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Módulo: 0404 – Organização Pessoal e Gestão do

Tempo
Formador: Ana Rita Batista
Objetivos
 Aplicar as técnicas de organização pessoal e gestão do tempo com vista a otimizar o
planeamento das atividades e o cumprimento dos objetivos.

Conteúdos
1. Técnicas para inventariação das atividades desenvolvidas

2. Técnicas para análise das atividades desenvolvidas e sua priorização

3. Identificação do potencial de melhoria de cada uma das atividades

4. Regras básicas de organização pessoal

5. Regras fundamentais da gestão do tempo

6. Desenvolvimento de planos de ação de melhoria de desempenho utilizando as regras


básicas de gestão do tempo e de organização pessoal

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Frases Famosas

 “Tempo é dinheiro” – Benjamin Franklin (1748)

 “Não podes dar mais dias à tua Vida, mas pode dar mais vida aos teus dias” – Lothar
J. Seiwert

 Não temos falta de Tempo, mas dispomos de muito tempo de que não sabemos tomar
partido – Séneca

 Há um tempo para todas as coisas - Eclesiastes

 De nada serve correr. O importante é partir a horas – La Fontaine

 “Quem tem tempo não é quem não faz nada: é quem consegue administrar o tempo
que tem, de modo a poder fazer aquilo que quer” – Eduardo Chaves

 “O tempo é uma coisa criada. Dizer “eu não tenho tempo”, é o mesmo que dizer: “Eu
não quero”. – Lao Tse

 Período sem interrupções no qual os acontecimentos acontecem.

 Continuidade que corresponde à duração das coisas (presente, passado e futuro).

 Período que se consegue medir através dos dias, dos messes ou dos anos.

Gerir o Tempo

 A Gestão do Tempo “… consiste em registar, controlar e melhorar a utilização do


tempo.”

 Gerir o tempo implica saber quais os nossos objetivos e prioridades, o que queremos
no futuro e o que devemos fazer para o alcançar.

Valor do Tempo

 Ao longo dos anos, Filósofos, Matemáticos, Físicos, Psicólogos, Economistas, entre


outros estudiosos refletiram sobre este tema e chegaram a diferentes conceitos e
teorias.

 Para entender o valor de um ano, pergunte a um estudante que repetiu o curso…

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 Para entender o valor de um mês, pergunte a uma mãe que olha para um bebé
prematuro

 Para entender o valor de uma semana, pergunte ao editor de um jornal

 Para entender o valor de um minuto, pergunte ao viajante que perdeu o comboio

 Para entender o valor de um segundo, pergunte a uma pessoa que esteve a ponto de
ter um acidente

 Para entender o valor de uma milésima de segundo, pergunte ao desportista que


ganhou uma medalha de prata

 Há sempre tempo suficiente para as coisas que realmente achamos importantes. A


dificuldade está em determinar o que de fato é importante, priorizando tarefas.

 O problema não é a falta de tempo, mas a maneira como o utilizamos.

 As atitudes que temos perante as nossas atividades afetam o nosso desempenho


frente ao uso do Tempo. Atitudes positivas levam à utilização racional do tempo.

É comum dizer-se…

 Gostaria de ter mais tempo para a minha família…

 Não tenho maneira de ter um horário livre na minha agenda, tenho milhões de coisas
para fazer… E só eu posso fazer…

 Se eu não fizer tudo o que faço não cresço profissionalmente na Vida…

 Já perdi muito tempo na Vida…

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1. Técnicas para inventariação das atividades desenvolvidas
 Desafios que as organizações enfrentam atualmente obrigam a um planeamento
rigoroso do trabalho, à sistematização de rotinas e à eliminação de tarefas inúteis ou
perdas de tempo.

 A inventariação das atividades desenvolvidas é a 1ª estratégia a adotar no sentido de


gerir da melhor forma o tempo disponível.

 Para se poder planear e organizar o trabalho começa-se por elaborar uma lista de
atividades, procedendo a uma análise do tempo que se consome diariamente entre
tarefas de rotina e pontuais.

Depois de listadas as tarefas, estas poderão ser hierarquizadas em função de


três conceitos-chave:

 Prioridade (associada ao grau de importância)

 Grau de urgência (associado ao prazo de entrega)

 Grau de complexidade (relacionado com o tempo e concentração necessários à


sua execução.

Para estabelecer prioridades e eliminar tarefas inúteis, ou que possam ser


delegadas, é igualmente importante questionar:

 Será esta tarefa imprescindível neste momento?

 Poderá acumular-se com outra?

 Poderá ser feita por outra pessoa e noutro local?

 Poderá ser feita de forma mais simples e eficaz?

 É importante reservar períodos razoáveis de tempo às várias tarefas a executar,


dando margem para a ocorrência de imprevistos

Falando em prioridade e grau de urgência, as tarefas podem ser reunidas em


quatro grupos:
• Prioritárias e urgentes
EX: socorrer um doente que caiu em detrimento de outro que se queixa de
dores

• Prioritárias, mas não urgentes

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• Urgentes mas não prioritárias
EX: se delas estiverem dependentes outros serviços ou pessoas, como é o caso
de levar correspondência ao CTT até determinada hora

• Nem urgentes, nem prioritárias

 O uso regular da agenda permite que a memória seja poupada e resulta numa
redução da ansiedade diária

Será prudente evitar, tanto quanto possível, marcar compromissos:

 Para o princípio da manhã (deve dar-se, ao menos, uma margem de segurança


de 30 minutos) ou fim da tarde, para permitir uma gestão mais eficaz das tarefas
planificadas e para fazer face a imprevistos, deixando também intervalos de pelo
menos 15 minutos entre cada um;

 Logo a seguir a uma ausência (viagem profissional, férias, doença, etc.), para
permitir que assuntos sejam primeiramente postos em dia.

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2. Técnicas para análise das atividades desenvolvidas e sua
priorização
 Uma prioridade é uma tarefa que fazemos antes da outra.

 Um bom gestor trabalha a 10% das suas capacidade quando as tarefas não são
prioritárias para poder dar os seus 90% naquilo que de fato interessa.

Matriz de estabelecimento de prioridades

 A divisão das tarefas não implica que a quantidade delas vá diminuir

 Quando há uma grande solicitação para executar diversas tarefas, pode ser
útil realizar uma lista dos prazos em que estas devem ser concluídas.

Evitar o excesso de tarefas

 Somos constantemente solicitados para realizar inúmeras tarefas

 Algumas das quais são pouco importantes, não são da nossa competência, ou
poderiam ser desempenhadas por outros indivíduos

 O excesso de tarefas pode tornar-se no principal “ladrão” de tempo

 Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir mais trabalho do que
aquele que realmente se pode fazer.

Evitar o excesso de tarefas

 Uma boa forma de o fazer é utilizando a assertividade, sabendo dizer não quando
é proposta mais uma tarefa num momento em que se está atolado de trabalho

 Algumas atividades que tem de ser realizadas, têm prioridade em relação a


outras

 As tarefas menos prioritárias, podem ser adiadas, dispensadas ou delegadas,


para que as mais prioritárias sejam corretamente desempenhadas

Planear e programar o tempo

 Prever, planificar e hierarquizar são os grandes pilares de uma organização de


tempo mais eficaz.

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 Ter objetivos previstos para o nosso dia-a-dia permite-nos concentrar naquilo que
realmente devemos fazer, evitando distrações e esquecimentos.

 Planear exige tempo, pelo que muitas vezes é ignorado, mas “1 minuto de
planificação pode significar menos 10 minutos na execução”.

 Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do tipo lista de compras
no supermercado) porque inclui:
 A Lista de tarefas a realizar durante a semana
 B Atribuição de grau de importância da tarefa /capacidade de
contribuição da tarefa para o teu objetivo
 C Atribuição de grau de urgência / prazo para cada tarefa
 D Previsão da duração de cada tarefa

Como realizar um plano de trabalho?

 Recolha de dados
 Criar um diário semanal, com o registo horário dos afazeres diários

 Análise da utilização do tempo


 Trabalhar os dados recolhidos e verificar a forma como são utilizadas as
horas de trabalho.
 Em paralelo, realizar uma lista com as oportunidades de melhoria que foram
identificadas.

 Criar planos de ação


 Criar um diário semanal, com o registo horário dos afazeres diários
 Desenvolver planos de ação específicos para produzir melhorias na utilização
do tempo.
 Deve estar sempre reservado um espaço para os imprevistos, porque eles
vão ocorrer.

 Acompanhamento
 Algum tempo depois do inicio dos esforços para otimizar a gestão do tempo,
deve ser feito um balanço por escrito, para avaliar a evolução e decidir qual o
trabalho adicional que deve ser feito

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 Ritmo de Trabalho
 Cada pessoa tem o seu próprio relógio interno que ajuda a definir o seu ritmo
de trabalho. Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado é
uma questão muito pessoal.
 Para trabalhar com eficácia, é essencial conhecer bem o próprio ritmo.
 A investigação indica que a maioria das pessoas atinge o seu ponto alto de at
enção e assimilação por volta do meio-dia.
 O fim de tarde é igualmente eficaz. No entanto convém sublinhar que cada
pessoa temos seus ritmos biológico e intelectual próprios.
 Muitos fatores entram em jogo: o temperamento, os hábitos individuais e as
condições exteriores. Não se pode generalizar em excesso.
 O nível de energia e de performance flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que
convém descobrir quando se funciona otimamente e quando se funciona
menos bem.
 Assim, compete ao indivíduo observar-se e descobrir as suas horas mais
rentáveis, as horas em que por norma se sente com mais energia e
capacidade de assimilação.
 As horas mais rentáveis devem ser aproveitadas para realizar as tarefas mais
complexas. As tarefas mais fáceis ou que exijam menores níveis de
concentração (tarefas rotineiras, por exemplo) podem ser deixadas para
ocasiões de menor frescura.
 A energia pode ser influenciada pela alimentação. Logo a seguir a uma
refeição pesada, a capacidade de concentração diminui, pelo que é
aconselhável ingerir refeições ligeiras antes de grandes esforços intelectuais.

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3. Identificação do potencial de melhoria de cada uma das atividades
Segundo vários estudos, as perdas de tempo são originadas sobretudo por:

 Chamadas telefónicas desnecessariamente longas, repetitivas ou imprevistas;

 Interrupções constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.

 Falta de pessoal;

 Má perceção das instruções recebidas;

 Perfeccionismo em excesso;

 Dificuldade na gestão de assuntos pessoais;

 Lacunas de formação ou incapacidades;

 Dificuldades e comunicação;

 Indefinição de objetivos;

 Objetivos demasiado ambiciosos;

 Local de trabalho confuso/ desorganizado;

 Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso;

 Resistência humana à mudança;

 Dificuldade em dizer não;

 Insegurança;

 Fadiga/ doença.

Chamadas Telefónicas:

 Preparar a chamada com os pontos a abordar

 Cingir-se aos pontos essenciais

 Pedir para ligar mais tarde

 Abordar a questão por e-mail

 Escolher a altura do dia mais propícia para efetuar chamadas (aquela em que
houver menos interrupções, que exija menos concentração ou em que não haja
coincidência de prazos)

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Interrupções:

 Arranjar “truques” para eliminar ou reduzir as interrupções:

 Continuando a olhar para o monitor

 Fazendo perguntas fechadas

 Respondendo com monossílabos

 Não parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.

 Dizer que a altura não é oportuna

 Refugiar-se num local que não favoreça as interrupções

 Desviar a extensão para um colega ou para a caixa de mensagens

Falta de pessoal:

 Sugerir a admissão de mais pessoal

 Sugerir a colocação de estagiários

 Pedir ajuda a um colega

 Explicar às chefias que não será possível ter as tarefas prontas no prazo
estabelecido

Na perceção das instruções:

 Confirmar o entendimento das instruções recebidas

 Pedir explicações, em caso de dúvida

 Ir mantendo a chefia a par do progresso da tarefa

Perfeccionismo em excesso:

 Não ceder à tentação de:

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 Refazer a tarefa várias vezes
 Corrigir tarefas que não sejam da sua responsabilidade

Dificuldade na gestão de assuntos pessoais:

 Separar a vida pessoal da profissional

 Será preferível abordar o assunto com a chefia, explicando o porquê da


dificuldade de concentração ou dos atrasos

Lacunas de formação ou incapacidades:

 Pedir ajuda a um colega ou uma pessoa de fora

 Procurar informação

 Sugerir a possibilidade de frequentar uma ação de formação na área

 Confessar a incapacidade

 Em último caso, considerar um pedido de transferência para funções ou


departamentos mais adequados às competência

Dificuldades de Comunicação:

 Utilizar a escuta ativa

 Certificar-se de que percebeu as instruções e os prazos

 Escolher a altura certa para clarificar instruções

Indefinição de objetivos:

 Pedir esclarecimentos sobre os objetivos, tentando obter dados concretos sobre


prazos e tarefas a executar

 Ter coragem de dizer quando os objetivos parecem difíceis ou inatingíveis

Local de trabalho desorganizado:

 Organizar o posto de trabalho de forma adequada às necessidades diárias


(pondo os objetos no sítio próprio, inutilizando papel desnecessário, etc.)

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 Manter o arquivo em dia

 Certificar-se de que dispõe e sabe a localização de todos os recursos de que


necessita

 Reunir toda a documentação de apoio à tarefa que vai executar

 Manter atualizada a lista de referências (competências de outros departamentos,


lista de extensões e telemóveis, organigrama, identificação e localização das
pessoas na organização, etc.

Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso:

 Solicitar assistência técnica

 Propor a substituição de equipamentos

Resistência à mudança

 Esforçar-se por não ficar preso a velhos hábitos e por ver os aspetos positivos da
mudança

 Estar aberto à possibilidade de implementar novos procedimentos e tecnologias

 Estar aberto a sugestões

 Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que percebem mais de uma
matéria específica e que poderão prestar um auxílio fundamental à conclusão de
uma tarefa num determinado prazo.

Dificuldade em dizer não

 Ter a coragem de dizer não quando se sabe que:

 Não se é capaz

 Não se tem tempo

 Não se tem conhecimentos

 A tarefa não faz parte das responsabilidades que lhe foram atribuídas

 O excesso de trabalho resulta em menor produtividade, maior risco de erro, stress e


até doença.

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Insegurança

 Fazer um esforço para acreditar que se é capaz, mesmo que se tenha de pedir
ajuda - o pensamento positivo contribui determinantemente para a execução de
uma tarefa com sucesso

Fadiga/ doença

 Refletir sobre se não será melhor tirar uns dias de descanso ou de baixa, falando
coma respetiva chefia, em vez de continuar a insistir, com pouco ou nenhuns
resultados.

Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa, que tenha sempre
presente duas dimensões: a eficiência –fazer a tarefa de maneira certa; e a eficácia –
fazer a tarefa certa.

Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista o objetivo último,
que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz!

Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia:

 Quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coisas não


essenciais?

 Há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente,


melhorando os processos de trabalho?

 Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

A saber:

 Definir e clarificar os objetivos; escrevê-los e estabelecer prioridades;

 Centrar-se nos objetivos e não nas atividades;

 Estabelecer, pelo menos, um objetivo por dia e atingi-lo;

 Registar regularmente o tempo;

 Eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana

 Planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e longo prazo.

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 Escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objetivos, prioridades e
tempos estimados;

 Preconizar limites de tempo por tarefa;

 Eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir;

 Acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas.

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4. Regras básicas de organização pessoal

Fixação de objetivos

 Todas as nossas ações são guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios

 Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos


permanentemente a:
 Orientar o raciocínio e a ação para o futuro;
 Definir exatamente para onde queremos ir;
 Estabelecer prioridades

Planificação e Agenda

 Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no


plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo os
momentos depressão.

 Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo prazo.

 Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o trabalho solitário.

 Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil leitura. Se lhe
der jeito, use símbolos e cores

 Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano, de:

 Agrupar as atividades relacionadas.

 Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocupar o tempo todo).
Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os
restantes 40% para os imprevistos.

 Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.

Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano, de:

 Centrar-se nos objetivos e resultados a atingir.

 Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a sua energia
e concentração estão mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de

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rotina, período do dia em que um grande número de pessoas já revela uma
menor frescura).

 Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte,
na medida em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba.
A chave do planeamento sistemático e útil é planear o trabalho e o tempo

Minimizar Interrupções

 Ex.: O telefone toca.


- É do escritório do Dr. Morais
- Posso falar com ele, por favor?
- - Lamento, mas o doutor não está.
- - Sabe a que horas poderei encontra-lo?
- - Não, desculpe, mas não sei. Quer deixar mensagem?
- - Ah, não. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde.

 Este exemplo demonstra que a informação que se pretendia receber não foi
conseguida.

 Com formação adequada e orientada por uma pessoa competente, qualquer


secretária poderá aprender a lidar com uma chamada deste tipo de forma muito
diferente.
- Cumprimento (por exemplo: bom dia).
- Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda. O Sr. Morais está?
- Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia. É algum assunto de que eu
possa tratar, Sr. Joana?
- Sim, creio que sim. Poderia..

Como verificar a lista de chamadas a fazer:

• Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso de essa pessoa
estar.

• Anote o número, indicativo, extensão/departamento e mantenha essa


anotação junto de si.

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• Tome umas quantas notas rápidas sobre o que vai dizer ou pedir.

• Organize todos os papéis a que necessitar de recorrer.

• Faça a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes.

• Quando atenderem o telefone:

 Diga quem fala;

 Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar;

 Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa percebeu bem

• Se não puder obter uma resposta imediata, não fique à espera. Ofereça-se para
telefonar outra vez e combine a hora.

• Volte a ligar à hora que marcou.

Delegar Tarefas

 É função de uma chefia obter resultados mediante dois recursos básicos – as


pessoas e o tempo.

 O aproveitamento das potencialidades de todos os membros da equipa é uma


exigência que um verdadeiro líder não pode, de forma alguma, declinar.

O que é delegar?

 Quando se confere autoridade a um colaborador para executar uma tarefa que


até então era desempenhada pela chefia.

 Para que a delegação seja bem-sucedida, exige-se um razoável equilíbrio entre a


autoridade e a responsabilidade.

Em síntese, existirá delegação se:

 Se definirem e fixarem objetivos aos colaboradores;

 Existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegação


e compromete-se a alcançar a meta. A chefia compromete-se a facilitar o sucesso
do delegado);

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 Existir uma relação contratual (a chefia chama a si as responsabilidades próprias
em termos de fixação de objetivos, assumindo os sucessos e os falhanços da
equipa)

 Permite-lhe concentrar-se em aspetos do trabalho que requerem a sua


experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa-lhe tempo e espaço
para se dedicar às ações de carácter mais estratégico que só a si competem,
enquanto responsável.

 Possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento atempado;

 Melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior espírito de


cooperação;

 Prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitando a admissão de


novos colaboradores, por via da familiaridade resultante da prática
experimentada;

 Confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o nível de


desenvolvimento dos seus colaboradores, e, consequentemente, contribuir para o
progresso que se venha a verificar.

Definir Prioridades

 Podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de papéis, mas não
há dúvida que cada pedaço de papel representa um esforço do remetente em
comunicar connosco.

Uma boa maneira de lidar com estas tarefas é dividir os papéis em


três categorias:

• É possível agir de imediato. Faça o que há a fazer, tome uma nota à margem e
ponha no tabuleiro de saída.

• É possível começar a agir, mas não concluir a ação. Faça o que puder fazer, ponha
uma nota à margem. Coloque no tabuleiro dos assuntos pendentes.

• Memorandos, materiais para ler e pôr a circular. Se o texto for pequeno, poderá lê-
lo rapidamente. Os artigos mais complexos poderão ficar juntos e ser lidos durante
um “período de leitura” planeado diariamente.

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Preparar Reuniões

 Se forem bem preparadas e conduzidas, podem ser a melhor (ou mesmo a única)
maneira de discutir com o pessoal diretivas, progressos feitos ou aspetos a reforçar:

 Pôr certos factos a descoberto;

 Procurar novas ideias;

 Tentar mobilizá-los

Para que as Reuniões sejam produtivas, os participantes deverão:

• Estar dentro do assunto a tratar

 Saber qual o objetivo da reunião;

 Estar interessados;

 Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere à preparação


antecipada para a reunião).

• Chegar à hora marcada e ir munidos dos documentos necessários

• Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista, dando-lhes
corpo:

 Não se afastar do assunto;

 Estar disposto a escutar as outras opiniões;

 Deixar-se influenciar dentro de limites razoáveis.

• Ser disciplinado e paciente:


 Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e relatando a sua
experiência, duma forma sucinta e no momento oportuno.

• Ser sincero ao aceitar a decisão tomada, submetendo-


se ao controlo do presidente e, ainda, desempenhando a tarefa que lhes for
atribuída dentro do prazo previsto.

• Poderão também revelar a sua capacidade para:

 Produzir novas ideias.

 Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas.

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 Escutar.

 Ajudar a manter a discussão dentro do objetivo previsto.

 Pedir esclarecimentos e síntese.

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5. Regras fundamentais da gestão do tempo
Lei do Pareto

 20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados.

O essencial leva pouco tempo, o acessório muito!

Lei das sequências homogéneas de trabalho

 Todo o trabalho interrompido será menos eficaz e levará mais tempo do que se
for executado de modo contínuo.

Lei de Parkinson

 O tempo investido num trabalho varia em função do tempo disponível e não do


necessário.

“O trabalho expande-se de modo a preencher o tempo disponível para a sua


realização”

 Se uma tarefa levaria uma hora a ser executada, se tirarmos um dia para fazê-la,
iremos gastar este dia inteiro.

 Mas se determinarmos que ela será feita em apenas meia hora, o foco durante
esta meia hora será executar a tarefa e, por isso, será concluída.

Lei da contraprodutividade

 Para além de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e


torna-se negativa

Lei da alternância

 Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa.

 Não fazer mais do que uma coisa de cada vez e fazê-la bem!

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Lei dos ritmos biológicos

 Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos biológicos.

Lei da dimensão subjetiva do tempo

 O tempo tem uma dimensão objetiva e uma dimensão subjetiva, que é em função
do interesse pela atividade exercida.

Estilos de gestão do tempo

 Grande parte das pessoas tem um estilo de Gestão do Tempo que varia em
função da situação que vivem no momento, da sua experiência e formação e da
sua personalidade.

 Contudo, há um estilo predominante e, mesmo sendo muito eficaz em


circunstâncias específicas, pode provocar dificuldades quando levado ao
extremo.

 Apresentamos quatro estilos que podem ser considerados extremos.

Bombeiro

 As pessoas que adotam este estilo como primeira forma de gestão de tempo são,
normalmente, pessoas que odeiam o planeamento e a preparação;

 Não aguentam esperar até “meter as mãos na massa”;

 Gostam de encarar e resolver crises (tanto que às vezes as provocam, só para


terem o prazer de as resolver..);

 São muito decididos;

 Têm orgulho em alterar as suas reações para alterar as situações;

 Têm um espírito empreendedor;

 Têm um pensamento mais intuitivo que dedutivo

Oportunista

 As pessoas que adotam este estilo como primeira forma de gestão de tempo,
normalmente não são sistemáticos e são muitas vezes desorganizados;

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 Detestam restrições, regras e regulamentos;

 Adoram alterar as coisas

 São muito criativos e inventivos;

 Odeiam trabalho de secretária e rotinas;

 Inovam constantemente;

 Confiam na sua (não necessariamente infalível) memória, mas pode ser um


“cabeça no ar”

Planeador

 As pessoas que adotam este estilo como primeira forma de gestão de tempo
normalmente, despendem muito tempo a planear atividades futuras;

 Consideram cada pormenor e cada contingência;

 Raramente fazem qualquer coisa que não tenha premeditado;

 Estão sempre bem preparados para as reuniões;

 Têm algo de perfeccionista;

 Podem adiar os assuntos se não estiverem certos do retorno que vão obter

Gestor

 As pessoas que adotam este estilo como primeira forma de gestão de tempo são,
normalmente, pessoas que adoram qualquer tipo de sistema de gestão do tempo
e tentam tudo para se adaptar a um;

 Não gostam de surpresas, desvio das normas ou experiências;

 Dominam a informação importante e a trivial;

 Regularmente examinam os sistemas e substituem-nos por outros mais eficientes;

 São ortodoxos e organizados,

 Só são originais na definição de sistemas de gestão do tempo

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• Crie um plano diário de trabalho

 Agenda

 Pode fazê-lo logo pela manhã ou no dia anterior

 Crie uma ordem de trabalhos e estabeleça tempo para cada uma das tarefas

 Maior probabilidade de evitar falhas

 Ideal tentar seguir o plano traçado (nem sempre é possível)

 Rever tarefas e definir nova ordem de prioridades

• Foque-se numa tarefa de cada vez

 Se não o fizer leva a que perca mais tempo com cada tarefa

 Seguir o plano inicial e realizar tarefa de cada vez

• Conheça e cumpra os seus prazos

 Devemos ter em conta as tarefas prioritárias e os prazos estabelecidos

 Assinale as datas no calendário para que não se esqueça

• Aprenda a dizer “não”

 Não podemos aceitar todos os projetos ou trabalhos solicitados

 É imperativo ter noção da sua carga de trabalho e da sua capacidade de dar


respostas às solicitações

 Se não quer recusar, peça para adiar para uma data mais conveniente

 Aceitar todos os trabalhos vai aumentar os níveis de stress, pode implicar não
cumprir os prazos e isso prejudica a imagem profissional, logo traz mais
consequências negativas do que positivas

 Faça a sua gestão

 Chegar sempre a horas

 Definir alarmes de alerta para assegurar que cumpre o plano estabelecido

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 Analise os seus métodos de trabalho para perceber onde está “perder tempo”

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6. Desenvolvimento de planos de ação

Exemplo: Ciclo de Encomendas

 O tempo decorrido entre o momento da encomenda do cliente, a ordem de


compra ou a requisição do serviço e o momento da entrega do produto ou
prestação do serviço ao cliente

 Os elementos independentes de um ciclo da encomenda são os tempos de


transmissão, processamento e montagem, disponibilidade de existências, tempo
de produção e tempo de entrega

 O tempo de transmissão da encomenda é composto por vários elementos. Se


for efetuado através do vendedor, o tempo de transmissão inclui a encomenda e
o tempo em que está retida pelo vendedor e pelo escritório; se for efetuado
diretamente pelo cliente, o tempo de transmissão terá apenas a duração de um
telefonema ou do envio de um email.

 O tempo de processamento e montagem da encomenda é também importante


no tempo de ciclo, pois inclui atividades, tais como, preparar a documentação de
embarque, atualizar os registos das existências, aprovar o crédito, confirmar a
encomenda de modo a evitar erros, manter os clientes e os diversos sectores da
empresa envolvidos informados acerca da situação da encomenda e encaminhar
informações para os sectores de vendas, produção e contabilidade.

 O processamento e a montagem realizam-se, quase na sua totalidade,


simultaneamente, logo o tempo gasto nestas duas atividades é muito superior ao
que estas vão representar no tempo de ciclo da encomenda

 A disponibilidade de existências tem uma quota significativa do tempo de ciclo,


porque faz com que, muitas vezes, os fluxos de produtos e de informações
ocorram fora do canal estabelecido.

 O processamento e a montagem realizam-se, quase na sua totalidade,


simultaneamente, logo o tempo gasto nestas duas atividades é muito superior ao
que estas vão representar no tempo de ciclo da encomenda

 O tempo de entrega é um elemento que é controlado diretamente pelo


profissional da logística e representa o tempo exigido para transportar a
encomenda da origem até ao destino.

 As atividades do ciclo da encomenda são: o processamento, produção da encom


enda no caso de não haver existências, transporte por terra e por mar e
desembarque.

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 Existem, no entanto, situações em que as políticas de serviço aos clientes interferem
no tempo de ciclo da encomenda, tais como:
1.Prioridades no processamento da encomenda
2.Normalização das condições da encomenda
3.Restrições da encomenda

• Prioridades no processamento da encomenda

 Várias encomendas para satisfazer, pode ser importante definir corretamente se


há clientes prioritários.

 Encomendas são rotuladas com um nível de prioridade, sendo que as de alta


prioridade têm preferência de processamento relativamente às de baixa
prioridade.

 Outras empresas, processam as encomendas por ordem de entrada, que à


partida parece ser a abordagem mais justa para os clientes, ainda que nem
sempre seja assim.

 Mesmo que uma empresa não tenha definidas as suas prioridades, tem, com
certeza, regras em vigor, que afetam o prazo de processamento da encomenda.

• Normalização das condições da encomenda

 O tempo de ciclo das encomendas pode alterar-se se os produtos encomendados


forem entregues, ao cliente, danificados ou inutilizados.

 As empresas aumentam a qualidade das embalagens, estabelecem


procedimentos de devolução e substituição de produtos enviados erradamente ou
danificado se normalizam a monitorização da qualidade das encomendas.

 Estas medidas implicam um aumento médio do tempo de ciclo da encomenda

• Restrições da encomenda

 Em determinadas circunstâncias, é imposto um tamanho mínimo de encomenda,


para que se tenha quantidades que permitam cumprir uma programação pré-
estabelecida ou que o cliente preencha formulários de encomenda de acordo
com especificações também pré-determinadas.

Lembrar-se sempre que o Tempo é democrático.

Ninguém tem mais ou menos Tempo do que você.

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Por isso, tente geri-lo da melhor forma para alcançar os seus objetivos.

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Bibliografia

 file:///G:/FJBR/Org%20Pessoal/Manual%20OL%20Ufcd%200404%20-
%20Organiza%C3%A7%C3%A3o%20Pessoal%20e%20Gest%C3%A3o%20Do%20T
empo.html

 https://www.forma-te.com/mediateca/viewdownload/17/33194

 http://www.e-konomista.pt/artigo/dicas-para-gerir-o-tempo/

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