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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”


INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS DE


AUTOMAÇÃO DO SISTEMA ERP

Por: Juraciára de São Sabbas Silva

Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro
2010
2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PÓS-GRADUAÇÃO ”LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS DE


AUTOMAÇÃO DO SISTEMA ERP

Apresentação de monografia à Universidade


Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos

Por: Juraciára de São Sabbas Silva


3

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, pelo incentivo a busca


incessante do conhecimento e ao
Edison, pela compreensão das
ausências e apoio em todos os
momentos.
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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu pai, exemplo


maior de perseverança e luta pelos ideais.
5

RESUMO

Freqüentemente, a implantação de sistemas ERP (Enterprise Resource


Planning – no Português, Sistemas Integrados de Gestão Empresarial) é
complexa e demorada, requerendo, em alguns casos, três ou quatro anos,
devido a necessidade de customizações que surgem, de acordo com a
realidade de cada empresa. Em geral, um sistema ERP divide-se em módulos
cujas implantações são feitas em vários estágios. Um problema sério é que os
prazos para a implantação desses módulos são críticos e raramente são
cumpridos. Esses atrasos geram insatisfação dos clientes, pois resultam em
custos adicionais não previstos. A implantação de sistemas ERP depende de
vários fatores, alguns dos quais têm muita influência nos prazos de
implantação. Além disso, são usados métodos de caminhos críticos para a
identificação das atividades que requerem mais investimentos para que haja
redução no tempo total de implantação do projeto.

Baseado nesta criticidade para a implantação dos sistemas ERP foi


escolhido o fator TEMPO, uma das nove áreas do conhecimento presentes no
gerenciamento dos projetos para identificar as oportunidades de melhorias.
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METODOLOGIA

O trabalho será desenvolvido com base em pesquisas em livros


especializados, jornais, revistas e publicações que abordam assuntos de
Gestão de Projetos, além de notas de aulas do Curso de Gestão de Projetos
do Instituto A Vez do Mestre – Universidade Candido Mendes e o PMBOK 3º
Edição e material obtido na Web.
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Gerenciamento de Projetos em ERP 09

CAPÍTULO II - As nove áreas do Conhecimento 11


2.1 - Gerenciamento da Integração 11
2.2 - Gerenciamento do Escopo 11
2.3 - Gerenciamento de Tempo 12
2.4 – Gerenciamentos de Custos 12
2.5 - Gerenciamento da Qualidade 12
2.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos 12
2.7 - Gerenciamento das Comunicações 13
2.8 - Gerenciamento de Riscos 13
2.9 - Gerenciamento de Aquisições 13

CAPÍTULO III – Gestão do Tempo em Projetos 14

CAPÍTULO IV – Os “Marcos” nos Projetos 16

CAPÍTULO V – Caminho Crítico dos Projetos 18

CAPÍTULO VI – A Relevância do Gerenciamento


Do Tempo em ERP 19

CONCLUSÃO 25

ANEXO 27

BIBLIOGRAFIA 28

ÍNDICE 29
8

FOLHA DE AVALIAÇÃO 30

INTRODUÇÃO

Com o crescimento da competitividade do mercado, torna-se necessário


para as empresas que querem garantir inovação e perpetuação de sua
existência, a aplicação das áreas de conhecimento da Gestão de Projetos
segundo o PMI® (Project Management Institute, maior instituição mundial sem
fins lucrativos dedicada ao fomento da atividade de gerenciamento de
projetos), para nortear as implantações dos módulos de gestão de sistemas.

Os empreendedores passaram a dar ênfase ao mapeamento de seus


processos e a adoção de Técnicas de Planejamento e Controle dos serviços
oferecidos. O Gerenciamento do Tempo é um importante fator de êxito para os
processos de gestão integrados.

Este trabalho de monografia tem como objetivo abordar esta área de


conhecimento do PMI, mostrando como o bom Gerenciamento do Tempo dos
Projetos torna-se fundamental no êxito dos objetivos organizacionais.
9

CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
CONCEITO

Segundo o PMBOK®

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,


habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de
projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização
dos objetivos do projeto.”

Gerenciar um projeto inclui:

• Identificação das necessidades


10

• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis


• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes
interessadas.

Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição tripla -


escopo, tempo e custo do projeto - no gerenciamento de necessidades
conflitantes do projeto”. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento
desses três fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A
relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores
for alterado pelo menos um dos outros fatores provavelmente será afetado
também. Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a
incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se
ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do
projeto.

O termo “gerenciamento de projetos” às vezes é usado para descrever


uma abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e
de algumas operações já em andamento, que podem ser redefinidas como
projetos, o que também é chamado “gerenciamento por projetos”. Uma
organização que adota essa abordagem define suas atividades como projetos.
Tem havido uma tendência nos últimos anos de se gerenciar mais atividades
em mais áreas de aplicação usando o gerenciamento de projetos. Mais
organizações estão usando o “gerenciamento por projeto”. Isso não significa
dizer que todas as operações podem ou devem ser organizadas em projetos. A
adoção do “gerenciamento por projeto” também está relacionada à adoção de
uma cultura organizacional parecida com a cultura de gerenciamento de
projetos.
11

A Gestão de Projetos busca reunir conhecimentos conceituais, técnicas,


metodologias e procedimentos usados pelos Projetos bem sucedidos com o
objetivo de reduzir ou eliminar possíveis falhas de processos.
12

CAPÍTULO II
AS NOVE ÁREAS DO CONHECIMENTO

As Áreas de Conhecimento em gerenciamento de projetos organizam os


44 processos de gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento,
que são: Gestão da Integração, Gestão do Escopo, Gestão do Tempo, Gestão
de Custo, Gestão da Qualidade, Gestão de Recursos Humanos, Gestão da
Comunicação, Gestão de Riscos e Gestão de Aquisições.

2.1 – Gestão da Integração

Garante a identificação, definição, combinação, unificação e


coordenação dos diversos processos e atividades de gerenciamento de
projetos: desenvolvimento do termo de abertura do projeto, desenvolvimento
do plano de gerenciamento do projeto, orientação e gerenciamento da
execução do projeto, monitoramento e controle do trabalho do projeto,
realização do controle integrado de mudanças e encerramento do projeto ou
fase.

2.2 – Gestão de Escopo

Através desta área, assegura-se que o projeto desenvolva somente o


trabalho necessário, para ser completado com sucesso. Nesta fase, ocorre a
coleta dos requisitos, define-se o escopo, cria-se a EAP (WBS), verifica-se e
controla-se o escopo.
13

2.3 – Gestão do Tempo

Garante que o projeto termine dentro do prazo previsto, com a definição


e sequenciamento das atividades, estimativa dos recursos e duração da
atividade, desenvolvimento do cronograma. No próximo capítulo, esta área
será abordada com maior nível de detalhe por se tratar do objeto deste
trabalho.

2.4 – Gestão de Custos

Garante-se que o projeto termine dentro do orçamento aprovado, com a


estimativa dos custos, determinação do orçamento e o controle dos custos.

2.5 – Gestão da Qualidade

Garante-se que o projeto satisfaça às necessidades para o qual foi


empreendido, incluindo as etapas de planejamento, a garantia e o controle da
qualidade.

2.6 – Gestão de Recursos Humanos

Ocorre a organização e gerenciamento da equipe do projeto (pessoas


com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto).
Nesta etapa, são contemplados o desenvolvimento, a mobilização, a escolha
da equipe e o gerenciamento do plano de recursos humanos.
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2.7 – Gestão da Comunicação

Garante a oportuna e apropriada geração, coleta, distribuição,


armazenamento, organização, disposição e recuperação final das informações
do projeto, em que são identificadas as partes interessadas, o planejamento
das comunicações, a distribuição das informações, o gerenciamento das
expectativas das partes interessadas e o reporte do desempenho.

2.8 – Gestão de Riscos

Garante a correta identificação, análise, resposta, monitoramento e


controle dos riscos do projeto, aumentando a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e diminuindo os dos negativos. Serão executadas as etapas
de planejamento do gerenciamento, identificação, análise quantitativa e
qualitativa de riscos, suas respectivas respostas, além do planejamento,
monitoramento e controle.

2.9 – Gestão de Aquisições

Onde ocorre a compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados


externos à equipe do projeto. Nesta fase, são contemplados o planejamento, a
realização, a administração e o encerramento das aquisições.
15

CAPÍTULO III
GESTÃO DO TEMPO NOS PROJETOS

O objetivo da gestão do tempo de projeto é descrever os processos


requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os
prazos definidos em um cronograma de atividades.

Os principais processos desta gestão são: as definições,


sequenciamento, estimativa de recurso e estimativa de duração das atividades
e o desenvolvimento e controle do cronograma destas atividades.

• Definições das atividades: identificação das atividades


específicas do cronograma que necessitam ser executadas para
produzir os diversos tangíveis do projeto;
• Sequenciar atividades: identificação e documentação das
dependências entre as atividades do cronograma;
• Estimativa de recursos de atividade: estimativa do tipo e das
quantidades dos recursos requeridos para executar cada
atividade do cronograma;
• Estimativa de duração de atividade: estimativa do período que
será necessário para conclusão individual de cada atividade do
cronograma;
• Desenvolvimento do cronograma: analise das sequências das
atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos
para criar o cronograma;
• Controle do cronograma: controle das alterações efetuadas no
cronograma;
• A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do
projeto são as áreas de maior exigência dentro de um projeto,
pois são as mais visíveis em sua gestão.
16

O Gerenciamento de Tempo inclui os processos necessários para


realizar o projeto no prazo previsto e é muitas vezes confundido com o
gerenciamento do projeto em si.

Para medir o grau em que os objetivos de reduzir custos e prazos,


mantendo níveis de altíssima qualidade, criou-se o conceito de maturidade em
gestão de projetos. As forças motrizes para se alcançar a excelência em
gestão de projetos são as seguintes: Os projetos devem fazer parte do plano
estratégico da empresa, sempre com foco no cliente, balizados pela
competitividade. O apoio da alta gerência é condição imprescindível para o
entendimento e comprometimento dos gerentes executivos com a cultura de
projetos, que deve acima de tudo incentivar o desenvolvimento de novos
produtos com eficiência e efetividade irrepreensíveis para assegurar a
perpetuidade e sobrevivência da empresa.

E, principalmente, é necessário que o maior bem das empresas, seu


capital humano, seja valorizado através da vivência da sociedade do
conhecimento. Aqueles que alcançam este patamar são chamados de
trabalhadores do conhecimento. Eles se automotivam através de metas,
objetivos, padrões, valores, desempenho e resultados. Estão aptos e capazes
de formar equipes cada vez mais distantes do conceito de empregados que
seguem ordens, para ser parceiros que necessitam ser persuadidos e
convencidos a viver um sonho que ainda não sonharam.

Conseguem também desenvolver a paixão pelo que fazem, e assim


sentem que cada passo dado no ambiente integrado da cultura de projetos
agrega valor tanto para suas vidas profissionais como para a vida pessoal.
Afinal, viver também não deixa de ser o maior projeto em que nos engajamos
de corpo e alma, desde o primeiro respiro, ao nascer, e enquanto seguimos
pelos caminhos da vida.
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CAPÍTULO IV
OS “MARCOS” NOS PROJETOS

Os marcos são atividades especiais constantes do cronograma, com


função não de exprimir uma ação e sim um evento pontual no tempo. Um
marco é uma atividade sem duração e, consequentemente, sem trabalho e
custo, não tendo um recurso com a função de executar uma ação.

São na verdade, datas no cronograma representativas de eventos


importantes para o projeto, também conhecidos como “milestones”. Podem
ser de vários tipos:

• Entrega do produto ou serviço resultante, sendo portanto a data


final do projeto;
• Entrega dos pacotes de trabalho da EAP – Estrutura Analítica do
Projeto, sendo a data de término destes;
• Reuniões, apresentações, eventos de importância no projeto que
mereçam uma representação e acompanhamento da sua data no
cronograma;
• Eventos pontuais, cuja duração seja tão pequena que não
compense uma representação temporal no cronograma, mas cujo
registro pontual seja importante, tais como recebimento de
relatórios e validação das entregas no projeto;
• Datas importantes ou restrições do projeto, como fechamento de
contrato e datas preestabelecidas de parada de manutenção;
• Interface com eventos externos ao projeto, como recebimento de
material, equipamentos e toda e qualquer ação que não faça
parte do escopo do projeto, mas cujo resultado influencie alguma
atividade deste.
18

O marco de maior importância para o gerenciamento do tempo é a


entrega final do projeto. Além de compor a EAP como um elemento de
gerência do escopo, o marco tem uma função específica para o processo de
sequenciamento das atividades, onde a divisão da rede por meio de diagrama
de precedências precisa que todas as atividades possuam uma sucessora
direta.
19

CAPÍTULO V
CAMINHO CRÍTICO NOS PROJETOS

Apesar da existência de outros métodos, o caminho crítico é a base


para o cálculo da maioria dos cronogramas de projeto, programas de
gerenciamento de projeto, metodologias etc. É um processo que determina
quando o trabalho poderá ser feito, tomando como base o diagrama de rede e
as estimativas de duração das atividades, incluindo aí a identificação dos
atrasos (lags) e das restrições de data do projeto. O produto desse processo é
a obtenção de datas teóricas de início e término (tanto mais cedo como mais
tarde) das atividades do projeto. Para isso são necessárias duas análises:
uma para frente – feita nos caminhos de ida (do começo para o final), e outra
para trás – feita no caminho de volta (do final para o começo).

O resultado do processo para frente determina as datas mais cedo


(início e final) de cada atividade e são chamadas de início mais cedo e término
mais cedo. Ao final do processo teremos a duração total do projeto. Por sua
vez o processo de cálculo para trás identifica o par das datas mais tarde
calculando a folga das atividades, que determinará o caminho crítico. A
diferença entre a data mais tarde e a data mais cedo é definido como folga
total.

Aquelas atividades com a menor folga (geralmente zero) formarão o


caminho através da rede que tem a menor flexibilidade. É o chamado caminho
crítico. A criticidade se dá em função de que, caso o caminho atrase, todo o
projeto também atrasa, comprometendo resultados operacionais, entrega de
novo produto, uma pesquisa ou equivalente.
20

CAPÍTULO VI
A RELEVÂNCIA DA GESTÃO DO TEMPO NOS
PROJETOS DE ERP

Tempo de implantação de sistemas ERP: análise da influência de


fatores e aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos.

Freqüentemente, o gerenciamento de projetos acarreta várias questões


conflitantes, como: não há tempo para executar a tarefa, o trabalho é muito
complexo ou o orçamento não é adequado. Para essas situações, estudiosos
recomendam entender e considerar as três dimensões gerais do
gerenciamento de projeto: tempo, tarefa e recursos. Destacam, ainda, que sem
um entendimento de como estes três fatores se interrelacionam, o gerente
pode facilmente entrar em modo reativo, constantemente respondendo à crise
do momento.

Esses três fatores constantemente interagem em um projeto mudando a


prioridade e variando a importância conforme o projeto avança. Entender como
esses fatores interagem fornece uma perspectiva objetiva do processo de
desenvolvimento. Portanto, essa é uma tarefa típica do gerente de projeto:
gerenciar esses fatores e tomar as decisões. É Importante perceber que, em
projetos distribuídos, qualquer decisão tomada sobre determinado projeto
desencadeia alterações a serem feitas nos demais projetos correlacionados.
Assim, os gerentes devem estar cientes de toda e qualquer ação efetuada.
Cada uma das dimensões pode ser definida e exemplificada da seguinte
maneira:

• Tempo: o tempo requerido refere-se ao cronograma,


especialmente ao deadline para a tarefa (data final). Essa data
depende da natureza da tarefa (projeto) e da disponibilidade de
21

recursos. A análise de tempo (ou prazos) preocupa-se com a


decomposição do projeto em atividades (ou tarefas) e com a
interligação destas. O principal produto da análise de tempo é o
sequenciamento das atividades com as datas de início e de
término e as folgas de cada atividade.

• Tarefa: refere-se ao que está sendo desenvolvido. É o escopo do


trabalho a ser realizado: a grandeza e a complexidade da
aplicação final. Ou seja, consiste na especificação dos requisitos,
no projeto funcional, etc. A definição do produto final, segundo
determinará o número de pessoas necessárias para produzir a
aplicação, as habilidades das pessoas, o tipo de equipamento e
quanto tempo levará para completar o projeto.

• Recursos: a análise de recursos se preocupa em adequar as


datas reduzidas pela análise de tempo à disponibilidade de
recursos. Nessa análise utilizam-se as folgas das atividades, que
nem sempre são suficientemente extensas para a completa
adequação entre datas e recursos. O produto é uma nova
programação das atividades em que a utilização de recursos está
em níveis compatíveis com a disponibilidade. Os custos
representam uma análise particular dos recursos e, basicamente,
se referem a quanto dinheiro está disponível para ser gasto no
projeto e como esse dinheiro é aplicado em pessoas, material e
equipamento.

Dessa forma, as ferramentas de gerenciamento de projetos atuam no


âmbito desses três fatores, permitindo gerenciar e planejar cada um deles,
bem como a interação entre os mesmos. E no escopo de projetos distribuídos,
permite gerenciar os fatores quando ocorrerem modificações no planejamento
inicial de algum dos projetos. Em relação ao uso de técnicas quantitativas para
a gerência de projetos, pode-se relacionar, segundo Prado (1998):
22

• Tempo: as principais técnicas disponíveis são o diagrama de


barras (Gráfico de Gantt) e o diagrama PERT/CPM. O uso de um
ou outro depende da complexidade do projeto.

• Recursos: no caso de redistribuição de recursos, usa-se a


simulação da execução do projeto, quando se modificam as
folgas das atividades para não ultrapassar as disponibilidades
dos recursos. Em pequenos projetos, tal estudo pode ser
executado manualmente. Em médios e grandes projetos, o
computador é fundamental para obter uma otimização na
utilização de recursos.

• Custos: as técnicas mais utilizadas são os estudos orçamentários


e o acompanhamento contábil. Os estudos orçamentários são
baseados na decomposição do projeto em partes menores, nas
quais se faz a previsão de custos.

Entre as técnicas disponíveis, a mais sofisticada é o sistema “earned


value”, que permite ligar uma estrutura de custos à rede de atividades. Nesta
etapa, a preocupação se refere ao tempo de implantação de sistemas ERP, e
o primeiro passo para o planejamento de projetos é a definição das atividades
do projeto e a relação de dependência entre elas.

A implantação de sistemas ERP depende de vários fatores, alguns dos


quais têm muita influência nos prazos de implantação. Considera-se neste
trabalho a técnica de planejamento de experimentos para a determinação dos
principais fatores.

Muitas empresas estão optando pelos pacotes ERP (Enterprise


Resource Planning) por vários motivos, como: frustrações com sistemas
incompatíveis, departamentos de tecnologia de informação que não
23

possibilitam a integração entre esses sistemas, não consolidam as mudanças


relacionadas à troca de moeda na Europa e outros que influenciam
diretamente na obtenção de maior competitividade.

A sigla ERP traduzida literalmente significa "Planejamento dos Recursos


da Empresa", o que pode não refletir a realidade de seus objetivos. Os
sistemas ERP, também chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gestão
Empresarial, controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais,
produtivos, administrativos e comerciais da empresa.

Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas, a


fim de que as consultas extraídas do sistema possam refletir a realidade. O
ERP é um sistema integrado que possibilita um fluxo de informações único,
contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma única base de dados. É
um instrumento para a melhoria de processos como a produção, compras ou
distribuição, informações on-line e em tempo real. Em suma, o sistema permite
visualizar as transações efetuadas pela empresa desenhando um amplo
cenário de seus negócios.

O cumprimento de prazos e orçamentos por parte de empresas


fornecedoras de sistemas ERP tem sido um ponto crítico na implantação desse
tipo de programa. De acordo com Gomes & Vanalle (2001), algumas das
causas para o não cumprimento de cronogramas podem ser: a resistência das
pessoas da organização envolvidas no projeto, limitações inerentes ao próprio
ERP escolhido e a dificuldade de integrar o ERP com diversos sistemas
existentes dentro da empresa, entre outras. Assim, uma fornecedora de
sistemas ERP deve se preocupar com a determinação dos fatores que
influenciam seu tempo de implantação. Com a determinação desses fatores é
possível controlar ou ao menos estipular, com menor margem de erro, a
duração de um projeto.
24

Nesse contexto, observa-se que há grande oportunidade para o uso das


técnicas de planejamento e análise de experimentos como ferramentas de
auxílio na obtenção de prazos a serem cumpridos pela empresa fornecedora
do sistema.

Com as análises realizadas neste estudo busca-se melhorar a qualidade


do serviço prestado pela empresa fornecedora de aplicativos de sistemas ERP,
na medida em que facilitam o cumprimento de prazos e cronogramas
preestabelecidos. Segundo Campos (1995), o cumprimento de prazos é um
dos principais requisitos para a qualidade assegurada. Com a análise de
experimentos e a utilização de ferramentas estatísticas, verifica-se que os
fatores estudados, como o ano de implantação do ERP e o porte da
empresa/cliente, possuem grande influência no tempo total de implantação
desses sistemas. Dessa forma, pode-se procurar segmentar os clientes em
grupos distintos de acordo com os níveis dos fatores estudados.

Alguns estudos foram feitos no intuito de se verificar os fatores que


influenciam o tempo de implantação de módulos de sistemas ERP. As
principais causas de atraso na implantação observadas foram:

• a resistência por parte das pessoas envolvidas no projeto;

• rotatividade dos funcionários que foram treinados no novo sistema


ou que dominam as atividades da empresa;

• qualidade da equipe de consultoria contratada;

• limitações inerentes ao próprio produto ERP escolhido;

• dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro


da empresa ou corporação;

• porte da empresa onde o sistema será implantado.


25

De acordo com o conhecimento adquirido em estudos, dois fatores


devem ser analisados: o porte da empresa na qual o sistema será implantado
(denominada empresa-cliente) e o ano de implantação do sistema. Ainda com
base no conhecimento empírico dos envolvidos no processo, devem ser
definidos os níveis de cada fator.

Com a análise dos fatores que influenciam o tempo de implantação de


módulos de sistemas ERP, a empresa fornecedora do aplicativo deve possuir
mais informações para elaborar um cronograma preciso, garantindo, assim, o
prazo definido no projeto. Com o conhecimento de que o tempo de execução
de um projeto depende do nível de faturamento da empresa, pode-se estimar
melhor sua duração.

O prazo de execução de um projeto é, em muitas circunstâncias, um


fator decisivo para sua viabilização, pois, como citado ao longo do trabalho,
garante maior competitividade diante das concorrentes.
26

CONCLUSÃO

A principio, o tema “Gerenciamento de Projetos” pode parecer distante


das atividades das empresas que trabalham com os mais diversos ramos de
negócios. Mas para as Empresas que trabalham com ERP, torna-se condição
para o êxito de seus projetos, utilizar tais técnicas. Conhecendo-se a
classificação das empresas, a determinação dos prazos adquire maior
confiabilidade. O estudo sobre a influência de fatores permite melhor
planejamento sobre a duração total do projeto. Entretanto, a determinação de
prazos com maior confiabilidade não é suficiente para melhorar a qualidade da
empresa. Assim, as técnicas de planejamento de projetos permitem o bom
acompanhamento e controle de todo o projeto, assim como encontrar as
atividades críticas, facilitando o gerenciamento dos recursos ao longo do
projeto.

A aplicação destas ferramentas, técnicas, experiências e conhecimento,


é o que se chama de gerenciamento de projetos. O conhecimento e aplicação
destas técnicas têm relação direta com a garantia de obtenção das metas das
organizações.

Muitos são os motivos que estão levando as empresas a investirem


nesta área. Pesquisas têm demonstrado que ocorre aumento de até 50% nos
prazos e aumento de até 10% nos custos, quando não existem aplicações das
técnicas de gerenciamento de projetos e em projetos de investimentos tais
como montagens, instalações de equipamentos, grandes reformas, etc.

Garantia de cumprimento de prazos e qualidade são o resultado obtido


pela aplicação dos conhecimentos de gerenciamento de projetos. Estas
conquistas podem levar à redução de custos, aumento de vendas, aumento de
receitas, satisfação de clientes, entre outros benefícios.
27

A aplicação destes conhecimentos também pode levar à melhoria dos


resultados operacionais e financeiros, com diminuição de custos fixos e/ou
variáveis, eliminação de perdas, aumento de receitas e vendas.

O gerenciamento de projetos não trabalha sozinho. Atua em parceria


com outras técnicas. Entre os muitos aliados, podemos citar:

• Qualidade total

• Gerenciamento pelas Diretrizes

• Procedimentos de Engenharia

• Análise de Investimentos

• Pesquisa Operacional

A difusão dos conhecimentos da área de gerenciamento de projetos


vem ganhando espaço, atualmente, em um grande número de empresas em
todo o mundo.

Para finalizar, gostaria de citar Tom Peters, consultor norte-americano,


em sua recomendação de carreira para executivos, que diz : “Se você não
investe 70% do seu tempo com projetos, você vive no passado”.
.
28

ANEXO
Metodologia AIM (application implementation method)

A metodologia AIM foi estruturada para tornar ágil a implementação de


sistemas ERP e é composta pelas seguintes fases: definição, análise
operacional, desenho da solução, construção, transição e produção. Breve
comentário de cada uma dessas fases:

Fase Detalhamento

(a) Definição: é a fase de planejamento da implementação do ERP, em que são


identificados os requerimentos do negócio e dos sistemas de
informação. São definidas a estratégia de implementação e as
necessidades de arquitetura técnica e da aplicação de acordo com o
modelo de negócio requerido.
(b) Análise feita quando são levantadas as necessidades e informações relativas
operacional: aos processos de negócio e em termos de tecnologia. A equipe de
projeto cria um modelo para a estrutura da aplicação e sugere a
arquitetura técnica geral.
(c) Desenho da objetiva-se criar uma solução otimizada em termos de processos de
solução: negócio atendendo as necessidades futuras de negócio da empresa de
manutenção. Criam-se narrativas detalhadas de processos
determinados pela associação de características do ERP às
necessidades do negócio identificados na fase anterior.
d)Construção: são feitas as codificações e testes dos programas.
(e) Transição: implementa-se a aplicação em seu ambiente operacional. O início está
condicionado à plena conclusão da etapa anterior.
29

BIBLIOGRAFIA

BARCAUI, André B, BORBA, Danubio, SILVA, Ivaldo M. da e NEVES, Rodrigo


B. Gerenciamento do Tempo em Projetos. 2ª Edição, FGV Editora, 2007.

CLELAND, David e IRELAND, Lewis. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro:


R&A Editores. 2002.

DAVIDSON, J. Davidson. Managing Projects in Organizations. Wiley. San


Francisco 1995.

KERZNER, Harold. Project Management: A System Approach to Planning,


Scheduling and Controlling, Fifth Edition, New York.

MENEZES, Luiz César de Moura, Gestão de Projetos, Editora Atlas, 2ª edição,


2007.

PRADO, Darci “Gerenciamento de Projetos e Projetos nas organizações”.

PMI Standards Committee - A Guide to the Project Management Body of


Knowledge (PMBOK). USA: Project Management Institute, 2004.

XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos - Como definir e


controlar o escopo do projeto. Rio de Janeiro: Editora Saraiva, 2005.
30

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – Gerenciamento de Projetos 09

CAPÍTULO II – As nove Áreas do Conhecimento 11


2.1 - Gerenciamento da Integração 11
2.2 - Gerenciamento do Escopo 11
2.3 - Gerenciamento de Tempo 12
2.4 – Gerenciamentos de Custos 12
2.5 - Gerenciamento da Qualidade 12
2.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos 12
2.7 - Gerenciamento das Comunicações 13
2.8 - Gerenciamento de Riscos 13
2.9 - Gerenciamento de Aquisições 13

CAPÍTULO III – Gestão do Tempo em Projetos 14


CAPÍTULO IV – Os “Marcos” nos Projetos 16
CAPÍTULO V – Caminho Crítico nos Projetos 18
CAPÍTULO VI – A Relevância da Gestão do Tempo
nos Projetos de ERP 19

CONCLUSÃO 25
ANEXO 27
BIBLIOGRAFIA 28
ÍNDICE 29
31

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE - UCAM

Título da Monografia: O gerenciamento do Tempo em Projetos de


automação do Sistema ERP

Autor: JURACIÁRA DE SÃO SABBAS SILVA

Data da entrega:

Avaliado por: Luiz Cláudio Lopes Alves Conceito: