a oferecer acesso ao gerenciamento mas também garantir
de reservas. Como esses fundos não estão vinculados ao registro dos riscos que não seja gasto de
específico de um projeto e se destinam a cobrir situações de emergência forma inadequada”.
em todo o portfólio, os patrocinadores do projeto podem oferecer fundos
— Mateus Hannaway, PMI-RMP, PMP, Network
de contingência menores usando essas reservas em caso de emergência — Rail, Londres, Inglaterra
contanto que não exponham outros projetos a níveis inaceitáveis de risco.

Erros de orçamento
Há pouca margem para erro quando se está criando e gerenciando orçamentos de contingência do tamanho
certo. Perguntamos a profissionais de projeto: quais são os erros mais comuns?

“Alguns profissionais “Os gerentes de projeto “O maior erro que “Se você for novato
de projeto consideram mais recentes podem alguns gerentes de em gerenciamento
as contingências como perceber a incerteza em projeto cometem de projetos, tudo
mais uma entrada de um projeto como sua é mergulhar nos bem começar o
dinheiro que podem própria fraqueza e um cálculos antes planejamento
gastar como quiserem, sinal de que não estão de identificar os de contingências
em vez de lembrar que totalmente no controle. riscos à frente. Só mediante a aplicação
estão lá para lidar com Consequentemente, identificando os de métodos simples
riscos e incertezas. As não consideram o riscos é possível para evitar complicar
contingências precisam planejamento de realmente as coisas. Mas
estar disponíveis para contingências. Mas identificar quais é um erro parar
serem retiradas — mas há sempre um certo podem ser os por aí. Continue a
apenas quando se nível de risco em todo custos adicionais educar-se sobre o
puder demonstrar que projeto e o orçamento potenciais — e gerenciamento de
o risco ocorreu”. de contingências é uma trabalhar para riscos, seja lendo
— Matthew Hannaway, maneira de começar evitá-los com um artigos e livros, seja
PMI-RMP, PMP, chefe de a mitigação desses planejamento obtendo a certificação
gerenciamento de riscos de riscos”. adequado”. de PMI-RMP®”.
e valor de projetos, Network
Rail, Londres, Inglaterra — Maja Ferle, PMI-ACP, PMP, — Travis Scruggs, PMP, — Jihan Al-Sherif, PMP,
gerente de projetos, Tata, gerente sênior de gerente de projetos de
Liubliana, Eslovênia projetos técnicos, Helix transformação, David Jones,
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Illinois, EUA
Aprender com o
passado
Não há dois projetos exatamente iguais.
Portanto, é impossível usar a mesma
fórmula de risco para o orçamento de
contingências de cada iniciativa.
“Cada projeto tem natureza, requisitos
e contexto únicos, assim, não tem
muito sentido usar uma porcentagem
padrão, como 5% ou 10%, para calcular
orçamentos de contingência”, disse Jihan
Al-Sherif. “Você precisa entender os
riscos originais do projeto, priorizá-los e
trabalhar no custo das suas ações de mitigação de riscos”.
Examinar de perto projetos passados pode ajudar a apontar os profissionais
do projeto na direção certa, disse Maja Ferle. Ter uma visão histórica do
tamanho do fundo de contingências e quanto dele foi usado durante o projeto
pode servir de base para estimativas futuras.
“Em equipes de projeto bem-estabelecidas que desenvolvem software usando
“Você precisa
uma tecnologia conhecida, aplicar as lições aprendidas de projetos anteriores entender os
pode ser um grande recurso para estimar orçamentos de contingência”, disse ela. riscos originais do
“Mas em projetos onde é usada uma nova tecnologia ou uma nova abordagem projeto, priorizá-
é introduzida, há mais incerteza em relação ao planejamento de contingências”. los e trabalhar
Quando um projeto tem uma longa fase de P&D, aspectos técnicos não testados ou no custo das suas
está entrando em uma nova área, pode ser mais difícil calcular contingências, porque ações de mitigação
há menos (ou nenhum) precedentes em que se basear. Esses projetos são inerente- de riscos”.
mente mais arriscados, o que aumenta a importância de que as principais partes inte-
— Jihan Al-Sherif, PMP
ressadas, como os executivos e o patrocinador do projeto, ponderem sobre o registro
dos riscos e como ele servirá de base para os planos de contingência.

Prepare-se para agir


Comparar os gastos às contingências enquanto um projeto avança pode ajudar os gerentes de projeto
a levantar uma bandeira vermelha quando muitos riscos forem concretizados. Por exemplo, se 30%
do projeto estiverem concluídos, mas 75% do orçamento de contingência tiverem sido usados, está na
hora de discutir com o patrocinador do projeto a possibilidade de um aumento do orçamento ou de
redução do escopo.
“Do meu ponto de vista, a estratégia mais eficaz para a estruturação do orçamento de contingência é
no nível de fase”, disse Travis Scruggs. Com um projeto de desenvolvimento de software, por exemplo,
a execução do projeto pode ser dividida em concepção, desenvolvimento e testes. A cada fase seria
atribuído o seu próprio orçamento de contingência, de modo que, se a fase de concepção se revelar mais
arriscada — e mais cara — do que o estimado, o líder do projeto estará preparado para reagir no momento.
Se a equipe estiver usando uma abordagem ágil, o gerente e o patrocinador do projeto podem
incorporar análise de contingência a cada revisão de iteração. “Isso lhes permite girar conforme necessário,
dependendo de como estiver indo o projeto”, disse Travis. “É tão importante ter um patrocinador que não
só esteja comprometido com o projeto como também entenda que pode haver um cenário em que o escopo
precise ser diminuído para ficar dentro do orçamento”. PM

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