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1º Simpósio Brasileiro de Tecnologia da Informação e Comunicação na 

Construção  
10º Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da Construção 
8 a 10 de novembro de 2017 ‐ Fortaleza ‐ Ceará ‐ Brasil

INDICADORES DE DESEMPENHO PARA BENCHMARKING ENTRE


CONSTRUTORAS
URZÊDO, Lorena (1); SERBETO, Iago (2); MURAKAMI, Roberto (3); AMARAL, Tatiana
G. do (4).
(1) Universidade Federal de Goiás, +5562983110048, lorenaurzedo@gmail.com (2) Universidade Federal de Goiás,
iagofelipe@live.com (3) Universidade Federal de Goiás, mura.eto@gmail.com (4) Doutor, Universidade Federal de
Goiás, tatiana_amaral@hotmail.com

RESUMO
Apesar de muitas organizações reconhecerem a importância de um sistema de indicadores de desempenho para
concretização dos objetivos estratégicos de uma empresa e para tornar os seus processos gerenciais mais efetivos, a
realidade é que uma série de deficiências podem ser identificadas nesses sistemas. Diante do exposto, foi desenvolvida
uma pesquisa com caráter exploratório e qualitativo, classificado como estudo de multicasos, com o objetivo de
diagnosticar o sistema de indicadores de empresas goianas que atuam no ramo da construção civil. Para tanto, foi
aplicado um questionário para obtenção de informações relevantes ao estudo proposto. Ao final analisou-se os
indicadores monitorados pelas empresas, categorizando-os em diferentes processos. Foram determinadas as seguintes
categorias: Assistência técnica; Comercial; Financeiro; Fornecedores; Inovações; Marketing; Execução; Gestão da
qualidade; Gestão de pessoas; Saúde e segurança; Gestão do ambiente; Atendimento ao cliente e Planejamento.
Palavras-chave: Sistema de Indicadores de Desempenho, Construção civil, Benchmarking.

ABSTRACT
Although many organizations recognize the importance of a performance measurement system to achieve the company's
strategies and to make its managerial processes more effective, the reality is that many weaknesses can be identified in
those systems. Thus, an exploratory and qualitative research was developed, classified as a multiple cases study, in
order to evaluate the performance measurement system of companies from the state of Goiás that work in the civil
construction sector. Therefore, a questionnaire was applied to obtain relevant information to the proposed study. To
conclude, the indicators controlled by the companies were analyzed, categorizing them into different processes. The
following processes categories were identified: Technical assistance; Commercial; Financial; Providers; Innovations;
Marketing; Execution; Quality management; People management; Health and safety; Management of the environment;
Customer service and Planning.
Keywords: Performance Measurement System, Civil construction, Benchmarking.

1 INTRODUÇÃO
Buscando alcançar uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes, as empresas
construtoras vêm investindo em programas de melhoria de desempenho e buscando atender às
exigências estabelecidas em normas como a NBR ISO 9001, NBR ISO 14001, OHSAS 18001 e
SiAC. O atendimento a esses requisitos é fundamental para a certificação dos Sistemas de Gestão
de Qualidade (SGQ) dessas empresas (DUARTE, 2011).
Autores como Costa (2006), Duarte (2011), Sink e Tuttle (1993) afirmam que a existência de um
sistema de medição de desempenho é essencial para o gerenciamento de empresas da indústria da
construção. Esse sistema fornece as informações necessárias para o controle dos processos
gerenciais e para o cumprimento de metas e objetivos estratégicos, previamente estabelecidos.

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Um sistema de medição irá definir o que medir, como realizar a coleta, como fazer o processamento
e a análise dos dados coletados (LANTELME, 1994). Para que um sistema como este funcione de
forma eficiente, é necessária a colaboração de um grande número de funcionários, advindos de
diferentes setores da empresa construtora.
Segundo a autora, as informações provenientes desse sistema de medição, irão ser utilizadas no
processo de tomada de decisão pela diretoria. Nesse sentido Oliveira (l992), destaca que “controle
e avaliação, são as funções do processo administrativo que mediante a comparação com padrões
previamente estabelecidos procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a
finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam corrigir e reforçar esse
desempenho”.
Os indicadores de qualidade e produtividade surgem então como mecanismos importantes para o
gerenciamento da qualidade dessas empresas construtoras. O PBQP-H ressalta que: “Sem
indicadores não há Gestão, e sem Gestão, não há qualidade”. Em associação a esses indicadores,
existem também os clubes de benchmarking, que tem se expandido nos últimos anos graças à
diversas iniciativas e estudos, permitindo assim a aquisição e compartilhamento de conhecimento
entre empresas de um mesmo setor (COSTA & FORMOSO, 2011).
Em âmbito internacional, iniciativas como o “Key Performance Indicators (KPI) Working Group”
(2000) no Reino Unido e a “Corporacíon de Desarrollo Tecnologico” (2002) no Chile, visam a
elaboração de um sistema de medição de desempenho de empreendimentos da indústria construtiva,
que permita o benchmarking entre as empresas do setor, a partir da comparação da performance de
cada uma (COSTA e FORMOSO, 2004).
Na Austrália, por exemplo, foi efetivado um estudo para identificação da atual situação dos sistemas
de medição de desempenho nas empresas de construção civil, bem como os principais obstáculos à
implementação desses sistemas (BHUTA; KARKHANIS, 1996), revelando que a maior parte das
empresas entrevistadas não possuem um sistema dessa categoria implementado.
Neely et. al (2005) ressaltam, no entanto, que apesar da medição de desempenho ser um tópico que
está sendo frequentemente discutido nos últimos anos, a sua definição ainda é incerta. O que tem se
observado é que muitas empresas da construção civil, ou não possuem um sistema como esse ou
possuem um sistema deficiente, com inúmeras falhas (COSTA, 2003).
Lantelme (2001) afirma que uma das grandes dificuldades apontadas pelos gerentes durante o
procedimento de implantação das medições é a falta de tempo e pessoas para realização das tarefas.
Autores destacam obstáculos para a implantação de um sistema de medição de desempenho em
empresas construtoras (COSTA, 2003; LANTELME, 1994; LYNCH, 1995; SINK e TUTTLE,
1993):
‒ A maior parte das empresas de construção não usam os sistemas de indicadores de forma
sistemática. Dessa forma, grande parte dos indicadores não apresentam alinhamento aos objetivos
estratégicos da empresa e não estão vinculados aos processos críticos de sucesso. Não há o
levantamento das informações-chave que conduziriam à uma tomada de decisão.
‒ As empresas apresentam uma tendência de acomodação quando notam que seus resultados
estão acima da média com relação às empresas do mesmo setor.
‒ Muitos gerentes ainda baseiam suas decisões em suas intuições pessoais e senso comum, e/ou
em medidas financeiras não adequadas para o atual ambiente competitivo.
‒ Os indicadores ou medidas de desempenho são normalmente tratados apenas como uma
maneira de exercer controle sobre os processos, e não como uma estratégia de comunicação dos
objetivos e responsabilidades aos envolvidos, como forma de motivação à equipe, ou no
gerenciamento estratégico dos negócios, como deveria ocorrer.

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‒ A gerência busca efeitos imediatos com a implantação do sistema de medição de desempenho,


enquanto que esse sistema requer tempo para a sua implementação e para a apresentação de
resultados.
As dificuldades destacadas pelos autores são recorrentes nos dias atuais, demonstrando a
necessidade de retomada de discussões e ações, no sentido de buscar garantir que o sistema da
qualidade resulte de fato em monitoramento associado à melhoria de processos da empresa. Destaca-
se a importância de se estabelecer um sistema de medição de desempenho nas empresas do setor da
construção civil, com um padrão metodológico de coleta e de processamento de dados.

2 OBJETIVO

O objetivo geral desse trabalho é diagnosticar o sistema de indicadores de seis empresas goianas
que atuam no ramo da construção civil e identificar quais são os processos monitorados com maior
frequência pelas empresas construtoras goianas participantes da pesquisa.

3 METODOLOGIA

3.1 Etapas da pesquisa


Para o desenvolvimento deste trabalho foi adotada uma metodologia subdivida nas seguintes etapas:
Etapa 1: Revisão bibliográfica, na qual foram pesquisados os temas: sistema de medição de
desempenho, principais indicadores de desempenho existentes e práticas de benchmarking na
construção civil.
Etapa 2: Definição de critérios e seleção das empresas construtoras. Como critério de seleção se
determinou que todas as empresas fossem associadas ao Sindicato da Indústria da Construção Civil
(SINDUSCON – GO) e já tivessem um SGQ certificado ou em fase de implantação.
Etapa 3: Contato via e-mail e telefone com as empresas selecionadas e envio de uma carta convite
para parceria acadêmica com a Universidade Federal de Goiás - UFG.
Etapa 4: Aplicação de um questionário (Anexo A) a fim de se caracterizar as empresas e de se
levantar os indicadores definidos por estas. Buscou-se identificar quais processos estes indicadores
monitoram, se eles estão compatíveis com a estratégia empresarial. Esse questionário foi aplicado
aos coordenadores do SGQ das empresas, com duração média de 60 min.
Etapa 5: Tabulação dos dados coletados e posterior análise dos resultados obtidos.
ETAPA 6 (etapa futura): Proposição de indicadores de desempenho para empresas de construção
civil, considerando as categorias: Assistência técnica; Comercial; Financeiro; Fornecedores;
Inovações; Marketing; Execução; Gestão da qualidade; Gestão de pessoas; Saúde e segurança;
Gestão do ambiente; Atendimento ao cliente e Planejamento.
A proposição considerará o alinhamento do sistema de indicadores das empresas aos objetivos
estratégicos das empresas, o nível de repetitividade dos indicadores, os destaques apontados pela
literatura nacional e internacional, os requisitos normativos (SIAC, ISO 9001 e norma de
desempenho) e por último aspectos como: seletividade; estabilidade; simplicidade; baixo custo;
acessibilidade; representatividade; rastreabilidade e abordagem experimental. O resultado será

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discutido com os representantes das empresas participantes da pesquisa para se definir quais
indicadores serão propostos para serem monitorados.

3.2 Caracterização das empresas


Foram analisados os dados de seis empresas, aqui denominadas de empresas A, B, C, D, E e F. A
caracterização das empresa está apresentada no Quadro 01.

Quadro 01 – Caracterização das empresas participantes da pesquisa

Fonte: De própria autoria

4 ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS


As empresas participantes disponibilizaram a planilha de objetivos, metas e indicadores, tornando
possível a análise dos indicadores de desempenho por elas acompanhados.
A empresa A, não possui um sistema de indicadores de desempenho integralizado. Isso pode ser
justificado pelo fato de que esta empresa apenas incorporava e comercializava, enquanto que uma
outra empresa parceira era responsável pela construção dos empreendimentos. Atualmente, a
empresa A é responsável desde a incorporação, construção e venda de seus empreendimentos.
Com exceção da empresa A, todas as empresas informaram que grande parte das tomadas de decisão
pela direção da empresa, é baseada nos resultados dos indicadores obtidos.
Das 5 empresas participantes da pesquisa, 4 empresas afirmaram não fazer benchmarking externo.
Essas empresas fazem apenas uma comparação interna dos indicadores apresentados em obras
anteriores com as obras em andamento, ou até mesmo entre obras que estão ainda sendo executadas.
A empresa D afirmou ter participado de reuniões dos Encontros Construtivos (grupo de
benchmarking), mas estas não influenciaram a alteração do seu sistema de medição de desempenho.
Atualmente, ela utiliza um software que compara seus indicadores de sustentabilidade com o de
outras empresas. A empresa A, afirma não praticar benchmarking, nem mesmo interno, uma vez
que não executa duas ou mais obras simultaneamente.
A forma de coleta e processamento dos dados é similar entre as empresas pesquisadas. Com exceção
da empresa A, todas as outras empresas participantes utilizam formulários para coleta dos dados,
que são preenchidos por funcionários de cada setor. Estes dados são então planilhados no software
Excel, que são posteriormente repassados ao responsável pela qualidade da empresa, para validação
e consolidação em uma planilha geral. Os relatórios gerados a partir dos resultados obtidos são então
apresentados para a diretoria da empresa.

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As empresas B, E e F realizam reuniões mensais com os colaboradores para divulgação e discussão


dos resultados. As empresas C e D, além das reuniões de análise crítica realizadas com frequência,
fazem a divulgação de seus resultados e indicadores por meio da rede Intranet.
A maioria das empresas participantes possui uma planilha eletrônica que descreve o sistema de
indicadores utilizado por cada uma delas, com campos referentes às fórmulas de cálculo, frequência
da medição, objetivo e meta do indicador, e os responsáveis pela coleta destes dados.
A empresa A, apesar de ainda não ter um sistema de medição de desempenho estruturado, forneceu
uma planilha de indicadores com uma análise simplificada, com lacunas existentes e com campos
ainda estão em fase de definição pela diretoria da empresa. Dessa forma, há indicadores, metas,
periodicidade da coleta de dados, fórmulas para cálculo e responsáveis ainda não definidos.
Na planilha de especificação de indicadores da empresa B, não há a definição dos funcionários
responsáveis pela coleta e envio dos dados para cálculo dos indicadores.
Na planilha dos indicadores estratégicos da empresa C, são definidos os objetivos estratégicos e
operacionais de cada indicador, a fórmula de cálculo, o detalhamento, a meta e a frequência de
medição, mas falta a definição dos responsáveis pela coleta dos dados, pelo processamento e pela
análise dos mesmos, o mesmo problema ocorre com a planilha da empresa B.
A planilha da empresa D é completa e contempla campos como forma de cálculo, unidade de
medida, frequência de medição, fonte de coleta, responsável pelo envio dos dados, responsável pela
coleta de dados, critérios de acompanhamento, objetivos e metas para cada indicador acompanhado.
Na planilha da empresa E, são identificadas as metas, frequência de medição, fórmulas para cálculo
e funcionários responsáveis por cada indicador. É feita uma associação abrangente dos indicadores
com os objetivos estratégicos da empresa (um único objetivo associado a vários indicadores).
Verifica-se na planilha de monitoramento da empresa F que muitos indicadores não tiveram suas
metas definidas e que não há a associação dos indicadores com os objetivos estratégicos da empresa.
De posse dos indicadores de desempenho das empresas, estes foram classificados em categorias,
segmentadas por processos, detalhados a seguir. Foi feita uma identificação com um asterisco nos
indicadores que os autores acreditam que podem ser empregados em um esforço de benchmarking
coletivo a partir da comparação com obras atuais e passadas, e dois asteriscos naqueles que podem
ser empregados entre empresas do setor em função desse esforço de benchmarking coletivo.
‒ Assistência Técnica: Média de Tempo de Atendimento para Diagnosticar Problemas; Tempo
Médio para a Solução das Assistências Técnicas; Tempo Médio de Finalização no Sistema das
Solicitações Procedentes; Quantidade de Chamados da Assistência Técnica**; Valor Gasto com
Assistência Técnica**; % de Atendimentos concluídos**.
‒ Comercial: Índice de velocidade de vendas**.
‒ Atendimento ao Cliente: Satisfação do Cliente Pós-Venda*; Índice de Reclamações do Cliente*;
Satisfação do Cliente com a Assistência Técnica; Satisfação do Cliente quanto a Personalização;
Satisfação do Cliente na pós-entrega.
‒ Planejamento: Cumprimento de Metas Semanais*; Entrega da obra no prazo*.
‒ Financeiro: Checklist de Verificação Financeira da Obra; Índice de Assertividade do Fluxo de
Caixa de Saída; % de Inadimplência; Desvio do Cronograma Físico x Financeiro*; Custo da Folha
de Pagamento*; Indicador Físico Econômico**; Indicador Econômico**; Indicador Econômico de
Projetos; Indicador Físico Financeiro do Banco; Custo de Mão de Obra*; Custo de Materiais*; Custo
do m² executado**; Rentabilidade**; Índice de Retrabalho*.
‒ Fornecedores: Avaliação do Fornecedor**; Qualidade dos Materiais Utilizados em Obra**;
Pedidos Entregues.

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‒ Inovações: Número de melhorias implantadas no entorno dos empreendimentos**; Inovações


Tecnológicas e Eco Sustentáveis**.
‒ Marketing: Custo com Comercialização e Propaganda por Empreendimento*; Comunicação com
o Público Externo e o Administrativo*.
‒ Execução: Quantidade de Alterações de Projeto após o Início da Obra*; Quantidade de Unidades
sem Pendência na Vistoria de Entrega*; Produtividade da Mão de Obra por Serviço**.
‒ Gestão da Qualidade: Indicador de Entrega de Unidades*; Indicador de Entrega da Área
Comum*; Avaliação do Construtor; Avaliação da Correta Utilização do Sistema de Gestão da
Qualidade; Avaliação da Melhoria dos Processos.
‒ Gestão de Pessoas: Checklist - RH e Frequência de Auditorias dos Processos de RH e DP;
Pesquisa de Clima Organizacional**; % Horas de Treinamento**; Aumentar a Quantidade de
Clientes Internos Satisfeitos; Comunicação com o Público das Obras; Tempo Médio de Emissão de
Pedidos; Controle Admissões/Demissões; Responsabilidade Social**; Adequação do Ambiente de
Trabalho.
‒ Saúde e Segurança: Indicador de Risco de Acidentes de Trabalho**; Taxa de Frequência de
Acidentes**; Avaliação da Saúde dos Colaboradores; Verificação dos Requisitos da NR 18**.
‒ Gestão do Ambiente: Inovações Tecnológicas e Eco Sustentáveis**; Relação das soluções
adotadas; Equipamento entregue; Gestão de resíduos no canteiro*; Geração de resíduos mensal por
trabalhador; Geração de resíduos ao longo da obra*; Geração de resíduos ao final da obra*;
Consumo de Água mensal*; Consumo de Água ao longo da obra*; Consumo de Água ao final da
obra*; Consumo de Energia mensal*; Consumo de Energia ao longo da obra*; Consumo de Energia
ao final da obra*; Índice de Sustentabilidade (ISUS)**.
O Quadro 02 especifica a quantidade de indicadores por processos identificados nas empresas.

Quadro 02 – Indicadores utilizados pelas empresas goianas participantes

Fonte: De própria autoria


As empresas B, C, D, E e F possuem, no total, uma quantidade semelhante de indicadores, enquanto
que a empresa A, apresenta com um número inferior de indicadores.
No sistema de indicadores da empresa C, não foram contemplados indicadores voltados aos
processos de gestão do ambiente, saúde e segurança do trabalho, planejamento e execução. A
empresa A não apresenta indicadores do processo de gestão do ambiente, enquanto que as demais
empresas apresentam pelo menos 6 indicadores para este processo. As empresas A e C não possuem
certificação voltada à qualidade. Parte considerável dos indicadores das empresas B, D, E e F estão
vinculados ao SGQ, o que destaca a preocupação das empresas em atender às obrigatoriedades de
medições estabelecidas por estas certificações.

5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS


Como as empresas forneceram apenas a planilha dos indicadores de desempenho, até esse momento
não foi possível analisar o alinhamento desses indicadores às estratégias das mesmas. Dessa forma,

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pode ser que a empresa possua uma quantidade elevada de indicadores de medição, mas estes não
estão sendo utilizados como fator determinante em processos de decisões gerenciais estratégicas.
Foi identificado um enfoque das empresas participantes nos indicadores relacionados ao processo
Financeiro. Essa tendência é justificada pela necessidade das empresas em minimizar custos e
aumentar a rentabilidade, fatores que possuem grande relevância para a Diretoria. Outra tendência
identificada foram os monitoramentos relacionados à Gestão do Ambiente e Gestão de Pessoas, que
está diretamente relacionada aos monitoramentos relacionados ao SGQ.
Também foi observado um número considerável de indicadores nos processos de Atendimento ao
Cliente e Assistência Técnica. Esses dados demonstram a importância dada pelos participantes da
pesquisa em mensurar a satisfação do cliente, que é uma informação essencial para o aprimoramento
e melhoria contínua dos processos e dos produtos das empresas. Dois indicadores de desempenho
levantados se destacaram por fazerem parte do sistema de medição de todas as empresas, a saber:
Satisfação do cliente na pós-entrega e Indicador econômico.
Destaca-se a deficiência de comparação e compartilhamento de resultados provenientes dos
sistemas de medição entre as empresas analisadas. Apenas uma empresa já realizou benchmarking
externo, sendo que as outras realizam ou realizaram apenas benchmarking interno, e com
dificuldades de comunicação entre os setores responsáveis.

REFERÊNCIAS
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Companies. Journal of Management in Engineering, v. 23, n. 3, 2007.

Anexo A – Questionário para coleta de dados


CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Nome da Empresa: . Endereço: .
Telefone: . E-mail: .
Ano de fundação da empresa: . Região de atuação (Cidade, Estado):
A empresa possui Sistemas de Gestão certificados segundo as Número de obras em andamento:
seguintes normas e programas (citar ano da primeira certificação): Residenciais
NBR ISO 9001 (Desde ) Comerciais
NBR ISO 14001 (Desde ) Número de funcionários:
NBR ISO 16001 (Desde ) Funcionários próprios PRODUÇÃO:
OHSAS 18001 (Desde ) Funcionários próprios ESCRITÓRIO:
PBQP-H Nível A (Desde ) Total de funcionários próprios:
Outras (Quais? ) Funcionários subempreitados:
Observações: .
DADOS DO RESPONSÁVEL
Nome: Cargo:
Telefone: E-mail:
Observações: .
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
O sistema de medição de indicadores utilizados pela empresa pode ser disponibilizado? Sim Não especificar o motivo: .
Há processos não identificados no mapeamento de processos? Sim Não – Especificar quais são: .
Quais processos são mapeados? . São os processos principais ou de apoio da empresa?
Observações: .
PLANILHA DE OBJETIVOS, METAS E INDICADORES
A planilha de objetivos, metas e indicadores pode ser disponibilizada?
Sim Não – Especificar o motivo: .
Seria possível disponibilizar resultados dos indicadores que não estão inseridos na planilha de objetivos, metas e indicadores?
Sim Não – Especificar o motivo: .
Quais indicadores são efetivamente acompanhados pela Direção? .
Qual a frequência desse acompanhamento? .
Há procedimento para a coleta destes indicadores? Sim Não
São utilizados indicadores para processos não identificados no mapeamento? Sim Não – Especificar quais são esse
indicadores e suas respectivas categorias: .
Qual foi a fonte dos indicadores de avaliação de desempenho utilizados pela empresa? .
Observações: .
INDICADORES E BENCHMARKING
Em algum momento foi realizado benchmarking dos indicadores de avaliação de desempenho utilizados dentro da própria empresa,
de outras empresas ou do mercado? Sim Não – Especifique como foi realizado esse benchmarking: .
Há alguma hierarquização (ponderação) entre os indicadores utilizados pela empresa? Sim Não – Especifique qual foi o
critério adotado nessa ponderação: .
Em uma escala que vai de 0 a 10, qual o grau de importância da utilização de um sistema de indicadores, para a empresa?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observações: .
RESULTADOS DOS INDICADORES
Como são processados os dados coletados? .
Qual a forma de divulgação dos resultados para os colaboradores de cada processo? .
A análise dos resultados leva em consideração os resultados da própria empresa, de outras empresas ou do mercado? .
Desde quando a empresa utiliza indicadores para avaliação do desempenho? .
Alguma decisão tomada pela Direção foi baseada nos resultados de indicadores? Sim Não – Especificar quais decisões:
Os resultados dos indicadores utilizados na empresa podem ser disponibilizados? Sim Não – Especificar o motivo: .
Observações: .
Fonte: De própria autoria.

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