Las 5 disciplinas

de práctica de un
equipo exitoso

Gestión de
Equipos de Alto
Rendimiento

1
Las 5 disciplinas de práctica de
un equipo de trabajo
“Si usted logra que todas las personas de una organización remen en la misma
dirección, podrá dominar cualquier industria, en cualquier mercado, y superar
a cualquier competencia en todo momento.” (Jossey-Bass, 2002, citado en
Hawkins, 2015, p. 63).

Peter Hawkins presenta, en su libro Coaching y liderazgo de equipos (2015),

un modelo de su autoría referido a las cinco disciplinas consideradas
esenciales para un equipo de alto rendimiento.

El desarrollo de las competencias se asocia al ciclo de generación de

equipos, desde su fase inicial de formación, pasando por un proceso de
generación de conflictos y su resolución, hasta generar dinámicas efectivas
que permitan un alto rendimiento.

A través del trabajo focalizado en cada una de las disciplinas: puesta en

marcha, aclarar, cocrear, conectar y el aprendizaje básico, el equipo logra
un diseño de su comportamiento que le permite lograr los más altos
estándares de rendimiento dentro de la organización a la que pertenece.

Una tarea fundamental es el liderazgo de cada una de estas etapas de

transición, para que el proceso sea llevado adelante de la manera más
eficiente y efectiva en el tiempo.

Cuando se lleva a cabo la formación de un equipo, generalmente se

presupone que la posibilidad de trabajar en equipo de manera eficiente
radica en la capacidad de seleccionar miembros idóneos, que sean lo
suficientemente capaces de generar las tareas definidas. Sin embargo,
contar con un conjunto de personas individualmente adecuadas para cada
puesto no siempre garantiza el éxito del trabajo conjunto, dado que la
principal característica de un equipo con alto rendimiento se asocia a la
dinámica conjunta que se crea entre los miembros del equipo, y no
necesariamente al desarrollo individual. A su vez, cobra vital importancia la
manera en que el equipo se relaciona y crea vínculos con los demás grupos
de interés o grupos de trabajo que existen en la organización y que, de
alguna u otra manera, intervienen en el trabajo del equipo, ya sea como
clientes internos o externos, como proveedores de información, entre
otras posibilidades.

2
Muchas veces, el éxito no depende del nivel de relacionamiento entre los
miembros, sino de las definiciones previas al comienzo de la actividad del
equipo. Cuando se forma un equipo, debe establecerse con claridad cuál es
el objetivo, las metas, los propósitos que este va a tener dentro de la
organización; una vez definidos estos, deben comunicarse a cada miembro,
de forma clara y precisa, para que no exista duda alguna de su rol dentro
de la organización.

El funcionamiento interno es necesario, pero no suficiente, y

es en donde la mayoría de los equipos se concentra en
trabajar cuando los rendimientos no son los esperados,
dejando de lado u olvidando muchas veces, la necesidad de
trabajar también en las interacciones del equipo con el
exterior.

El modelo de las cinco disciplinas prácticas de un equipo,

relaciona el enfoque de dinámica interna de un equipo, y el
externo, incluyendo además el enfoque en el trabajo del
equipo, y sus resultados, y luego en el proceso en sí que lo
lleva a obtener determinados resultados. (Hawkins, 2015, p.
63).

Cinco disciplinas
Las cinco disciplinas que conforman el modelo presentado por Peter
Hawkins (2015) son:

 Puesta en marcha.
 Aclarar.
 Cocrear.
 Conectar.
 Aprendizaje básico.

Trabajaremos, a continuación, sobre cada una de ellas y su interrelación

con las demás.

3
Figura 1: Las cinco disciplinas de los equipos de alto rendimiento

Fuente: Adaptación propia con base en Hawkins, 2015, p. 68.

 Puesta en marcha

La primera disciplina trabaja con la etapa inicial, es decir, de formación de

un equipo. Como ya vimos anteriormente, lo primero que debe quedar
establecido es el propósito por el cual se crea el equipo dentro de la
organización. Los líderes formales o designados del equipo deben
asegurarse de que los objetivos estén claros, sean precisos, medibles,
desafiantes y alcanzables, para que luego pueda hacerse un análisis sobre
los resultados que ese equipo ha generado con el paso del tiempo. Realizar
la trasmisión de esos objetivos, metas y propósitos también es
fundamental al inicio de la creación del equipo, asegurando que cada
miembro los comprenda con exactitud.

El líder o coordinador del equipo seleccionará, con base en los objetivos

por conseguir, quiénes serán los miembros más adecuados para cumplir
con cada una de las funciones definidas. En la selección deben tenerse en
cuenta: las características individuales, la formación y capacidad para la
realización de las tareas, como así también la capacidad de generar un
vínculo que sea positivo y genere sinergia con los demás miembros del
equipo.

Jim Collins describe el proceso como “subir al tren a las personas adecuadas”
(citado por Hawkins, 2015, p. 67).

 Aclarar

4
Cuando se seleccionan los miembros, se conoce el propósito y se
establecen objetivos claros, debe comenzar el proceso de “aclarar” la
misión del equipo.

El proceso de crear la misión de manera conjunta entre los

miembros del equipo lleva a unos niveles más elevados de
pertenencia y transparencia para todo el equipo.

La creación incluye la definición del propósito, metas y

objetivos, valores sobre los que se sustenta el equipo, los
protocolos y formas de trabajar, los roles y expectativas y
una visión convincente del éxito a lograr. (Hawkins, 2015, p.
68).

Se trata de trabajar sobre los lineamientos principales establecidos por la

organización, el líder o el coordinador, para acercarlos a los objetivos que
definen los miembros del equipo, alinearlos a sus intereses personales y
asegurar que el compromiso esté activo.

Entre los miembros del equipo se definirá, en esta etapa, cuál es la mejor
manera de trabajar para lograr los objetivos, cómo organizase y generar
buenos resultados.

 Co-crear
Podemos creer que, si el propósito, los objetivos, y la misión, del proceso
están claramente definidos, ejecutarlo podría resultar simple y fácil; pero
no siempre sucede de esa manera. El equipo debe crear una dinámica de
trabajo conjunta que maximice los resultados. Para ello, cada miembro del
equipo debe observar, cómo interactúa el equipo, descubrir sus puntos
débiles y, mediante sus fortalezas, trabajar para flanquearlos con el fin de
detectar dónde no está funcionando a nivel óptimo y cómo hacer para
revertirlo. El objetivo es lograr que la interacción entre los miembros
dentro del equipo se lleve a cabo de la manera más productiva.

 Conectar
El equipo de alto rendimiento no solo genera una conexión eficiente entre
los miembros, sino también un vínculo productivo con los demás grupos de
interés que participan dentro del sistema en el cual está inmerso. La
disciplina de conectar trabaja, como su nombre lo indica, con el
relacionamiento comprometido con los demás grupos de la organización,
mediante una adecuada comunicación. El poder relacionarse de manera
efectiva con los demás equipos o personas individuales dentro de la
entidad, permitirá un mejor rendimiento del equipo, de los demás equipos

5
y, por consiguiente, de toda la organización en general. Es un desafío para
los equipos generar un contagio de rendimiento excepcional para la
consecución de un resultado diferencial global.

 Aprendizaje básico:

La quinta disciplina es el centro del modelo. Es el lugar y el

momento en donde el equipo se detiene y reflexiona sobre
su propio rendimiento, y los múltiples procesos llevados a
cabo. A partir de esa reflexión consolida su aprendizaje para
dar comienzo nuevamente a los siguientes ciclos de
compromiso. Esta disciplina refiere también, al apoyo y
desarrollo del rendimiento conjunto, y al aprendizaje de
cada uno de los miembros individualmente.

Un equipo de alto rendimiento necesita ser efectivo en

las cinco disciplinas. Aunque haya una clara progresión
implícita para desplazarse a través de estas disciplinas,
existe un ciclo continuo. A medida que cambia el contexto y
las condiciones de trabajo en donde el equipo exista, tanto
los miembros como su líder, tienen que dedicarse a
modificar su accionar adaptándose a la nueva realidad.

El modelo es cíclico, y cada una de las disciplinas están

relacionadas entre sí, por lo que es posible hablar de las
conexiones que se generan entre las mismas. (Hawkins,
2015, p. 63).

Conexiones entre disciplinas

Dentro de cada organización, el desafío de formar equipos que faciliten la
creación de valor involucra un proceso que se repite de manera constante.
El éxito de una entidad depende de una variedad de ámbitos de actuación:

 Rendimiento financiero, capital, ingresos costos beneficios.

 Rendimiento en lo que se refiere a productos y servicios.
 Reputación, satisfacción del cliente, marca.
 Innovación de productos y servicios.
 Personal, atracción, retención de talento, desarrollo, moral y
productividad.
 Transformación de la empresa, posicionamiento, crecimiento
sustentable.

6
Para conseguir el éxito en cada una de las áreas mencionadas, la selección,
formación e interrelación de los equipos cobran un rol fundamental.

Una vez elegidos los miembros del equipo, es importante contar con la
definición del propósito, la visión, la misión y los objetivos del equipo, con
los que cada miembro se sentirá identificado y a partir de los cuales
contribuirá con sus tareas.

Una vez definido el equipo y su misión, vendrá la parte de la

acción, en la que el equipo intenta poner en práctica esa
misión acordados en conjunto, descubrir rápidamente que
funciona, que no funciona y cómo se adaptarán los procesos
para lograr los objetivos planteados. (Hawkins, 2015, p. 65).

El ámbito de acción del equipo no se circunscribe únicamente al interior

del equipo. Es de vital importancia que los miembros comprendan que sus
acciones impactan de manera directa o indirecta en el logro de objetivos
de los demás equipos de la organización, y que, por ello, la red de
comunicación y el flujo de información deben diseñarse teniendo en
cuenta esa dependencia.

Por otra parte, el contexto social y ambiental debe conocerse a fin de

identificar cómo impacta en cada equipo; pero, a su vez, el equipo debe
cumplir su función de transformar ese contexto de manera tal que sea útil
para el logro de resultados organizacionales. La conexión es de doble vía: el
sistema influye al equipo y, a su vez, cada equipo influye en la
transformación de ese sistema.

Un equipo de alto rendimiento solo podrá crear en conjunto

si antes co-crear más allá de los límites con sus grupos de
interés.

Los equipos de alto rendimiento crean múltiples

compromisos de doble circuito con diferentes áreas:

1) Escuchan las necesidades y aspiraciones de los grupos de

interés, investigan sus necesidades al igual que las de los
propios grupos de interés de ellos, sus clientes, sus
proveedores).
2) Comparten los aprendizajes con el equipo y estudian la
manera de ordenar las necesidades de los diversos grupos
con las necesidades u aspiraciones del equipo estudiado.

7
 Para que un equipo tenga éxito, sus grupos de interés
también deben tenerlo.
3) Los miembros del equipo incluyen a los grupos de interés
en una investigación en conjunto sobre la manera de
establecer una relación en la que se beneficien todas las
partes.
4) El equipo conecta lo aprendido, los compromisos
emergentes de cada grupo de interés para crear un camino
a seguir, y una forma de cooperar como equipo para el
beneficio del sistema. (Hawkins, 2015, p. 71).

La disciplina del aprendizaje básico conectada con las

demás disciplinas
El aprendizaje, entendido como un proceso infinito de generación de
conocimientos, habilidades y competencias, permite una retroalimentación
constante en la manera de llevar adelante cada una de las actividades que
se realizan dentro de los equipos y entre los equipos.

El tiempo dedicado exclusivamente a una revisión sobre el funcionamiento

interno del equipo y su relacionamiento externo es una de las claves para
la generación de alto rendimiento. Parte del tiempo de trabajo del equipo
debe incluir su autodiagnóstico, su detección de puntos fuertes y
determinación de las oportunidades de mejora.

Muchas organizaciones trabajan este punto con jornadas fuera del lugar de
trabajo, llamadas Outdoors, lo que permite crear un ambiente dedicado a
la reflexión y la generación de nuevas ideas. Aunque no es una condición
necesaria que el aprendizaje básico deba realizarse fuera del lugar habitual
del trabajo, se considera prioritario que su desarrollo se realice de manera
constante, habitual, en cada una de las reuniones del equipo.

Existen algunas formas que suelen utilizar los equipos para

introducir aprendizajes en el trabajo:

 En cada reunión, dejar asientos libres, uno para el

portavoz del cliente, otro para el personal, y otro para el
inversor. En cualquier momento un miembro podría dejar
su función y cambiarse para hablar como uno de sus
principales grupos de interés.
 Empezar las reuniones con las opiniones de los grupos de
interés afines: “Escuchemos lo que los clientes,
proveedores y personal han dicho de nosotros este mes”,

8
 o bien, “escuchemos los avances que han conseguido
cada uno de nosotros este mes”, “recordemos nuestra
misión y visión”.
 En muchas reuniones, se realiza la charla del intermedio.
Es decir, durante un momento en la reunión se realiza
una pausa, en donde cada miembro puede expresar cómo
ha visto la reunión hasta el momento, que considera
importante, y que desearía cambiar para la próxima etapa
de la reunión. (Hawkins, 2015, p. 77).

La mayoría de nosotros pasamos gran parte de nuestro tiempo trabajando

en equipo, ya sea mediante organizaciones en nuestro trabajo o mediante
organizaciones sociales a las cuales pertenecemos. Lograr un alto
rendimiento de esos equipos y un crecimiento sustentable acompañado
por el desarrollo personal depende de nuestra capacidad de generar
relaciones poderosas con los miembros del equipo y con todo el sistema al
cual pertenecemos, logrando efectividad y eficiencia en cada tarea.

9
Bibliografía de referencias
Agüero, A. M., y Sturich, T. (2008). Formación en Coaching Ontológico.
Córdoba: Consultora R.Q.

Alles, M. A. (2010a). Construyendo Talento: Programas de desarrollo para

el crecimiento de las personas y la continuidad de las organizaciones.
Buenos Aires: Granica.

Alles, M. A. (2010b). Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión

por competencias (2.da ed.). Buenos Aires: Granica.

Bloch, S. (2009). Surfeando la Ola emocional. Reconozca las emociones

básicas y comprenda sus emociones mixtas. Chile: Uqbar.

Covey, S. (2010). El 8° hábito: de la efectividad a la grandeza. Buenos Aires:

Paidós.

Drucker, P. (2003). Drucker esencial: los desafíos de un mundo sin

fronteras. Argentina: Edhasa.

Echeverría, R. (1994). Ontología del Lenguaje. Santiago de Chile: Dolmen.

Echeverría, R. (2000). Coaching Ontológico. Buenos Aires: Aires.

Echeverría, R. (2008). El observador y su mundo. Santiago de Chile:

Comunicaciones Noreste.

Echeverría, R. (2011). Ética y Coaching Ontológico. Buenos Aires: Granica.

Hawkins P. (2015). Coaching y liderazgo de Equipos. Buenos Aires: Granica.

Lencioni, P. (2003). Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona:

Empresa Activa.

Macaluso, M. A. (s. f.). Gestión de las Emociones en las Organizaciones.

Recuperado de http://www.ionaconsulting.com/sin-categoria/gestion-de-
las-emociones-en-las-organizaciones.hmtl

Maxwell, J. C. (2008). Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo.

Miami: Caribe.

10
Sbdar, M. (2009). Master en Negocios. Capital Humano: Las personas son
lo más importante, pero ¿quiénes, ¿cómo, ¿cuándo y cuánto? (1. da ed.).
Buenos Aires: Arte Gráfico Argentino.

11