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Novembro de 2010, Santiago, Chile

Alianças estratégicas com fornecedores: um estudo sobre a


evolução do relacionamento cliente-fornecedor nos
processos logísticos
Gustavo Rossa Camelo (PPGEP/UFSC)
Antônio Sérgio Coelho (PPGEP/UFSC)
Renata Massoli Borges (PPGA/UNISUL)

Resumo
O mundo dos negócios está cada vez mais competitivo e isso exige das organizações soluções e alternativas
para se diferenciarem, inovarem e assim se sobressaírem no mercado em que atuam. Diante desta conjuntura
globalizada e altamente competitiva cresce a importância da cooperação, colaboração e integração dos
participantes de uma cadeia, visto que hoje a competição já não é mais entre duas empresas, mas sim entre
cadeias produtivas. O presente artigo tem como objetivo: examinar como o relacionamento entre cliente e
fornecedor, através de uma visão integrada da cadeia logística, pode otimizar os processos produtivos e
logísticos; analisar como a sinergia criada, cliente-fornecedor, através de uma boa gestão da cadeia
possibilitará às empresas um aumento significativo no rendimento de seus esforços, em conjunto; e, demonstrar
que é possível atuar de forma competente, em toda a cadeia, desde os fornecedores até o cliente final, de modo a
suprir, adequadamente e com custos competitivos, as demandas do mercado, além de, demonstrar exemplos de
alianças estratégias com fornecedores nos quatros processos da logística (suprimentos, interna, distribuição e
reversa).
Palavras chave: Relacionamento, cliente, fornecedor, cadeia, logística.

1 Introdução
Não é de hoje que as empresas concorrem umas com as outras, de modo acirrado, em busca de crescimento
sustentável e lucrativo. A globalização aumentou significativamente essa competição entre economias, empresas
e pessoas.

Diante dessa conjuntura global, a logística é percebida como uma das principais ferramentas gerenciais para a
obtenção de vantagens competitivas. Responsável pelo planejamento, implementação e controle de todos os
fluxos adiante e reverso de bens, serviços e informações desde o ponto de origem ao ponto final, a logística
evoluiu para o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos - SCM, que implica todo o planejamento e a
gestão de todas as atividades envolvidas em identificar fornecedores, comprar, fabricar, e gerenciar as atividades
logísticas. Inclui também a coordenação e a colaboração entre os parceiros do canal, que podem ser
fornecedores, intermediários, provedores de serviços e clientes.

Sob a perspectiva do SCM, o atual conceito de fornecedor, aquele que fornece uma mercadoria ou presta um
serviço ao cliente, também passa por uma transformação do fornecimento de produtos ou prestação de serviços a
cooperação, colaboração e integração com os principais processos de negócios existentes na cadeia logística.

A formalização de alianças logísticas sinérgicas entre fornecedores e clientes assume um papel de grande
importância no panorama econômico contemporâneo, pois, diferente de uma simples relação de fornecimento
e/ou prestação de serviço (relação focal), explora os vários pontos de contato (fortalezas) que ambas as empresas
possuem (relação multifocal) proporcionando ganhos com a otimização dos processos produtivos e logísticos da
cadeia de abastecimento.

2 Logística, gerenciamento da cadeia de suprimentos e alianças estratégicas


A Logística, como conceito, é um legado da antigüidade, pois nasceu da necessidade dos militares em garantir os
suprimentos enquanto seus exércitos se deslocavam da base às posições mais avançadas. Já nos antigos impérios
de Bizâncio, Roma e Grécia existiam oficiais com o título “Logistikas”, responsáveis por assuntos financeiros e
de distribuição.

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O dicionário Aurélio ao definir o termo, ainda mantém o antigo vinculo com as operações militares:

Logística é uma ramificação da ciência militar que trata do planejamento e diz respeito à
aquisição, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de
material (para fins operativos ou administrativos).
Como conceito empresarial, ou de negócios, a Logística surgiu na década de 50, deflagrada pela complexidade
crescente no suprimento de materiais para diferentes atividades de negócios, e da expedição de produtos para a
cadeia de suprimentos globalizada – o que passou a exigir especialistas, conhecidos como “Logísticos da Cadeia
de Suprimentos”.

Quanto à atual definição, para Ribeiro e Gomes (2004):

[...] logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e


armazenamento de materiais, peças e produtos acabados, sua organização e dos seus canais de
distribuição de modo a poder maximizar a lucratividade da empresa e o atendimento e
satisfação dos clientes a baixo custo.
A Logística desde a sua origem pós-Segunda Guerra Mundial até os dias atuais passou por diversas
transformações. Diversos autores procuraram detalhar essa evolução da Logística Empresarial em suas obras. A
caracterização e a compreensão da evolução da Logística são de grande valia para o os estudos das Alianças
Estratégicas.

Novaes (2007) ao estudar sobre os aspectos evolutivos da Logística dividiu esta em quatro fases, a saber:

Quadro 1: As fases da evolução da logística


1ª Fase (Até 1950) 2ª Fase (1950 a 1980)
Atuação Segmentada Integração Rígida

 Ação isolada de empresas buscando racionalizar  Uso da integração modal para baratear custos de
custos e maximizar lucro individual; transportes;
 Estoque como meio de garantir o balanceamento e o
atendimento da demanda ao longo da cadeia de  Integração Rígida e não cooperativa entre
suprimentos; participantes da cadeia produtiva (fornecedores,
 Sistemas de informação manual e lento; fabricantes, distribuidores, varejistas);
Características

3ª Fase (1950 - 1980) 4ª Fase (Atual)


Integração Flexível Integração Estratégica

 A Logística como elemento estratégico na


manutenção e conquista de mercados consumidores;
 Busca da minimização de Estoques;
 Uso intensivo da tecnologia da informação (internet,
 A Função de Transporte adquire maior importância
intranet, códigos de barra, softwares de
na cadeia como elementos de minimização de custos
armazenagem e roteamento);
logísticos;
 Integração dinâmica e flexível aos pares entre  Integração plena entre todos os participantes da
participantes da cadeia de suprimentos; cadeia logística num relacionamento tipo ganha-
ganha com ganho potencial máximo para toda a
cadeia;

Fonte: Adaptado de NOVAES (2007).

A primeira fase, denominada de Atuação Segmentada, originou-se após a Segunda Guerra Mundial e objetivava
preencher lacunas da demanda existente no mercado consumidor. Para tal, aproveitava a capacidade ociosa, os
novos processos de produção em série (com destaque para a linha de montagem desenvolvida por Ford que
permitira a produção em larga escala de produtos) e as técnicas da Organização Racional do Trabalho, proposta
por Taylor, que objetivava aumentar a eficiência ao nível operacional.

Neste período caracterizado pela produção em massa dos produtos, os estoques assumiram o papel principal de
uma cadeia logística. A ênfase nos estoques decorre da dificuldade em administrá-lo. Nesta fase era comum

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excesso de estoques, o que representa altos custos operacionais e oportunidade do capital empatado.
Paralelamente a isso, nesta época não havia ainda disponíveis os sofisticados sistemas de informação,
comunicação e de informática o que dificultava a definição dos níveis de estoques. Este era revisto
periodicamente.

Vale destacar que nesta fase os departamentos e as atividades logísticas não estavam sincronizadas dentro de
uma visão sistêmica da empresa. Estas atividades de um sistema logístico (tais como: Compras, Estoques,
Manufatura, Distribuição) não alinhadas e atuando isoladamente comprometiam os níveis de serviços ao cliente.

Na segunda fase, Integração Rígida, o maior enfoque logístico passa a ser no transporte. Devido a fatores como a
crise do Petróleo, que encareceram os custos de transporte, o aumento da população, urbanização, frotas de
veículos e a expansão das cidades, as atividades de transporte passam a ter um papel de destaque nos fluxos
logísticos, com o objetivo de minimizarem os custos e aumentaram a eficiência do sistema logístico.

Esta fase marca o início do processo de integração das atividades logísticas. Apesar da introdução da informática
nas operações logísticas, esta integração dos diversos departamentos e dos participantes da rede logística se deve
principalmente ao transporte. Este, por estar presente em todas as operações logística (suprimentos, manufatura,
distribuição e reversa) assume a função de integrar os canais e as atividades logísticas. Para Novaes (2007) esta
segunda fase caracteriza-se como “[...] uma busca inicial de racionalização integrada da cadeia de suprimentos,
mas ainda muito rígida, pois não permitia a correção dinâmica, real time, do planejamento ao longo do tempo”.

A terceira fase da Logística, da Integração Flexível, ainda de acordo com Novaes (2007) é caracterizada pela
“[...] integração dinâmica e flexível entre os agentes da cadeia de suprimentos, em dois níveis: dentro da empresa
e nas inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes”.

Nesta fase a Logística passa a ter um enfoque mais integrado, estimulado principalmente pela revolução da
tecnologia da informação. Até então, os departamentos e as atividades logísticas não estavam sincronizadas
dentro de uma visão sistêmica da empresa. A Logística Integrada propõe uma integração interna de todos os
integrantes envolvidos em uma cadeia por meio de processos interligados e compartilhados, visando agrupar as
diferentes atividades da empresas relacionadas aos processos de produção e distribuição de seus produtos aos
clientes e consumidores finais. Esse agrupamento que permite à empresa melhor controle e maior integração e
comprometimento dos departamentos, que originalmente tinham a visão limitada de sua área de atividade. A
resultante é a prevalência dos interesses coletivos sobre os individuais, importando o envolvimento que cada
departamento tem sobre a distribuição dos produtos finais e conseqüente influência em toda a empresa.

Para Novaes (2007), na terceira fase da Logística:


Passa-se a observar maior preocupação com a satisfação plena do cliente, entendendo como
tal não somente o consumidor final, como também todos os elementos intermediários, que por
sua vez são clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimento.

A quarta fase da Logística, da Integração Flexível, é uma evolução natural das fases anteriores. Esta se
fundamenta no conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Supply Chain Management, que implica
todo o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas em identificar fornecedores, comprar, fabricar,
e gerenciar as atividades logísticas. Inclui também a coordenação e a colaboração entre os parceiros do canal,
que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços e clientes.

De acordo com Novaes (2007):


Nas três primeiras fases da Logística, a integração entre os vários agentes da cadeia de
suprimento se dava basicamente em termos puramente físicos e operacionais: troca de
informações, fluxo de produtos e de dinheiro, acerto de preços e de responsabilidades. Na
quarta fase da Logística ocorre um salto qualitativo da maior importância: as empresas da
cadeia de suprimento passam a trata a questão logística de forma estratégica, ou seja, em lugar
de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros
geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar
soluções novas, usando a Logística para ganhar competitividade e para induzir novos
negócios.

A evolução da Logística ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos representa uma integração interna e

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externa de atividades, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao
cliente final. (FILHO & LIVA, 2008).

Em síntese, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra suprimento e gestão da demanda de forma linear
e cruzada com outras empresas, considerando que a integração ultrapassa a simples cooperação entre clientes e
fornecedores. Vão além, quando exige que fornecedores, clientes, operadores logísticos (terceirizados) e governo
troquem planos e informações, de modo a tornar uma cadeia logística mais eficiente e competitiva.

É neste último estágio da Logística, aos quais os agentes da cadeia de suprimentos passaram a trabalhar mais
próximos, trocando e compartilhando informações, que ganha relevância as alianças estratégicas, como forma de
parcerias entre agentes de uma cadeia.

Wood e Zuffo (1998), assim como Novaes (2007), também realizaram estudos sobre a evolução do conceito da
logística. Estes dividiram a logística em cinco fases (zero, primeira, segunda, terceira e quarta) atribuindo
perspectiva dominante e focos de cada uma, conforme a Quadro 2.

Quadro 2: Evolução do conceito de logística.

Fase zero Primeira fase Segunda fase Terceira fase Quarta fase
Supply chain
Administração management +
Perspectiva Administração de Logística Supply chain
de materiais + efficient
dominante materiais integrada management
distribuição consumer
response
* amplo uso de
* visão
* gestão de * visão alianças
sistêmica da
estoques sistêmica da estratégicas,
* otimização do empresa,
* gestão de empresa comakership,
Focos sistema de incluindo
compras * integração subcontratação e
transporte fornecedores e
* movimentação por sistema de canais
canais de
de materiais informações alternativos de
distribuição
distribuição.
Fonte: WOOD JR, T., ZUFFO, P. K. Supply Chain Management. RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 38, n.3, Jul./Set. 1998, p.59.

Este estudo sobre gestão da cadeia de suprimentos, supply chain management, realizado por Wood e Zuffo
(1998), mostrou que, quase totalidade das empresas brasileiras encontram-se nos estágios iniciais da logística.
“[...] não é incomum encontrar empresas que ainda não despertaram nem mesmo para a importância de controlar
e reduzir estoques”. Poucas são as que implementaram o conceito de logística integrada e raríssima são as se
encontram em estágios avançados, integrando não somente interna como externamente todas suas atividades,
estendendo a coordenação dos fluxos de matérias e de informações aos fornecedores e ao cliente final.

O último estágio da logística, tanto para Novaes (2007) quanto para Wood e Zuffo (1998), enfatiza a
coordenação e a colaboração entre os parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermediários,
provedores de serviços e clientes. É neste momento que ganha força as alianças estratégias com os fornecedores
(comakership) como forma de otimizar os processos produtivos e logísticos da cadeia de suprimentos.

3 Alianças estratégicas no gerenciamento da cadeia de suprimentos


As alianças estratégicas são acordos harmônicos de cooperação em que duas ou mais empresas se combinam
para ganhar vantagens competitivas e benefícios mútuos.

Para Thompson e Formby (1998): “[...] as alianças estratégicas são acordos entre empresas onde o objetivo é a
cooperação de conhecimentos para a obtenção de vantagem competitiva sustentável”.

Em geral, as alianças estratégicas se classificam em duas classes: contratuais e joint ventures (HENNART,
1988). Aliança contratual é qualquer forma de relacionamento cooperativo entre duas ou mais empresas,
gerenciada mediante contratos, com o propósito de planejar, projetar, desenvolver, produzir e comercializar
produtos ou serviços, e onde não se cria uma nova empresa para gerenciar a relação. Por meio de uma aliança
contratual, a Ford Motor Company e a Caterpillar Inc e a SAP AG se uniram, em 2002, para o desenvolvimento

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de uma solução de software focada na cadeia de suprimentos de peças avulsas para reposição e que permitirá as
empresas a elevar os níveis de serviço para peças de reposição e a reduzir os custos relacionados com a logística.

Joint ventures é uma forma de associação cooperativa de duas ou mais empresas, podendo ser definitiva ou não,
com o propósito de planejar, projetar, desenvolver, produzir e comercializar produtos ou serviços. As joint
ventures, ao contrário das alianças contratuais, envolvem a criação de uma nova empresa para gerenciar essa
relação. Parceiros nessa joint venture fornecem capital e outros recursos para que essa nova entidade e
compartilham as receitas, despesas e controle da empresa. A exemplo, a LSI Logística e o Expresso Mirassol
firmaram em 2009 uma joint venture que une as expertises das empresas e oferece ao mercado soluções
completas e integradas no segmento de logística. Com 50% de participação para cada sócio, 60 clientes e 100
operações, esta parceria tem por objetivo transformar empresas num único provedor de soluções em logística,
cobrindo todos os fluxos de movimentação de materiais nas cadeias de produção e de distribuição, desde
materiais provenientes de fornecedores de matéria-prima, passando pela indústria de transformação e
complementando com a entrega de produtos acabados ao mercado consumidor. Além disso, a união proporciona
ganhos de produtividade e agrega valor para os clientes.

Na história dos negócios a cooperação entre empresas tem sido obscurecida pela estrutura competitiva. Destarte,
as relações entre as empresas, no geral, apresentam um caráter “maquiavélico”, onde uma empresa se une a outra
objetivando vantagens e benefícios em detrimento ou não da outra.

Para Wanke (1996, p. 1):


“As práticas tradicionais de negócios entre duas ou mais empresas, geralmente do tipo ganha-
perde, vêm sendo progressivamente substituídas pelo desenvolvimento de alianças
interorganizacionais sofisticadas, conhecidas muitas vezes por alianças logísticas.

Todavia as parcerias nas cadeias logísticas ganham forças com o reconhecimento de dependência entre as
empresas para o sucesso no mercado, e com o desenvolvimento de benefícios conjuntos através da cooperação, a
fim de alcançar superioridade no setor.

A essência e o sucesso das parcerias na cadeia logística, para Christopher (1997 apud MARINI, GONÇALVES e
GIACOBO, 2004 p. 3) está: “[...] no gerenciamento dessas relações para reduzir conflitos, evitar duplicação e
desperdício e desenvolver soluções cooperativas para problemas comuns”.

Como as empresas querem sinergia e compromissos com prazos longos, estendem o relacionamento em direção
a uma parceria. Nesse arranjo, as empresas cedem parte de sua autonomia operacional, em um esforço para
perseguir, conjuntamente, metas específicas. Em essência, o objetivo das parcerias é construir, de forma
cooperativa, a combinação de recursos das empresas participantes, a fim de melhorar o desempenho, a qualidade
e a competitividade dos integrantes. (BOWERSOX & CLOSS, 2006).

O gerenciamento da cadeia de abastecimento, supply chain management, em síntese, integra suprimento e gestão
da demanda de forma linear e cruzada com outras empresas. Trata-se não só do envolvimento de todas as
atividades logísticas, mas, também da coordenação e a colaboração com parceiros que podem ser fornecedores,
intermediários, prestadores de serviços (terceiros) e clientes.

Para Marini, Gonçalves e Giacobo (2004, p. 3): “O supply chain management requer o desenvolvimento de uma
relação cooperativa entre clientes e fornecedores”.

Isto implica na troca de informações e na formalização de relações de comprometimento entre as empresas


envolvidas. Para que haja este comprometimento, é imprescindível existir confiança mútua entre as empresas,
clareza e compromissos definidos, realização de investimentos específicos e esforço para conseguir,
conjuntamente os objetivos e metas estabelecidos. Estes elementos tornam propício o desenvolvimento do
Comakership.

4 Alianças estratégicas com fornecedores nos processos logísticos (comakership)


Como já visto, a Logística nos últimos tempos sofreu grandes transformações deixando de ter uma característica
meramente técnica e operacional, ganhando conteúdo estratégico.

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Sob essa perspectiva logística, o atual conceito de fornecedor, aquele que fornece uma mercadoria ou presta um
serviço ao cliente, também passa por uma transformação do fornecimento de produtos ou prestação de serviços a
cooperação, colaboração e integração com os principais processos de negócios existentes na cadeia logística.

Para uma empresa uma das atividades mais importantes e críticas para o negócio é a área da Logística, que é
responsável pelo fornecimento adequado e atempado de bens e serviços ao cliente final, contribuindo assim com
os objetivos estratégicos da empresa. Logo assim, uma das principais responsabilidades da gestão logística de
uma empresa é desenvolver uma relação adequada com seus fornecedores.

Assim, nos últimos anos, muitas empresas vêem seus fornecedores como parceiros estratégicos para o
desenvolvimento de seus negócios, e isto, envolve o estabelecimento de relações baseadas na confiança e no
longo prazo, de modo que ambas as partes possam se beneficiar da relação estabelecida.

Para Spekman, Kamauff e Myhr (1998) o relacionamento entre determinada empresa e seus fornecedores podem
ser classificadas quanto à complexidade e importância estratégica em: negociações de mercado aberto,
colaboração, coordenação e cooperação.

Figura 1: Progressão dos relacionamentos cliente-fornecedor


Fonte: SPEKMAN et al. (1998)

Desta forma, ao analisar a Figura 1, percebe-se uma evolução dos relacionamentos entre cliente-fornecedor, do
estágio de inicial de negociações, em que a comercialização de um bem ou serviço não requer nenhum
compromisso além do decorrente da transação propriamente dita, para o estágio final da colaboração, que exige
altos níveis de confiança, comprometimento e de compartilhamento de informações entre os envolvidos.

Para Merli (1998) o relacionamento cliente-fornecedor perpassa basicamente por quatro fases, a saber:

Quadro 3: Evolução da relação cliente-fornecedor

Esta é a fase inicial do relacionamento entre os clientes e os fornecedores. O cliente dá


Abordagem
prioridade ao preço. E fornecedor busca apenas fornecer um produto com preço baixo.
convencional:
Desconfiança quanto à qualidade.
Melhoria da Nesta fase inicia-se um relacionamento mais duradouro. É o primeiro estágio do comaker. O
qualidade cliente da prioridade à qualidade eliminando os fornecedores que não têm qualidade.
É um passo além no relacionamento comaker. O cliente da prioridade ao controle dos
Integração processos. Inicia-se a participação do fornecedor no projeto do produto e investimentos
operacional comuns em pesquisa e desenvolvimento. Os clientes podem financiar programas para os
fornecedores para a implantação de sistemas de melhoria de qualidade.
Relacionamento do tipo comakership. É uma parceria nos negócios. Nesta fase há o
Integração estratégica gerenciamento comum dos processos e procedimentos, e também, um fornecimento
sincronizado com qualidade assegurada.
Fonte: MERLI, 1998

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Estas quatro fases propostas por Merli (1998) complementadas com as apresentas por Spekman et al, (1998)
apresentam o conceito de comakership como o último estágio do relacionamento cliente-fornecedor.

O COMAKERSHIP (Co-fabricação) é uma evolução da relação cliente-fornecedor, sob uma visão integrada da
cadeia de abastecimento, por meio de processos interligados e compartilhados, com o fim de promover a
competitividade global da cadeia.

Para Merli (1998): “Comakership é uma relação evoluída entre cliente e fornecedor e é considerado um fator
prioritário na estratégia industrial”.

Trata-se de um processo de fabricação em que o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as várias
etapas do projeto do produto, desde o planejamento e design do produto ao processo de produção. Configura-se
em um relacionamento de longo prazo baseado em confiança, visando otimizar os processos produtivos e
logísticos de todos os membros do canal de abastecimento.

Dentre as vantagens apresentadas por este modelo de relacionamento com os fornecedores estão: os ganhos em
sinergia ao combinar as fortalezas das partes; operações mais rápidas e flexíveis; riscos compartilhados;
transferências de tecnologias; melhora a comunicação, através de contatos diretos e frequentes com os
envolvidos; maior a qualidade dos produtos e serviços; maior a produtividade dos envolvidos e menor custos.

Para ilustrar este estágio avançado da relação cliente-fornecedor, sob a perspectiva do comakership, a seguir é
apresentado casos de sucessos de algumas parcerias no âmbito da cadeia de suprimentos, nos quatro processos
logísticos, a saber:

4.1 Logística de suprimento


A logística de suprimentos é responsável pelo planejamento e operacionalização do suprimento, tratamento
logístico dos produtos, gestão dos estoques e opcionalmente pela atividade de compras.

A EMBRAER, empresa brasileira líder mundial na fabricação de jatos regionais, em parceria com seus
fornecedores, visando reduzir os gastos com os estoques, sincronizou o recebimento dos suprimentos com o uso
deles na linha de produção. A estratégia foi adotada devido aos altos custos logísticos, principalmente porque o
lead time (tempo entre o momento de entrada do material até a sua saída do inventário) média é da ordem de 20
à 25 dias. A fábrica de São José dos Campos dista cerca de 8.000 km, em média, dos seus fornecedores, em sua
maioria, localizados nos Estados Unidos e Europa. Trata-se de uma desvantagem competitiva em relação ao seu
principal concorrente, a canadense Bombardier.

A principal tarefa da EMBRAER é negociar com fornecedores em todo o mundo e celebrar contratos que
integrem, de forma sincronizada, as diferentes cadeias de suprimentos envolvidas.

Da mesma forma, para driblar a forte competição do mercado e reduzir custos, a Embraer passou a terceiriza
parte significativa de sua produção dentro de um modelo de parceria de riscos. Entre as vantagens da parceria
com os fornecedores estão: o compartilhamento de custos e riscos, a criação de laços de longo prazo entre as
indústrias.

Para Zil Miranda, autora de O Vôo da Embraer, a competitividade brasileira na indústria de alta tecnologia: “O
sistema de parcerias foi uma grande inovação”, a capacidade de gerenciar uma cadeia complexa de fornecedores
é hoje um dos maiores ativos da Embraer (MIRANDA, 2007).

4.2 Logística interna


A logística interna é especializada no fluxo de matérias primas e de produtos acabados em fábricas, armazéns e
centros de distribuição.

A Volkswagen Caminhões e Ônibus de Resende – RJ introduziu um modelo diferente e pioneiro de produção:


consiste em trazer para dentro da fábrica os fornecedores e delegar a eles a montagem dos veículos, num sistema
conhecido como consórcio modular. Trata-se de uma nova forma de parceria no âmbito da cadeia logística.
Neste consórcio os fornecedores responsabilizam-se pela cadeia de fornecimento e pela logística interna,
inclusive pela produção.

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Idealizado por José Ignácio Lopez (ex-GM) e vice-presidente da Volkswagen, o consórcio modular se
fundamenta na repartição da responsabilidade no processo produtivo e consiste trazer para dentro da fábrica os
fornecedores e delegar a eles a montagem, na linha de produção, de todos os componentes dos veículos lá
produzidos (caminhões e ônibus), conseguindo assim, redução nos custos e estoques e, por conseqüência,
vantagem competitiva.

A VW aliou-se a sete fornecedores, denominados modulistas, que passaram a responsabilizar-se pela logística de
suprimentos e pela logística interna, inclusive produção, no galpão da Volkswagen. Operando sob o mesmo teto,
com políticas integradas e decisões por consenso, se objetiva alcançar maior valor agregado ao produto
fornecido, sendo a Volkswagen a aglutinadora e líder do consórcio.

A ação da grande contratante restringiu-se ao valor da forma (projeto) e ao valor de posse (relacionado a
marketing, linhas de financiamento, etc). Também ficou por conta da VW o controle de qualidade do produto
final, realizado com extremo rigor. Os valores de lugar (transporte) e de tempo (estoques) ficaram por conta dos
modulistas.

Na fábrica, os fornecedores compartilham com a Volkswagen a infra-estrutura, inclusive restaurante e


ambulatório. Outro fator que favorece a integração é que todas as empresas, inclusive a Volkswagen, estão
organizadas sob um único sindicato, que permite a adoção da mesma tabela salarial e dos mesmos benefícios.

No Quadro 4 mostram-se alguns dados sobre o local da experiência, agora, uma realidade.

Quadro 4: Consórcio Modular - Volkswagen Caminhões e Ônibus


Rodovia Presidente Dutra, km 296. Rua Volkswagen, 100 – Resende, Rio de
Localização
Janeiro.
Área total 2.000.000 m²
Área construída 1.000.000 m², sendo 110.000 m² de prédios.
Capacidade 125 caminhões/ônibus dia (produção atual: 240 unidades/dia).
- Produção de chassi para caminhões e ônibus
Atividades
- Centro Tecnológico de Caminhões
Funcionários 294 da Volkswagen + 562 parceiros + 125 terceiros
Data da Inauguração 01 de novembro de 1996
Fonte: VWTVPRESS, 2009.

Construída para ser o Centro Mundial de Produção de Caminhões e ônibus da Volkswagen, a fábrica representou
um investimento de US$ 250 milhões.

De acordo com a Imprensa da Volkswagen Caminhões e Ônibus (2008):


“Quase dez anos após sua inauguração, a nova unidade bate recordes de produção,
ultrapassando a marca dos 100 mil caminhões e ônibus produzidos – outros 1.500 foram
montados na fábrica provisória entre 1995 e 1996. A capacidade técnica atual é de até 57,6
mil veículos/ano.”

Com sua linha de montagem construída em apenas 153 dias, a nova fábrica está localizada na cidade de Resende,
a 150 km do Rio de Janeiro e 250 km de São Paulo. Ocupa uma área de 1 milhão de metros quadrados, com 110
mil metros quadrados de prédios. Hoje, 4.500 pessoas trabalham ali. Noventa e dois por cento dos funcionários
são da região. A produção diária é de 240 veículos divididos em dois turnos de trabalho. A implantação do
segundo turno em outubro de 2005 gerou 400 novas vagas no total. (VWTBPRESS, 2008).

No sistema de Consórcio Modular, sete parceiros ficam responsáveis pela montagem completos dos conjuntos
(kits): Maxion (montagem do chassi), Arvin Meritor (eixos e suspensão), Remon (rodas e pneus), Powertrain
(motores), AKC (armação da cabina), Carese (pintura) e Continental (tapeçaria). Ver – quadro 5.

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Quadro 5: Parceiros da VW no Consórcio Modular – Resende, RJ


Maxion Montagem de chassis
Arvin Meritor Eixos, suspensão e molas
Remon Rodas e pneus
Powertrain Caixa de câmbio e motores
AKC Armação da Cabina
Carese Pintura
Continental Tapeçaria
Fonte: VWTVPRESS, 2009.

Com essa parceria, a Volkswagen se concentra nas atividades de Logística, Engenharia do Produto, Garantia do
Processo e da Qualidade. O sistema permite redução de custos de investimentos e produção, diminui os estoques
e tempo de produção dos veículos, aumentando a eficiência e a produtividade, além de tornar mais flexível a
montagem dos produtos e garantir maior qualidade ao produto final.

Os parceiros não participam do lucro final dos produtos: continuam sendo fornecedores, só que agora também
montam as peças que vendem. Na fábrica, compartilham com a Volkswagen a infra-estrutura, inclusive
restaurante e ambulatório. (VWTBPRESS, 2008).

O próprio projeto de construção civil é inovador: o piso da fábrica está preparado para suportar até cinco
toneladas de peso por metro quadrado; a fábrica é totalmente climatizada – a primeira no Brasil – mantendo a
temperatura interna entre 6 e 9 graus inferior à externa; as portas são controladas a laser, para evitar a saída de do
ar resfriado; os chassis são conduzir por via aérea para a linha de montagem.

A empresa oferece ao mercado doméstico uma linha completa de produtos, com 28 modelos de caminhões e oito
chassis de ônibus. Este ano, a linha de chassis para ônibus conta com nove modelos que também são exportados
para 31 países, entre eles Argentina, Chile, Uruguai, Bolívia, Colômbia, Venezuela, Paraguai, Equador,
República Dominicana, Costa do Marfim, Nigéria e Arábia Saudita. (VWTBPRESS, 2008).

4.3 Logística de distribuição


A logística de distribuição é responsável pela administração dos materiais a partir da saída dos produtos da linha
de produção até a entrega do produto ao cliente.

MRS Logística fechou parceria para transportar a produção da fábrica da VCP, divisão de papel e celulose do
grupo Votorantim, até o porto de Santos.

Na unidade instalada em Jacareí, no interior de São Paulo, a VCP produz perto de 900 000 toneladas de celulose
por ano. A questão era como escoar a produção até o porto de Santos. Depois de dois anos e meio de pesquisas,
chegou-se ao projeto final. A MRS reformou uma linha ferroviária que passava perto da fábrica -- desativada há
muitos anos -- e a VCP construiu em sua fábrica um terminal para o carregamento dos trens. O serviço incluiu
algumas adaptações dos vagões utilizados pela VCP. Uma delas foi a vedação dos compartimentos para que a
celulose não entrasse em contato com a água. A segunda, para aumentar a rapidez no processo de carga e
descarga, foi a criação de um vagão que abrisse nos dois lados (semelhante às dos caminhões que transportam
bebidas). "Temos um contrato de dez anos de exclusividade com a VCP, o que possibilita esses investimentos"
afirma Julio Fontana Neto, presidente da MRS. (EXAME, 2006).

Estima-se uma redução da ordem de 25% no custo do frete operacional, em comparação ao modal rodoviário,
além de ganhos com regularidade, tempo de carregamento no porto, menos riscos de acidentes e uso de um meio
de transporte menos poluente.

Com o sucesso dessa parceria na logística de distribuição, a VCP já estuda para os próximos anos adotar o
mesmo modelo para a logística de suprimentos. Hoje a madeira que abastece a produção da fábrica de Jacareí é
trazida de trem até uma parte do percurso e, em São Paulo, é embarcada em caminhões. Todo o lote é
proveniente do Rio Grande do Sul, mas a VCP já objetiva transportar também por ferrovia os lotes de madeira
oriundos dos municípios paulistas de Capão Bonito e Itapetininga.

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4.4 Logística reversa


Logística reversa é a área da logística que trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais ao
seu centro produtivo ou descarte.

A Umicore, empresa de reciclagem de baterias recarregáveis e celulares firmou uma parceria com a Claro e a
GM&C Logística para ampliação do programa Claro Recicla.

O programa, lançado pela operadora em 2008, permite que usuários de celulares – de qualquer operadora –
possam depositar seu celular, bateria ou acessório fora de uso para reciclagem em cerca de 3.500 pontos de
coleta disponíveis pelas lojas e agentes autorizados.

Todo o material coletado pela GM&C Logística será enviado para um processo de reciclagem da Umicore,
realizado em suas fábricas na Suécia e na Bélgica.

A Umicore recupera o metal contido nas baterias e celulares, que volta ao ciclo industrial para fabricação de
novos produtos, evitando que dejetos sejam descartados na natureza.

Dentre as vantagens da parceria firmada e do processo de reciclagem e reutilização do metal presente nas
baterias e celulares estão: Redução da extração de metais e elementos químicos preciosos do solo do planeta;
Redução da contaminação do solo e lençóis freáticos; Redução do lixo tóxico em aterros comuns; Sensibilização
frente a um tema de fundamental importância na atualidade, na formação de uma consciência ecológica;
Possibilidade de oferecer um equipamento em desuso para ser reaproveitado em novos materiais etc.

5 Conclusões
Com estes quatro exemplos mostra-se que a formalização de alianças logística sinérgicas entre fornecedores e
clientes proporciona ganhos com a otimização dos processos produtivos e logísticos da cadeia de abastecimento.

A cadeia de suprimentos pode ser entendida como a gestão do relacionamento entre fornecedores e clientes,
visando atender melhor o cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo. Deve estar
claro para as empresas que trabalham num modelo de cadeia de suprimentos, que a sinergia criada, cliente-
fornecedor, através de uma boa gestão da cadeia possibilitará às empresas um aumento significativo no
rendimento de seus esforços, em conjunto, através do aumento do valor do produto ou do serviço ao cliente.
Conseqüentemente, a empresa desenvolverá uma vantagem competitiva.

Destaca-se durante o texto a necessidade da coordenação, manutenção do foco no cliente e na competitividade.


Para isso, a estratégia das alianças, bem como das empresas que a formam, precisa ser compatível. A redução do
tempo de ciclo do canal e a implantação de um sistema puxado pela demanda podem contribuir efetivamente
para as empresas, uma vez que os altos níveis de estoques estão entre os principais geradores de custos para as
cadeias.

O sucesso de uma aliança entre fornecedor e cliente está na criação das competências por meio de ações
coordenadas, do alinhamento das estratégias, da sincronização dos elos e da conectividade. É isto que tornará as
empresas competitivas em longo prazo.

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