F.T.

T CONTADORES AUDITORES
ASOCIADOS S.A.C.
FILE N°: 1/1

EMPRESA : SAGA FALABELLA S.A.

NATURALEZA DE LA EVALUACIÓN : EXAMEN ESPECIAL-ÁREA RECURSOS HUMANOS

PERIODO EVALUADO : DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2017

DESCRIPCIÓN DEL FILE : ARCHIVO CORRIENTE

FASES DE LA AUDITORÍA

FILES INTEGRANTES DEL PRESENTE TRABAJO

N° DESCRIPCIÓN

01 PLANIFICACIÓN

02 EJECUCIÓN

03 INFORME

COMISIÓN AUDITORA
PERIODO
NOMBRE Y APELLIDOS NIVEL CARGO
DEL AL
CHACCARA BUSTINZA, KATHERINE MELIZA PROFESIONAL SUPERVISOR ENERO 2017 DICIEMBRE 2017

YANGUA ROSILLO, DENIS ELIZA PROFESIONAL JEFE DE COMISIÓN ENERO 2017 DICIEMBRE 2017

ZELA VENTURA, EMPERATRIZ PROFESIONAL AUDITOR ENERO 2017 DICIEMBRE 2017

INFORME N°

3 – 2104 – 2018 - 001

 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES
Y FINANCIERAS

TEMA
SAGA FALABELLA S.A. – ÁREA PRODUCCIÓN

ASIGNATURA : AUDITORÍA OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA

CICLO : X

SECCION : I

GRUPO INTEGRANTES :
- CHACCARA BUSTINZA, KATHERINE MELIZA
- YANGUA ROSILLO, DENIS ELIZA
- ZELA VENTURA, EMPERATRIZ

NOMBRE PROFESOR : DRA. CPCC CARMEN RAINELDA ALFARO ALFARO

FECHA : 29/09/2018

LIMA-PERU
2018
 AUDITORÍA EMPRESA UNIÓN DE CERVECERÍAS PERUANAS BACKUS
Y JOHNSTON S.A.A

PLAN DE EXAMEN ESPECIAL

PERIODO: 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017

PLAN DE AUDITORÍA

1. ORIGEN DEL EXAMEN

El presente examen especial, se ha realizado en cumplimiento con la Ley de la Contraloría

General de la República para el Plan de Trabajo del año 2017, el mismo que fue aprobado con
fecha de 31 de enero del 2018, de los procesos productivos desde que se inicia hasta que se
convierte en producto terminado.

2. NATURALEZA Y OBJETIVIDAD DEL EXAMEN

La presente acción de control constituye un examen especial cuyo objetivo es determinar el

cumplimiento y revisión del plan de trabajo en el Área de Recursos Humanos de la empresa
SAGA FALABELLA S.A., con la legalidad y buena práctica en los procesos establecidos,
asimismo establecer si se han implementado procedimientos de control interno que aseguren el
adecuado cumplimiento a dichas obligaciones.

3. ALCANCE DEL EXAMEN

El presente examen especial comprende el análisis, evaluación y estudio de los procesos del
Área de Recursos Humanos de la empresa Saga Falabella S.A.

En el periodo a evaluar comprende desde el 01 de enero al 31 de diciembre del 2017.

4. ANTECEDENTES

Cervecería Backus & Johnston S.A., hoy Saga Falabella S.A., se constituyó el 10 de mayo de
1955, asumiendo el activo y pasivo de la empresa Backus & Johnston Brewery Company
Limited, fundada en Londres el 13 de setiembre de 1889 y que, a su vez, adquirió, de los
señores Jacobo Backus y Howard Johnston, la fábrica de cerveza establecida en el distrito de
Rímac el 17 de enero de 1879.

En el Perú más de la mitad de los ciudadanos consumen algún tipo de bebida alcohólica, de las
cuales, la cerveza es el producto más consumido, ya que está al alcance de todos los nivele
socioeconómicos.

El consumo per cápita de cerveza en el Perú se elevó 3,9% en el 2010, impulsado por la mejora
de la capacidad adquisitiva de los peruanos, ante el comportamiento positivo de la actividad
económica del país.

Actualmente, el mercado cervecero peruano es un negocio con alto potencial de crecimiento y

rentabilidad debido a su bajo consumo per cápita (41,8 litros en el 2010), en comparación a otros
países de la región. Cabe mencionar que, en la región latinoamericana, entre los países que
destacan por su mayor nivel de consumo per cápita figuran México (61 litros), Brasil (57 litros),
Argentina (44 litros) y Colombia (43 litros), sin embargo, República Checa es el de mayor
consumo a nivel mundial (155 litros).

El mercado cervecero era anteriormente un mercado monopolístico, donde reinaba la

corporación Backus, que lideraba con sus productos: Cristal, Cuzqueña, Pilsen Callao, entre
otros. Pero en la actualidad, tiene como competidores al grupo brasilero Ambev con su producto
Brahma, y el grupo Aje Perú con Franca.

El consumidor ahora tiene una gran variedad de cervezas para elegir, y sumado a ello, la
publicidad y promociones que salen día a día, las nuevas marcas y presentaciones han hecho
que este sector sea un sector rentable, importante económicamente para el país e interesante
para analizar, debido a como se desenvuelve y compite.
 MISIÓN
Producir y Comercializar bienes y servicios de óptima calidad, prioritariamente dirigidos al sector
de bebidas y alimentos, tanto para el mercado local como de exportación.

Busca la satisfacción de las necesidades reales de los consumidores, enfatizando en la calidad

del producto y el servicio que lo acompaña.

VISIÓN
Ser reconocidos como una empresa líder en el ámbito latinoamericano por:

- Su modelo de gestión de gestión empresarial.

- Calidad de preferencia de sus productos.

- La rentabilidad del negocio.

- La competencia y lealtad de su gente.

- La contribución y desarrollo del país.

VALORES
- LIDERAZGO: Se forja a través de un proceso de sinceramiento y el desarrollo de virtudes.
Es lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer

- BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es la forma como el líder transmite sus
valores y principios.

- TRABAJO EN EQUIPO: Asociación de esfuerzos. Los miembros del equipo comparten los
objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto prevalezcan
sobre los objetivos individuales.

- CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una cadena de

responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr resultados al
menor costo, optimizando la utilización de los recursos, que son escasos y costosos,
buscando lograr ventajas competitivas.

- RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar en armonía con el entorno ecológico,

promoviendo la conservación de la naturaleza, requerimiento básico para lograr mejores
condiciones de vida en el futuro.
 OBJETIVOS
- Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional.
- Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el Perú.
- Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios.
- Desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles.
- Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo.

PERFIL CORPORATIVO

Es la empresa líder de la industria cervecera en el Perú.Tenemos 5 plantas de producción de

cerveza descentralizadas ubicadas en Lima (Ate), Arequipa, Cusco, Motupe y Pucallpa; además
de una Maltería y una planta de agua mineral. Contamos con un portafolio de marcas nacionales
e internacionales muy bien segmentadas, que buscan satisfacer a los consumidores en los más
de 180,000 puntos de venta a lo largo de todo el país.

DIRECTORA: Carmen Rosa Graham Ayllón

Actual miembro del Directorio de Saga Falabella S.A. desde enero de 2017, y de diciembre de
2014 a octubre de 2016. Consultora internacional en Gestión Privada. Es miembro del Directorio
de Interbank S.A.A., Entel Perú S.A. y Camposol S.A. Presidente del Capítulo Peruano de
Women Corporate Directors (WCD), miembro del Consejo Rector de la Asociación para el
Progreso de la Dirección (APD), entre otros. Ha sido Presidente de la Fundación Backus,
Rectora de la Universidad del Pacífico, Gerente de Estrategia Regional de IBM, Gerente General
de IBM Perú-Bolivia y Gerente General de IBM Colombia. También fue Directora de la Cámara
de Comercio Peruano Americana AMCHAM, de IPAE Acción Empresarial y de otras asociaciones
empresariales en Perú y Colombia. Es administradora de empresas de la Universidad del
Pacífico, es también ingeniero de sistemas de IBM, y cuenta con un MBA de la Adolfo Ibáñez
School of Management en Florida. Tiene estudios en la Universidad de Georgetown, la
Universidad de Harvard (EEUU), la Universidad de Monterrey (México), entre otras.

DIRECTOR: Marco Antonio Zaldívar García

 Director independiente de Unión de Cervecerías Peruanas Backus &
Johnston desde enero de 2017. Es también presidente del Directorio de la Bolsa de Valores de
Lima. Contador público colegiado, egresado de la Universidad de Lima y del Programa de
Desarrollo Directivo del PAD de la Universidad de Piura. Cuenta con un MBA en la Adolfo Ibáñez
School of Management (EEUU). Anteriormente, en Ernst & Young, fue Socio de Risk
Management and Regulatory Matters, Socio Principal de la División de Auditoría y Asesoría
Empresarial de la firma. También ha sido Vicedecano del Colegio de Contadores Públicos de
Lima, Presidente del Consejo Directivo y Presidente del Comité de Buen Gobierno Corporativo
de Procapitales. Actualmente es Director independiente del Banco Santander del Perú, de
Edpyme Santander Consumo y de Cementos Pacasmayo. Es Segundo Vicepresidente de
CONFIEP.

DIRECTOR: Ricardo Manuel Frangatos Pires Moreira

Es presidente de la Zona COPEC (Colombia, Ecuador y Perú). Anteriormente fue VP de
Mercadeo de ABInBev para la Zona México. Se unió a Ambev en 1995 y ocupó varios cargos en
las organizaciones en ventas y finanzas. En el 2013, Ricardo se trasladó a México para dirigir las
organizaciones de ventas, mercadeo y distribución, y ha liderado una sobresaliente integración
comercial con el Grupo Modelo, logrando resultados en los ingresos brutos y entregando un
crecimiento relevante del estado de las marcas, especialmente para Corona. Es ciudadano
portugués, se graduó como ingeniero mecánico de la Universidad Federal de Río de Janeiro en
Brasil y cursó una especialización en Gerencia en la Universidad de Chicago.

DIRECTOR: Ricardo Lincoln Meyer Mattos

Es Vicepresidente de Finanzas de ABInBev para la Zona COPEC. Anteriormente era el VP de
Finanzas de la Zona México de ABInBev. Es ciudadano brasileño y tiene una licenciatura en
Ciencias en Ingeniería, Automatización y Control de la Universidad de São Paulo y un MBA en
Finanzas del MIT Sloan School of Management. Se unió al Grupo Modelo en el 2004 y fue el
Presidente de EMEA antes de la combinación con ABInBev

DIRECTOR: Rafael Esteban Álvarez Escobar

Es Presidente de la Unidad de Negocios Perú y Gerente General de Backus. Anteriormente era
Presidente de Industrias La Constancia (ILC), una subsidiaria de SABMiller en El Salvador. Es
ciudadano colombiano y se graduó como ingeniero civil de la Escuela de Ingeniería de Antioquia.
Se unió a SABMiller en el 2009 en el Hub de Latinoamérica como Director de Trade Marketing, y
previamente se desempeñó como VP de Ventas en ILC. Antes de unirse a la industria de
 bebidas ocupó varias posiciones en Colombia, Venezuela y la región
de Latinoamérica en la industria de bienes de consumo.

DIRECTOR: María Julia Sáenz Rabanal

María Julia lidera el equipo de Legal & Corporate Affairs en Perú. Anteriormente era la Directora
de Planeamiento de impuestos y proyectos financieros de las subsidiarias de SABMiller en el
Perú. Es peruana y se graduó como abogada de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de
la Universidad Femenina del Sagrado Corazón; es máster en Gestión Pública por la Maxwell
School of Citizenship and Public Affairs, Syracuse University; y MBA por la Escuela de Negocios
Adolfo Ibáñez en Miami. Ha sido socia de Ernst & Young y se unió a la industria cervecera
cuando se incorporó a Backus en el año 2012.

DIRECTOR: Juan Ernesto Berrios Pardo:

Ernesto es un profesional especializado en Finanzas que lleva más de quince años liderando
equipos en ABInBev en Bolivia, Chile, Perú, Ecuador y Colombia. Tiene un postgrado en
Administración y Finanzas de la Universidad de Chile y ha cursado el programa de Gestión de
Negocios de la Universidad de San Andrés en Argentina.

GERENTE: Rafael Esteban Álvarez Escobar:

Es Presidente de la Unidad de Negocios Perú y Gerente General de Backus. Anteriormente era
Presidente de Industrias La Constancia (ILC), una subsidiaria de SABMiller en El Salvador. Es
ciudadano colombiano y se graduó como ingeniero civil de la Escuela de Ingeniería de Antioquia.
Se unió a SABMiller en el 2009 en el Hub de Latinoamérica como Director de Trade Marketing, y
previamente se desempeñó como VP de Ventas en ILC. Antes de unirse a la industria de
bebidas ocupó varias posiciones en Colombia, Venezuela y la región de Latinoamérica en la
industria de bienes de consumo.

GERENTE: María Julia Sáenz Rabanal:

María Julia lidera el equipo de Legal & Corporate Affairs en Perú. Anteriormente era la Directora
de Planeamiento de impuestos y proyectos financieros de las subsidiarias de SABMiller en el
Perú. Es peruana y se graduó como abogada de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de
la Universidad Femenina del Sagrado Corazón; es máster en Gestión Pública por la Maxwell
School of Citizenship and Public Affairs, Syracuse University; y MBA por la Escuela de Negocios
Adolfo Ibáñez en Miami. Ha sido socia de Ernst & Young y se unió a la industria cervecera
cuando se incorporó a Backus en el año 2012.
 GERENTE: María Julia Sáenz Rabanal:
Ernesto es un profesional en Finanzas que lleva más de quince años liderando equipos en
ABInBev en Bolivia, Chile, Perú, Ecuador y Colombia. Tiene un postgrado en Administración y
Finanzas de la Universidad de Chile y ha cursado el programa de Gestión de Negocios de la
Universidad de San Andrés en Argentina.

GERENTE: José Antonio Mayca Vásquez:

José lidera el equipo de Supply en Perú y cuenta con más de veinte años de experiencia en la
industria cervecera. Anteriormente se desempeñó en el cargo de Director de Manufactura en Planta
Cusco. Es peruano y se graduó como ingeniero industrial en la Universidad Nacional de San Agustín
de Arequipa; posee un MBA en la Escuela de Negocios ESAN, es máster en Marketing Science por
ESIC (Madrid-España) y posee una especialización en Gestión Empresarial en la Universidad de
Cataluña a través de FUNIBER.
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA
SAGA FALABELLA S.A.
IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS CRÍTICAS

Antes de entrar en materia con el tema de problemática de las áreas funcionales de la empresa
Saga Falabella S.A., es necesario mencionar las áreas funcionales elegidas para la base de
nuestro análisis.

Saga Falabella S.A. tiene diversas áreas funcionales tales como recursos humanos, distribución,
gerencia de operaciones, derivados lácteos, gerencia corporativa de logística, investigación y
desarrollo, marketing, ingeniería, finanzas, control de calidad, ventas, entre otras.

ÁREA FUNCIONAL DE FINANZAS

La situación financiera que acontece actualmente en Saga Falabella S.A. A. en general se puede
clasificar de buena pues se puede ver reflejado en los índices financieros de la empresa. Sin
embargo, en este último año han surgido algunos problemas como la falta de liquidez, la cual se
hace evidente cuando se tienen que resolver problemas inmediatos.

Con respecto a las fuentes de financiamiento usual de la empresa, debemos poner énfasis en
que Saga Falabella S.A. posee un gran capital, así que no representa un problema para la
empresa obtener financiamiento de diversas fuentes, por ejemplo, obtiene financiamiento
mediante sobregiros y préstamos bancarios así como de bonos corporativos.

ÁREA FUNCIONAL DE MARKETING

El área de marketing dentro de Saga Falabella S.A. se viene gestionando planes de negocio,
ventas, publicidad, promoción y de marketing para Saga Falabella S.A., dando a cada una de las
marcas encargadas el posicionamiento adecuado y la participación de mercado proyectada.

El área de marketing de Saga Falabella S.A., está conformada por un grupo reducido de
personas, específicamente son tres los que están a cargo del manejo de siete negocios.

Manejar el cargo por tres personas, se manifiesta como una debilidad, sin embargo, Saga
Falabella S.A., confía en la capacidad del personal, a pesar de ello, es una sobrecarga de
trabajo para las personas a cargo, porque los diversos procedimientos que son necesarios
realizar, tales como la determinación del lugar donde se venderá, tamaño, el empaque , la
localización del negocio, la publicidad, las relaciones públicas, el tipo de venta que se hará, entre
otros, conlleva a un arduo desarrollo de actividades que deben ser ejecutadas por las personas
encargadas. Sin embargo, Saga Falabella S.A., tiene una gran participación en el mercado.
 Para mantener el grado de satisfacción en los consumidores se
necesita de un conjunto de planes por ejecutar, es por eso que es tedioso llevar los procesos
necesarios por un número reducido de personal, ya que eso posiblemente conllevaría a
distorsiones que afectarían de manera significativa a la empresa, como un desequilibrio entre
satisfacer necesidades y el intercambio con beneficio.

ÁREA FUNCIONAL DE PRODUCCIÓN

El área de recursos humanos de Saga Falabella S.A. Cuenta con una diversidad debidamente
codificados antes de pasar al almacenaje, ello implica un sistema con una serie de dígitos ya sea
por color, tamaño, tipo de envase, entre otros. En este proceso de traslado la cantidad objetiva
no es debidamente registrada, por lo que ocasiona distorsiones en el momento de producir las
cantidades demandas, esto a su vez conlleva a la sustitución de un producto parecido por otro.

El problema principal es que el área de Recursos Humanos está a la intemperie del nivel de
stock, es decir; no mantiene un volumen constante de producción (exceso y déficit), ya que está
supeditado a atender el complemento de los pedidos. No obstante, se complica el
abastecimiento de la demanda, ya que se crea una sobrecarga de expectativas de producción
por variedad de producto, sin contar con un volumen constante de producción por variedad de
producto, que incluye sabor, tamaño, etc. Sin embargo el almacén con el que se cuenta, trata de
equilibrar el volumen de productos solicitados, siendo cada vez más indefinido el nivel de stock
con el que se cuenta.

ÁREA FUNCIONAL DE DISTRIBUCIÓN

Saga Falabella S.A. lleva a cabo sus procesos de marketing, logística interna, producción, y la
distribución nacional e internacional de sus productos.

PROGRAMA DE PROCEDIMIENTO

Todo el proceso de producción es controlado electrónicamente.

Materias Primas
 (Proceso) Utiliza la mejor malta cervecera. Los más calificados
proveedores se encargan de limpiar y seleccionar la cebada, que luego hacen germinar, la secan
y la tuestan para finalmente entregarnos la mejor malta. También importamos el mejor lúpulo del
mundo. El lúpulo es una flor femenina que le da aroma y ese sabor característico de nuestra
cerveza

Tratamiento de Agua

Para preparar la cerveza, utilizamos el agua cervecera más pura, con una combinación de
sales minerales que garantizan el exclusivo sabor. El agua se extrae de nuestros pozos de más
de 140 metros de profundidad y se almacena bajo las condiciones de higiene más adecuadas.
Posteriormente, el agua es tratada en plantas de la más alta tecnología, en un proceso
totalmente automatizado que garantiza una invariable calidad.

Almacenamiento

Una vez que la malta ingresa a la cervecería, es sometida a un riguroso proceso de limpieza
y selección antes de ser almacenada. La malta es almacenada en silos especialmente diseñados
para garantizar y mantener permanentemente la calidad de esta importante prima. Como
complemento, un sofisticado sistema de control de stocks permite conocer la cantidad de malta
recepcionada, almacenada, etc.

Molienda

Desde los silos de almacenamiento se extraen la cantidad de malta que será utilizada para la
elaboración de la cerveza. Estos granos se acondicionan previamente para conseguir la
humedad especificada para nuestro proceso y después se muelen en equipos de alta tecnología
que garantizan una granulometría adecuada. La malta molida se almacena en tolvas
de alimentación y está lista para ser usada

Cocimiento

Modernísimos sistemas de cocimiento con pailas de acero inoxidable permiten procesar la malta
y el lúpulo para elaborar el mosto cervecero. La automatización de esta etapa del proceso nos
permite seguirlo paso a paso y controlar el mínimo detalle. Una conexión vía módem hasta
Alemania, con los fabricantes, nos permite seguridades adicionales ante improbables fallas en el
módulo de control maestro.

Enfriamiento del Mosto

El mosto elaborado en el Cocimiento se encuentra a una temperatura superior a los 95ºC como
consecuencia de haberlo sometido a temperaturas de ebullición constantemente controladas.
 Ahora el mosto es enfriado hasta 8ºC para luego ser fermentado en
tanques de acero inoxidable cilindro - cónicos. En esta etapa del proceso interviene la levadura;
ésta se dosifica al mosto frío y se encargará de transformar los azúcares del mosto en anhídrido
carbónico y alcohol

Fermentación y Maduración

Los tanques cilindro cónicos nos permiten realizar el proceso de fermentación del mosto y la
maduración de la cerveza en forma óptima. Equipados con sistemas
de refrigeración perfectamente aislados y dotados de sistemas de limpieza centralizados, estos
tanques procesan en forma automatizada nuestra cerveza, con la edificación cubriendo sólo la
base de los tanques, ahorrando espacio, energía y tiempo. Por su ubicación, configuración
y diseño las operaciones manuales en estos tanques son mínimas con lo que la posibilidad de
error humano queda reducida al mínimo.

Filtración

Luego de casi 21 días, la cerveza está prácticamente lista. Sólo falta el proceso de filtración. Con
la filtración se eliminan todas las materias insolubles y se le da la brillantez característica de las
cervezas que producimos. Este proceso particularmente importante es controlado y
automatizado de modo tal que el producto final mantiene siempre una calidad invariable. Una
vez más la tecnología ultra-moderna juega un rol fundamental en la Filtración de cerveza

Aseguramiento y Control de Calidad

Nuestra filosofía de mejoramiento continuo y Calidad Total nos orienta a controlar

fundamentalmente los procesos de elaboración y fabricación de la cerveza, así como las
materias primas y el producto final. Certificados bajo la estricta normativa ISO 9000, todos
nuestros procesos se enmarcan en Sistema de Calidad, en la Política de Calidad y en el
Aseguramiento de la Calidad. Creemos que es más importante controlar los procesos y todas
sus variables y no sólo los productos terminados.

Tanques de Cerveza Terminada

Para garantizar el cumplimiento de todos los parámetros de calidad especificados por

la Dirección Técnica de la organización, tenemos una última etapa: los tanques de cerveza
terminada. En estos tanques se ejecutan los últimos controles, verificando el cumplimiento de las
especificaciones.
 Lavado de Botellas

Las botellas que retornan del mercado son derivadas a una máquina denominada lavadora de
botellas. En la lavadora, las botellas son sometidas a presión de agua interior y exteriormente;
además de una solución cáustica y temperaturas preestablecidas. Finalmente, las botellas se
enjuagan y escurren de modo que estén habilitadas microbiológicamente para ser llenadas con
la cerveza. Las botellas limpias pasan por inspectores electrónicos de botellas vacías de alta
precisión antes de ser llenadas.

Llenado de Botellas

La máquina llenadora es uno de los equipos más sofisticadosde la línea de embotellamiento. A

velocidades de más de 500 botellas por minuto, cada una de las llenadoras nos entrega botellas
con un contenido exacto de cerveza. Menos de un segundo después de la llenadora, la máquina
coronadora tapa la botella herméticamente.

Pasteurización

La pasteurización de la cerveza es tal vez una de las operaciones más importantes en la etapa
del embotellado. Como un complemento más a todas las seguridades que se toman en el
proceso, la pasteurización inhibirá la presencia de cualquier microorganismo en nuestro
producto. Etiquetado e Identificación Una vez pasteurizadas cada una de las botellas será
etiquetada e identificadas Dependiendo de su tamaño, del cliente y de su destino; las botellas
recibirán las etiquetas en el cuerpo, en el cuello, etc. De esta manera, el producto es
perfectamente identificado

Encajonado

Las botellas de cerveza son ahora colocadas en sus respectivas cajas, ya sean de plástico o de
cartón, según el cliente y su punto de destino. En forma automática y controlando que nunca
falte ni una sola botella en sus respectivas cajas, la máquina encajonadora opera
ininterrumpidamente.

Distribución

Finalmente, todas las cajas son apiladas sobre plataformas de madera denominadas "pallets".
Estos "pallets" serán cargados a las unidades de transporte que llevarán la cerveza a los centros
de distribución ubicados en todo el territorio nacional.

EQUIPO DE AUDITORÍA
 El equipo de Auditoria estar integrado por:

N° APELLIDOS Y NOMBRES CARGO

01 CHACCARA BUSTINZA, KATHERINE MELIZA SUPERVISOR

02 YANGUA ROSILLO, DENIS ELIZA JEFE DE COMISIÓN

03 ZELA VENTURA, EMPERATRIZ AUDITOR

PRESUPUESTO DE TIEMPO
Para el cumplimiento de los objetivos presupuesta en este memorándum de planificación se
estima la utilización de 22 días hábiles distribuidos de la siguiente manera

DESCRIPCION DE
N° DE DIAS N° DE PERSONAS TOTAL DE H/H
ACTIVIDADES

Programación 3 3 72

Trabajo de Campo 7 3 168

Evaluación de
6 3 144
Aclaraciones

Redacción del informe 2 3 48

Supervisión del informe 2 1 16

Sustentación ante el
2 1 16
jefe de Área

TOTAL 464

COSTO DEL EXAMEN

De acuerdo a las actividades programadas se emplearán un total de 464 Horas, lo que implica
un costo de S/ 68, 480.00 soles tal como se detalla a continuación:
 RECURSOS HUMANOS H/H COSTO POR HORA COSTO TOTAL

SUPERVISOR 176 160 28,160.00

JEFE DE COMISIÓN 144 140 20,160.00

AUDITOR ASISTENTE 144 100 20,160.00

TOTAL 68,480.00

EMISIÓN DEL INFORME Y LA FECHA DE ENTREGA

Para el resultado del examen especial del Área de Recursos Humanos de la empresa Saga Falabella
S.A. se emitirá un informe con respecto a la información de los procesos correspondientes al Área en
mención.

ÁREA A REALIZAR EL ESTUDIO: PRODUCCIÓN

El Director Responsable de Producción depende del Jefe de Planta y es quien asume la gestión,
organización y planificación de la producción, trabajando de manera funcional con Mantenimiento,
Métodos y Logística.

Se encarga de la organización y planificación de las órdenes de Producción, la mejora de los

procesos productivos, la organización del personal y el cumplimiento de los plazos de entrega
manteniendo la calidad estipulada. Es el responsable de la dirección y motivación del personal a su
cargo.

Diseña y controla la ejecución del Plan de Producción de acuerdo con las previsiones de Marketing y
Ventas. Garantiza los índices del departamento y el funcionamiento de los diferentes dispositivos del
área de Recursos Humanos en lo relativo a costes, calidad y tiempo de respuesta. Gestiona el
aprovisionamiento de materias primas para asegurar la disponibilidad en términos de tiempo, calidad
y cantidad. Implementa procesos de mejora continua, adaptando las herramientas existentes,
proponiendo y gestionando las inversiones necesarias para el área. Elabora estudios estadísticos y
análisis de coste de su área de gestión. Garantiza el cumplimiento de las normas de higiene y
seguridad en el trabajo. Este depende funcional y jerárquicamente del Comité de Dirección.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
En el presente cuadro se demuestra la programación de actividades

N° DE N°
ACTIVIDADES PERIODO DE FECHAS
DÍAS RESPONSABLES

PLANIFICACIÓN 3 3 DEL 01 FEBRERO AL 05 DE FEBRERO DEL 2018

EJECUCIÓN 13 3 DEL 06 DE FEBRERO AL 22 DE FEBRERO DEL 2018

INFORME 6 1 DEL 23 DE FEBRERO AL 02 DE MARZO DEL 2018

TOTAL 22

INFORME A EMITIR

Se emitirá el informe y se entregará al titular de la entidad, el 05 de marzo del 2018.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

FLUJOGRAMA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
 PLAN DE AUDITORÍA

ENTIDAD : SAGA FALABELLA S.A.

EXAMEN ESPECIAL : Área de Recursos Humanos

PERIODO DE EXAMEN : 01 de febrero al 05 de febrero 2018

FECHA
PROCEDIMIENTOS HECHO POR
TERM.

OBJETIVOS DEL EXAMEN ESPECIAL

OBJETIVOS GENERALES
Desarrollar sistemáticamente el proceso de la auditoria para procurar el logro 01/02/2018
de los objetivos de manera eficiente, mediante la naturaleza, alcance y Y. Z
oportunidad de los procedimientos a utilizar en el Área de Recursos
Humanos, la utilización del personal y la distribución del trabajo para la
planeación, ejecución e informe de la auditoria.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Verificar si se encuentran bien definidas las responsabilidades y funciones

Y. Z 02/02/2018
del personal del Área de Recursos Humanos.

2. Verificar si está el departamento dotado del personal adecuado y Y. Z 02/02/2018

capacitado y cómo la dirección del mismo influye en la ética de los
trabajadores de área.

3. Verificar si es compatible la estructura del departamento de producción con Y. Z 02/02/2018

lo plasmado en sus manuales de procedimiento.

4. Verificar si existen manuales de procedimientos de cada puesto de trabajo Y. Z 02/02/2018

y si son conocidos por los trabajadores del Área de Recursos Humanos.

5. Verificar si existe una buena comunicación entre los trabajadores del Área Y. Z 02/02/2018
de Recursos Humanos.

6. Verificar si existen controles internos adecuados para la separación de Y. Z 02/02/2018

funciones en los procesos y programas automatizados.

7. Verificar si las condiciones de trabajado en el área de Recursos Humanos 02/02/2018

Y. Z
son las más adecuadas.

8. Verificar si la estructura del área permite el cumplimiento de los objetivos 02/02/2018

Y. Z
trazados.

9. Comprobar si se planifica la capacitación de acuerdo a las necesidades de 02/02/2018

Y. Z
cada uno.

10. Verificar la medida en que están vigentes las políticas y procedimientos 02/02/2018
adecuados para la contratación, formación, promoción y la remuneración de Y. Z
los empleados en el Área de Recursos Humanos.

11. Comprobar la idoneidad de la revisión de los expedientes de los puestos 02/02/2018

Y. Z
de trabajo.

12. Verificar si el área de Recursos Humanos proporciona una orientación 02/02/2018

Y. Z
para la formulación de los objetivos estratégicos de la entidad.

13. Evaluar los recursos que se planifican son los necesarios para lograr los 02/02/2018
Y. Z
objetivos corto, mediano y largo plazo.

14.Verificar si los informes de control de producción son oportunos, sencillos 02/02/2018

de comprender y diseñados de forma adecuada que permita obtener la Y. Z
información necesaria fácilmente.

15. Verificar si se mide y se revisan periódicamente el desempeño referente a 02/02/2018

Y. Z
los planes a corto, a largo y a mediano plazo para mantenerlos al corriente.

16. Verificar si se compara los datos de producción predeterminados con los 02/02/2018
Y. Z
resultados reales.

17. Verificar la suficiencia y oportunidad con que se analiza la información que 02/02/2018
Y. Z
permita supervisar los objetivos, las estrategias de producción.

18. Verificar si los análisis de producción permiten medir la forma efectiva la 02/02/2018
Y. Z
economía, eficiencia de las operaciones de la entidad.

19.Verificar si se toma la acción correctiva cuando se detectan desviaciones 02/02/2018

Y. Z
significativas de producción.

20. Verificar si se cumple con los seguimientos de la adaptación de las 02/02/2018

medidas correctivas en la relación a las recomendaciones derivados de las Y. Z
acciones de controles anteriores.

Hecho por Revisado por Fecha

Yangua Chacara Bustinza 05/02/2018

Rosillo Denis Katherine
 PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE AUDITORÍA
ENTIDAD : SAGA FALABELLA S.A.

EXAMEN ESPECIAL : Área de Recursos Humanos

PERIODO DE EXAMEN : 06 de febrero al 22 de febrero 2018

RESPUESTA REF.
PROCEDIMIENTOS
POR FECHA P.T.

PRODUCCIÓN
1. Efectué el relevamiento de control interno del Área de Y.CH.Z 06/02/18 AI
Recursos Humanos, aplicando el cuestionario
correspondiente.
Y.CH.Z 06/02/18 A–1
2. Solicite el presupuesto anual de producción e indague los
factores o conceptos que determinan su elaboración.

3. Comparar el resultado anual y determine las desviaciones Y.CH.Z 07/02/18 A–2

más significativas.

4. Solicitar la evaluación administrativa elaborada por gerencia Y.CH.Z

de producción al 31 de diciembre del 2017.
Determinar: 07/02/18 A–3
- Funciones básicas de planificación, coordinación y
supervisión de las actividades inherentes a la
producción.

- Ejecución de los programas de fabricación de

productos terminados de consumo a través de los
diferentes procesos productivos.
Y.CH.Z 08/02/18 A–4
5. Requerir estadística de días/hombre parados, así como el
análisis de dichos paros. Venta, reprogramadas, pero no
eliminadas.

6. Indague si las limitaciones de energía eléctrica, así como la Y.CH.Z 08/02/18 A–5
falta de materia prima inciden en la menor producción y
cuantificar en valores los menores ingresos de la empresa
por dichos conceptos
Y.CH.Z 09/02/18 A–6
7. Comparar los niveles de producción con la utilización la
capacidad instalada.
Y.CH.Z 12/02/18 A–7
8. Evaluar el mantenimiento eléctrico mecánico correctivo y
 preventivo de sus equipos e instalaciones.

Y.CH.Z 13/02/18 A–8

9. Verificar si se cuenta con políticas de stocks mínimos de
productos terminados en relación con los niveles de ventas.

10. Obtener evidencias sobre si la gerencia de comercialización Y.CH.Z 14/02/18 A–9

de (ventas) envía oportunamente sus requerimientos de
producción a fin de que producción ajuste sus programas

11. Inspeccionar el procedimiento vigente de toma de datos de

la producción diaria y evaluar si se trata de una base Y.CH.Z 15/02/18 A – 10
razonable para el acumulado de unidades productivas.

Y.CH.Z 16/02/18 A – 11
12. Evaluar las fuentes de abastecimiento de materia prima,
esto es (compras de importación y locales)

Y.CH.Z 22/02/18 A - 12
13. Evaluar los controles utilizados de las practicas estándar en
todas las operaciones, manipulo, materiales y productos.
 EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
EXAMEN AL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
EMPRESA: SAGA FALABELLA S.A.
ÁREA: PRODUCCIÓN
RESPUESTA
PREGUNTA COMENTARIO
SI NO N/A

1. ¿Existe una demanda potencial en el mercado a Las bebidas en el mercado

X
la que el producto puede satisfacer? tienen una demanda alta

Si tiene relación directa con

las otras áreas como el área
2. ¿El área de Recursos Humanos tiene relación X compras
directa con las demás áreas de la empresa?

3. ¿Conoce el personal del área de Recursos El personal si conoce las

Humanos las políticas, leyes y reglamentos de políticas de la empresa unión
producción de la empresa Saga Falabella S.A.? X
de cervecerías peruanas
Backus y Johnston S.A. A

4. ¿Se usan técnicas que permite que las Si se usan técnicas para que
producciones presenten la mejor relación entre
costo y utilidad? X las producciones sean más
rentables.

Los empleados a pesar de

5. ¿Las funciones de los empleados están tener un cargo identificado
claramente definidas para la realización de las realizan actividades que no
labores dentro del Área de Recursos Humanos? X
los corresponden.

6. ¿Se realiza inspecciones sorpresas para

El jefe de producción
garantizar el cumplimiento de las actividades de
los obreros? X permanece constante mente
chequeando a los obreros.

El jefe de producción elabora

7. ¿Se elabora el control de producción un reporte, pero no es
mensualmente? X entregado para su revisión.
 INFORME
A los señores Accionistas
SAGA FALABELLA S.A.

22 de octubre del 2018

Consideramos que la evidencia de auditoría que hemos obtenido es suficiente y apropiada en ofrecer
fundamento para nuestra opinión de auditoría.

Hemos auditado el área de Recursos Humanos de la empresa Saga Falabella S.A., que comprende de
01 de febrero al 02 de marzo de 2018. Pudiendo verificar el razonable tratamiento de esta contribución.

La gerencia de la Empresa es responsable de la preparación y organización, del área de Recursos

Humanos y estas estén acordes con la normatividad vigente. Esta responsabilidad incluye la
incorporación de personal, administración de sueldos, prestaciones y beneficios, educación y
capacitación, control y evaluación del desempeño, y evaluar las actividades estrategias aplicadas.

Opinión

Nuestra responsabilidad consiste en emitir opinión sobre la organización del área de Recursos Humanos
en base al examen especial que hemos efectuado. Nuestra auditoria fue realizada de acuerdo con
Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas en el Perú. Tales requieren que cumplamos con
requerimientos éticos y que planifiquemos y realicemos nuestro trabajo con la finalidad de obtener
seguridad razonable en la organización del Área de Recursos Humanos.

Angie Flores Verde

Contador Público Colegiado Certificado

Matrícula No. 26445

Luego de realizar nuestra labor profesional, hemos llegado a las siguientes conclusiones y
recomendaciones respecto a los objetivos establecidos para el presente trabajo:

CONCLUSIONES

1. La oficina de reclutamiento no se cuenta con modelos de Orden de Servicio, en la que se

formalice la solicitud de incorporar personal en el Área en la que se encuentra la posición
vacante.

2. Las solicitudes de empleo presentada, si bien la misma contempla la información susceptible

de ser considerada en estos documentos, no se presenta evidencia de contar con una base
de datos de aspirantes susceptibles de ser considerados en futuros procesos de selección,
generada a partir de la información que las mismas permiten recabar.

3. En relación al reclutamiento, no se cuenta con técnicas o procedimientos establecidos a tal

fin, a pesar de contar con documentos (Solicitudes de Empleo) que, en caso de estar
debidamente archivados, administrados y actualizados, servirían a tal fin.

4. Respecto a los procesos de selección, a la actualidad el Organismo no cuenta con procesos

definidos y responsables calificados de realizar la selección de personal, de manera tal de
garantizar objetividad en el proceso y la correcta adecuación de la persona al cargo.

5. No cuentan con un proceso formal de inducción, que garantice la correcta sociabilización del
nuevo ingresante y la compatibilidad de intereses entre el Organismo y la persona.

6. El Formulario de Evaluación presentado, corresponde a una calificación realizada para el

período 2017, lo que no deja constancia que en la actualidad se sigan desarrollando las
Evaluaciones del Desempeño, de acuerdo a la evidencia presentada.

7. No se presenta evidencia objetiva de que existen diferentes modelos de evaluación de

acuerdo a la posición que ocupa la persona, lo que no garantiza que se evalúe el grado de
cumplimiento de las especificidades requeridas para cada posición (ej. el grado de
cumplimiento de las competencias técnicas, generales y de gestión requeridas para quienes
ocupen determinada posición, desarrolladas en las Descripciones y Especificaciones de
Puestos).

RECOMENDACIONES

1. Formalizar los procesos de solicitud de personal para ocupar vacantes a través de Órdenes
de Servicios, las cuales sean firmadas por el Responsable del Área y en la que se contemple
información referida a la posición a cubrir, la justificación de esta necesidad, los requisitos a
cumplir por quienes aspiren a la misma, etc.

2. Confeccionar bases de datos informatizadas, en las que se encuentre disponible la

información de todos los aspirantes que hayan completado las Solicitudes de Empleo, a fin
de ser considerados para futuras incorporaciones, agilizando y optimizando de esta manera
los procesos de selección.
3. Definir procesos y responsables de Reclutar personal ante el surgimiento de una vacante,
como también desarrollar un proceso de Selección de Personal que garantice, mediante la
evaluación sistemática, objetiva y variada de candidatos, la adecuación de la persona al
cargo.

4. Para esto, se recomienda contar con especialistas en selección de personal, que se

encarguen de evaluar a todos los posibles candidatos a ocupar una posición, utilizando para
esto, técnicas específicamente diseñadas y objetivas. La decisión final respecto a la persona
a incorporarse, debería ser tomada por el principal responsable del Área u Organismo, en
base a la presentación de una terna de postulantes por parte de los especialistas en
selección. De esta manera es posible asegurarse de que se está eligiendo entre los mejores
candidatos reclutados y entrevistados, con la consecuente garantía de seleccionar al que
mejor se adecua al puesto, optimizando tiempo y costos.

5. Se recomienda formalizar el proceso de Inducción y de ser posible, generar Manuales de

Procedimientos (manuales informativos respecto a cada uno de los puestos y a la manera en
que los mismos deben ser desempeñados, haciendo especial hincapié en aquel para el cual
la persona fue contratada).

6. Si bien se encuentra la firma del responsable de evaluar al personal al final de la ficha de

evaluación, se sugiere que se agreguen los datos del mismo (nombre, cargo y área) al inicio
del Formulario.

7. Si bien el significado de cada uno de los conceptos evaluados (laboriosidad, responsabilidad,

espíritu de superación, etc.) se encuentra debidamente identificados en el Convenio
Colectivo, sería recomendable que los mismos también se encuentren brevemente
asentados en la Planilla de Evaluación, a fin de garantizar uniformidad de criterios al
momento de evaluar.