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iv
iv
v
DEDICATORIA
Afectuosamente,
Ángela Rosa
v
vi
AGRADECIMIENTO
Gracias
Ángela Rosa
vi
vii
INDICE GENERAL
pp.
LISTA DE TABLAS ……………………………………………….……. v
LISTA DE GRÁFICOS…,,……………………………………………… vii
RESUMEN……………………………………,,…………………………. viii
INTRODUCCIÓN………………………………,,………………………. 1
CAPÍTULOS
I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema……………………………….. 3
Objetivos de la Investigación……………………………..... 9
Objetivo General………………………………………. 9
Objetivos Específicos……………….…………………. 9
Justificación de la Investigación…………………………… 10
Alcances y Limitaciones…………………………………… 11
II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes……………………………………………...... 12
Bases Teóricas………………………………………………. 22
Bases Legales ………………………………………….…… 48
Sistema de Variables………………………………………… 51
Operacionalización de las Variables..…………..….………… 52
III. MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación……………………….…….. 54
Tipo de Investigación………………………………………. 55
Diseño de la Investigación………………………………….. 56
Población y Muestra ……………………………………….. 56
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos….…….. 57
Validez y Confiabilidad del Instrumento………………….. 58
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Resultados……… 60
vii
viii
viii
ix
LISTA DE TABLAS
TABLA pp.
1 Operacionalización de Variables………………………………………. 53
2 Dimensión Estructura según el nivel (administrativo)……..…………. 64
3 Dimensión Estructura según el nivel (gerencial)………….……………. 65
4 Dimensión Estándares según el nivel (administrativo)………………..... 68
5 Dimensión Estándares según el nivel (gerencial.)…………………....…. 68
6 Dimensión Cooperación según el nivel (administrativo)……………....... 71
7 Dimensión Cooperación según el nivel (gerencial)……………................ 71
ix
x
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Dimensión Estructura según el Nivel Administrativo y Gerencial.... 67
2 Dimensión Estándares según el Nivel Administrativo y Gerencial.... 69
3 Dimensión Cooperación según el Nivel Administrativo y Gerencial... 72
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RESUMEN
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1
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
A nivel mundial, el proceso gerencial a finales del siglo XX y principios del siglo
XXI, se ha visto afectado por un conjunto de variables internas y externas que exigen
cambios significativos, generando transformaciones en las organizaciones,
permitiendo de esta manera un cambio de paradigmas en los diferentes individuos de
la sociedad. Por otro lado, los cambios económicos, sociales, políticos, culturales y
tecnológicos de las naciones han concebido nuevos retos para las organizaciones, como
es el caso de las instituciones en Venezuela.
Del mismo modo, en Venezuela, la necesidad de responder con éxito a las
demandas de una sociedad cada día más exigente y cambiante, ha llevado a las
organizaciones a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia la optimización de
la calidad, adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia
la reestructuración funcional formal y la implementación de estilos gerenciales
Es por ello, que la gerencia es una herramienta fundamental organizada para el
logro y funcionamiento efectivo de cualquier institución educativa, por lo tanto se
puede decir, que es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr
objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización, donde el gerente debe
dirigir su equipo durante una continua motivación, estimulando, inspeccionando,
orientando y premiando constantemente la labor desarrollada por sus subalternos, a la
vez de ejecutar la acción y función de gerenciar.
Santos (2010), plantea que “sobre la base de cualquier institución, se requiere de
una convivencia llevada a cabo por los gerentes en el área de planificación institucional,
siendo un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones” (p.43).
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Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación de la Investigación
Alcances de la Investigación
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Este capítulo recoge el conjunto de material con base de estudio que se mide en
la investigación, donde se incluyen los antecedentes teóricos, la fundamentación de los
basamentos que encierran el conocimiento y la definición de los contenidos
desarrollados. La Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2012), plantea
que el marco teórico se relaciona con:
Antecedentes de la organización
de 1980, un número de ochenta (80) estudiantes inician allí sus actividades académicas
en las instalaciones del antiguo "Grupo Escolar República de Guatemala" ubicado en
la calle Queseras del medio.
El 26 de febrero de 1980, el Ministerio de Educación y la UNELLEZ firman
convenio para la incorporación de cuatro carreras tecnológicas en el Vicerrectorado de
Infraestructura y Procesos Industriales, en San Carlos; carreras como: Técnico Superior
en Construcción Civil, Técnico Superior en Topografía, Técnico para la Industria de
Alimentos, y Técnico Superior Agro-Industrial con Mención de Granos y Semillas.
El 15 de mayo de 1981, es nombrado el segundo equipo rectoral bajo la dirección
del Ingeniero Agrónomo Rafael Isidro Quevedo Camacho, según decreto Nº 175 y
publicado en Gaceta Oficial Nº 32.240, asumiendo las riendas de la institución el 1 de
julio, por resolución ministerial Nº 213 en Gaceta Oficial Nº 32.261. Es a partir de 1982
cuando la UNELLEZ comienza a recoger sus frutos, con los primeros profesionales
egresados universitarios en las carreras de Economía Agrícola y Sociología del
Desarrollo (VPDS) que habrían de incorporarse al proceso de desarrollo integral de la
región de los Llanos Occidentales y del país.
Con el paso del tiempo se fueron incorporando nuevas carreras Tecnológicas
como: Técnico Superior en Contaduría y Técnico Superior en Administración
Agropecuaria (Guadualito, adscrito al VPDR y luego al VPDS), en cada
Vicerrectorado. A partir del año 1983 se oferta una nueva carrera profesional en el
Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Social (Barinas): Educación Integral; el
objetivo era formar profesionales de la docencia a nivel técnico y profesional, que
interpretasen y pusiesen en práctica la filosofía, objetivos y estrategias de la Educación
Básica.
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Bases Teóricas
Estilo Gerencial
Las empresas y las organizaciones modernas, cada vez con más frecuencia, están
ante la necesidad de resolver problemas nuevos o conflictos a través de las mejores
tomas de decisiones. Para que las organizaciones sean fuertes e innovadoras, dentro de
las características de la sociedad de hoy, es necesario proponer el ejercicio de
estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente.
Las organizaciones en todos los ámbitos necesitan de gerentes capaces de dirigir
y desarrollar acciones tendentes a lograr objetivos propuestos. Por ello, la función del
líder reviste relevancia en el campo organizacional, pues existe una creciente necesidad
de ser personas altamente competitivas en el campo de la gerencia; así mismo, el estilo
de liderazgo es parte fundamental de cualquier tipo de organización.
En este sentido, los empresarios, en su función como gerentes operativos, deben
propiciar el cambio, convirtiendo la organización en un ente flexible y funcional con
una comunicación coordinada, asertiva, generadora de una actividad creativa y
productiva, con amplia visión de los aspectos pedagógicos, administrativos,
ambientales e igualmente físicos, promotoras de cambios, democráticos y
participativas, ya que estas instituciones son el espacio donde se desarrolla el proceso
educativo en todas sus dimensiones.
Por su parte, de acuerdo a Covey (2005), los estilos gerenciales están presentes
en el liderazgo, el cual se enmarca en la capacidad para negociar, para tomar las mejores
decisiones; son parte de la personalidad que a su vez definen el estilo del líder, y sus
posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño. Cada tipo de
comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones, consecuencias que afectan
la estructura, al igual que la calidad en la respuesta de una organización, cuyas
características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.
En este mismo orden de ideas, Robbins (2008), define el liderazgo como “el arte
o el proceso para influir sobre las personas, para que se esfuercen voluntaria y
satisfactoriamente a lograr las metas del grupo” (p.65); este autor también lo define
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como “la capacidad de hacer que otras personas trabajen de manera entusiasta y
competente con dirección a objetivos preestablecidos” (p.106).
Visto de este modo, puede decirse que las definiciones expuestas por estos
autores coinciden al señalar que el liderazgo es el proceso de influir por medio de la
motivación y el entusiasmo impreso por el líder a sus seguidores, con el fin de alcanzar
los objetivos institucionales.
Al respecto, Gairin (2002), destaca que no existe un estilo gerencial correcto y
único, sino que se deben considerar los efectos que le producen manejarse de una u
otra manera en la organización, con base en la personalidad fuerte o inclinados en su
actuación, por la percepción sensorial a la intuición, al clima organizacional, al equipo
de trabajo, al igual que el pensamiento que los caracteriza por la flexibilidad o habilidad
para adecuarse a las fuerzas en juego una vez analizadas y diagnosticadas las mismas
para poder ser un líder efectivo.
La motivación, al lado de una sólida inteligencia emocional, debe llevar a la
aspiración del liderazgo de las personas e instituciones, en un contexto dinámico y de
gran apertura comunicativa. Por ello, Chiavenato (2010), considera que toda persona
que tiene una responsabilidad en una organización, y con mayor razón los directivos,
requieren ser siempre originales en sus planteamientos y en la solución de los
problemas, desde el inicio hasta el final de sus acciones. Más allá de vencer
incompetencias y de dar soluciones de rutina a las tareas, es preciso el impulso de la
innovación, que será de beneficio para todos.
Sobre estas consideraciones, Zambrano (2011), distingue a la gerencia como un
proceso integrador y coherente, cuyo objetivo es agregarle valor a una organización,
mediante las funciones básicas de planificación, organización, dirección y control, con
las cuales se formulan e implementan estrategias o planes, a objeto de lograr un ajuste
competitivamente superior entre la organización y su ambiente, en la búsqueda de
cumplir las metas.
Hoy por hoy, el proceso de gerencia se orienta hacia búsquedas y mantenimiento
de la excelencia y la calidad en sus diferentes niveles y modalidades. Todo ello con la
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y hábil para tomar las decisiones, aun cuando las mismas sean discutidas por todos los
miembros del personal, pues evalúa conscientemente las alternativas y la situación
planteada para darle efectiva solución al problema.
6. Participativo: Se promueve la integración, enlace y consenso. Silva (2008),
señala que se utiliza la consulta para practicar el liderazgo; no delega su derecho a
tomar las decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. En este
sentido, se impulsa al personal a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a
asumir más responsabilidades para guiar sus propios esfuerzos, es decir, es un líder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura autocrática en la toma de decisiones y
en los demás procesos organizacionales, sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
7. Desertor: Se trata de evadir los problemas en la organización para no
responsabilizarse de inmediato del asunto a solucionar, optando por una actitud de
evadir las situaciones, muchas veces ausentándose de la institución o en su defecto
“dejar pasar, dejar hacer”, que como consecuencia propicia la confusión que no permite
el desarrollo, crecimiento del grupo como tal. Según Robbins (2008), el gerente que
usa una limitada orientación hacia las tareas, al igual que en la orientación hacia las
relaciones en una situación donde tal comportamiento suele ser inapropiado y, por
tanto, es menos efectivo, se le percibe como alguien que no se compromete, pasivo o
negativo.
8. Situacional: Este estilo de gerencia sitúa las estrategias para cada situación, es
decir, se relaciona con los procesos inherentes a los asuntos que ameritan solución
inmediata en la institución. Así mismo Robbins (2008), explica que en “los procesos
situacionales de la organización, está presente en todo momento para aclarar, resolver,
analizar, y sobre todo para gestionar situaciones que ameriten pronta solución” (p.68).
De igual forma, el gerente es capaz y eficiente, actúa de forma inteligente para
comprender las situaciones, sus causas, las posibilidades de efectos; puede encontrar
los recursos, formas de realizar eficientemente el trabajo en el desempeño tanto de las
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una actitud favorable para impulsar el proceso que se ha de seguir, donde todos trabajen
con entusiasmo para garantizar altos niveles de rendimiento.
Clima Organizacional
otros autores que hablan sobre clima organizacional, están Domínguez y Mesanz
(2002), quienes refieren que el clima organizacional es el ambiente interno de una
empresa, el cual consta de un conjunto de características que son percibidas por los
miembros de una organización, las cuales describen a la misma y la distinguen de otras;
es relativamente duradero en el transcurso del tiempo, a la vez tiene influencia sobre
las personas dentro de él y se dirige a ella.
En el mismo orden de ideas, Goncalves (ob.cit), señala que el clima comprende
las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral, es decir, define clima organizacional como un fenómeno que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, tales
como la productividad, satisfacción, rotación, entre otros, como en una red.
Por su parte, Eysenck (2012), lo define como una configuración de las
características de una compañía que influyen en el comportamiento de sus integrantes.
Del mismo modo, explica que el clima organizacional de una institución está integrado
por las características que describen a una sociedad, que la diferencian de otras; estas
características son duraderas en el tiempo e influyen en el comportamiento de las
personas involucradas en el negocio, lo que trae como consecuencia la interacción de
rasgos personales entre el personal.
Sobre la base de las definiciones expuestas por los autores citados, se deduce que
el clima organizacional es un medio de percepción de los diferentes atributos que
caracterizan a una organización, y está definido como una serie de características que
influyen en el comportamiento de los individuos que laboran en ella, que a su vez
actúan como un condicionante en el logro de sus metas e igualmente de objetivos, tanto
individuales como institucionales, que se desarrollan en el quehacer cotidiano de la
praxis educativa, y que dicha percepción hace que los estímulos en el personal sean
positivos o negativos para interactuar y actuar en el contexto.
Ello revela que son las percepciones sobre los comportamientos organizativos
que afectan a su rendimiento en el trabajo, referido concretamente a todos aquellos
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trabajadores. Por ello, hoy en día las organizaciones requieren contar con mecanismos
de medición de su ambiente laboral. Partiendo de ello, este estudio permite saber cómo
las mismas son percibidas por sus trabajadores, al mismo tiempo como éstas comparten
y comprenden la filosofía de la organización.
Sin duda, la especial importancia del clima organizacional reside en el hecho de
que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes; sino que depende de las percepciones que tenga el mismo,
de los factores que la conforman. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la institución. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.
Con relación a este aspecto, Brunet (2009), presenta los tipos de clima
organizacional más frecuentes en las organizaciones educativas entre los que destaca
los de tipos autoritarios, que se relacionan con el autoritario paternalista y el
participativo, destacando entre éstos el consultivo y el participativo en grupo. Por otro
lado, destaca este mismo autor que estos estilos de clima pueden presentarse en las
organizaciones, los cuales se basan en cuatro sistemas que describe de la siguiente
manera.
1.- El sistema I, autoritario: Se caracteriza porque la dirección no posee confianza
en sus empleados, el ambiente que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los
jefes.
2.- El sistema II, autoritario paternalista: Se caracteriza porque existe confianza
entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes
de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.
En este clima organizacional la dirección juega con las necesidades sociales de los
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componen, sean numerosas y estén en interacción, de modo que algunas veces es difícil
aislarlas.
De igual manera, los efectos sobre el rendimiento frecuentemente apoyan la
naturaleza del clima y se adicionan a las causas. En este contexto, cuando se busca
comprender y analizar el clima de una organización, especialmente en las de orden
educativo, es necesario realizarlo tomando en consideración las causas y los efectos,
por ello, se desplazan ciertas consideraciones más específicas con respecto al tipo de
clima existente en la realidad actual. Ahora bien, entre los tipos de clima, Chiavenato
(2009), destaca los siguientes.
Autoritario: El comportamiento de los individuos, de grupos y estructura en los
procesos organizacionales interactúan entre sí para crear un clima organizacional
determinado, produciendo resultados a niveles de rendimiento organizacional e
individual. Para Chiavenato (2008), en el tipo de clima autoritario, la dirección
desconfía de sus empleados, la toma de decisiones es centrada y se distribuyen en forma
descendente. Los empleados trabajan dentro de una atmósfera de miedo, de castigos y
amenazas, por ello no sienten satisfacción en el trabajo. En este tipo de clima, señala
Robbins (2008), que el ambiente se establece en una atmósfera de miedo, de castigos
o amenazas, ocasionalmente las recompensas e igualmente la satisfacción de
necesidades permanecen en niveles psicológicos y de seguridad, la comunicación de la
dirección con sus empleados sólo se da en forma de directrices de instrucciones
específicas.
Ello implica, que en este tipo de clima organizacional, los procesos de control, toma
de decisiones, como también los objetivos, se toman en el nivel más alto de la
organización. De allí que las interacciones entre los superiores y los subordinados son
pocas, establecidas con base en el miedo e igualmente en la desconfianza; generalmente
se desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización
formal. En este tipo de clima, la comunicación no existe más que en forma de
directrices y de instrucciones específicas por parte del director.
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En ese orden de ideas, Chiavenato (2008), refiere que en los climas autoritarios, sólo
la gerencia da órdenes y espera obediencia inmediata y exacta de los subordinados, sin
cuestionamientos a su autoridad. Se evita el diálogo y no es permisible pedir
explicación acerca de órdenes generadas en el más alto nivel de la cúpula gerencial. Al
respecto, la gerencia determina las políticas a seguir dentro del grupo, sin pedir opinión,
ni participación del grupo; da órdenes sin importar si las quiere hacer; no da a conocer
al grupo la meta, sólo da los pasos sin decir el objetivo; no le da participación activa al
grupo, ya que define las tareas y con quién se debe trabajar. Del mismo modo, el
prototipo de clima autoritario se encuentra en las organizaciones militares, aunque
también es común en las relaciones patrón-obrero, y en el caso de las instituciones
educativas, directivos-docentes y demás personal. De allí que los subordinados en un
ambiente autoritario generalmente sientan resentimiento, el cual no puede ser
expresado de manera abierta o indirecta. Cuando el resentimiento se manifiesta de
manera abierta, eventualmente puede llevar a la rebeldía o la sublevación; cuando el
resentimiento no se expresa, la conformidad y aparente sumisión puede caracterizar a
la relación.
Ahora bien, según Robbins y Coulter (2009), en este tipo de clima el trabajador no
tiene libertad para poner en práctica ideas innovadoras que hagan crecer la organización
donde labora, por lo tanto, no hay satisfacción laboral, lo que redunda en perjuicios de
la propia empresa. Así el trabajador no interacciona con sus compañeros de trabajo y
no hay una verdadera comunicación. Evidentemente, en las organizaciones que siguen
esta línea o patrón, los trabajadores se sienten cohibidos para tomar decisiones que
beneficien a la organización, ya que todo viene impuesto desde arriba. Este clima es
negativo porque explotan al trabajador que al final se siente desinteresado por lo que
realiza.
Por otro lado, Butrón (2004), señala que cuando se da este tipo de clima el gerente
suele ser autocrático en el desempeño de sus funciones; se caracteriza por el alto nivel
de detalle con que establece las líneas a seguir, excesiva orientación hacia la tarea. Se
cree que ésta es la única finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivación
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Sobre la base de las ideas expuestas, los factores del clima organizacional de
acuerdo a Goncalves (2009), dan lugar a un determinado clima en función a las
percepciones de los miembros; este clima induce determinados comportamientos en
los individuos e inciden en la organización, de tal modo, destaca los siguientes factores:
1. Condiciones de trabajo: En todo sitio de trabajo están presentes las condiciones de
trabajo, las cuales en ocasiones no son las más apropiadas para el rendimiento de
los individuos. En algunos casos, dichas condiciones no se adaptan al tipo de labores
realizadas por cada individuo, lo cual afecta el desarrollo de las actividades
laborales. Las condiciones de trabajo son todos los factores ambientales que facilitan
o no la ejecución de las labores del empleado, destacando que no son más que los
elementos presentes en el área de trabajo:
1. El ambiente físico: Comprende todos los aspectos posibles, desde un estar
situado a la salida de una fábrica hasta la ubicación y diseño del edificio, sin
mencionar otros como la iluminación, el ruido que llegan hasta el lugar de cada
empleado. Además de estudiar el diseño del lugar de trabajo, los psicólogos
industriales han efectuado amplias investigaciones sobre determinados factores
determinantes del clima como lo son: iluminación, ruido, calor, música,
temperatura y humedad.
2. Iluminación: La calidad del trabajo disminuye cuando no hay una buena
iluminación o la iluminación es defectuosa, sobre todo cuando deben hacerse
operaciones de mucho cuidado, originando que la persona que realiza el trabajo
sufra de trastornos visuales. Al abordar el tema de iluminación, en esta
investigación, es preciso atender varios factores muy importantes: intensidad y
distribución del resplandor, así como la naturaleza de la fuente luminosa. La
intensidad o grado de brillantez, deberá depender de la tarea a realizar, por
ejemplo, una secretaria deberá tener una intensidad de luz que facilite la visión
para leer o para escribir, a diferencia de un fotógrafo, quien necesita un cuarto
43
oscuro para revelar las fotos. Otro factor, es la distribución de la luz en la sala
o el área de trabajo. Lo ideal es que la luz se distribuya de manera uniforme en
todo el campo visual, de tal manera que se pueda evitar la fatiga ocular.
3. Ruido: En lugares como la calle, la oficina, en el aula, se puede sentir la
contaminación sonora que es aquella producida por el ruido. En todo ambiente,
el ruido altera los nervios, impide conciliar el sueño y produce problemas
físicos como la sordera. La unidad básica para medir el ruido es el decibel.
Desde el punto de vista psicológico, es una medida de intensidad subjetiva de
sonido; cero decibeles es el umbral auditivo, es decir, el sonido más débil que
percibe el oído humano. La intensidad del ruido por tiempo prolongado puede
dañar el oído y por ende el individuo ira perdiendo la concentración en la
capacidad de análisis, resolución de problemas, y lo más importante, la
audición.
4. Música: En la actualidad, se advierte que son muchas las oficinas en las cuales
instalan música de fondo; lo mismo que ocurre con el calor. Se ha cosechado la
hipótesis exagerada sobre el efecto que la música ejerce sobre la producción, al
igual que la satisfacción de los trabajadores. Se afirma que se ven más felices,
ponen más de su empeño en sus labores, faltan menos y están menos cansados
al final de la jornada.
5. Temperatura y humedad: Con respecto a los efectos de la temperatura como
también la humedad, varían de acuerdo al estado de ánimo, la capacidad de
trabajo e incluso el bienestar físico y mental. El estado del tiempo, al igual que
la temperatura, afecta en forma diferente; hay quienes se sienten más contentos,
dinámicos, activos, cuando hace frío, otros prefieren el calor. Algunos muestran
profunda depresión cuando llueve durante varios días, otros apenas se percatan
del mal tiempo.
6. Ventilación: Todo establecimiento, taller o local de trabajo de cualquier
naturaleza, deberá tener un volumen de aire, no inferior a los metros cúbicos
por persona y una altura mínima de dos metros con sesenta centímetros. Visto
44
definir las tareas, roles y funciones de los miembros, además que confluyen en la
carga y la presión en el trabajo, afectando el clima laboral en la medida que cada
persona se identifica con la posición que ocupa.
1. Políticas de personal: Comprende el reconocimiento al esfuerzo y la productividad
personal, los programas de incentivos, las gratificaciones, además de las estrategias
para la capacitación, las oportunidades de ascenso, entre otros aspectos que influirán
de manera significativa en el clima organizacional.
2. Los factores externos: Como la situación económica, presiones sindicales, oferta
de talento humano, regulaciones gubernamentales, trato de clientes o proveedores,
presión de los medios de comunicación o de organizaciones no gubernamentales,
entre otros. Cada uno de estos factores condiciona el clima organizacional que
influirá sobre el desempeño del personal, el cual es de consideración para la calidad
del trabajo, la productividad y la rentabilidad; asimismo sobre su satisfacción
personal, lo que es importante en la cohesión e identificación organizacional, así
como su desempeño en el cargo que le corresponde ejecutar en la organización.
En este orden de ideas, el modelo de Litwin y Stinger (año1978), sobre clima
organizacional, señala:
1. Estructura: Representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas procedimientos, trámites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización
pone énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e estructurado.
2. Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que
la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo
47
Bases Legales
participativa, donde se vele por la defensa a la vida y el respeto por los derechos
fundamentales del hombre, a promover los valores democráticos y de la paz social. Es
con la participación de todos y cada uno, en todos los ámbitos, incluyendo laborales,
donde se logra una convivencia armónica.
Ley Orgánica de Educación, publicada en Gaceta Oficial Extraordinaria N° 5.929, en
fecha 15 de Agosto de 2009.
La Educación Universitaria
Artículo 32. La educación universitaria profundiza el proceso de formación
integral y permanente de ciudadanos críticos y ciudadanas críticas, reflexivas o
reflexivas, sensibles y comprometidas o comprometidas, social y éticamente con el
desarrollo del país, iniciado en los niveles educativos precedentes. Tiene como función
la creación, difusión, socialización, producción, apropiación y conservación del
conocimiento en la sociedad, así como el estímulo de la creación intelectual y cultural
en todas sus formas. Su finalidad es formar profesionales e investigadores o
investigadoras de la más alta calidad y auspiciar su permanente actualización y
mejoramiento, con el propósito de establecer sólidos fundamentos que, en lo
humanístico, científico y tecnológico, sean soporte para el progreso autónomo,
independiente y soberano del país en todas las áreas.
La educación universitaria estará a cargo de instituciones integradas en un
subsistema de educación universitaria, de acuerdo con lo que establezca la ley especial
correspondiente y en concordancia con otras leyes especiales para la educación
universitaria. La ley del subsistema de educación universitaria determinará la
adscripción, la categorización de sus componentes, la conformación y operatividad de
sus organismos y la garantía de participación de todos y todas sus integrantes (p.5).
Las leyes especiales de la educación universitaria
Artículo 35. La educación universitaria estará regida por leyes especiales y otros
instrumentos normativos en los cuales se determinará la forma en la cual este
subsistema se integra y articula, así como todo lo relativo a:
50
Sistema de Variables
Operacionalización de variables
Tabla1.
Operacionalización de las Variables
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
Tipo de Investigación
Diseño de la Investigación
El diseño, según Arias (2012), “es la estrategia general que adopta el investigador
para responder al problema planteado. En atención al diseño, la investigación se
clasifica en: documental, de campo y experimental” (p.27). Para el presente estudio, se
considera un diseño de campo apoyado en una investigación descriptiva, porque los
datos se recolectan directamente de la Oficina de Planificación Institucional de la
UNELLEZ-Barinas (2017-2018). De acuerdo a Sabino (ob.cit):
Población y Muestra
Población
Muestra
Confiabilidad
k S P
2
a 1
k 1 S 2t
Donde:
a = Coeficiente de confiabilidad
k = Número de ítems
S 2
P
= Sumatoria de la varianza por preguntas
S 2 t = Varianza total del instrumento
prueba piloto, con cinco (5) sujetos diferentes a la muestra, a quienes se aplica el
cuestionario y cuyos datos, sometidos al Coeficiente, dan como resultado un valor de
0,91, indicativo de una muy fuerte confiabilidad (Anexo C).
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Es importante indicar que los datos obtenidos a través del cuestionario aplicado
se presentan de manera global por cada dimensión objeto de estudio, y de manera
comparativa en relación a cada nivel de la organización estudiada (gerencial y
administrativo), esto con el propósito de obtener una visión integral y amplia en
relación a los aspectos analizados en la presente investigación.
De esta manera, con base en la información recabada y su relación con el objetivo
propuesto, referido a establecer la relación entre los estilos gerenciales y el clima
organizacional en la OPI de la UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-2018, se
determinan, mediante el estudio efectuado, los elementos señalados por el modelo de
Litwin y Stinger, específicamente estructura, estándares y cooperación.
Con el propósito de estudiarlos a profundidad, se crea una matriz para cada
dimensión, construida de acuerdo a los puntajes obtenidos de cada ítem, para proceder
a elaborar la representación gráfica de ambos niveles por dimensión de forma
porcentual de acuerdo a la escala, y realizar la respectiva conclusión.
64
Dimensión Estructura
Tabla 3.
Dimensión Estructura según el Nivel Gerencial
ES TRUCTURA ORGANIZACIONAL
PERS ONAL ADMINIS TRATIVO
ENCUES TADOS
ITEM PREGUNTAS TOTALES
1 2
En el trabajo existen demasiadas áreas que
1 burocratizan y /o retrasan la coordinación de 2 4 6
actividades relacionadas con el trabajo.
Las tareas a realizar p or cada trabajador en la
2 organización están constituidas de manera lógica 3 4 7
y coherente.
Las tareas y resp onsabilidades de los
trabajadores están claramente definidas y
3 4 3 7
favorecen el logro de las metas de la
organización.
La manera como está estructurada la
organización ay uda a mejorar la comunicación
4 3 4 7
entre los diferentes dep artamentos y áreas en el
trabajo
Cuando se p resentan p roblemas en el trabajo es
5 fácil identificar el área resp onsable que debe de 3 5 8
resolverlas
La distribución de cargos de mi área de trabajo
6 3 3 6
está bien diseñada
Muy Desfavorable
Desfavorable
Medio Gerencial
Administrativo
Favorable
Muy Favorable
64 66 68 70 72 74 76 78 80 %
Gráfico 1. Dimensión Estructura según el Nivel Administrativo y Gerencial. Fuente: Graterol 2018.
Tablas 2 y 3. Tomando el total de ambas tablas y llevándolos a porcentajes, según cada escala.
Dimensión Estándares
En el mismo orden de ideas, en relación al comportamiento de la dimensión
Estándares, según el nivel gerencial, los resultados se aprecian a través de las tablas 4
y 5, y el gráfico 2, presentados a continuación:
68
Tabla 4.
Dimensión Estándares según el Nivel Administrativo
ESTÁNDARES
ENCUESTADOS
ITEM PREGUNTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 TOTALES
8 El departamento tiene 1 5 3 5 4 3 5 5 4 35
claramente definidas las metas
Son distribuidas
9 adecuadamente las funciones 2 5 5 5 3 5 3 5 4 37
y tareas del personal que
labora en la oficina.
Existe una selección y
colocación de las personas en
10 sus puestos de trabajo acorde a 2 1 3 4 4 5 5 5 4 33
sus conocimientos,
habilidades y destrezas dentro
de la oficina.
Existe un manual de normas y
15 procedimientos en la oficina 1 1 2 3 2 1 2 1 1 14
aprobado en resolución
TOTALES 6 12 13 17 13 14 15 16 13 119
Tabla 5.
Dimensión Estándares según el Nivel Gerencial
ESTÁNDARES
ENCUESTADOS
ITEM PREGUNTAS TOTALES
1 2
8 El departamento tiene claramente definidas las metas 2 4 6
Muy Desfavorable
Desfavorable
Medio Gerencial
Administrativo
Favorable
Muy Favorable
0 10 20 30 40 50 60 70 %
Gráfico 2. Dimensión Estándares según el Nivel Administrativo y Gerencial. Fuente: Graterol 2018.
Tablas 4 y 5. Tomando el total de ambas tablas y llevándolos a porcentajes, según cada escala.
Dimensión Cooperación
Tabla 6.
Dimensión Cooperación según el Nivel Administrativo
COOPERACION
ENCUESTADOS
PREGUNTAS
1 2 TOTALES
La toma de decisiones es compartida por la gerencia y el
4 3 7
personal de la oficina.
Existe entre la coordinación y el personal administrativo el
intercambio de ideas y opiniones en cuanto a las actividades 4 4 8
que se realizan en la oficina.
TOTALES: 8 7 15
Tabla 7.
Dimensión Cooperación según el Nivel Gerencial
COOPERACIÓN
ENCUESTADOS
PREGUNTAS TOTALES
1 2 3 4 5 6 7 8 9
La toma de decisiones es
compartida por la gerencia y el 4 5 4 5 4 5 4 5 5 41
personal de la oficina.
Existe entre la coordinación y el
personal administrativo el
intercambio de ideas y opiniones en 3 5 5 5 4 5 5 5 5 42
cuanto a las actividades que se
realizan en la oficina.
TOTALES: 7 10 9 10 8 10 9 10 10 83
Muy Desfavorable
Desfavorable
Medio Gerencial
Administrativo
Favorable
Muy Favorable
0 20 40 60 80 100 %
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
que el diseño de la distribución de cargos por áreas de trabajo no es del todo adecuado
para alcanzar las metas o desarrollar el sentido de pertinencia en sus miembros.
Con respecto a los estándares manejados en la Oficina de Planificación
Institucional de la UNELLEZ-Barinas, las opiniones del personal administrativo son
favorables en un 66%, mientras que la gerencia lo considera medianamente favorable
(con 50%), resultados que indican algunas debilidades en estos parámetros que
permiten medir los objetivos. De esta manera, se cuenta con la definición de tareas y
actividades para el personal, así como normas y procedimientos, a pesar de que no
manejan manuales en las unidades dirigidas a sistematizarlos a nivel general.
Según la información antes presentada, se infiere que el estilo de gerencia que
prevalece va desde el participativo consultivo y participativo en grupo, por cuanto se
toman en cuenta la participación e interacción en la toma de decisiones, en un ambiente
abierto con una estructura flexible para el desarrollo de las actividades.
Al considerar el segundo objetivo, identificar los factores que influyen en el
clima organizacional en la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la
UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-2018, destacan opiniones muy favorables en
el personal administrativo y favorables en la gerencia, en la cooperación que se
mantiene en la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas,
desde la perspectiva del contexto de trabajo con la consideración de los aportes de
quienes participan diariamente en las actividades, además de asumir la participación
como un referente importante para fomentar un clima caracterizado por dicha
cooperación.
Sobre estas consideraciones, en la evaluación de la relación entre los estilos
gerenciales y el clima organizacional en la Oficina de Planificación Institucional (OPI)
de la UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-2018, de las respuestas emitidas por el
personal administrativo y gerentes, se puede decir que el clima de trabajo se encuentra
directamente relacionado con el estilo gerencial, porque éste es el encargado de
propiciar los espacios de participación, comunicación e integración, con base al
cumplimiento de los objetivos, para de esta manera lograr que los comportamientos y
78
actitudes de los miembros sean cónsonos con los mismos. Además, al expresar que el
estilo predominante en la institución se encuentra sustentado en la participación,
comprensión y cooperación de los miembros, en la medida que son tomados en cuenta,
le otorgan mayores oportunidades en la toma de decisiones y, por ende, en la búsqueda
de la excelencia en la labor.
En el mismo orden de ideas, se asume que el estilo gerencial es un marco de
referencia para propiciar el logro de los objetivos reconocidos y deseados al emplear
sus conocimientos sobre la realidad organizacional, sobre la cual mantienen creencias
y opiniones, dándole cabida a los trabajadores en la búsqueda del desarrollo
organizacional, a fin de crear un contexto satisfactorio para el trabajo que produzca la
mayor calidad de los productos y servicios que se producen.
79
Recomendaciones
REFERENCIAS
Kotter, J. (2009): Lo que en verdad hacen los líderes. En Harvard Business Review.
(1999): Liderazgo. España: Ediciones Deusto
Levi S.R.L. Guédez, V. (2007). La Ética Gerencial. Instrumentos estratégicos que
facilitan las decisiones correctas. Tercera edición. Caracas Venezuela Editorial
Planeta.
Ley Orgánica de Educación (2009). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de
Venezuela Nro. 39.823. Caracas: 15 de julio de 2009.
Miranda, A. (2016). Clima organizacional: un lineamiento estratégico del
desempeño laboral. Tesis de Maestría. Gerencia. Universidad Central de
Venezuela. Núcleo Barquisimeto.
Noé, R. (2012). Administración de Recursos Humanos. Madrid: Vértice.
Palella, S.; Martins, F. (2010). Metodología de la investigación cuantitativa.
Caracas: FEDUPEL.
Peter, T. y Waterman, R. (2004): En busca de la excelencia. Bogotá: Editorial
Phegan (2004). Clima Organizacional y Relación Laboral.
Robbins, S. (2008). Comportamiento Organizacional. 10ª Edición. México: Pearson
Educación.
Robbins, S. y Coulter, M. (2009). Administración. México: Prentice Hall.
Rojas, D. (2016). Acciones tácticas para la optimización del clima organizacional
de la empresa Miguel Jaime, C.A, en Barquisimeto, estado Lara. Tesis de
Maestría. Gerencia. Universidad Central de Venezuela. Núcleo Barquisimeto.
Sabino, C. (2009). Metodología de la Investigación. Una Investigación Teórico-
Práctica. Caracas: Panapo.
Sandoval, H. (2012). Competitividad y Clima Organizacional. Sao Paulo. Macron
Brooks.
Santosa, L. (2010). Didáctica y organización. Revista Pedagógica. Caracas:
Episteme.
Silva, K. (2008). Desarrollo organizacional. México: Continental.
85
ANEXOS
87
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
88
Estimado(a): Empleados:
Instrucciones:
1.- Lea cuidadosamente las preguntas antes de responder
2.- Marque con una “X” la respuesta que considere más conveniente
3.- Consulte al encuestador sobre cualquier duda.
Ángela Graterol
89
Instrucciones:
A continuación, se le presentan unos enunciados que están relacionados con su trabajo. Cada
enunciado tiene 5 opciones de respuesta, desde un Absoluto Acuerdo (AA) a un Absoluto
Desacuerdo (AD). Usted deberá responder a cada enunciado con una "x", eligiendo la opción
que considere conveniente. No deje ninguna pregunta sin contestar.
ABSOLUTAMENTE DE ACUERDO (AA)
ACUERDO (A)
INDECISO (I)
DESACUERDO (D)
ABSOLUTAMENTE EN DESACUERDO (AD)
Nº ÍTEM AA A I D AD
En el trabajo existen demasiadas áreas que burocratizan y/o retrasan la
1
coordinación de actividades relacionadas con el trabajo.
Las tareas a realizar por cada trabajador en la organización están constituidas de
2
manera lógica y coherente.
Las tareas y responsabilidades de los trabajadores están claramente definidas y
3
favorecen el logro de las metas de la organización.
La manera como está estructurada la organización ayuda a mejorar la
4
comunicación entre los diferentes departamentos y áreas en el trabajo.
Cuando se presentan problemas en el trabajo es fácil identificar el área
5
responsable que debe de resolverlas.
6 La distribución de cargos de mi área de trabajo está bien diseñada.
En la organización la distribución del trabajo es la más propicia para que se
7
alcancen las metas.
8 El departamento tiene claramente definidas las metas.
Son distribuidas adecuadamente las funciones y tareas del personal que labora
9
en la oficina.
Existe una selección y colocación de las personas en sus puestos de trabajo
10
acorde a sus conocimientos, habilidades y destrezas dentro de la oficina.
11 La estructura organizacional favorece al logro de los objetivos de la unidad.
12 El jefe de la oficina utiliza un lenguaje adecuado al momento de dirigirse a usted.
13 La toma de decisiones es compartida por la gerencia y el personal de la oficina.
90
ANEXO B
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
92
Estimado Experto:
Sus observaciones serán de gran ayuda para la elaboración final del instrumento
de recolección de datos, por lo que se le agradece su colaboración.
Atentamente;
Ángela Graterol
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
103
104
Capítulo I
El Problema Planteamiento del
Problema Objetivos General
Específicos Justificación de la
Investigación Alcances y
Limitaciones
Capítulo II
Marco Teórico Antecedentes de
la Investigación Históricos
Investigativos Bases teórica
(tanto subtítulo como lo
requiere el trabajo) Bases
Legales (Si procede)
Operacionalización de las
Variables
Capítulo III
Marco Metodológico
Naturaleza de la Investigación
Tipo y Diseño de la
Investigación Población y
Muestra Instrumento y Técnicas
de Recolección de Datos
Procesamiento y Análisis de
Datos
Capítulo IV
Análisis E Interpretación de los
Resultados
Capítulo V
Conclusiones y
Recomendaciones Referencias
Anexos
Fuente: Graterol (2017)