“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA

CORRUPCION E IMPUNIDAD”

GESTION DE EMPRESAS
CICLO:
VII

CARRERA:

INGENIERÍA CIVIL

INTEGRANTES:

ARONI POMA, Renan Elvis

BARON PERALES, Krissbel Klaida
CASTILLO CASTILLO, Alejandra Elky
ESPINO DE LA CRUZ, Felix Hugo
PAUCAR CHAVEZ, Darly Estefany
RAMOS LAPA, Edgar Richard
SILVERA CCELLCCARO, Miguel Ángel

DOCENTE:

Ing. OLAECHEA HEREDIA, Juan Carlos

CIUDAD:

ICA
LA EVALUACION DEL FUNCIONAMIENTO DE LA GESTION

Gestión es asumir y llevar a cabo las responsabilidades sobre un proceso (es decir, sobre
un conjunto de actividades), esto puede ser empresarial o personal, lo que incluye:

- La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras necesarias para

que tenga lugar.
- La coordinación de sus actividades (y correspondientes interacciones). y sus
semejantes

El término gestión es utilizado para referirse al conjunto de acciones, o diligencias que

permiten la realización de cualquier actividad o deseo. Dicho de otra manera, una gestión
se refiere a todos aquellos trámites que se realizan con la finalidad de resolver una
situación o materializar un proyecto. En el entorno empresarial o comercial, la gestión es
asociada con la administración de un negocio.

El objetivo de la evaluación de la gestión empresarial es medir lo actuado por el

responsable directo de tomar decisiones en una empresa, la eficiencia y eficacia del
empresario.
Para que el sistema de control de gestión empresarial funcione eficazmente y colabore
con el buen funcionamiento de la empresa, son presupuestos necesarios que se hayan
cumplido ciertas etapas esenciales:

- Se hayan definido objetivos jerarquizados de corto y largo plazo en función de las

características de la empresa y su entorno (políticas de inversión, políticas de
financiación, políticas de proveedores, políticas de clientes).
- Existan planes (planes de comercialización, características de los bienes a
producir), programas y presupuestos (presupuesto económico, presupuesto
financiero, de producción) que cuantifiquen los objetivos.
- Se haya establecido la estructura organizativa, con una clara definición de las
atribuciones y responsabilidades.
- Exista un sistema de medición, registro y control de los resultados obtenidos que
permita calcular las desviaciones y sea coherente con los objetivos y la estrategia
empresarial.
Los objetivos empresariales se convierten, por lo tanto, en uno de los parámetros que
mayor relevancia toman al momento de evaluar la gestión empresarial. Sin la existencia
de esos objetivos, de una planificación estratégica global, y de objetivos particulares para
cada uno de los subsistemas que conforman la estructura empresarial, no puede pensarse
en un control de la gestión empresarial.

Es tarea del control de gestión empresarial, evaluar e interpretar el nivel de cumplimiento

de tales objetivos, definiendo y determinando los desvíos, e identificando sus causas y
consecuencias. Evaluar la gestión empresarial es examinar en forma integral la gestión de
una empresa con el propósito de evaluar la eficiencia de sus resultados, teniendo en cuenta
las metas y objetivos fijados, los recursos humanos, financieros y materiales empleados,
la organización de esos recursos y los controles establecidos.

Es preciso resaltar la gran importancia que tiene el análisis adecuado y oportuno del
entorno, que condiciona y limita las actividades empresariales, y que debe necesariamente
ser considerado al evaluar la gestión empresarial.

A partir de estas premisas, se podrá informar y asesorar sobre la realidad empresarial,

interpretar los valores obtenidos, identificar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades y las debilidades originadas en el no cumplimiento de los planes
estratégicos, determinando las amenazas.

Entre los parámetros para evaluar la gestión empresarial podemos citar:

- Grado de cumplimiento de los objetivos.

- Política empresarial acorde a las características de la empresa y su entorno.
- Adecuada capacidad para cumplir con el ciclo operativo.
- Asignación conveniente de fondos.
- Adecuada capacidad para generar recursos.
- Adecuada capacidad de respaldo.
- Tendencia a crecer / decrecer de la empresa (adecuada evolución financiera,
patrimonial y económica).

También se deberá medir la gestión empresarial a través de indicadores cualitativos que

traducen la manera como se gestiona una empresa:

- En foque de la empresa hacia la creación de valor.

 - Grado de vinculación entre planeación estratégica y control.
- Existencia de una red comunicacional que transmita la cultura (principios,
creencias y valores de la organización).
- Capacidad para formar criterios éticos dentro de la toma de decisiones.
- Capacidad para desarrollar redes de gestión.
- Capacidad para asumir riesgos calculados.
- Capacidad para aprender y enseñar. Creatividad y espíritu
innovador. Predisposición para la acción. Relaciones Políticas adecuadas con el
entorno.

Entre los instrumentos que sirven para la evaluación de la gestión empresarial pueden
mencionarse, a título enunciativo, la contabilidad financiera, las auditorías (externas,
operativas o de controles internos), el tablero de control, el análisis de ratios, informes
destinados a seguir las innovaciones y estrategias de la competencia y los cambios en el
entorno
 DIRECCION POR OBJETIVOS

La gerencia o dirección por objetivos “Management by Objetives” (MBO) es una práctica

muy habitual en muchas empresas. Se basa en proponer y marcar objetivos claros que son
asumidos por la organización y tratar por todos los medios de alcanzarlos.

MBO es una técnica de gestión que permite la aplicación de teorías de motivación,

delegación y comunicación efectivas. Es una técnica de dirección de personal que está
diseñada para mejorar la eficacia de la empresa a través de la motivación y satisfacción
de dicho personal.

MBO es aplicable a todos y cada uno de los miembros de la empresa. El Director General,
el Director de Marketing, el Director de Producción pueden utilizar esta técnica, incluso
a un nivel inferior también pueden desarrollarla.

La primera etapa en el proceso es que el Director General describa los objetivos con su
staff, intentando lograr un acuerdo respecto al resultado que se espera alcanzar y la
naturaleza exacta de las metas. Es posible que existan, en principio, puntos de vista
distintos o haya desacuerdos, pero es importante llegar a un compromiso claro en esta
etapa preliminar. Si las propuestas del D.G. motivan a los miembros de su equipo, debe
tratar de llegar a un compromiso con todos ellos, haciéndoles responsables en cada centro
presupuestario.

Habiéndose logrado un principio de acuerdo con respecto a los objetivos, deberá

establecerse un sistema de responsabilidad para un determinado periodo. Ello lleva
implícito la máxima libertad posible a los ejecutivos del staff en cuanto a las decisiones
de cómo lograr los objetivos que se le han marcado; Sin embargo, deberá establecerse un
sistema de comunicación para evaluar el progreso del plan, por si es necesario, introducir
algún factor corrector a las desviaciones que se pudieran producir.

El papel del Director General es tratar de eliminar cualquier obstáculo que impida lograr
los objetivos de la empresa, entre los cuales pueden estar, por ejemplo, el que no exista
una asignación de recursos suficientes o la falta de cooperación entre departamentos. Su
misión es asegurar que las metas fijadas se logren y hacer todo lo que esté en sus manos
para que sus colaboradores puedan alcanzarlos. En teoría, estos colaboradores deben
aportar un sentido de responsabilidad y de compromiso y de sentirse orgullosos, si logran
conseguir los objetivos.

En este sentido, la Dirección por Objetivos, puede verse como la aplicación de lo que
Maslow denominaba “auto realización” y Hertzberg llamaba “necesidades de
motivación”. No siempre estos niveles de necesidad son aplicables y lo que ocurre a
menudo en la práctica es que muchos de los ejecutivos consideran que la aplicación del
MBO es una tarea dura que están obligados a cumplir.

MBO se aplica generalmente en las grandes empresas, donde existen muchos

departamentos o centros presupuestarios y es necesario llevar un exhaustivo control;
también permite que objetivos individuales se mantengan en línea con los objetivos
corporativos que han sido establecidos. Otro fallo muy común de esta técnica es la falta
de metas claras y objetivas. A menudo los objetivos pueden ser propuestos de forma
global sin tener muy en cuenta las habilidades y experiencia del responsable.
 CONTROL PERMANENTE DE LA GESTION

El control de gestión es el proceso administrativo que sirve para evaluar el grado de

cumplimiento de los objetivos organizacionales previstos por la dirección o gobierno
corporativo.

Se entiende por control de gestión el conjunto de procesos que la empresa aplica para
asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan están encaminadas a la
consecución de sus objetivos. Se entiende que estos objetivos están previamente
establecidos, en parte por los accionistas, representados por su consejo de administración,
(beneficios, expansión y seguridad) y en parte por la legislación vigente, tanto en materia
civil como mercantil, fiscal, laboral, etc., ya que la empresa desarrolla su actividad en el
seno de una sociedad a la que debe servir, asumiendo por tanto importantes
responsabilidades sociales.

Desde esta perspectiva la labor de control no se limita a comprobar que las tareas
realizadas o las decisiones tomadas han sido correctas, sino que parte de su cometido es
influir y orientar el comportamiento de la organización para que se alcancen los objetivos
propuestos.

En general, y de una manera restrictiva, se viene entendiendo por control las acciones
realizadas relacionadas casi en exclusiva con los aspectos económico financieros,
básicamente la interpretación de los estados financieros y la toma de medidas correctoras
en caso necesario.

Es ésta una visión errónea del control de gestión, ya que no contempla la necesidad de
orientar a priori en el sentido de los objetivos de la organización, ni interviene en áreas
que son fundamentales para la consecución de dichos objetivos.

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de

gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo
desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de
costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua
interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención
por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que
dote de sentido sus aspectos más operativos.
Se trata de un proceso que permite guiar a la gestión empresarial a los objetivos que se
ha planteado y a su vez es un instrumento que permite evaluarla. La concepción clásica
del control de gestión incluye el control operativo, desarrollándolo mediante un sistema
que está relacionado con la contabilidad de costes. La concepción moderna integra mas
elementos promoviendo la integración entre ellos.

El sistema de control de gestión presenta un diagnóstico o análisis que permite entender

las causas que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, además posibilita
determinar los vínculos que ligan las variables técnicas-organizativas y sociales con el
resultado económico que presenta la empresa, siendo un punto de partida para el
mejoramiento de los estándares. También permite realizar el control para determinar si
los resultados satisfacen los objetivos planteados por la organización.

Los principios de control son:

- Utiliza la contabilidad como un elemento informativo

- Desarrolla economía de control
- El control por excepción
- El control por responsabilidades
- La integración de los sistemas de control
- Coincide el presupuesto y el plan de cuentas contable
- Se realizan medidas adecuadas como consecuencia de la aplicación del control
 CONTROL

Kast y Rosenzweig definieron el término control como: " la fase del proceso de la
dirección por la cual ésta mantiene la actividad de la empresa dentro de los límites
establecidos de acuerdo a las expectativas de la misma dentro de su mercado objetivo".

Estas expectativas pueden ser:

Implícitas: es decir, lo que se desea hacer.

Explícitas: en términos de: planes, procedimientos, normas reguladoras de la

actividad, etc.

Existen cuatro elementos dentro de esta definición:

- Mantener constantemente la actividad de la empresa.

- Prestar especial atención a los clientes establecidos.
- Ejercer algún tipo de medida o contraste.
- Comparar los resultados con las expectativas previstas.

Estos elementos de control definen los puntos básicos a tener en cuenta en todos
los sistemas de control implantados. Existen algunas actividades en la empresa a
las cuales se les asignan distintos niveles de actuación esperados. En el proceso
de la actividad se marcan inicialmente unas medidas estandarizadas que
posteriormente son comparadas y valoradas con las que definitivamente se han
alcanzado.

Control por fases

La coordinación eficaz es un elemento importante de los sistemas de control. No

tiene sentido implantar un sistema de chequeo del control de producción que
detecte los fallos y problemas "después" de que el producto haya sido enviado al
mayorista o distribuidor.

La primera fase de control se conoce como pre control y es preventivo por

naturaleza. Por ejemplo, los controles regulares de mantenimiento sobre los
equipos de producción, pueden detectar una pieza o elemento en mal estado que
debe ser sustituido antes de que provoque una avería mayor.
El control simultáneo se lleva a cabo durante el proceso productivo. El supervisor
de una fábrica realizará chequeos constantes sobre la actividad de la mano de
obra y, al mismo tiempo, controlará el funcionamiento de los equipos de
producción, verificará la calidad de la materia prima y los niveles de acabado de
los productos terminados.

Control y motivación

Una de las grandes ventajas de la dirección por objetivos es que permite al gerente
controlar su propia actividad. Muchas veces este autocontrol se considera
superior al control impuesto por y desde la propia Dirección General.

Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de una forma global y estricta,
en sí, tiene ciertas connotaciones emocionales. Para muchos significa la
dominación de una persona sobre otra. Es más, una de las importantes
contribuciones de la Dirección por Objetivos es que nos permite sustituir
"gerencia a través del autocontrol" en vez de "gerencia por dominación".

El gerente para controlar su actuación precisa, además de conocer los objetivos

de su misión, tener la preparación adecuada para llevarla a cabo. Estas medidas
no necesitan ser muy rígidas, ni tampoco ser exactas; pero si tienen que ser
relevantes y debe prestarle una atención directa y un gran esfuerzo personal.

El gerente debe ser el único responsable de los resultados derivados de su

actuación. Para que esto ocurra solo él debe controlar la situación, aunque debe
actuar dentro de las normas operativas diseñadas por la propia empresa. Dentro
de esos límites, el gerente debe tener plena libertad para decidir lo que en cada
momento se ha de hacer, ya que él tiene la suficiente información con relación a
las operaciones de la empresa, y es lógico que se le atribuya esa responsabilidad.
No obstante, como dijimos, en el Tema 39 estudiaremos con detenimiento los
sistemas de control y motivación de la Gerencia.
 AREAS CLAVE DE CONTROL

Todo proceso productivo tiene un nivel máximo de actuación a alcanzar. En la mayoría

de los casos los niveles son conocidos y sus características pueden ser fácilmente medidas
y controladas. Un director de producción puede marcarse metas de un determinado
volumen de unidades a fabricar, de una calidad determinada y realizarla en un periodo de
tiempo, por ejemplo, un mes.

Existe un procedimiento para medir regularmente el proceso productivo. Siguiendo con

el ejemplo anterior, a los empleados de producción se les pide que cumplimenten unos
formularios donde deben anotar sus niveles de producción y detallando cualquier
problema o variaciones que se hayan producido.

Existen una serie de metas previstas cuyas variaciones pueden ser medidas.

Pueden existir normas que pueden ser modificadas de acuerdo a los cambios en las
condiciones ambientales. En el control de calidad, por ejemplo, modificaciones en las
leyes de salud y seguridad podrían requerir un cambio en las materias primas o una mejora
en las normas de calidad utilizadas en la fabricación de los productos.

¿Cuáles son las Áreas de Control en la Empresas?

Áreas de Producción: Si estamos frente a una empresa Industrial, el área será donde se
producen los productos; y si es una Empresa Prestadora de Servicios, el área es donde se
prestan los servicios. Por ejemplo:

- Control de Producción
- Control de Calidad
- Control de Costos
- Control de tiempos de Producción
- Control de Inventarios
- Control de Operaciones Productivas
- Control de mantenimiento y conservación
- Control de desperdicios o merma
Área Comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender los productos y/o
servicios. Por ejemplo:

- Control de Ventas
- Control de Descuentos
- Control de Publicidad
- Control de Costos

Área Financiera: Es el área de empresa que se encarga de los recursos financieros, como
el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, etc. Por ejemplo:

- Control de Presupuesto
- Control de Costos

Área de Recursos Humanos: Es el área que administra al personal. Por ejemplo:

- Control de Puntualidad (Asistencias, tardanzas, faltas).

- Control de Salarios
- Control de Vacaciones

Áreas a las que debe aplicarse el control de gestión

El control debe abarcar diferentes áreas:

Finanzas: A través de la interpretación de los estados financieros, fundamentalmente

mediante la aplicación de las ratios más utilizadas, se trata de medir los rendimientos de
la inversión y la creación de valor añadido económico.

Clientes: Se trata de medir el nivel de satisfacción de los mismos y consecuentemente el

nivel de fidelización que la empresa mantiene sobre ellos, así como su participación en la
cuota de mercado del sector en que opera.

En general, la información obtenida en cualquier área sólo es válida si alguien la interpreta

correctamente y toma decisiones con ella. Del mismo modo las encuestas de los clientes
deben ser tratadas en reuniones con las personas implicadas y tomadas las decisiones
oportunas.

Procesos productivos internos: Se trata de establecer y medir la calidad de los procesos

productivos, con indicación de los recursos a utilizar. Generalmente la expresión más
amplia de los estándares establecidos son los manuales de operación, que suponen una
gran herramienta de control siempre que en los mismos hayan participado los
responsables de su implementación, debiendo ser al mismo un documento abierto,
susceptible de ser adaptado al cambio de las circunstancias que se producen en los
procesos operativos.

Clientela interna: La satisfacción de los empleados es fundamental en toda empresa para

que se consigan los objetivos planteados, pero mucho más en la empresa hotelera, donde
la elaboración de productos (servicios) requiere la intervención directa y permanente del
personal.

La participación de todo el personal en el diseño y significado de los procesos

productivos, así como la información sobre los objetivos de la empresa es primordial para
su identificación con los mismos.

La empresa tiene la obligación ineludible de participar activamente en la formación de su

personal, y no sólo en la formación relacionada con los procesos productivos específicos
del propio establecimiento, sino en una formación más amplia. Esto permitirá que el
personal tenga perspectivas de progreso, que son fundamentales para su satisfacción.

Independientemente de ello debe la empresa mantener un sistema de retribución justo y

estimulante que permita al personal satisfacer sus necesidades a identificarse con los
objetivos de la empresa.

El nivel de satisfacción del personal se mide principalmente con entrevistas personales y

contacto permanente con sus jefes y directivos.

El proceso de control y su implantación.

La implantación de un sistema de control en la empresa debe hacerse de manera

personalizada para cada una, en función de su estructura organizativa y objetivos, si bien
existen pautas que deben ser tenidas en cuenta de manera generalizada y que afectan a
todas las organizaciones.

Los siguientes elementos afectan de manera directa al modelo de control de gestión que
se implante en cada empresa:
La estrategia empresarial: La estructura y el proceso de control está fuerte- mente
condicionado a la estrategia empresarial. Así es obvio que no puede establecer los mismos
tipos de control una empresa cuya estrategia esté orientada al liderazgo en costes que otra
que esté orientada a la diferenciación de sus productos. En el cuadro 4 se reflejan estas
diferencias de manera palpable.

La estructura organizativa: Del mismo modo, el modelo de organización jerárquica de

la empresa condiciona el modelo y proceso de control a implantar. Las grandes
diferencias existentes entre una empresa centralizada y otra descentralizada, o una de gran
tamaño y otra de tipo familiar, condicionan de manera clara el modelo y proceso de
control a implantar.

El sistema de control financiero: Referido a la planificación de objetivos,

establecimiento de indicadores financieros, sistema de comunicación de la información y
modo de evaluación de la misma.

Los aspectos personales de la organización: Las relaciones interpersonales de la

organización condicionan igualmente la implantación del sistema de control. Aspectos
tales como la forma de resolver conflictos, las relaciones de poder, el estilo de dirección
y otros son un condicionante importante en toda organización.

El entorno: Entendido como aquellos factores externos que condicionan la organización

y muy particularmente el entorno económico y de competencia del sector en el que la
empresa desarrolla su actividad.

Teniendo en cuenta los elementos anteriores, el proceso de implantación del sistema de

control pasa por las siguientes fases:

Modelo de predicción: Que permita estimar a priorizar cuáles deben ser los resultados a
alcanzar para cada actividad en la empresa.

Este modelo debe permitir determinar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
de cada actividad. El presupuesto económico es un ejemplo de modelo de predicción en
relación con los objetivos económicos.

Determinación de objetivos: El objetivo supone definir por parte de la organización hacia

donde debe estar encaminada, y es parte fundamental de la planificación de la empresa.
Los objetivos deben además definir el nivel de recursos a utilizar en cada caso. Sin
objetivos previamente definidos el control no tiene sentido.

Información y medición: Un sistema de información que permita medir los resultados es

clave para la interpretación de la consecución de los objetivos. En función de las variables
a controlar se debe elegir el sistema de información que mejor responda a las
características de la empresa. La medición de los resultados debe plantearse en los
mismos términos en que se plantearon los objetivos, así los presupuestos económicos
deben responder al mismo formato en que se presenta la cuenta de resultados, de modo
que sean directamente comparables objetivos establecidos y resultados obtenidos.

Evaluación: Ya se ha indicado anteriormente que la información no sirve de nada si

alguien responsable no la interpreta y toma decisiones con ella.

La planificación y el control: Junto con la organización y la dirección forman las

funciones básicas del proceso directivo, de modo no pueden contemplarse de manera
independiente dentro de una empresa. Sólo cuando todas las funciones se desarrollan de
manera coherente dentro de la empresa ésta empieza a tener sentido.