Presentado Por:

Diana Milena Teherán Quiñones

Maurent Julieth Ospina Tirado
Luz Nelly Moya Palomeque
Raúl Charicha Caicedo

Tutor
Luis Javier Martínez Mosquera

Modulo
Procesos administrativos

Programa
Admón. Salud Ocupacional

Corporación Universitaria Minuto De Dios

Turbo- Antioquia
2018
 Introducción

El control es un elemento que permite corregir desorientaciones y desviaciones a través de

indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de

obtener el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el

control se deduce no como un proceso claramente técnico de seguimiento, sino también

como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y

grupales.

1. Definición del concepto de control administrativo y su aplicación en la

organización.

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento de la

organización, es una etapa principal en la administración, pues, aunque una sociedad o

empresa cuente con grandiosos planes, una estructura organizacional apropiada y una

dirección eficiente, el directivo no podrá confirmar cuál es la situación real de la

organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de

acuerdo con los objetivos.

Por otra parte el control consiste en el proceso ordenado de regular o evaluar las actividades

que desarrolla la organización para que estas coincidan con los objetivos y expectativas

establecidas en sus planes, cuyo propósito central es identificar oportunidades de

mejoramiento que les permitan a las organizaciones una mejora continua en la optimización

de sus recursos y el logro de sus resultados en función de una mejor competitividad,

mediante un mejor desempeño.

2. Análisis de los enfoques, elementos del control y su integración con el sistema de

gestión en la organización:

 Análisis de los enfoques: Es habitualmente las organizaciones diseñan e

implementen indicadores de control para antes, durante y después de que un proceso

o evento ocurra. Estos controles se denominan

Control anticipado o preventivo: Cuando existe una demora en el proceso

administrativo se refleja que para que el control sea efectivo debe tener una visión

en el futuro. Da a conocer que existe problemas al solo usar la realimentación de

resultados de un sistema y su medición como medio de control ya que muestra la

deficiencia de los datos históricos.

Es el tipo de control más deseable para los administrativos y se realiza antes de que

los procesos o eventos se implementen. Tiene como propósito evitar que se

presenten problemas antes de que las actividades planeadas se ejecuten.

Control durante o concurrente: Ocurre mientras que una actividad está en

marcha. Implica la regulación de las actividades en curso que son parte del proceso

de la transformación para asegurarse de que se conforman con los estándares de

organización. El control concurrente se diseña para asegurarse de que las

actividades del trabajo del empleado producen los resultados correctos. Este control

se realiza durante el tiempo que se está ejecutando una determinada actividad. La

forma más usual de realizar control concurrente es la supervisión directa durante el

tiempo de la actividad de trabajo. Es la supervisión que se realiza durante y en el

sitio de trabajo.
 Control posterior o de evaluación: el control de evaluación (utilizar la

información para realizar cambios) se lleva cabo sobre actividades o procesos ya

efectuados, informa sobre la eficacia de los resultados obtenidos respecto de lo

previsto y es fundamental para conocer sobre resultados obtenidos. Cuando se han

implementado controles previos a los procesos y durante estos, los controles

posteriores son de gran importancia pero cuando el control solo se efectúa al final

sin controles precios, las consecuencias pueden ser altamente negativas para las

organizaciones.

 Elementos del control: el control como proceso se conforma de elementos que lo

caracterizan:

Claridad sobre los objetivos y estrategias organizacionales: se establecen

fundamentalmente para evaluar y retroalimentar el grado de cumplimiento de los

objetivos durante el desarrollo de las diferentes actividades organizacionales, es

primordial que en un proceso de control administrativo se conoce por tener claros

los objetivos y estrategias organizacionales, de forma que el respectivo control se

realice sobre su cumplimiento.

Establecimiento de estándares: Un estándar es una norma o un criterio que sirve

de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Es un proceso de control

administrativo que consiste en determinar parámetros o estándares específicos para

los factores críticos del éxito, es decir de aquellos aspectos o actividades

considerados clave o que son determinantes para el logro de los objetivos y, por lo

tanto, sobre los cuales es necesario realizar el control.

Medición de resultados: consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante

la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles,

sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos. Una vez efectuada la

medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados

medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las

desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

Un tercer aspecto en el proceso básico del control administrativo es la medición de

resultados, para ello, es necesario establecer indicadores que permitan medir las

actividades y, en particular, los resultados de las acciones realizadas considerando

aspectos como. Que es exactamente lo que quiere medir y como se medirá, cada

cuento se mide y cuál es la fuente que proveerá la información por medir

Comparación de los resultados con los estándares: este aspecto del proceso de

control administrativo consiste en comprar los resultados de la medición con los

estándares o parámetros establecidos en el momento de fijar los objetivos

corporativos y estrategias para lograrlos.

Evaluación de resultados y toma de acciones: es uno de los aspectos importantes

en el proceso de control es evaluar los resultados de la actividad de las

organizaciones y comparar los resultados en función de los estándares definidos

para el logro de los objetivos, según la correspondencia o coherencia entre los

resultados obtenidos y previstos, se toman decisiones para que las acciones

siguientes se ajusten a dicho logro .

Retroalimentación y reinicio del proceso de control: Es básica en el proceso de

control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al

sistema administrativo al correr el tiempo. De la calidad de la información,

dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

 También realiza la evaluación de resultado y la toma de decisiones por

implementar, se comunica la evaluación a las personas involucradas, se les comenta

las decisiones que igualmente se ajustan ante la observación de dichas personas y se

reinicia el proceso de control, lo cual se hará de forma reiterativa y permanente.

3 Uso del tablero de mando y las distintas herramientas de control

administrativo que maneja la organización.

El cuadro de mando Integral (CMI), también conocido como “balanced

scorecard”, fue introducido por Kaplan y Norton en 1992, y consiste en un método para

medir el desempeño de las organizaciones en términos de su visión y estrategia.

El cuadro de mando integral es una herramienta que permite monitorear las organizaciones

como indicadores adicionales a los puramente financieros, ya que ofrece la posibilidad de

medir la forma en que las unidades de negocios crean valor para sus clientes presentes y

futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en

personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.

En este sentido, el cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un marco que

traduce la visión y la estrategia de la organización, en un conjunto de indicadores de

actuación.

El cuadro de mando integral sugiere, entonces, que las organizaciones se analicen y se y se

evalúen cuatro prospectivas que se desarrollan a continuación.

Perspectiva financiera: Consiste en medir de forma precisa y actualizada el desempeño

financiero de la organización en función de su comportamiento presente y futuro. Algunos

indicadores frecuentemente utilizados en esta perspectiva son:

  El índice de liquidez

 El índice de endeudamiento

 El índice DuPont

 El índice de rendimiento del capital invertido

Perspectiva del cliente: En esta se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de

los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación

de ingresos y por ende la “generación de valor” ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

Esta busca responder a la pregunta “¿Cómo ve el cliente a la organización y qué debe

hacer ésta para mantenerlo como cliente? Es decir, se miden las relaciones con los clientes

y las expectativas que ellos tienen de los bienes o servicios que ofrecen las organizaciones.

Los indicadores típicos incluyen:

• Satisfacción de Clientes

• Desviaciones en Acuerdos de Servicio

• Reclamos resueltos del total de reclamos

• Incorporación y retención de clientes

• Mercado

Perspectiva interna o de proceso de negocio: En esta perspectiva se identifican los

objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o

empresa de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e

indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.

Esta perspectiva debe responder a la pregunta “¿Cuáles son los procesos internos que la

organización debe medir para mejorar y lograr sus objetivos?”. Dicho de otro modo, qué

procesos son relevantes para satisfacer a los accionistas y clientes, en qué procesos la

organización necesita tener ventaja competitiva. Es decir que, desde esta perspectiva, la

organización debe analizar la adecuación de los procesos internos con el propósito de

garantizar la satisfacción del cliente y lograr un óptimo rendimiento financiero para sus

inversionistas.

Desde este enfoque se requiere un análisis de los procesos internos de las organizaciones y

una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se identifican y

evalúan tres tipos: proceso de innovación, proceso de operaciones, procesos de servicios

posventa

Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:

• Tiempo de ciclo del proceso

• Costo unitario por Actividad

• Niveles de producción

• Costos de falla

• Costos de reproceso, desperdicio – Costos de Calidad-

• Beneficios derivados del mejoramiento continuo – Reingeniería

• Eficiencia en uso de los Activos

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje: La perspectiva de la Innovación y el

aprendizaje hace referencia a la identificación y la medición o evaluación de las habilidades

de la organización para mejorar y aprender. Esta perspectiva clasifica a los activos relativos

al aprendizaje y a la mejora en:

Capacidad y competencia de las personas: incluye indicadores de satisfacción de los

empleados, productividad, necesidad de formación etc.

Sistemas de información: alguno de los indicadores básico son la base de datos estratégicos,

el software propio, las patentes y el copyright, la propiedad industrial, etc.

Cultura-clima-motivación- para el aprendizaje y la acción: entre los principales indicadores

de esta dimensión se suele medir el compromiso de las personas con la organización, la

iniciativa de cada persona y de los equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el

compromiso con la visión organizacional.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

• Margen de competencias clave (personal)

• Desarrollo de competencias clave

• Retención de personal clave

• Captura y aplicación de tecnologías y valor generado

• Ciclo de toma de decisiones clave

• Disponibilidad y uso de información estratégica

• Progreso en sistemas de información estratégica

• Satisfacción del personal

• Clima organizacional
 4 Plan de mejora que le recomienda a la organización para optimizar su sistema

de control haciendo énfasis en los indicadores de gestión.

Se recomienda que para una organización cuente con un sistema de gestión de

calidad eficaz, éste debe estar establecido con su dirección estratégica y tomar en

cuenta los problemas internos y externos que son relevantes en la planificación para

lograr sus objetivos.

Definir los procesos que forman la organización y los indicadores clave más

importantes de cada fase del proceso. Es necesario conocer los indicadores y

medirlos para saber dónde se deben llevar a cabo las mejoras.

Cabe concluir que el control es una herramienta administrativa que hoy se le conoce es

aquel que consiste en supervisar las actividades que se desarrollan en una organización

para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación

significativa

Por medio del control se mide y se evalúa el desempeño y toma la acción correctiva

cuando se necesita, de este modo, el control es un proceso de esencialmente regulador

(cesar augusto bernal torres, hernan dario sierra arango, 2017)

(https://www.gestiopolis.com/tablero-de-mando-y-control-o-balanced-scorecard-bsc/)

Referencias
cesar augusto bernal torres, hernan dario sierra arango. (2017). proceso administrativo para las
organizaciones del siglo XXI Cap 9 . BOGOTA.

(s.f.). https://www.gestiopolis.com/tablero-de-mando-y-control-o-balanced-scorecard-bsc/.