Gestão de Riscos Derson Lopes PDF

Fundação Armando Alvares Penteado
Gestão Estratégica de Projetos
Gestão de Riscos
Derson Lopes, PMP
Derson Lopes, PMP

Fundação Armando Alvares Penteado
Gestão Estratégica de Projetos
Apresentação
Derson Lopes, PMP

• Formação Acadêmica
•Doutorando em Administração - FEA/USP
•Mestre em Administração Financeira - FECAP
•Pós graduação em gestão e projetos
•Graduação em Administração, C. Contábeis e Teologia.
• Currículo resumido
• Experiência de 15 anos como gestor, consultor e gerente de projetos e diversos
áreas, especialmente no terceiro setor.
• Professor e facilitador na FranklinCovey, FAAP e FMU.
3
Derson Lopes, PMP
Gerenciamento de Riscos
Planejamento de Aulas
Apresentação e Introdução ao Gerenciamento de Riscos - Aula 1 e 2
- Definições, História e Importância dos Riscos
- Gestão de Riscos
- Gerenciamento de Riscos no Gerenciamento de Projetos
Planejar e Identificar os Riscos - Aula 2 e 3

- Entradas do processo “Planejar o gerenciamento de riscos”
- Entradas do processo “Identificar Riscos”
- Definição dos Riscos envolvidos
- A importância da correta identificação dos riscos
- Passos para a identificação de Riscos
- Saídas do processo “Planejar o gerenciamento de riscos”
- Saídas do Processo “Identificar Riscos”
- Exercícios
Análise qualitativa dos Riscos - Aula 3 e 4

- Entradas do processo “Realizar análise qualitativa dos Riscos”
- Objetivos
- Impacto X Probabilidade
- Priorização de riscos
- Classificação qualitativa dos riscos
- Saídas do processo “Realizar análise qualitativa dos Riscos”
- Exercícios
- Explicação do Trabalho Final
Derson Lopes, PMP
Análise quantitativa dos Riscos - Aulas 5 e 6

- Entradas do processo “Realizar análise qualitativa dos Riscos”
- Objetivos
- Ferramentas para qualificação de Riscos
- Saídas do Processo “Análise quantitativa dos Riscos”
- Exercícios
Planejamento das Respostas aos Riscos - Aula 6 e 7

- Entradas do processo “Planejar as Respostas aos Riscos”
- Objetivos
- Prevenção de riscos
- Planos de contingência
- Proprietários de riscos
- Riscos residuais e secundários
- Reservas de Segurança
- Determinação de estratégias de resposta aos riscos
- Elaboração do plano de respostas aos riscos
- Saídas do processo “Plano de Resposta a Riscos”
- Exercícios
Derson Lopes, PMP

Monitoramento e Controle dos Riscos - Aula 7

- Entradas do processo “Monitorar e Controlar Riscos”
- Objetivos
- Gerenciamento das reservas
- Controlar o risco global do projeto
- Acompanhamento constante
- Avaliações
- Posicionamento para membros da equipe
- Saídas do processo “Monitorar e Controlar Riscos”
- Exercícios

Encerramento - Aula 8
- Apresentação dos Trabalhos Finais
- Conclusão dos temas abordados
- Reflexões de finalização
Derson Lopes, PMP

Critérios de Aprovação
Atividades (individuais e em grupo) - 3,0

Trabalho Final - 7,0
Total - 10,0
Derson Lopes, PMP

Trabalho Final
1 - Construção de um plano completo de Gerenciamento de

Riscos (mínimo 15 riscos elencados)
2 - Projeto Livre (pode ser o que vem sendo trabalho no curso)
3 - Na apresentação deverão ser demonstrados os

procedimentos seguidos para a elaboração do plano
4 - Cada grupo terá 20 minutos para sua apresentação
5 - Apenas o plano será entregue impresso
6 - Durante as aulas será oferecido uma pequena parcela de

tempo para elaboração das fases do trabalho
Derson Lopes, PMP

Bibliografia Sugestiva
Derson Lopes, PMP

Bibliografia Sugestiva
Derson Lopes, PMP

INTRODUÇÃO
AO
GERENCIAMENTO DE RISCO
10
Derson Lopes, PMP
DEFINIÇÕES
Risco faz parte
DEda
RISCO
Vida
• Somos expostos ao
risco todos dos dias, do
dia que nascemos ao dia
que morremos.
• Temos consciência de
apenas um pequeno
percentual dos riscos aos
quais estamos expostos.
• A medida que
aprendemos a
identificar e gerenciar
riscos nos tornamos
mais proativos na
condução de nossas
vidas
Derson Lopes, PMP
Importância
Gestão
Risco faz
departe
Riscos
do da
Risco
Vida
Reação das pessoas às situações de risco
Pessoas reagem de forma diferente ao mesmo estímulo ou

a uma mesma situação de risco.
Ex: Benefício decorrente de um aumento de riqueza

É inversamente proporcional à riqueza anteriormente possuída.
Ex: Probabilidade de um raio cair na sua cabeça

O medo é proporcional à gravidade do impacto e também à
probabilidade de o evento acontecer.
Derson Lopes, PMP

Importância
Gestão
Risco faz
departe
Riscos
do da
Risco
Vida
Os “stakeholders”:
Os avestruzes:
O leão não vai me comer. É só eu não olhar para ele.
Se o ignorarmos, talvez ele vá embora.
Os rezadores:
Deus está nos ajudando.
Alguém vai consertar o problema.
Os pessimistas:
O céu está caindo.
Preparar armas e munição.
mento de Riscos - 2009

Derson Lopes, PMP Eduardo Card
Gestãofaz
Risco departe
Riscos
da Vida
Reação das pessoas às situações de risco
Duas situações distintas:
– Tomadores de Riscos (Risk Takers) - Não dão a devida

importância para situações de risco, tem apreço pela exposição.
– Avessos ao Risco - Mecanismos excessivos de defesa
Derson Lopes, PMP

Gestãofaz
Risco departe
Riscos
da Vida
Equilíbrio em relação aos riscos
Buscar gerenciar os riscos sem com isso assumir postura

excessivamente defensiva que impeça o avanço e aproveitamento
de oportunidades.
Derson Lopes, PMP

DEFINIÇÕES
Definições deDE
Risco
RISCO
• do italiano risicare = ousar
• do latim riscu = incerteza
• do francês medieval risqué = perigo com chance de ocorrer
• do inglês hazard = acaso ou risco (azar)
Derson Lopes, PMP

Definições de Risco
• Incerteza = possível ocorrência
• Oportunidade = incerteza com efeitos positivos
• Ameaça = incerteza com efeitos negativos
• Problema = incerteza já ocorrida com efeitos negativos
Derson Lopes, PMP

Risco
Incerteza identificável, mensurável e relevante para o contexto

em que ocorre.
Derson Lopes, PMP

Risco
Tudo que temos uma certa dose de incerteza e pode ser representado
pelos seguintes componentes:
– Um evento: uma ocorrência que possa afetar o projeto. Contém
causa raiz e consequência.
– Sua probabilidade: a chance do evento ocorrer.
– Seu impacto: o que o evento vai causar? Qual a  
extensão da perda ou do ganho?  
Derson Lopes, PMP

Definição PMBOK
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,

provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do
projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade.
Derson Lopes, PMP

História do Risco - Conceitual
Século XIII => Algarismos arábicos
– Surgimento do zero
– 10 dígitos (de 0.....9)
– Sem o zero não há probabilidade
– Sem probabilidade não há como lidar com riscos
Derson Lopes, PMP

• 1630 => Galileu Galilei
“Sopra le scoperte dei dudi”

(Sobre jogar dados)
Obra sobre probabilidade
Derson Lopes, PMP

• 1662 - John Graunt - teoria da amostragem
Derson Lopes, PMP

• Séc. XX - Economia, Finanças e Mercado de Capitais

• Keynes, Markowitz, Modigliani e Miller
Derson Lopes, PMP

História do Risco - Prática
• Vikings - Séc. VIII - Embarcações bem preparada para viagens da

Escandinávia para Inglaterra, Irlanda e até América. Análise de
riscos de naufrágio e ataques de piratas, entre outros.
Derson Lopes, PMP

• Grandes Navegações - Séc. XV e XVI - Busca por especiarias e

expansão territorial
• Espanha e Portugal
• Escola de Sagres
Derson Lopes, PMP

• Holanda Séc. XVII - Cia das Índias Ocidentais e Mercado de

Opções de Tulipas
Derson Lopes, PMP

• Inglaterra Séc. XVII - Lloyd’s Café - Início das Seguradoras
Derson Lopes, PMP

• Séc. XX - Mercado de Capitais, Seguros e Previdências
Derson Lopes, PMP

Importância do Risco
“Não arriscar nada é

arriscar tudo”
Cesare Cantú
Pensador Italiano
1804 – 1895
Derson Lopes, PMP

“Sem arriscar
não vivemos a esperança”
Dom Helder Câmara
Bispo Católico Brasileiro
1909 – 1999
Derson Lopes, PMP

Buscar as situações com menores riscos possíveis também

significa reduzir as possibilidades de ganhos
Derson Lopes, PMP

3G Investimentos
Entrevista Lemann
Derson Lopes, PMP

Derson Lopes, PMP

Gestão de Riscos
“Muitas pessoas confundem

má administração com
destino”
Frank McKinney Hubbard
Derson Lopes, PMP

Gestão de Riscos
Gestão de Riscos: Consiste em identificar incertezas mensuráveis

e relevantes e tentar controlá-las.
Vivemos num ambiente de incertezas, portanto se quisermos ter

domínio sobre acontecimentos futuros, devemos exercitar prevê-los
e para tanto precisamos de informações.
Derson Lopes, PMP

Gestão de Riscos
Existem 3 cenários possíveis quanto às informações
– Todas as informações:
Absoluta certeza, não pode ser classificado como risco
– Informação parcial:
Não temos certeza, portanto existe a probabilidade de ocorrer
ou não
– Nenhuma informação:
Desconhecimento, total incerteza. Coisas que sequer sabemos
que não sabemos e incertezas não mensuráveis.
Derson Lopes, PMP

Gestão de Riscos
Perspectivas de Risco - O ser humano tende a ser conservador e a

preferir um ganho menor em vista de evitar uma perda maior
probabilidade de ter uma pequena

perda
Vs.
probabilidade de obter um ganho muito
grande
“Sempre vemos riscos como sendo algo

negativo, o que não é uma verdade”
Derson Lopes, PMP

Gestão de Riscos
Exemplo 1:
• Evento: Elevação excessiva da taxa cambial
• Empresa exportadora: + (oportunidade) – Aumento em moeda local do seu

faturamento
• Empresa importadora: - (ameaça) – Aumento de custos
• Empresa importadora de insumos e exportadora de produtos acabados

– É ao mesmo tempo uma oportunidade e uma ameaça
• Decisão de gerenciamento de riscos:

– Evento objetivo
– Visão subjetiva desse evento
– Resultado pode ser mais valorizado por uma pessoa do que por outra
– Valor tangível ou intangível, implícito ou explícito
Derson Lopes, PMP

Gestão de Riscos
Exemplo 2:
Derson Lopes, PMP

Gerenciamento de Riscos em Projetos
Definição PMBOK
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,

provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do
projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade.
Derson Lopes, PMP

Diferencial Técnico
Escopo, Tempo, Orçamento, Comunicação, Pessoas e Stalkeholders

fazem parte da rotina da maioria dos gestores de qualquer área.
Riscos, Qualidade, Aquisições e Integração são áreas de maior

necessidade técnica.
Derson Lopes, PMP

Derson Lopes, PMP

Visão geral do gerenciamento
do tempo do projeto
11.1 Planejar o 11.3 Realizar a análise

11.2 Identificar os riscos
gerenciamento dos riscos qualitativa dos riscos
.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do .1 Plano de gerenciamento dos .1 Plano de gerenciamento dos
projeto riscos riscos
.2 Termo de abertura do projeto .2 Plano de gerenciamento dos .2 Linha de base do escopo
.3 Registro das partes custos .3 Registro dos riscos
interessadas .3 Plano de gerenciamento do .4 Fatores ambientais da empresa
.4 Fatores ambientais da empresa cronograma .5 Ativos de processos
.5 Ativos de processos .4 Plano de gerenciamento da organizacionais
organizacionais qualidade
.5 Plano de gerenciamento dos .2 Ferramentas e técnicas
.2 Tools & Techniques recursos humanos .1 Avaliação de probabilidade e
.1 Técnicas analíticas .6 Linha de base do escopo impacto dos riscos
.2 Opinião especializada .7 Estimativas dos custos das .2 Matriz de probabilidade e
.3 Reuniões atividades impacto
.8 Estimativas das durações das .3 Avaliação de qualidade dos
.3 Saídas atividades dados sobre riscos
.1 Plano de gerenciamento dos .9 Registro das partes .4 Categorização de riscos
riscos interessadas .5 Avaliação da urgência dos
.10 Documentos do projeto riscos
.11 Documentos de aquisição .6 Opinião especializada
.12 Fatores ambientais da empresa .3 Saídas
.13 Ativos de processos .1 Atualizações nos documentos
11.4 Realizar a análise
quantitativa dos riscos organizacionais do projeto
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Entradas .1 Revisões de documentação
.1 Plano de gerenciamento dos .2 Técnicas de coleta de
riscos informações
.2 Plano de gerenciamento dos
11.6 Controlar os riscos
.3 Análise de listas de verificação
custos .4 Análise de premissas
.3 Plano de gerenciamento do .5 Técnicas de diagramas .1 Entradas
cronograma .6 Análise de forças, fraquezas, .1 Plano de gerenciamento do
.4 Registro dos riscos oportunidades e ameaças projeto
.5 Fatores ambientais da empresa (SWOT) .2 Registro dos riscos
.6 Ativos de processos .7 Opinião especializada .3 Dados de desempenho do
organizacionais trabalho
. 3 Saídas .4 Relatórios de desempenho do
.1 Registro dos riscos trabalho
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Técnicas de coleta e .2 Ferramentas e técnicas
apresentação de dados .1 Reavaliação de riscos
.2 Técnicas de modelagem e 11.5 Planejar as .2 Auditorias de riscos
análise quantitativa dos riscos .3 Análise de variação e
tendências
respostas aos riscos
.3 Opinião especializada
.1 Entradas .4 Medição de desempenho
.3 Saídas .1 Plano de gerenciamento dos técnico
.1 Atualizações nos documentos riscos .5 Análise de reservas
do projeto .2 Registro dos riscos .6 Reuniões
.2 Ferramentas e técnicas .3 Saídas

.1 Estratégias para riscos .1 Informações sobre o
negativos ou ameaças desempenho do trabalho
.2 Estratégias para riscos .2 Solicitações de mudança
positivos ou oportunidades .3 Atualizações no plano de
.3 Estratégias de respostas de gerenciamento do projeto
contingência .4 Atualizações nos documentos
.4 Opinião especializada do projeto
.5 Atualizações nos ativos de
.3 Saídas processos organizacionais
.1 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.2 Atualizações nos documentos
Derson Lopes, PMP do projeto
PLANEJAMENTO QUALIDADE AQUISIÇÕES
8.2 Realizar a Garantia da 12.2 Conduzir as Aquisições

Qualidade
INTEGRAÇÃO
ESCOPO CUSTOS
4.3 Orientar e Gerenciar a
5.1 Planejardo
o Gerenciamento
Escopo 7.1 Planejardos
o Gerenciamento
Custos COMUNICAÇÕES
Execução do Projeto
PARTES INTERESSADAS
10.2 Gerenciar as 13.3 Gerenciar o Engajamento

Comunicações das Partes Interessadas
ESCOPO CUSTOS
5.2 Coletar os Requisitos 7.2 Estimar os Custos
ESCOPO CUSTOS QUALIDADE RECURSOS HUMANOS COMUNICAÇÕES
5.3 Definir o Escopo 7.3 Determinar o Orçamento 8.1 Planejar o Gerenciamento

da Qualidade 9.1 Planejar o Gerenciamento
dos Recursos Humanos 10.1 Planejar o Gerenciamento
das Comunicações
ESCOPO INTEGRAÇÃO AQUISIÇÕES PARTES INTERESSADAS
5.4 Criar a EAP Desenvolver o Plano de

4.2 Gerenciamento 12.1 Planejar o Gerenciamento 13.2 Planejar o Gerenciamento
do Projeto das Aquisições das Partes Interessadas
TEMPO TEMPO RISCOS
6.1 Planejar o Gerenciamento

do Cronograma 6.2 Definir as Atividades 11.1 Planejardos
o Gerenciamento
Riscos
TEMPO TEMPO RISCOS RISCOS
6.3 Sequenciar as Atividades 6.4 Estimar os Recursos 11.2 Identificar os Riscos 11.3 Realizar a Análise
das Atividades Qualitativa dos Riscos
6.5 Estimar as Durações 6.6 Desenvolver o 11.4 Realizar a Análise 11.5 Planejar as Respostas
das Atividades Cronograma Quantitativa dos Riscos aos Riscos
ENCERRAMENTO MONITORAMENTO e CONTROLE

INTEGRAÇÃO QUALIDADE
ESCOPO
Derson Lopes,
4.6 Encerrar o Projeto PMP
ou Fase 8.3 Controlar a Qualidade
das Atividades Qualitativa dos Riscos

6.5 Estimar as Durações 6.6 Desenvolver o 11.4 Realizar a Análise 11.5 Planejar as Respostas
das Atividades Cronograma Quantitativa dos Riscos aos Riscos
TO MONITORAMENTO e CONTROLE
QUALIDADE
ESCOPO
e 8.3 Controlar a Qualidade
5.5 Validar o Escopo
COMUNICAÇÕES
10.3 Controlar as
INTEGRAÇÃO Comunicações
ESCOPO
4.4 Monitorar e Controlar
5.6 Controlar o Escopo o Trabalho do Projeto
RISCOS
11.6 Controlar os Riscos

INTEGRAÇÃO
TEMPO Realizar o Controle
4.5 Integrado de Mudanças AQUISIÇÕES
6.7 Controlar o Cronograma
12.3 Controlar as Aquisições
CUSTOS PARTES INTERESSADAS
7.4 Controlar os Custos 13.4 Controlar o Engajamento

das Partes Interessadas
7 PROCESSOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS

o PMBOK® Guide 5th Edition (Versão em Inglês) - A tradução será revista após a publicação da versão oficial em português do guia . Torne-se um membro do PMI e faça o
tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge - Fifth Edition (PMBOK® Guide), Project Management Institute, Inc., download do PMBOK© Guide e todos os
reservados. O material desta publicação foi reproduzido com a permissão do PMI. outros padrões do PMI em www.pmi.org
tados é baseado em imagens do guia PMBOK®. Apenas algumas ligações são representadas no fluxo. Para ver as relações detalhadas,
do guia PMBOK®. Este fluxo não substitui a necessidade de se ler o guia PMBOK®. O guia PMBOK® contém uma explicação profunda
adas, ferramentas e técnicas e saídas que não estão listadas neste fluxo.
Derson Lopes, PMP
Inicialização Planejamento Execução Controle Finalização

PLANEJAR O MONITORAMENTO
GERENCIAMENTO E CONTROLE DOS
DE RISCOS RISCOS
IDENTIFICAÇÃO
DOS RISCOS
ANÁLISE
QUALITATIVA DOS
RISCOS
ANÁLISE
QUANTITATIVA DOS
RISCOS
PLANEJAMENTO DE
RESPOSTAS AOS
RISCOS
Derson Lopes, PMP

Derson Lopes, PMP

PROCESSOS
DA GESTÃO
DO RISCO
ANÁLISE ANÁLISE PLANEJAMENTO MONITORAMENTO E

PLANEJAMENTO IDENTIFICAÇÃO
QUALITATIVA QUANTITATIVA DE RESPOSTAS CONTROLE DOS
DE RISCOS DOS RISCOS
DOS RISCOS DOS RISCOS AOS RISCOS RISCOS
Derson Lopes, PMP


Decisão de como:
✓ Abordar,
✓ Planejar e;
✓ Executar;
as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Derson Lopes, PMP


✓ Determinação dos riscos que podem afetar o projeto
✓ Documentação de suas características.
Derson Lopes, PMP


✓ Priorização dos riscos
✓ Análise ou ação adicional subseqüente
✓ Avaliação baseado na combinação:
Probabilidade de Ocorrência versus Impacto.
Derson Lopes, PMP


Análise numérica do efeito dos riscos identificados

nos objetivos gerais do projeto.
Derson Lopes, PMP


Desenvolvimento de opções e ações para:
✓ aumentar as oportunidades e;
✓ reduzir as ameaças;
aos objetivos do projeto.
Derson Lopes, PMP


✓ Acompanhamento dos riscos identificados;
✓ Monitoramento dos riscos residuais;
✓ Identificação dos novos riscos;
✓ Execução de planos de respostas a riscos; e
✓ Avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Derson Lopes, PMP

Homework
1. Ler texto: Eu, Gestor de riscos?
2. Elaborar resumo de 1/2 página e uma questão para debate e trazer

impresso para entregar na próxima aula
Derson Lopes, PMP

PLANEJAR
E
IDENTIFICAR OS RISCOS
57
Derson Lopes, PMP

PLANEJAR O MONITORAMENTO
DE RISCOS RISCOS
IDENTIFICAÇÃO
DOS RISCOS
ANÁLISE
QUALITATIVA DOS
RISCOS
ANÁLISE
QUANTITATIVA DOS
RISCOS
PLANEJAMENTO DE
RESPOSTAS AOS
RISCOS
Planejar do Gerenciamento
Planejamento de Riscos
do Gerenciamento de Riscos

Decisão de como:
✓ Abordar,
✓ Planejar e;
✓ Executar;
as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Derson Lopes, PMP

enciamento dos riscos de um projeto. O principal benefício deste processo é que ele garante que o
, e visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importân
Planejamento do Gerenciamento de Riscos
de Riscos
eto para a organização. O plano de gerenciamento dos riscos é vital na comunicação, obtenção de a
poio das partes interessadas para garantir que o processo de gerenciamento dos riscos seja apo
cutado de maneira efetiva. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilus
Figura 11-2. A Figura 11-3 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo.
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Técnicas analíticas .1 Plano de gerenciamento
do projeto .2 Opinião especializada dos riscos
.2 Termo de abertura do .3 Reuniões
projeto
.3 Registro das partes
interessadas
.4 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais
Figura 11-2. Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saída
Gerenciamento dos riscos do projeto

4.1 • Termo de abertura
Desenvolver do projeto
o termo de abertura
Planejamento do Gerenciamento
de Riscos
de Riscos
– Metodologia, grau de abordagem

– Papéis e responsabilidades
– Frequência das revisões
– Orçamento
– Formato de relatórios
– Definições de probabilidades e impactos
– Categoria dos riscos: EAR – Estrutura analítica de riscos  
organizacionais
de Riscos
de Riscos
Figura 11-2. Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

4.1 • Termo de abertura
Desenvolver do projeto
o termo de abertura 11.1
do projeto
Planejar o
gerenciamento
dos riscos
4.2 • Fatores ambientais
Desenvolver o da empresa
plano de • Ativos de processos • Plano de gerenciamento
gerenciamento • Plano de organizacionais dos riscos
do projeto gerenciamento
do projeto
11.4
11.2 Realizar a análise
13.1 Identificar quantitativa dos
Identificar as os riscos riscos
partes interessadas • Registro das
partes interessadas
11.3 11.5
Realizar a análise Planejar as
qualitativa dos respostas aos
Empresa/ riscos riscos
organização
Figura 11-3. Diagrama do fluxo do dados do processo Planejar o gerenciamento dos riscos
A estrutura analítica dos riscos (EAR) ajuda a equipe do projeto a considerar muitas fontes a partir
das quais os riscos podem surgir em um exercício de identificação de riscos. Diferentes estruturas de
Planejar
Planejamento
EARsdoserãoGerenciamento
do Gerenciamento
apropriadas de
para diferentes tipos RiscosdeUma
de projetos. Riscos
organização pode usar uma estrutura
de categorização previamente preparada, que pode ter a forma de uma simples lista de categorias
ou ser estruturada em uma EAR. A EAR é uma representação hierárquica dos riscos, de acordo com
Categorização
suas categorias de Riscos
de riscos. Um exemplo é apresentado na Figura 11-4.
Projeto
4
1 2 3 Gerenciamento
Técnico Externo Organizacional de projetos
11
1.1 2.1 3.1 4.1
Subcontratadas e Dependências
Requisitos fornecedores do projeto Estimativa
1.2 2.2 3.2 4.2

Tecnologia Regulador Recursos Planejamento
1.3 2.3 3.3 4.3

Complexidade e
interfaces Mercado Financiamento Controle
1.4 2.4 3.4 4.4

Desempenhos e
Cliente Priorização Comunicação
confiabilidade
2.5
1.5
Condições
Qualidade
climáticas
Figura 11-4. Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos (EAR)

Planejamento do11Gerenciamento de
- GERENCIAMENTO DOSRiscos
de DO
RISCOS Riscos
PROJETO
Definições de determinação do Impacto e Probabilidade dos

Riscos Tabela 11-1. Definição de escalas de impactos para quatro objetivos do projeto
Condições definidas para as escalas de impacto de um risco nos objetivos principais do projeto
(Exemplos são mostrados somente para impactos negativos)
Escalas relativas ou numéricas são mostradas
Objetivo Muito baixo /0,05 Baixo /0,10 Moderado /0,20 Alto /0,40 Muito alto /0,80
do projeto
Aumento insignificante <10% aumento 10 - 20% aumento 20 - 40% aumento >40% aumento
Custo do custo do custo do custo do custo do custo
Aumento insignificante <5% aumento 5 - 10% aumento 10 - 20% aumento > 20% aumento
Tempo do tempo do tempo do tempo do tempo do tempo
Redução do escopo Produto final do

Diminuição pouco Áreas secundárias Áreas principais
Escopo inaceitável para o projeto é
notável do escopo do escopo afetadas do escopo afetadas
patrocinador efetivamente inútil
Somente aplicações Redução da Redução do escopo Produto final
Degradação pouco qualidade requer
Qualidade muito exigentes aprovação do inaceitável para o do projeto é
notável da qualidade
são afetadas patrocinador patrocinador efetivamente inútil
Esta tabela apresenta exemplos de definições de impacto dos riscos para quatro objetivos diferentes do projeto. Eles devem ser ajustados
no processo de Planejar o gerenciamento dos riscos para o projeto em questão e para os limites de tolerância a riscos da organização.
As definições de impacto podem ser desenvolvidas para as oportunidades de uma maneira similar.
• Matriz de probabilidade e impacto. Matriz de probabilidade e impacto é uma rede para o

mapeamento de probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto
de Riscos
de Riscos
A hierarquização de riscos vai determinar quais serão

gerenciados, uma vez que o gerenciamento de riscos sempre
implica em custos
de Riscos
de Riscos
A hierarquização de riscos vai determinar quais serão gerenciados,
uma vez que o gerenciamento de riscos sempre implica em custos
Matriz de Hierarquização dos Riscos

Na Prática…
"Apenas 6,2% dos municípios brasileiros (344) informaram ao IBGE ter planos
de redução de riscos, aponta a pesquisa Perfil dos Municípios Brasileiros.
Outros 10% estão elaborando esses planos. A preocupação é mais comum nas
cidades mais populosas. Segundo a pesquisa, entre os municípios com mais de
500 mil habitantes, mais da metade (52,6%) têm plano de redução de riscos.
No caso de programas ou ações de gerenciamento de riscos de deslizamento e

recuperação ambiental de caráter preventivo, apenas 32% declararam realizá-
los. Novamente, as proporções são mais elevadas nos municípios mais
populosos, chegando a 85% entre aqueles com mais de 500 mil habitantes.”
Revista Exame, 13/11/2012
Derson Lopes, PMP

Gerenciamento
Identificação dos
deRiscos
Riscos em Projetos
Visão Geral
• Reconhecer os efeitos e as implicações dos riscos e a

necessidade de gerenciar riscos.
• Determinar e documentar quais riscos afetam o projeto.
• Envolver todos os stakeholders
• Desenvolver uma listagem de riscos para o projeto.
• Maioria dos riscos são identificados no início do projeto,
nas novas fases e nas mudanças de escopo.  
Gerenciamento
Identificação dos
deRiscos
Riscos em Projetos

PLANEJAMENTO DO MONITORAMENTO
DE RISCOS RISCOS
IDENTIFICAÇÃO
DOS RISCOS
ANÁLISE
QUALITATIVA DOS
RISCOS
ANÁLISE
QUANTITATIVA DOS
RISCOS
PLANEJAMENTO DE
RESPOSTAS AOS
RISCOS
Gerenciamento
Identificação dos
deRiscos
Riscos em Projetos

✓ Determinação dos riscos que podem afetar o projeto
✓ Documentação de suas características.
Derson Lopes, PMP

uas características. O principal benefício desse processo é a documentação dos riscos existentes e
nhecimento e a capacidade que ele fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos. As entradas,
Identificação
mentas dos
e técnicas, e saídas Riscos
desse processo estão ilustradas na Figura 11-5. A Figura 11-6 ilustra o diagrama
uxo de dados do processo.
.1 Plano de gerenciamento .1 Revisões de documentação .1 Registro dos riscos

dos riscos .2 Técnicas de coleta de
.2 Plano de gerenciamento informações
dos custos .3 Análise de listas de
.3 Plano de gerenciamento verificação
do cronograma .4 Análise de premissas
.4 Plano de gerenciamento .5 Técnicas de diagramas
da qualidade .6 Análise de forças, fraquezas,
.5 Plano de gerenciamento oportunidades e ameaças
dos recursos humanos (SWOT)
.6 Linha de base do escopo .7 Opinião especializada
.7 Estimativas de custos das
atividades
.8 Estimativas de duração
das atividades
interessadas
.10 Documentos do projeto
.11 Documentos de aquisição
empresa
organizacionais
Figura 11-5. Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Identificação dos Riscos
Tipos mais comuns de riscos
• Externos ou ambientais
• Internos ou organizacionais
• Tecnológicos
• Operacionais
• Gerenciais
• Pessoais
Gerenciamento
Identificação dos
deRiscos
Riscos em Projetos
Possíveis riscos por áreas do projeto
ÁREA EXEMPLOS DE RISCOS

Integração ambiente do projeto
Escopo problemas de definição
Prazos apertados ou inviáveis
Custos apertados ou inviáveis
Recursos Humanos doença, produtividade, demissão
Comunicações perda de informação,
informação ineficaz
Qualidade falhas e inadequação do conteúdo
Suprimentos e Aquisições baixa performance,
produtos fora das especificações,
prazos de fornecedores
Derson Lopes, PMP

Fontes de análise de possíveis riscos
• O que pode ameaçar o cumprimento do projeto?
• O que pode ameaçar o orçamento do projeto?
• O que pode ameaçar os prazos?
• Reavaliação de premissas
• Lições do passado
• Listas de problemas
• Business Case
Identificação de Riscos (1
Técnicas de levantamento de dados
• Brainstorming - Participação de
todos
• Delphi - Especialistas
• Análise documental - Registros/
Lições aprendidas
• Diagramas
• Análise SWOT
Gerenciamento de Riscos - 2009 E
Técnicas de levantamento de dados

11 - GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
Diagramas de Influência
Estimativas Condição
do projeto do risco
Atividade
Entregas
do projeto
Figura 11-7. Diagramas de influência

Análise SWOT
Análise SWOT
Guia Geral
• Utilizar a EAP como principal fonte identificadora
• Descrever bem os riscos, sem ambiguidade
• Inicialmente, a lista deve ser bem extensa e realista  

Guia Geral
• Trabalho em grupo  
• Não se deve analisar os riscos nesta fase  
• Possíveis respostas aos riscos, quando citadas nas sessões de

identificação, podem ser anotadas.  
Guia Geral
• Lista de identificação deverá conter:
– Lista de riscos escritos claramente com causa raiz e efeito.

Exemplo: “Instabilidade na rede elétrica pode causar queima de
equipamentos”.  
– Riscos categorizados (ajuda da EAR quando houver) –

Exemplos:
“Aumento na taxa de câmbio, implicará em aumento de custo dos
insumos.” – Externo
uas características. O principal benefício desse processo é a documentação dos riscos existentes e
nhecimento e a capacidade que ele fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos. As entradas,
Identificação
mentas dos
e técnicas, e saídas Riscos
desse processo estão ilustradas na Figura 11-5. A Figura 11-6 ilustra o diagrama
uxo de dados do processo.
.1 Plano de gerenciamento .1 Revisões de documentação .1 Registro dos riscos

dos riscos .2 Técnicas de coleta de
.2 Plano de gerenciamento informações
dos custos .3 Análise de listas de
.3 Plano de gerenciamento verificação
do cronograma .4 Análise de premissas
.4 Plano de gerenciamento .5 Técnicas de diagramas
da qualidade .6 Análise de forças, fraquezas,
.5 Plano de gerenciamento oportunidades e ameaças
dos recursos humanos (SWOT)
.6 Linha de base do escopo .7 Opinião especializada
.7 Estimativas de custos das
atividades
.8 Estimativas de duração
das atividades
interessadas
.10 Documentos do projeto
.11 Documentos de aquisição
empresa
organizacionais
Figura 11-5. Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Na Prática…
1 - Leitura Texto "Centro de gerenciamento de riscos custaria R$ 1 mi
anuais”
2 - Identificar Riscos de Implantação do Centro de Gerenciamento de

Riscos (pelo menos 5 riscos)
3 - Elaborar diagrama de Ishikawa
Derson Lopes, PMP

Trabalho Final
1 - Iniciar a fase "Identificar Riscos” do seu projeto de conclusão da

disciplina
Derson Lopes, PMP

Homework
1 - Leitura Texto "Japão busca alternativas para energia nuclear ”
2 - Elaborar resumo de 1/2 página e uma questão para debate e trazer

impresso para entregar na próxima aula
Derson Lopes, PMP

Análise
Qualitativa de Riscos
92
Derson Lopes, PMP
Gerenciamento
Análise Qualitativa
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Visão Geral
– Avaliar e registrar subjetivamente os impactos e as  

probabilidades dos riscos identificados anteriormente.  
– Priorizar riscos, determinando quais necessitarão de

respostas posteriormente.  
– Determinar para quais riscos será necessário a posterior

análise quantitativa.  
– Determinar a amplitude geral de risco do projeto.  

Gerenciamento
Identificação
dosdeRiscos
Riscos
dos Riscos
em Projetos

DE RISCOS RISCOS
IDENTIFICAÇÃO DE
RISCOS
ANÁLISE
QUALITATIVA DOS
RISCOS
ANÁLISE
QUANTITATIVA DOS
RISCOS
PLANEJAMENTO DE
RESPOSTAS AOS
RISCOS
Realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adi
vés da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. O principal benefício
PlanejarQualitativa
Planejamento
Análise do Gerenciamento
do Gerenciamento
dos Riscos de Riscos
de Riscos
cesso é habilitar os gerentes de projetos a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos de alta priori
entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 11-8. A Figura
ata o diagrama de fluxo de dados do processo.
.1 Plano de gerenciamento .1 Avaliação de probabilidade .1 Atualizações nos

dos riscos e impacto dos riscos documentos do projeto
.2 Linha de base do escopo .2 Matriz de probabilidade e
.3 Registro dos riscos impacto
.4 Fatores ambientais da .3 Avaliação de qualidade
empresa dos dados sobre riscos
.5 Ativos de processos .4 Categorização de riscos
organizacionais .5 Avaliação da urgência dos
riscos
Figura 11-8. Realizar a análise qualitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saíd
11.1 11.2
Planejar o Identificar
gerenciamento
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos

✓ Priorização dos riscos
✓ Análise ou ação adicional subseqüente
✓ Avaliação baseado na combinação:
Probabilidade de Ocorrência versus Impacto.
Derson Lopes, PMP

PlanejarQualitativa
Planejamento
do Gerenciamento
dos Riscos
de Riscos
de Riscos
PlanejarQualitativa
Planejamento
do Gerenciamento
dos Riscos
de Riscos
de Riscos
A hierarquização de riscos vai determinar quais serão gerenciados,
uma vez que o gerenciamento de riscos sempre implica em custos
Planejamento
do Gerenciamento

Planejamento
do Gerenciamento

Planejamento
do Gerenciamento

Planejamento
do Gerenciamento

Planejamento
do Gerenciamento

Análise Qualitativa dos Riscos
A - Grade de tolerância ao risco Alta probabilidade e alto impacto
1 Riscos inaceitáveis
0,9 Risco A Risco F
0,8
0,7 2 Risco C 1
0,6
Probabilidade
0,5 Proposta de Estratégia

Dependendo da estratégia da organização, perfil ou
0,4 importância de cada projeto para o portfólio estratégico
da organização
0,3
0,2 4 Risco E 3
0,1
Risco B Risco D
0
Baixa probabilidade e baixo
impacto
Riscos aceitáveis
0 0,1para
0,2a organização
0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Impacto
Planejamento
do Gerenciamento
Avaliação Básica de Probabilidade e Impacto:

Classificação Probabilidade Impacto
Alto É muito provável que o Se o evento do risco
evento do risco venha a ocorrer, haverá impacto
ocorrer. significativo nos objetivos
do projeto.
Médio É provável que o evento do Se o evento do risco
risco venha a ocorrer. ocorrer, o impacto nos
objetivos do projeto será
moderado.
Baixo Não é provável que o Se o evento do risco
evento do risco venha a ocorrer, haverá impacto
ocorrer. pequeno nos objetivos do
projeto.
Características:
- Fácil entendimento das classificações
- Difícil conseguir consenso
ciamento de Riscos - 2009 Eduardo Cardoso Jr.
PLANILHA DE ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Impacto Impacto x
Id Descrição Probabilid
Prioridade Probabilidad
Custo Tempo Escopo Qualidade Geral ade
e
1 Ocorrência 0,5
de chuvas
2 Falta de 0,3
Material por
escassez
3 Paralisação 0,9
da obra
Impacto do risco no custo do projeto

1.Aumento insignificante no custo do projeto (0,1)
2.Aumento no custo de menos do que R$ 1.000,00 / dia (0,3)
COLUNAS IMPACTO
3.Aumento no custo de R$ 1.000,00 a R$ 5.000,00 / dia (0,5)
4.Aumento no custo de R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00 / dia (0,7)
5.Aumento de mais de R$ 10.000,00 / dia (0,9)
Impacto Impacto x
e
1 Ocorrência 0,5 0,7
de chuvas
2 Falta de 0,3 0,5
Material por
escassez
3 Paralisa-ção 0,9 0,9

da obra
Impacto do risco no cronograma do projeto

1.Atraso insignificante no cronograma do projeto (0,1)
2.Atraso de menos do 1 dia no cronograma (0,3)
3.Atraso de 1 a 5 dias no cronograma (0,5)
4.Atraso de 5 a 10 dias no cronograma (0,7)
5.Atraso maior que 10 dias no cronograma (0,9)
Análise
COLUNAS Qualitativa
IMPACTO dos Riscos
Impacto Impacto x
e
1 Ocorrência 0,5 0,7 0,3
de chuvas
2 Falta de 0,3 0,5 0,1
Material por
escassez
3 Paralisa-ção 0,9 0,9 0,1

da obra
Impacto do risco no escopo do projeto

1.Impacto insignificante no escopo do projeto (0,1)
2.Poucos entregáveis impactados, sem efeito no aceite do projeto (0,3)
3.Alguns entregáveis impactados (0,5)
4.Impacto muito significante para o cliente (0,7)
5.Inaceitável para o cliente (0,9)
Análise
COLUNAS Qualitativa
IMPACTO dos Riscos
Impacto Impacto x
e
1 Ocorrência 0,5 0,7 0,3 0,1
de chuvas
2 Falta de 0,3 0,5 0,1 0,7
Material por
escassez
3 Paralisa-ção 0,9 0,9 0,1 0,1

da obra
Impacto do risco na qualidade do projeto

1.Impacto insignificante na qualidade do projeto (0,1)
2.Poucos entregáveis impactados, sem efeito no aceite do projeto (0,3)
3.Alguns entregáveis impactados perceptíveis no aceite do projeto (0,5)
4.Impacto muito significante para o cliente (0,7)
5.Inaceitável para o cliente (0,9)
Análise
COLUNAS Qualitativa
IMPACTO dos Riscos
Impacto Impacto x
e
1 Ocorrência 0,5 0,7 0,3 0,1 0,7
de chuvas
2 Falta de 0,3 0,5 0,1 0,7 0,7
Material por
escassez
3 Paralisa-ção 0,9 0,9 0,1 0,1 0.9

da obra
Impacto consolidado do risco do projeto

COLUNA PROBABILIDADE

Impacto Impacto x
e
1 Ocorrência 0,3
de chuvas
2 Falta de 0,7
Material por
escassez
3 Paralisa-ção 0,3
da obra
Probabilidade de risco se nenhuma ação for tomada

1.Muito improvável de acontecer (0,1)
2.Mais provável de não acontecer do que de acontecer (0,3)
3.Probabilidade de acontecer ou não é igual (0,5)
4.Mais provável de acontecer do que de não acontecer ( 0,7)
5.Muito provável que ocorra (0,9)

Impacto Impacto x
e
1 Ocorrência 0,5 0,7 0,3 0,1 0,7 0,3 0,21
de chuvas
2 Falta de 0,3 0,5 0,1 0,7 0,7 0,7 0,49
Material por
escassez
3 Paralisa-ção 0,9 0,9 0,1 0,1 0.9 0,3 0,27

da obra
Risco geral = (I1xP1 + I2xP2 +I3xP3)/ n x (0.9) x (0,9) Determinante geral de risco do projeto
= (0,21 + 0,49 + 0,27)/ 3 x (0,81) RISCO
GERAL 39,92%
= 0,97 / 2,43 = 0,3992
C - Matriz de priorização GUT
Gravidade (G) Urgência (U) Tendência (T)

Desdobramento do Prazo para tomada Evolução dos efeitos
Processo de decisão no futuro
Impacto do problema sobre
Potencial de
operações e pessoas da Tempo disponível ou
crescimento (piora) do
empresa. Efeitos que necessário para
problema.
surgirão a longo prazo em resolver o problema.
caso de não resolução.
Pontos Gravidade Urgência Tendência GxUxT

Nível de
Produto pode causar sérios Reclamações
A qualidade da
problemas ao consumidor e / está
3 investigação é afetada
ou o Produto não está de aumentando
pelo tempo
acordo com a legislação
A qualidade da
investigação não é
Produto pode causar Nível de
afetada pelo tempo,
2 problemas moderados ao reclamações
mas o cliente está
consumidor está estável
aguardando pela
nossa resposta
Produto pode causar Nível de
A qualidade da
problemas moderados ao reclamações
1 investigação não é
consumidor, ou até mesmo está
afetada pelo tempo
não causar problemas decrescendo
Exemplo 1 de pontuação para GUT (3 níveis)

Pontos Gravidade (G) Urgência (U) Tendência (T)
Se nada for feito
Os prejuízos ou dificuldades É necessária uma
5 haverá um grande e
são extremamente graves ação imediata
imediato agravamento
Se nada for feito
É necessária uma
Os prejuízos ou dificuldades haverá um
4 ação com alguma
são muito graves agravamento a curto
urgência
prazo
Se nada for feito
É necessária uma
Os prejuízos ou dificuldades haverá um
3 ação o mais cedo
são graves agravamento a médio
possível
prazo
Se nada for feito
Os prejuízos ou
Pode esperar um haverá um
2 dificuldades são pouco
pouco pela ação agravamento a longo
graves
prazo
Se nada for feito, não
Os prejuízos não têm Não tem pressa
1 haverá agravamento
gravidade alguma pela ação
podendo até melhorar
Exemplo 2 de pontuação para GUT (5 níveis)
Matriz de Priorização -‐ G.U.T. -‐ Exemplo de Aplicação

Problemas G U T Total Priorização
Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º
Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º
Baixo índice de recompra entre os 5 4 4 13 1º
clientes
Problemas disciplinares entre 3 2 3 8 3º
vendedores
De acordo com esse exemplo, a prioridade é o problema de “baixo índice de

recompra dos clientes”, pois é o que apresenta uma pontuação maior, de
acordo com as notas colocadas.
Sabendo-se qual problema deve ser resolvido primeiramente, temos, então, de
identificar as soluções que podem ser colocadas em prática.
Certamente para cada um dos problemas apresentados acima na Matriz
G.U.T., teremos muitas soluções sugeridas.  
Planejamento
do Gerenciamento
Planejamento
do Gerenciamento

Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Outras Ferramentas
– Avaliação da qualidade dos dados: Dados de  

qualidade baixa ou inaceitável, devem ser revistos  
– Agrupamento dos riscos em categorias ou fases do

projeto: melhor respostas aos riscos no futuro.  
– Agrupamento por urgência dos riscos: alguns riscos

necessitam de respostas mais rapidamente.  
– Opinião Especializada: rever a colocação dos riscos

na matriz de probabilidade e impacto.  
Realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adi
vés da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. O principal benefício
PlanejarQualitativa
Planejamento
do Gerenciamento
de Riscos
cesso é habilitar os gerentes de projetos a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos de alta priori
entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 11-8. A Figura
ata o diagrama de fluxo de dados do processo.
.1 Plano de gerenciamento .1 Avaliação de probabilidade .1 Atualizações nos

dos riscos e impacto dos riscos documentos do projeto
.2 Linha de base do escopo .2 Matriz de probabilidade e
.3 Registro dos riscos impacto
.4 Fatores ambientais da .3 Avaliação de qualidade
empresa dos dados sobre riscos
.5 Ativos de processos .4 Categorização de riscos
organizacionais .5 Avaliação da urgência dos
riscos
Figura 11-8. Realizar a análise qualitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saíd
11.1 11.2
gerenciamento
Derson Lopes, PMP
Na Prática…
Identifique e qualifique pelo menos 5 riscos do case dos Mineiros Chilenos
Derson Lopes, PMP

Trabalho Final
1 - Iniciar a fase “Análise Qualitativa de Riscos” do seu projeto de

conclusão da disciplina
Derson Lopes, PMP

Análise
Quantitativa de Riscos
124
Derson Lopes, PMP
Gerenciamento
Análise Quantitativa
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Visão Geral
– Medições numéricas de probabilidade e consequências

de riscos, assim como estimativas de suas implicações
para com os objetivos do projeto.  
– Determina a probabilidade de se alcançar determinados

objetivos.  
– Feita sobre os riscos priorizados pela Análise Qualitativa  
– Pode não ser feita dependendo do orçamento, tempo

disponível e tamanho do projeto.  
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Sem números não há vantagens nem

probabilidade.
Sem vantagens e probabilidades, o único

meio de lidar com os riscos é a apelar para
os Deuses e o destino.
Sem números, o risco é uma questão de

pura coragem.
(Bernstein, 1997)
Gerenciamento
Identificação
dos
deRiscos
Riscos
dos Riscos
em Projetos

DE RISCOS RISCOS
IDENTIFICAÇÃO DE
RISCOS
ANÁLISE
QUALITATIVA DOS
RISCOS
ANÁLISE
QUANTITATIVA DOS
RISCOS
PLANEJAMENTO DE
RESPOSTAS AOS
RISCOS
Gerenciamento
Identificação
dosdeRiscos
Riscos
dos Riscos
em Projetos
.1 Plano de gerenciamento .1 Técnicas de coleta e .1 Atualizações nos

dos riscos apresentação de dados documentos do projeto
.2 Plano de gerenciamento .2 Técnicas de modelagem
dos custos e análise quantitativa dos
.3 Plano de gerenciamento riscos
do cronograma .3 Opinião especializada
.4 Registro dos riscos
empresa
organizacionais
ura 11-11. Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e sa


Análise numérica do efeito dos riscos identificados

nos objetivos gerais do projeto.
Derson Lopes, PMP

Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Objetivo
- Analisar numericamente o impacto dos riscos identificados

nos objetivos dos projetos
- Envolve avaliar numericamente os riscos e suas interações

para estabelecer a extensão de possíveis resultados.
- Identificar os riscos que necessitam maior atenção após a

quantificação.
 
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Observação:
- A análise quantitativa geralmente é feita após análise

qualitativa e ambas necessitam da identificação dos riscos.
- Podem ser feitas separadamente ou em conjunto.
- Considerações de prazo, custos a respeito de riscos e

impactos determinarão quais técnicas deverão ser utilizadas.
 
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Ferramentas
- Entrevistas
- FMEA
- Análise do Valor Monetário Esperado
- Árvore de Decisão
- Simulador de Monte Carlo
 
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Entrevistas
- Usadas para quantificar a probabilidade e o impacto dos

riscos nos objetivos do projeto.
- As informações necessárias dependem do tipo de

distribuições de probabilidades que será usado.
- Por exemplo, as informações seriam coletadas nos

cenários:
otimista (risco baixo);
pessimista (risco alto); e
mais provável para algumas distribuições comumente
usadas, e a média e o desvio-padrão para outras.
Análise Quantitativa dos Riscos
Um exemplo distribuições de probabilidades simples e que por isto é

muito usado com análise de risco é a Distribuição Triangular
Média =
Variância =
c
= = =
valor valor mais valor
mínimo provável máximo
EX: CLASSIFICAÇÃO E ESTIMATIVAS DO CUSTO DO PROJETO
EAP BAIXO MAIS ALTO

PROVÁVEL
Projeto 4 6 10
Construção 16 20 35
Teste 11 15 23
Total do
Projeto 41
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
FMEA
- Análise dos modos de falha e seus efeitos
- A FMEA é uma análise sistemática, elemento a elemento a fim

de assinalar os efeitos das possíveis falhas de um projeto ou
processo em atender a todos os requisitos especificados pelos
clientes, incluindo a segurança.
Failure - Falha
Modes - Modos
Effects - Efeitos
Analysis - Análise
 
Metodologia
São analisadas todas as peças do produto e todas as operações

do processo.
Para cada peça ou operação são consideradas todas as

possíveis falhas.
A análise é desenvolvida passo a passo e anotada nos espaços

adequados.
Pode ser aplicada tanto em processos de fabricação como em

processos administrativos, com grupo multifuncionais, desde
que o fluxo do processo esteja descrito.
Quando utilizar?
A FMEA deve ser utilizada em todas as etapas de projeto e

construção de um determinado produto (projeto,
experimentação, equipamentos, produção e utilização ou uso).
• Em cada uma das etapas de desenvolvimento do produto, são

aplicadas formas específicas de FMEA :
– FMEA de Projeto
– FMEA de Processo
Projeto Experimentação Equipamento Produção Uso
FMEA FMEA
PROJETO PROCESSO
FMEA
CORRETIVA
A FMEA é feita pelas áreas diretamente envolvidas no projeto

do produto e na fabricação do mesmo.
• FMEA de Projeto • FMEA de Processo

– Projeto – Tecnologia ( serviço técnico )
– Experimentação – Métodos
– Confiabilidade – Confiabilidade
– Tecnologia ( serviço técnico ) – Qualidade
– Qualidade – Produção
– Assistência técnica aos usuários – Compras
– Compras – Fornecedores
– Fornecedores – Manutenção
– Marketing – Projeto
Quais fatores são avaliados pelo FMEA ?
• Tipo de Falha Potencial :

Como o produto, componente ou processo poderiam falhar em
atender cada requisito especificado ?
• Causa Potenciais de Falhas :

O quê faria o produto ou processo falhar se o tipo de falha
acima descrito ocorrer ?
• Controles Atuais :
O quê está sendo feito para reduzir a chance desta falha
ocorrer ?
• Ocorrência, Severidade e Detecção :

Estes elementos são avaliados numa escala de 1 a 10.
Exemplo de Aplicação
A metodologia FMEA tem como objetivo permitir a identificação e

classificação, por ordem de prioridade, de falhas possíveis que
um produto possa apresentar devido às características de seu
projeto e/ou de seu processo.
– Concentrar esforços para reduzir os riscos de falhas;
– Identificar, documentar e divulgar os riscos provenientes do

desenvolvimento do produto;
– Promover a integração e trabalho participativo.

Índice de Ocorrência (O)

– Retrata a probabilidade da falha ocorrer no produto, devido à
causa apontada.
– Atribuídos índices de 1 a 10, para cada causa de um mesmo
tipo de falha.
Índice de severidade (S)

Retrata qual será a gravidade das conseqüências da falha
com relação a:
– Insatisfação do cliente. (cliente é aquele que recebe a
falha);
– Custos para a empresa;
– Imagem da empresa;
– Riscos à segurança pessoal do usuário;
– Atribuídos índices de 1 a 10, baseados no efeito mais
provável entre aqueles listados na cadeia de efeitos.
Índice de Detecção (D)

– Retrata a probabilidade de se detectar o tipo de falha, no ponto
previsto e
com a precisão e exatidão necessárias, baseando—se nas
formas de controle
previstos (ou existentes) , ou seja, se os padrões de revisão e /
ou inspeção
do projeto são eficazes.
– Atribuídos índices de 1 a 10.
EXEMPLO DE APLICAÇÃO
Índice de Risco (RPN)
O índice de risco é obtido pelo produto dos índices de ocorrência, severidade e detecção.
Tal índice traduz, em números, a importância e a urgência que deve ser dada à solução do problema.
RPN= (O) X (S) X (D) 1 =< RPN < 1000
A tomada de ações deve ser priorizada segundo os critérios a seguir:

PRIORIDADE – 0 Índice de Risco: de 280 a 1000
Ítem crítico e altamente vulnerável. Requer ações corretivas e / ou preventivas imediatas.
PRIORIDADE – 1 Índice de Risco: de 64 a 279

Ítem importante e vulnerável. Requer ações corretivas e / ou preventivas a curto prazo.
PRIORIDADE – 2 Índice de Risco:de 1 a 63

Ítem pouco vulnerável. Podem ser tomadas ações corretivas e / ou preventivas após as prioridades
anteriores.
Sempre que um dos índices (O), (S) ou (D) apresentar um valor igual ou superior a 6 (seis) deve ser dada
prioridade 1 na solução do mesmo, exceto nas seguintes situações:
• Apesar dos meios de prevenção não serem seguros, a detecção da falha é certa e as conseqüências,
caso a falha ocorra, serão imperceptíveis.
• Apesar de apresentar conseqüências graves, há segurança de que haverá detecção prontamente,
caso ocorra.
• Apesar da detecção não ser garantida, os meios de prevenção são seguros e as
conseqüências serão imperceptíveis, caso a falha ocorra.
FMEA
ANÁLISE DO MODO E EFEITOS DA FALHA POTENCIAL
Produto / Serviço Líder Técnico Pág 01 De 01
Produto ( X ) Processo ( ) Coordenador Aplicação Data
Participantes
Função O D
Resultados da Ação
Modo Efeito(s) G Causa(s) c Controle(s) e N Responsabilidades
de Falha Potencial (ais) de R Mecanismo(s) o t P Ações Recomendadas e S O D N
Potencial Falha A Potencial(ais) de Falha r Atual (is) e R Data de Conclusão Ações Desenvolvidas E C E P
Requisitos V r c V O T R
• Gravidade: assumindo que a falha ocorreu, qual é o impacto para o cliente? Notas de 1 a 5, onde 1 é imperceptível e 5 é gravíssimo.
• Ocorrência: qual a probabilidade do mecanismo de falha ocorrer e, este mecanismo ocorrendo, gerar o modo de falha? Notas de 1 a 5, onde 1 é improvável e 5 é certeza.
• Detecção: assumindo que o modo de falha ocorreu, qual a probabilidade da equipe/banco detectar a falha? Notas de 1 a 5, onde 1 é certeza de detecção e 5 é certeza de não detecção.
Gerenciamento
de Riscos
Análise Quantitativa (11.4)
dos Riscos
em Projetos
Análise do Valor Monetário Esperado

Valor esperado:
Orçamento base do projeto: $100.000
Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado
Placa de amostra 30% $50.000 +$15.000

ficar presa na
alfândega
Governo diminuir 20% $40.000 -$8.000
alíquota de
importação
Greve dos correios 40% $10.000 +$4.0000
Valor esperado de riscos para o projeto: +$11.000

Valor esperado de riscos para o projeto: +$11.000 Novo
Novo orçamento: $111.000
orçamento: $111.000
Gerenciamento de Riscos - 2009 Eduardo Cardoso Jr.
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos

Valor esperado:
Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado
Placa de amostra 30% $50.000 +$15.000

ficar presa na
alfândega
Governo diminuir 20% $40.000 -$8.000
alíquota de
importação
Greve dos correios 40% $10.000 +$4.0000
Valor
Valor Base:
esperado $100.000
de riscos Valor +$11.000
para o projeto: esperado: $111.000
Novo orçamento: $111.000
Pior caso: $119.000 Melhor caso: $92.000
Gerenciamento de Riscos - 2009 Eduardo Cardoso Jr.
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
VALOR ESPERADO = PROBABILIDADE X IMPACTO

PIOR CASO = VALOR BASE + AMEAÇAS
MELHOR CASO = VALOR BASE + OPORTUNIDADES
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Exercício
Um projeto de um novo hardware foi planejado um com os seguintes custos:

- RH: R$75.000
- Despesas operacionais: R$25.000 - Pesquisa: R$25.000 
- Royalties: R$45.000
Sabe-se que há um risco de 30% de greve na empresa, o que acarretaria em um
custo extra com RH de R$20.000. O advogado da empresa vê uma chance de
40% em ganhar uma ação para que ocorra R$25.000 de desconto no pagamento
de royalties. Estima-se que há 50% de probabilidade de um concorrente pode
lançar um produto equivalente. Se isso ocorrer, terá que se gastar R$30.000 em
marketing do projeto.
Determinar: 
- Valor total base
- Valor total esperado 
- Valor total no pior caso 
- Valor total no melhor caso
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Árvore de Decisão
– Diagrama que descreve as principais interações entre  

decisões e possibilidades.  
– A análise de árvore de decisão usa a noção do Valor

Esperado para determinar o conjunto de resultados.  
– É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados

possíveis.  
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Árvore
Árvore de Decisão:
de Decisão
• Caixas representam as decisões (ou
ações) Círculos
Caixas representam
representam as decisõesresultados
(ou ações) Evento
R1
E1
ou eventos
Círculos representam resultados ou eventos
A primeira decisão começa no lado esquerdo
• A primeira decisão começa no lado
da árvore, e continua da esquerda para a Decisão
D1
E2 R2
esquerdo
direita da árvore, e continua da
esquerda
Caminhospara a direita todos os possíveis
representam
cenários E1 R3
• Caminhos representam todos os
Atribui-se as probabilidades para todos os D2
possíveis cenários
segmentos de caminho que partam de eventos
Determina-se o valor esperado de cada E2 R4
• Atribui-se
caminho
as probabilidades para todos
os segmentos
Trabalha-se de caminho
da direita para aque partam de
esquerda,
eventos
incluindo os valores esperados de todos os
segmentos de caminho que conduzam à um nó
• Determina-se
de decisão o valor esperado de cada
caminho
• Gerenciamento
Trabalha-sededaRiscos - 2009
direita para a esquerda, Eduardo Cardoso Jr.
incluindo os valores esperados de todos
os segmentos de caminho que conduzam
à um nó de decisão
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Árvore de Decisão
R1
Evento E1
D1
Decisão E2 R2
R3
E1
D2
E2 R4
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Exemplo
Uma empresa precisa selecionar entre o projeto A e o projeto B.

O projeto A tem um lucro líquido estimado em R$100.000. Para
o projeto B estima-se um lucro líquido de R$92.000. Para o
projeto A há um risco de 60% de ser necessário pagar uma
multa ambiental de R$30.000. Para o projeto B o risco de multa
ambiental é de 20%, mas num valor de R$40.000. Qual a
melhor escolha?
Árvore de Decisão (exemplo):
–
Análise Uma empresa
Gerenciamento
Quantitativaprecisa
dos selecionar
de Riscos Riscos entre o projeto A e o projeto B. O proje
em Projetos
líquido estimado em R$100.000. Para o projeto B estima-se um lucro líqu
Para o projeto A há um risco de 60% de ser necessário pagar uma multa
ExemploR$30.000. Para o projeto B o risco de multa ambiental é de 20%, mas nu
Qual a melhor escolha?
R1 =-18000
Multa (30k)Sim (60%)
Valor esperad
Valor esperado = 100k -18k = R$=82.000
A (100k)
R$=82.000
Decisão Não (40%) R2 = 0
Multa (40k) R3 = -8000

Sim (20%)
B (92k) Valor espera
Valor esperado = 92k -8k = R$=84.000
R$=84.000
Não (80%) R4 = 0
erenciamento de Riscos - 2009

Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Exercício A
Você viaja regularmente de Curitiba para Manaus. Duas companhias
fazem o voo. Na companhia CG, a passagem custa R$700. Na
companhia CT, a passagem custa R$1.000. A taxa de atraso da
companhia CG é de 50%, enquanto a da companhia CT é de 10%.
Quando você chega atrasado a Manaus, precisa de uma diária extra
de hotel (R$250) e acaba perdendo um dia a mais de trabalho em
Curitiba, o que custa R$650 para o projeto em que está envolvido.
Usando árvore de decisão, determinar qual a melhor companhia para
se viajar de Curitiba a Manaus.
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Exercício B
Para um determinado projeto de hardware o Gerente de

Projetos está em dúvida entre prototipar ou não uma placa. O
custo da prototipação é de R$200.000. A chance de falha com a
prototipação é de 35%. O impacto da falha será de R$120.000.
Por outro lado, sem prototipação a chance de falha sobe para
70% e esta falha custará R$450.000. Qual a melhor decisão:
investir ou não no protótipo?
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos
Simulador de Monte Carlo
- Processo computacional iterativo.

- Vários cálculos do projeto.
- Avalia o projeto, não as tarefas.
- Usado para simulação de custo e tempo
- Objetivo é indicar probabilidades de se atingir determinadas
metas de custo ou tempo
- Indicado para projetos complexos  
Gerenciamento
de Riscos
dos Riscos
em Projetos

Simulador de Monte Carlo:
erenciamento de Riscos - 2009 Eduardo Cardoso Jr.


• Distribuição probabilística das atividades planejadas
Duração Duração Duração Desvio-padrão

Atividades otimista realista pessimista Média
A 4 5 9 5,5 0,8
B 2 3 4 3 0,3
C 2 7 8 6,3 1
D 4 8 9 7,5 0,8
E 2 4 8 4,3 1
F 4 5 12 6 1,3
• Distribuição beta de probabilidades

Probabilidade de ocorrência
Estimativa
Estimativa Estimativa
pessimista
otimista realista
Tempo

• Simulação das duração das atividades planejadas
(para mil interações)
Simulaçã A B C D E F
1
o 5,3 3 5,3 6,3 3 5,3
2 4,5 2,7 6,2 7,5 2,7 4,5
3 5,7 3,1 8,5 7,7 3,1 5,7
4 6,5 3,7 6,7 6,5 3,7 6,5
5 6,9 3,7 5,9 6,9 3,7 6,9
6 3,8 3 6,8 6,8 3 3,8
7 5,3 3,4 5,9 7,3 3,4 5,3
8 6,4 2,7 6,4 6,4 2,7 6,4
9 5,7 3 6,6 6,7 3 5,7
... ... ... ... ...
998 5,9 2,5 6,5 6,9 2,5 5,9
999 6 2,7 6,1 8 2,7 6
1000 5,8 3,2 5,8 6,8 3,2 5,8
Gerenciamento
Identificação
dosdeRiscos
Riscos
dos Riscos
em Projetos
.1 Plano de gerenciamento .1 Técnicas de coleta e .1 Atualizações nos

dos riscos apresentação de dados documentos do projeto
.2 Plano de gerenciamento .2 Técnicas de modelagem
dos custos e análise quantitativa dos
.3 Plano de gerenciamento riscos
do cronograma .3 Opinião especializada
.4 Registro dos riscos
empresa
organizacionais
ura 11-11. Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e sa

Trabalho Final
1 - Iniciar a fase “Análise Quantitativa de Riscos” do seu projeto de

conclusão da disciplina
Derson Lopes, PMP

Planejamento de
Respostas aos Riscos
165
Derson Lopes, PMP
Planejamento de Respostas aos Riscos
Visão Geral
– Organizar opções e ações para:

Aumentar a oportunidades
Reduzir as ameaças  
– Determinar o responsável pelas respostas aos riscos  
– Atualizar o cronograma e os custos do projeto.  
– Registrar “o que vamos fazer se...”  

Gerenciamento
Identificação
Planejamento dos
dede
Respostas
Riscos
Riscos emaos
Projetos
Riscos

DE RISCOS RISCOS
IDENTIFICAÇÃO DE
RISCOS
ANÁLISE
QUALITATIVA DOS
RISCOS
ANÁLISE
QUANTITATIVA DOS
RISCOS
PLANEJAMENTO DE
RESPOSTAS AOS
RISCOS

Desenvolvimento de opções e ações para:
✓ aumentar as oportunidades e;
✓ reduzir as ameaças;
aos objetivos do projeto.
Derson Lopes, PMP

unidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O principal benefício deste processo é a abor
iscos por prioridades,dos
Gerenciamento
Identificação
Planejamento injetando
dede recursosem
Respostas
Riscos
Riscos eaos
atividades
Projetos
Riscosno orçamento, no cronograma e no pl
ciamento do projeto, conforme necessário. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse pr
ilustradas na Figura 11-18. A Figura 11-19 retrata o diagrama de fluxo de dados do processo.
.1 Plano de gerenciamento .1 Estratégias para riscos .1 Atualizações no plano de

dos riscos negativos ou ameaças gerenciamento do projeto
.2 Registro dos riscos .2 Estratégias para riscos .2 Atualizações nos
positivos ou oportunidades documentos do projeto
.3 Estratégias de respostas de
contingência
Figura 11-18. Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
11.1 11.2
gerenciamento os riscos Documentos
dos riscos do projeto
Gerenciamento
Análise
Planejamento
Quantitativa
dedeRespostas
Riscos
dos Riscos
emaos
Projetos
Riscos
Respostas para Riscos Negativos
– Eliminar/Prevenir
– Transferir
– Mitigar
– Aceitar
170
Derson Lopes, PMP
Gerenciamento
Análise
Planejamento
Quantitativa
dedeRespostas
Riscos
dos Riscos
emaos
Projetos
Riscos
Eliminar/Prevenir Riscos
– Alteração do plano de projeto

– Alterar o objetivo que está em perigo
– Pode implicar em prolongamento do cronograma
– Pode implicar em redução do Escopo
– Rever as tolerâncias organizacionais
– Eliminação mais radical que pode existir: acabar com o
projeto!  
171
Derson Lopes, PMP
Gerenciamento
Análise
Planejamento
Quantitativa
dedeRespostas
Riscos
dos Riscos
emaos
Projetos
Riscos
Transferir Riscos
– Passar o risco a terceiros  
– Não elimina o risco!  
– Quase sempre significa aumento de custo  
– Pode ser interpretada como uma mitigação  
– Seguro 
172
Derson Lopes, PMP
Gerenciamento
Análise
Planejamento
Quantitativa
dedeRespostas
Riscos
dos Riscos
emaos
Projetos
Riscos
Mitigar Riscos
– Redução do Impacto  
– Redução da Probabilidade  
– Ações antecipadas são mais eficazes que esperar o risco

ocorrer  
173
Derson Lopes, PMP
Gerenciamento
Análise
Planejamento
Quantitativa
dedeRespostas
Riscos
dos Riscos
emaos
Projetos
Riscos
Aceitar Riscos
– Aceitar ativamente: contingência de tempo, recursos ou

dinheiro.  
– Aceitar passivamente: aceita-se as consequências, sem

fazer nada.  
– Nem sempre é possível eliminar todas as ameaças  
174
Derson Lopes, PMP
Gerenciamento
Análise
Planejamento
Quantitativa
dedeRespostas
Riscos
dos Riscos
emaos
Projetos
Riscos
Respostas para Riscos Positivos
– Explorar (provocar) 
Eliminar a incerteza. Ex: trocar um recurso.
– Melhorar 
Aumentar a probabilidade. Ex: inclusão de mais recursos.
– Compartilhar 
Passar a um terceiro que tenha melhor capacidade de explorar
a oportunidade. Ex: joint venture
– Aceitar
Aproveitar a oportunidade, mas sem persegui-la.
175
Derson Lopes, PMP
Planejamento de Respostas
dos Riscos
aos Riscos
Plano de Resposta
• Registro elaborado de forma detalhada, incorporando as

seguintes informações:
– Descrição completa do risco
– Categoria
– Data de identificação
– Probabilidade e Impacto
– Valor Esperado
176
Derson Lopes, PMP
dos Riscos
aos Riscos
Plano de Resposta
– Estratégia de resposta selecionada

– Respectiva ação e custos
– Responsável
– Data planejada da reação
– Novo valor esperado
177
Derson Lopes, PMP
dos Riscos
aos Riscos
Plano de Resposta
AMEAÇAS PREVENÇÃO NOVO
Valor
Data Evento   Valor Custo da Probab. esperad
N Identif. Categ. (descrição do risco) esperado Reação Estratégia reação Resp. Data (%) Impacto o
Possibilidade de roubo
15/Dez do carro, gerando R$ Imedia
1 2014 Roubo prejuízo financeiro R$ 5.000,00 Seguro Transferir 3.000,00 Nome to 10% R$ 0,00 R$ 0,00
R$
R$ 5.000,00 3.000,00 R$ 0,00
178
Derson Lopes, PMP
dos Riscos
aos Riscos
Plano de Contingência
– Respostas planejadas para certos eventos.

– Reservas:
Provisão no orçamento
Reserva de contingência – para cobrir os riscos “knowns
unknowns”.
Reserva gerencial - para cobrir os riscos “unknowns
unknowns”.
179
Derson Lopes, PMP
dos Riscos
aos Riscos
180
Derson Lopes, PMP
dos Riscos
aos Riscos
Plano de Contingência
– Respostas planejadas para certos eventos.

– Reservas:
Provisão no orçamento
Reserva de contingência – para cobrir os riscos “knowns
unknowns”.
Reserva gerencial - para cobrir os riscos “unknowns
unknowns”.
181
Derson Lopes, PMP
dos Riscos
aos Riscos
Reservas
• Senso Comum:
“Guardar algo para casos de imprevisto”
• As reservas são utilizadas para:

– Casos de aceitação de riscos
– Casos de risco residual => aquilo que continua existindo
após uma resposta ao risco. Ex:
• Seguro do Carro: Risco residual = valor da franquia
• Tipos de reserva mais utilizados pelo GP:

– Prazos
– Custos 182
Derson Lopes, PMP
dos Riscos
aos Riscos
Reservas de Prazo
• Significa incorporar tempo adicional no projeto.
• Reservas de tempo ou buffers no cronograma total do

projeto como reconhecimento do risco do cronograma.
• Estimar contingência de prazo (atividade reserva)

– Probabilidade da ocorrência X Tempo adicional
– Evento: 40% de probabilidade de ocorrência
– Impacto: 20 dias de duração
– Reserva: 8 dias (40% x 20)
183
Derson Lopes, PMP
Reservas
Planejamento dos de
de Respostas Custo
Riscos
aos Riscos
Reservas de Custo
• Deve ser calculada com base nas probabilidades dos

eventos de risco
e os valores dos impactos.
– ∑ Valor esperado
• As reservas de contingência e gerenciais variam de 5% a

10% do orçamento do projeto.
• Considerar também a componente

TEMPO de liberação de verba, caso necessário.
184
Derson Lopes, PMP
Reservas
Planejamento dos de
de Respostas Custo
Riscos
aos Riscos
Atualização de registro dos riscos:

– Estratégias de respostas
– Planos de contingência
– Gatilhos sintomas e sinais de alerta.
Ex: Risco de alta no câmbio do US$ 
Gatilho: US$ > R$2,90  
– Riscos secundários: riscos que surgem em função da

respostas aos riscos iniciais.
– Contratos de serviços, seguros.
185
Derson Lopes, PMP
Reservas
Planejamento dos de
de Respostas Custo
Riscos
aos Riscos
186
Derson Lopes, PMP
unidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O principal benefício deste processo é a abor
iscos por prioridades,dos
Gerenciamento
Identificação
Planejamento injetando
dede recursosem
Respostas
Riscos
Riscos eaos
atividades
Projetos
Riscosno orçamento, no cronograma e no pl
ciamento do projeto, conforme necessário. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse pr
ilustradas na Figura 11-18. A Figura 11-19 retrata o diagrama de fluxo de dados do processo.
.1 Plano de gerenciamento .1 Estratégias para riscos .1 Atualizações no plano de

dos riscos negativos ou ameaças gerenciamento do projeto
.2 Registro dos riscos .2 Estratégias para riscos .2 Atualizações nos
positivos ou oportunidades documentos do projeto
.3 Estratégias de respostas de
contingência
Figura 11-18. Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
11.1 11.2
gerenciamento os riscos Documentos
dos riscos 187
do projeto
Derson Lopes, PMP
Trabalho Final
1 - Iniciar a fase “Planejamento de Respostas aos Riscos” do seu projeto

de conclusão da disciplina
Derson Lopes, PMP

Controle de Riscos
189
Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
Visão Geral
– Execução do Plano de Gerenciamento de Riscos

– Observação de gatilhos
– Respostas aos eventos de risco durante o desenvolvimento
do projeto
– Reavaliação de premissas
– Reavaliação de riscos
– Realizada continuamente durante todo o ciclo de vida do
projeto  
– Comunicação aos stakeholders
190
Derson Lopes, PMP
Gerenciamento
Identificação
Planejamento
Controle de Riscos
dos
dede
Respostas
Riscos
Riscos emaos
Projetos
Riscos

DE RISCOS RISCOS
IDENTIFICAÇÃO DE
RISCOS
ANÁLISE
QUALITATIVA DOS
RISCOS
ANÁLISE
QUANTITATIVA DOS
RISCOS
PLANEJAMENTO DE
RESPOSTAS AOS
RISCOS
191
Derson Lopes, PMP
Gerenciamento
Controle de Riscos
de Riscos em Projetos

✓ Acompanhamento dos riscos identificados;
✓ Monitoramento dos riscos residuais;
✓ Identificação dos novos riscos;
✓ Execução de planos de respostas a riscos; e
✓ Avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Derson Lopes, PMP

ntrolar os riscos é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanham
scos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliaçã
Gerenciamento
Controle de Riscos de Riscos em Projetos
a do processo de riscos durante todo o projeto. O principal benefício desse processo é a melhor
e eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otim
uamente as respostas aos riscos. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo e
das na Figura 11-20. A Figura 11-21 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo.
.1 Plano de gerenciamento .1 Reavaliação de riscos .1 Informações sobre o

do projeto .2 Auditorias de riscos desempenho do trabalho
.2 Registro dos riscos .3 Análise de variação e .2 Solicitações de mudança
.3 Dados de desempenho do tendências .3 Atualizações no plano de
trabalho .4 Medição de desempenho gerenciamento do projeto
.4 Relatórios de técnico .4 Atualizações nos
desempenho do trabalho .5 Análise de reservas documentos do projeto
.6 Reuniões .5 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura 11-20. Controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

4.2 Documentos
Derson Lopes, PMP o
Desenvolver
do projeto
ariação dedas
Gerenciamento
Controle incertezas
Riscos
de e impactos durante o
Riscos em Projetos
esenvolvimento das fases do projeto:
Incertezas Impacto
Risco
Fases
ento de Riscos - 2009 Eduardo Card

Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
Benefícios do processo de controle
• As ações de respostas podem ter um planejamento prévio.
• Os stakeholders tem informação sobre o que está acontecendo

no projeto.
• A exposição ao risco fica mais evidente.
195
Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
Benefícios do processo de controle
• Há envolvimento da equipe no processo de gerenciamento

dos eventos, que poderiam estar ao largo de suas atribuições.
• Os fundos de reserva (de contingência e gerencial) são

gerenciados, evitando gastos desnecessários.
196
Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
O Processo de Controle de Riscos
“ Verificar se um determinado risco planejado ocorreu ou não

e, caso ocorra, devemos alertar os stakeholders.”
• Responsáveis da equipe designados

para o acompanhamento de cada
categoria.
• O processo aumenta substancialmente

suas chances de sucesso.
197
Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
• Quando o Risco ocorre:

– Responsável dá o alerta
– Plano de resposta precisa ser executado
• Quando devemos acompanhar os riscos?

– Todo dia?
– Semanalmente?
– Mensalmente?
Um período precisa ser definido, do contrário o
acompanhamento NUNCA será feito.
198
Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
• Principais momentos:
– Quando houverem mudanças no projeto
– Sempre que um evento de risco ocorre
– Sempre que o projeto atinja um ponto de decisão ou
milestone.
199
Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
Recomendações
• Controle de perto o progresso do projeto

• Execute em tempo hábil as reações aos riscos quando
ocorrerem problemas ou vantagens inesperadas
• Avalie extensivamente a eficácia das reações aos riscos
• Reaja com ações adicionais, se necessário
• Faça um acompanhamento contínuo
200
Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
Reunião de Acompanhamento de Riscos
• A condução dessas reuniões é realizada com base nos documentos

essenciais do gerenciamento de riscos:
– Riscos Identificados
– Plano de repostas ao risco
– Análise dos relatórios de desempenho
• O processo de controle é um dos menos difundidos entre os gerentes de

projeto => faz-se importante a necessidade de comunicação com os
stakeholders.
– Controles das reações devem ser divulgados.
– Stakeholders passam a entender melhor as implicações.
– A eficácia das reações aos riscos executados devem ser
comunicados, bem como “contornos” que porventura tenham sido
escolhidos. 201
Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
Encerramento do processo de controle de riscos
O gerente de projeto e sua equipe devem ter respostas para as

seguintes questões:
• Os riscos mitigados foram contidos de maneira suficiente?
• Os riscos que aceitamos e que se materializaram podem ser tolerados?
• Os resultados do plano de contingência foram satisfatórios?
• Os contornos realizados geraram resultados eficazes?
• O ciclo de vida do risco chegou ao fim?
• É necessária a tomada de alguma ação extra?
Documentação dos riscos => base de lições aprendidas

202
Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
Documentação dos riscos e fechamento do projeto
Ao término do projeto teremos o registro de tudo o que

aconteceu com relação às possíveis incertezas que cercam
qualquer projeto, pois:
• Pensamos e registramos as possíveis incertezas
• Descrevemos os riscos, identificando as causas possíveis e

seus respectivos impactos
• Categorizamos os riscos, dividindo-os por afinidade e

possibilitando a sua alocação para os recursos mais
capacitados para acompanhamento
203
Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
Documentação dos riscos e fechamento do projeto
• Analisamos os riscos, determinando sua importância e

pesos relativos
• Definimos estratégias de reação aos riscos, tanto de

prevenção quanto de contingência
• Determinamos a estratégia comercial, definindo quem

seriam os responsáveis pelo ônus dos riscos, o cliente ou o
fornecedor
• Definimos um sistema de acompanhamento, registrando

tudo o que estava acontecendo.
204
Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
Base de referência
• Quais riscos identificados realmente se materializaram, quando

e por quanto tempo. Isso permite validar o processo de
estimativa, refinando-o para futuros projetos
• Quais riscos identificados não se materializaram
• Quais riscos se materializaram e que não haviam sido

identificados
• Quais os impactos efetivos totais dos riscos ocorridos vs. o que

havia sido planejado
• O que essas incertezas provocam nos resultados finais do

projeto
205
Derson Lopes, PMP
Controle de Riscos
Fator crítico de sucesso
Planejamento Realidade
• Projetar o futuro • O futuro é certo?
• Pensar no que deve ser feito • Estimativa cartesiana

(escopo)
• Estimar o tempo das atividades • Estimativas de tempo de

com 100% certeza atividades nunca são 100%
corretas
– Ajustes ao longo do projeto,
reduzindo ou aumentando
as próximas atividades
Controle de Riscos
Controle de riscos bem sucedido:
• Garante que o projeto está controlado, em um nível que

nunca tivemos antes, pois reduzimos as incertezas.
• Reduz substancialmente a ocorrência de surpresas e
problemas, com planos de ação para atacar os riscos.
• Melhora nossa relação comercial, pois reduzir as surpresas
e criar mecanismos de defesa nos dá maior poder de
negociação e aproxima mais o planejado do efetivamente
realizado.
• E, finalmente, aumenta substancialmente as chance de
sucesso do projeto.
ntrolar os riscos é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanham
scos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliaçã
Gerenciamento
Controle de Riscos de Riscos em Projetos
a do processo de riscos durante todo o projeto. O principal benefício desse processo é a melhor
e eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otim
uamente as respostas aos riscos. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo e
das na Figura 11-20. A Figura 11-21 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo.
.1 Plano de gerenciamento .1 Reavaliação de riscos .1 Informações sobre o

do projeto .2 Auditorias de riscos desempenho do trabalho
.2 Registro dos riscos .3 Análise de variação e .2 Solicitações de mudança
.3 Dados de desempenho do tendências .3 Atualizações no plano de
trabalho .4 Medição de desempenho gerenciamento do projeto
.4 Relatórios de técnico .4 Atualizações nos
desempenho do trabalho .5 Análise de reservas documentos do projeto
.6 Reuniões .5 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura 11-20. Controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

4.2 Documentos
Derson Lopes, PMP o
Desenvolver
do projeto
Finalizando…
Arrisque-‐se! Toda vida é um risco. O

homem que vai mais longe é
geralmente aquele que está
disposto a fazer e a ousar. O barco
da segurança nunca vai muito além
da margem.
Dale Carnegie
Derson Lopes, PMP

Trabalho Final
1 - Trabalhar na consolidação do plano de gerenciamento de riscos do

projeto
Derson Lopes, PMP

Idioma

Gestão de Riscos Derson Lopes PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Riscos Derson Lopes PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Fundação Armando Alvares Penteado

Gestão Estratégica de Projetos

Derson Lopes, PMP

Derson Lopes, PMP

Planejar e Identificar os Riscos - Aula 2 e 3

Análise qualitativa dos Riscos - Aula 3 e 4

Análise quantitativa dos Riscos - Aulas 5 e 6

Planejamento das Respostas aos Riscos - Aula 6 e 7

Derson Lopes, PMP

Monitoramento e Controle dos Riscos - Aula 7

Derson Lopes, PMP

Atividades (individuais e em grupo) - 3,0

Derson Lopes, PMP

1 - Construção de um plano completo de Gerenciamento de

2 - Projeto Livre (pode ser o que vem sendo trabalho no curso)

3 - Na apresentação deverão ser demonstrados os

4 - Cada grupo terá 20 minutos para sua apresentação

5 - Apenas o plano será entregue impresso

6 - Durante as aulas será oferecido uma pequena parcela de

Derson Lopes, PMP

Derson Lopes, PMP

Derson Lopes, PMP

Reação das pessoas às situações de risco

Pessoas reagem de forma diferente ao mesmo estímulo ou

Ex: Benefício decorrente de um aumento de riqueza

Ex: Probabilidade de um raio cair na sua cabeça

Derson Lopes, PMP

Se o ignorarmos, talvez ele vá embora.

mento de Riscos - 2009

Reação das pessoas às situações de risco

Duas situações distintas:

– Tomadores de Riscos (Risk Takers) - Não dão a devida

– Avessos ao Risco - Mecanismos excessivos de defesa

Derson Lopes, PMP

Equilíbrio em relação aos riscos

Buscar gerenciar os riscos sem com isso assumir postura

Derson Lopes, PMP

• do italiano risicare = ousar

• do latim riscu = incerteza

• do francês medieval risqué = perigo com chance de ocorrer

• do inglês hazard = acaso ou risco (azar)

Derson Lopes, PMP

• Incerteza = possível ocorrência

• Oportunidade = incerteza com efeitos positivos

• Ameaça = incerteza com efeitos negativos

• Problema = incerteza já ocorrida com efeitos negativos

Derson Lopes, PMP

Incerteza identificável, mensurável e relevante para o contexto

Derson Lopes, PMP

Derson Lopes, PMP

O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,

Derson Lopes, PMP

Século XIII => Algarismos arábicos

– 10 dígitos (de 0.....9)

– Sem o zero não há probabilidade

– Sem probabilidade não há como lidar com riscos

Derson Lopes, PMP

• 1630 => Galileu Galilei

“Sopra le scoperte dei dudi”

Obra sobre probabilidade

Derson Lopes, PMP

• 1662 - John Graunt - teoria da amostragem