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INTRODUCCIÓN
1. OBJETIVO Y ALCANCE
2. DEFINICIONES
Territorio de operación: Toda ubicación geográfica en donde haya una instalación operacional
directa de la empresa, o aquellas que presten servicios de apoyo a las operaciones (centros de
despacho, carreteras frecuentes, etc.) aunque en ellas no existan instalaciones fijas de la
empresa.
Comunidad: Conjunto de personas e instituciones que habitan y/o funcionan en las zonas
geográficas en donde la empresa tiene sus operaciones.
Grupos de interés: Todos aquellos grupos que se ven afectados o pueden afectar directa o
indirectamente el desarrollo de la actividad de la empresa.
Materialidad: Conjunto de los asuntos relevantes que se deben gestionar y reportar en función
de su importancia para los diferentes grupos de interés.
Valor compartido: Valor económico para la empresa a través de la creación simultánea de valor
para la sociedad. Se materializa mediante el aprovechamiento de oportunidades que
incrementen el valor que la empresa le entrega a la sociedad a través de su modelo de negocios,
partiendo de un relacionamiento constante con los grupos de interés para conocer sus
necesidades y expectativas.
Licencia social: Se refiere al nivel de aceptación por parte de las comunidades que le permita a
la empresa llevar a cabo sus operaciones bajo un diálogo entre la empresa y la comunidad
mediante la gestión integrada de riesgos e impactos y la materialización de oportunidades.
Entorno competitivo: Desarrollo social de la comunidad vecina que directa o indirectamente
benefician a la empresa, tales como: mejores condiciones de seguridad, personal más calificado
y proactivo, mejor relación con la autoridad y los medios y desarrollo de consumidores
potenciales.
Es importante que cada empresa del sector productor de huevos cuente con valores corporativos,
consignados en un Código de Ética u otra declaración formal de la empresa, que fundamenten la
necesidad de que toda operación local contribuya al desarrollo, bienestar y mejoramiento de las
comunidades en los territorios de operación.
Es de utilidad para una empresa contar con valor compartido con sus comunidades vecinas en los
distintos ámbitos de oportunidad que se identifiquen y resulten de interés estratégico. Se debe
entender que la relación con la comunidad es de largo plazo y ésta debe ser gestionada de manera
permanente.
La implementación de estos criterios puede permitir los siguientes beneficios para la empresa:
Relación de buen vecino: El buen manejo de las relaciones legales y sociales de la empresa con
las comunidades constituye un apoyo para realizar operaciones que son la base del negocio.
Respetando las disposiciones legales y cumpliendo los acuerdos sociales, se asegura la
continuidad y competitividad de la empresa y de sus operaciones.
Para gestionar adecuadamente las relaciones comunitarias de una empresa con su comunidad local
es primordial asignar responsabilidades y recursos humanos y materiales adecuados.
Revisa y aprueba los proyectos de colaboración con la comunidad propuestos por la Gerencia,
asignando los recursos necesarios para su ejecución.
4.2 Gerencia
Diseña, acompaña y hace seguimiento a los programas y proyectos, conforme a los lineamientos
del propietario / directorio, reportándole avances y resultados.
Determina los recursos requeridos para la ejecución del (los) proyecto(s) propuestos(s).
Monitorea continuamente la ejecución del (los) proyecto(s) de acuerdo con el plan de trabajo
validado por la Gerencia.
Desarrolla una evaluación posterior a la conclusión del proyecto, sobre las percepciones de los
principales grupos de interés externos involucrados.
5. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS LOCALES
Corresponden a todos aquellos grupos que se ven afectados o pueden afectar directa o
indirectamente el desarrollo de la actividad de la empresa.
El Responsable de Relaciones con la Comunidad debería reunirse con la Gerencia y con trabajadores
que hayan laborado en el sitio por al menos 3 años y que, por tanto, tengan un buen conocimiento
de la comunidad y sus organizaciones (gubernamentales y no gubernamentales).
Algunos ejemplos de grupos de interés externos son: vecinos de la operación, vecinos de las vías
de comunicación, instituciones académicas, familiares de los empleados, gobierno local,
organizaciones de la sociedad civil o no gubernamentales, autoridades morales o líderes de
opinión, medios de comunicación, clientes, proveedores, distribuidores, consumidores y
contratistas.
Para identificar a los grupos de personas u organizaciones que los componen, se sugiere realizar
las siguientes preguntas:
a) ¿Quién podría verse afectado o beneficiado por las decisiones o actividades de la operación
del sitio?
b) ¿Quién es más probable que exprese sus inquietudes acerca de las decisiones y actividades
de la operación del sitio?
d) ¿Quién puede afectar la capacidad de la empresa para cumplir con sus responsabilidades o
conseguir sus metas?
2) Para cada grupo de interés listado se debe identificar a sus máximos representantes:
Por ejemplo: un líder comunitario o un reconocido líder de opinión. Se debe tomar en cuenta
que un grupo de interés puede tener a más de un representante.
3) Calificar la capacidad de incidencia que cada grupo de interés tiene sobre la empresa y viceversa
siguiendo la siguiente escala:
1: Débil. El grupo de interés puede emitir quejas o sugerencias, pero no tiene la capacidad de
organización o convocatoria para poder alterar las operaciones de la empresa.
2: Medio. El grupo de interés tiene la capacidad de sumar a otros grupos de interés para alterar
las operaciones de la empresa.
3: Fuerte. El grupo de interés por sí mismo tiene la capacidad de alterar las operaciones de la
empresa.
Estas relaciones deben de ser clasificadas en “buenas”, cuando ambos grupos de interés pueden
fácilmente unirse buscando el mismo objetivo, o “malas”, si es muy poco probable que los dos
grupos de interés se unan para buscar un objetivo en común.
5) Establecer si el diálogo o contacto con los grupos de interés suele ser directo o indirecto y en
caso de no existir un canal de comunicación, definirlo:
El diálogo es directo cuando se tiene contacto con un líder o representante del grupo de interés
y es indirecto cuando se hace a través de un tercero, por ejemplo, una ONG.
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En esta materia es necesario diferenciar entre dos aspectos: el impacto potencial de las
explotaciones avícolas sobre el entorno humano y su calidad de vida, y el impacto sobre el medio
rural y agrario.
La población humana cercana a una explotación ganadera puede verse afectada por la actividad. En
primera instancia las explotaciones avícolas tendrán un efecto positivo sobre la actividad económica
de la zona, además de promover la creación de puestos de trabajo entre la población.
Por otro lado, el entorno humano de las explotaciones ganaderas puede verse afectado
negativamente por la emisión de olores, ruidos y vibraciones. No obstante, la percepción de estas
emisiones dependerá en gran medida de la relación de la población con la actividad ganadera y con
el medio agrario.
En este concepto se incluyen tanto las explotaciones ganaderas circundantes a las explotaciones
avícolas, como las explotaciones agrícolas, que pueden ser receptoras del guano de aves de postura
(GAP) producido en la explotación ganadera. La existencia de explotaciones avícolas suministra a los
agricultores de la zona un abono orgánico de alto valor fertilizante, lo que puede considerarse un
impacto positivo si ésta se aplica adecuadamente.
Por otro lado, la presencia de una elevada carga ganadera en una zona concreta puede aumentar el
riesgo de transmisión de enfermedades por medio de vectores naturales, lo que implica un riesgo
sanitario para la explotación ganadera más que un riesgo para el medio ambiente.
6.3.1 Olor
Los olores producidos en las explotaciones ganaderas constituyen un problema local que afectan a
los núcleos residenciales próximos a éstas, siendo la principal fuente de quejas y molestias.
En efecto, el principal impacto de los malos olores en el medio es el impacto social que genera,
aunque no puede afirmarse estrictamente que produzcan impacto sobre el medio ambiente como
tal. Los efectos medioambientales están producidos por las sustancias que componen el mal olor, y
no tanto por el olor en sí mismo.
El impacto económico es otra de los efectos de los malos olores sobre el entorno, ya que podría
impedir la diversificación de la economía local con actividades tales como el turismo rural. Cabe
destacar, sin embargo, que este impacto es limitado, ya que la producción ganadera es la principal
fuente de ingresos en varias zonas del país.
En un plantel avícola existen fuentes fijas de emisión de olor, tales como las guaneras y los galpones
de alojamiento de las ponedoras, y otras fuentes temporales como las generadas en aplicación del
GAP al campo. Los olores derivan de los procesos de degradación biológica del GAP principalmente.
Una adecuada gestión y manejo de éste reducen significativamente la emisión de olor.
6.3.2 Vectores
En la avicultura una de las piezas fundamentales de una buena sanidad es la bioseguridad, por tanto,
el control de vectores se debe hacer siempre en los planteles para evitar la trasmisión de
enfermedades, o la propagación de pestes que causen graves pérdidas económicas en la industria
o desastres socioeconómicos en las zonas productivas.
Junto con lo anterior, el control de vectores evita una posible externalidad a la comunidad local al
plantel. Por lo que se debe contar con plantes de control, tanto para moscas como para roedores.
El transporte del GAP tiene el potencial de afectar a la comunidad aledaña en su trayecto al predio
agrícola que lo usará como fertilizante.
Es por ello por lo que el transporte a terceros se debe realizar preferentemente a primera hora de
la mañana, evitándose, además, el carguío en horarios en que exista mayor cantidad de viento hacia
zonas pobladas.
Para evitar derrames de GAP a la carretera durante el transporte de guano, éste debe realizarse en
camiones en buen estado y con la carga encarpada para evitar su caída en la vía pública o molestias
por malos olores.
6.3.4 Ruidos
La contaminación acústica en las explotaciones avícolas tiene algunos focos potenciales de emisión
de escasa intensidad, tales como los animales, los motores y bombas de los equipos, las calderas, y
otros de nivel sonoro algo mayor como los grupos electrógenos y los ventiladores.
La emisión de ruidos es un problema de alcance limitado, que podría afectar a los animales y
trabajadores de la explotación ganadera, pudiendo percibir alguna molestia puntual los complejos
residenciales situados a escasa distancia de la explotación.
CANALES DE COMUNICACIÓN
Para una empresa avícola es necesario contar con canales establecidos de comunicación con la
comunidad aledaña a su territorio de operación y, en general, con todas sus partes interesadas.
Cada empresa debe elegir el grado de profundidad de relacionamiento con cada contraparte
relevante identificada.
El posicionamiento más básico de relacionamiento con la comunidad corresponde al “conocimiento
pasivo” de la contraparte, es decir, a reconocer a cada actor líder comunitario, conociendo sus
fortalezas y capacidad para influir positiva o negativamente sobre la empresa. Este tipo de relación
exige tener debidamente actualizado el nombre y datos de contacto. El principal objetivo es saber
a quién contactar en situaciones de contingencia que se busca evitar que escalan a situaciones
molestas.
Un posicionamiento algo más sofisticado contempla el contacto proactivo de la empresa con los
actores líderes indicados en el punto anterior. En este caso, la empresa debiera acercarse a ellos
para presentarles aspectos básicos de la empresa, así como para presentarles, y coordinar con ellos,
planes de alerta temprana de ésta en caso de contingencias que tuvieran el riesgo de derivar a
situaciones molestas.
Un cuarto nivel, que es alternativo o complementario al anterior, comprende el trabajo con los
líderes de la comunidad local en la búsqueda de iniciativas de desarrollo comunitario, bajo un
esquema de participación conjunta. Este es un enfoque más estratégico, que directa o
indirectamente benefician a la empresa, con resultado tales como: mejores condiciones de
seguridad, personal más calificado y proactivo, mejor relación con la autoridad y los medios y
desarrollo de consumidores potenciales, etc.
Mientras más profundo es la relación con la comunidad local a donde opera un plantel avícola de
una empresa, más sólida es la licencia social de ésta en el respectivo territorio, es decir, mayor es la
aceptación por parte de las comunidades del desarrollo de sus operaciones. Esta licencia para
operar se fundamenta en un diálogo positivo entre la empresa y la comunidad mediante la gestión
integrada de riesgos e impactos y la materialización de oportunidades.
Como se indicó anteriormente, cada empresa debe elegir el grado de profundidad que sea más
adecuado para su relacionamiento con cada contraparte local relevante identificada, sobre la base
de la realidad de la propia empresa, de la comunidad local y de las condiciones específicas en que
está inmersa.
Una empresa es una parte interesada en la comunidad y tiene intereses significativos comunes con
todos los miembros de ésta.
La participación activa y el desarrollo de la comunidad son partes integrales del más amplio
desarrollo sostenible.
Área clave en la que puede contribuir una organización: creación de empleos mediante actividades
económicas y el desarrollo tecnológico.
Educación y Cultura:
Una organización debiera:
Promover y apoyar acciones que mejoren la calidad de la educación (conocimiento local y erradicar
analfabetismo)
Promover oportunidades de aprendizaje de grupos vulnerables
Alentar ingreso de los niños a la educación formal; contribuir a eliminar obstáculos para obtener
educación (ej. trabajo infantil)
Promover actividades culturales locales; acciones para respaldar identidad de grupos
históricamente desfavorecidos son importantes
Considerar apoyar la educación sobre derechos humanos
Ayudar a conservar y proteger el legado cultural, especialmente ante potencial impacto por
operaciones de la organización
Promover el uso de sistemas de conocimiento de comunidades indígenas y tradicionales
Salud:
Una organización debiera:
Considerar promover la buena salud, contribuyendo al acceso a medicamentos y vacunas,
fomentando un estilo de vida saludable y desalentando el consumo de sustancias perjudiciales para
la salud
Ayudar a tomar conciencia acerca de principales enfermedades y su prevención, por ejemplo,
VIH/SIDA, cáncer, infartos cardíacos, etc.
Considerar apoyar el acceso a servicios esenciales de atención en salud y a agua potable y servicios
sanitarios apropiados
Procurar minimizar o eliminar los impactos negativos para la salud de todo proceso de producción,
producto o servicio proporcionado por la organización
Inversión Social:
Una organización debiera:
Considerar contribuir a programas que den acceso a alimentación y otros productos esenciales a
grupos vulnerables o discriminados
Evitar emprender acciones que perpetúen la dependencia de la comunidad en las actividades
filantrópicas de la organización
Evaluar las iniciativas comunitarias existentes, entregar información acerca de su éxito y
sostenibilidad e identificar si se pueden mejora
Tener en cuenta el desarrollo de la comunidad al planificar los proyectos de inversión social