UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI: IMB-PC SAN CRISTOBAL
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CURSO: PLANEACION ESTRATEGIA HORA: 19:00
TUTOR: REYES, CHRISTIAN MARCEL

TAREA NO.4
CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

RAMIREZ MOSCOSO ALEX LEVI

CARNE: 16008410
FECHA: 14/05/2018
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION: .................................................................................................................................. 3
OBJETIVOS: .......................................................................................................................................... 4
JUSTIFICACION: ................................................................................................................................... 5
PYMES: ................................................................................................................................................ 6
 IDENTIFICAR UNA DECISION O TEMA PUNTUAL ..................................................................... 8
 LAS FUERZAS CLAVES EN EL AMBIENTE LOCAL ....................................................................... 8
 LAS FUERZAS IMPULSORAS ..................................................................................................... 8
 HACER EL RANKING DE IMPORTANCIA E INCERTIDUMBRE .................................................... 9
 SELECCIONANDO LAS LOGICAS DE LOS ESCENARIOS.............................................................. 9
 IMPLICANCIAS ....................................................................................................................... 11
 SELECCIÓN DE SEÑALES......................................................................................................... 11
CONSIDERACIONES ADICIONALES EN LA CREACION DE ESCENARIOS .......................................... 12
CONCLUSIONES: ................................................................................................................................ 14
RECOMENDACIONES: ........................................................................................................................ 15
ANEXO 1 ............................................................................................................................................ 16
ANEXO 2 ............................................................................................................................................ 17
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 18
INTRODUCCION:
Con una población multiétnica de alrededor de 22 millones de personas,
Guatemala es la economía mas grande de América Central. Tras la firma de los
acuerdos de paz de 1996 Guatemala avanzo significativamente hacia la
implementación de las reformas necesarias para alcanzar un crecimiento de base
amplia.
En Guatemala las pequeñas y medianas empresas (pymes) generan la mayor
parte de empleo, el cual contribuyen con el 40% de los impuestos recaudados por
la SAT y generan el 85% de empleos mejorar las Pymes puede generar e
incrementar su participación en los mercados tanto locales como Internacionales
ya que esto hace que la productividad aumente, bajen los costos logísticos y
estimulen el acceso a nuevas tecnologías.
Basado en múltiples fuentes de información este trabajo evalúa la construcción de
los escenarios para formar una pymes en Guatemala, cuales son los puntos
importantes a tomar para poder evaluar, analizar, desarrollar e implementar una
pymes y así mismo mejorar la competividad a largo plazo, para ello es necesario
realizar diagnósticos sobre los parámetros analizados, el personal, lo legal, el
financiamiento que se pueda requerir para el funcionamiento de la misma los
implementos tecnológicos a utilizar, estar en constante actualización.
Es importante vencer el desafío el anacronismo de los esquemas en lo que se
construyó por muchos años una sociedad enfocada en el sector primario de la
economía, o la explotación de recursos del suelo y subsuelo.
Se sugiere que si las organizaciones empresariales deben ajustarse a procesos de
cambios externos e internos, y así cumplir con una serie de demandas de la
sociedad, preceder el futuro o construirlo de acuerdo a unas perspectivas no es
una tarea sencilla. Métodos como los pronósticos cualitativos y cuantitativos,
estudios prospectivos, la simulación, métodos causales, la futurología, entre otros
proporcionan los indicios de lo que podría deparar el día de mañana con el
objetivo de reducir la incertidumbre.
OBJETIVOS:
Anticiparse, es poder definir y actuar para construir un futuro objetivo. Para
construir los escenarios para las pymes es importante y necesario apoyarse en
diferentes disciplinas y aspectos que rodean en forma transversal las empresas. Si
bien se sabe que las pymes son pequeñas empresas que actualmente son
apoyadas por organizaciones con el objetivo de abarcar el mercado de forma
horizontal, muchas personas tienen determinadas ideas que deciden emprender
una empresa pero para ello es importante establecer los objetivos a corto,
mediano y largo plazo, buscar tipos de mercados en los que va a incursionar tener
la tecnología adecuada para la implementación de sistemas, tener altamente
capacitado al personal, y hacer o esquematizar un proyecto para el financiamiento
del mismo, existen muchas empresas que actualmente ha sobresalido como
pymes, los escenarios futuros en estado constante no son lo deseable por el
empresario, entonces es necesario construir nuevos escenarios variables y un
planteamiento estratégico para lograr el escenario objetivo.
JUSTIFICACION:
Para la realización de la construcción de escenarios pymes es necesario tener los
objetivos definidos ya que nos ayuda a descubrir los famosos unknown cuestiones
relevantes cuya ignorancia no somos tan consientes, la identificación de las
necesidades que se requieres para la construcción, obliga a que la personas fijen
sus metas, establezcan parámetros para la implementación de la pymes, los
mercados y los recursos financieros son los principales problemas de las personas
ya que no cuentan con el soporte necesario para poder solicitar apoyo financiero o
sus productos no están bien definidos hacia el mercado que se buscara.
Actualmente a través de la construcción de escenarios para las pymes en
Guatemala se ha visto un crecimiento considerable de estas empresas, porque
forjan y apoyan el desarrollo de las personas que buscan un ancla de sus
productos para las organizaciones grandes nacionales como internacionales.
 TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5
CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en

cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información más actualizada
y relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sea de una fuente confiable.

INVESTIGUE:

1. Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de

escenarios.

PYMES:
Es conocida también como las empresas Pequeñas y Medianas las cuales
les hacen recibir el nombre de PYME, son empresas con características
distintivas, y tiene dimensiones con ciertos límites ocupacionales y
financiamientos prefijados por regiones. Las pymes son agentes con lógica,
culturas, intereses y un espíritu emprendedor específico. Usualmente se ha
visto también el término MiPyMe que significa micro, pequeña y mediana
empresa. Es una expansión del término original en donde se incluye a la
microempresa.
Las pequeñas empresas son entidades independientes, creada para ser
rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta
anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas
no exceden de un límite determinado y como cualquier empresa tiene
aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas, y
financieras lo cual les permite dedicarse a la transformación producción o
prestación de servicios para satisfacer las necesidades por las cuales
fueron creadas.

Las Pymes presentan varias ventajas las cuales son:

Flexibilidad que las empresas convencionales en el sistema de producción,
Permiten entablar una relación mucho más cercana con los clientes.
Gracias a la mayor sencillez de su infraestructura es más sencillo cambiar
los mercados analizando en que mercados pueden tener más ventas .
Los puestos de trabajo son más amplios, menos estrictos y los trabajadores
están abiertos al cambio.
El mayor nivel de conocimiento específico que se da es gracias a la
cercanía de los integrantes con el día a día de la empresa, puede
convertirse en una importante ventaja con el respaldo a la competencia.
El tiempo que requiere la toma de decisiones estratégicas puede ser
considerablemente menor, dado los procesos de gestión resultan menos
complejos.
Presentan una visión menos estricta, más enfocada en las necesidades y
demandas de los clientes que en sus propias raíces, lo cual da lugar a
importantes modificaciones a nivel estructural adoptando las tecnologías y
el personal necesario para encarar los desafíos que se presentan a cada
paso.

Así mismo también dentro de las pymes existen desventajas las cuales
pueden ser:
Dado que se mueven por procesos de tipo emergente, no cuentan con
lineamientos específicos relacionados con su creación, sino que
experimentan constantes cambios y evoluciones.
No gozan de un importante respaldo financiero, lo cual les impide
embarcarse en negocios de gran envergadura.
Requieren de una constante revisión de sus estructuras, dado que su
naturaleza adaptable puede convertirse en la razón de su disolución a
causa de la pérdida del control organizativo.
La mayor cercanía entre los trabajadores puede ser negativa si estos
trasladan sus problemas a la oficina.
Suele ocurrir que no exista un control estricto de la entrada y salida del
dinero
El reducido volumen de producción se refleja en la cantidad de los pedidos
realizados a los proveedores, lo cual puede derivar en sobrecosto.

Una típica pequeña empresa guatemalteca, de calzado que empieza su

proyecto el propietario enfrenta una serie de obstáculos, que se
transforman en un desafío para la capacidad de la empresa, no solo en
crecer sino en tener éxito en su proyecto y tratar de sobrevivir.
Cuando inicia una empresa el propietario tiene que que absorber los costos
y beneficios de la implementación algo informal en lo que puede evitar
impuestos y los costos de registrar la empresa, el crecimiento es limitado
dado que no puede o tiene la capacidad ni el financiamiento formal.
Aun así el propietario decide formalizar la empresa porque al final es la
mejor opción, pero existen muchos desafíos ya que tiene que contratar
personal con las habilidades adecuadas para la empresa pagar
capacitaciones, equipo de trabajo y tecnología para llevar un orden dentro
de las operaciones de la empresa, pero tienen acceder y adoptar la
tecnología para mejorar los procesos, productos y funciones será costoso.
 Sin las mejoras que se plantean es muy poco probable que la empresa
cumpla con las normas de calidad que permitirán llegar a nuevos mercados
y consumidores.

Si no existe el soporte necesario legal es muy difícil que una empresa

pueda acceder a un préstamo ya que para los bancos es muy riesgoso
otorgar préstamos sin tener algún soporte sobre el cual cuiden sus
intereses.

Para realizar el proceso de construcción de escenarios es importante tener

en cuenta que existen 8 puntos principales que son :

 IDENTIFICAR UNA DECISION O TEMA PUNTUAL

Cuando se desarrollan escenarios es bueno empezar de adentro hacia
afuera, en vez de afuera hacia adentro, es decir comenzar con una
específica decisión o tema y luego construirlo con respecto al ambiente.
Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la
macroeconomía digamos: alto crecimiento versus bajo crecimiento no se
destacaran en tener diferencias que distingan a una compañía en
particular. En el caso de un estudio de películas, diferentes caminos en
la difusión de una nueva distribución de la tecnología generaran
escenarios mas ventajosos. Una compañía automotriz querrá
contemplar escenarios construidos de acuerdo a variaciones en los
precios de la energía. Una empresa de productos forestales podría
querer mirar escenarios que difieran en cuanto al número de viviendas
que se construyan. De igual manera, una persona que compra una casa
querrá pensar en las tasas de interés y el mercado inmobiliario.

 LAS FUERZAS CLAVES EN EL AMBIENTE LOCAL

Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso,
hacer la lista de los factores claves que influencian el éxito o el fracaso
de esa decisión es el segundo -hechos y realidades de los clientes,
proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán saber los tomadores de
decisiones cuando hagan las elecciones claves? ¿Qué será visto como
un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son las consideraciones que darán
forma a esos resultados?

 LAS FUERZAS IMPULSORAS

Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer
paso incluye hacer la lista de las fuerzas impulsoras en el macro
ambiente que influencien los factores clave identificados
 tempranamente. Además de la lista de chequeo de las fuerzas
sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas, otra ruta
para los relevantes aspectos del macro ambiente es preguntarse:
¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas micro ambientales
identificadas en el Paso 2? Algunas de estas fuerzas son
predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras son altamente
inciertas (por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es
inevitable y qué es necesario, y qué es impredecible y lo que es incluso
una cuestión de elección.
Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera
sabido que…” la inflación caería, o que emergería un nuevo
competidor de otro país, o que las regulaciones cambiarían
drásticamente… No es difícil recordar esos comentarios. ¿Qué guía
me proveerán estos para el futuro?

Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para

definir adecuadamente las fuerzas impulsoras, la investigación es
comúnmente requerida: cubrirá mercados, nuevas tecnologías,
factores políticos, fuerzas económicas, etc. Uno está en la búsqueda
de las tendencias principales y de las rupturas de tendencias. Estas
últimas son las más difíciles de hallar: es difícil anticipar la novedad.

 HACER EL RANKING DE IMPORTANCIA E INCERTIDUMBRE

Luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas
impulsoras sobre la base de dos criterios: en primer lugar, el grado de
importancia para el éxito de la decisión o tema puntual identificado en
el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea estos
factores y tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores
o tendencias que son los más importantes y más inciertos.
Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados
como el inevitable envejecimiento de la generación de los años
cincuenta o sesenta, porque estos elementos están limitados a ser los
mismos en todos los escenarios.

 SELECCIONANDO LAS LOGICAS DE LOS ESCENARIOS

Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los
distintos escenarios diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre
los pasos más importantes en todo el proceso de la planeación de
escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos escenarios
cuyas diferencias hacen la diferencia para aquellos que toman las
decisiones. Si los escenarios funcionarán como útiles herramientas de
aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar sustentadas en
temas básicos para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas
aquellas fundamentales diferencias -o “fuerzas impulsoras de
escenarios”- deben ser pequeñas en número para evitar la
proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada posible
incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos
escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.
Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones
de unas pocas variables, el proceso para llegar allí no es tan simple ni
automático. Se parece más a jugar con un conjunto de temas hasta
que uno los haya rehecho y reagrupado de tal manera que una lógica
sale a la luz, y una historia puede ser contada.
Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales
incertidumbres es a veces beneficioso presentarlas como un espectro
(a lo largo de un eje), o como una matriz (con dos ejes), o como un
volumen (con tres ejes), en las que los diferentes escenarios pueden
ser identificados y sus detalles anotados.
La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación
en la matriz de las más significantes fuerzas impulsoras de escenarios.
Por ejemplo: si una compañía de automóviles determina que los
precios del combustible y el proteccionismo son dos de las más
importantes fuerzas impulsoras de escenarios, estos tendrán cuatro
lógicas básicas: a) altos precios de combustibles en un ambiente
proteccionista -en el que los proveedores locales de autos pequeños
tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en una economía
global -en el que importaciones de equipos eficientes en consumo
capturarán el mercado minorista, 3) bajos precios en los combustibles
en un ambiente proteccionista -en el que los altos consumidores de
nafta tendrán una buena oferta del mercado pero no en el extranjero,
c) bajos precios en los combustibles en una economía global -en el
que habrá intensa competencia global por equipos de consumo
eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar de fuertes mercados
extranjeros.
El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas
simples lógicas de encuadre, por ejemplo: temas más sutiles como la
evolución de los mercados de consumo o la regulación automotriz. Así,
los escenarios resultantes podrán encontrar sus lógicas centrales más
en los temas y argumentos de una historia y menos en las variaciones
de los cuadrantes de una matriz.
Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que
pueden organizar un escenario. El desafío aquí es identificar un
argumento que: 1) sea el que mejor capture las dinámicas de la
situación, y, 2) que comunique el detalle efectivamente. Por ejemplo:
para una automotriz de EE.UU. uno de los escenarios en materia
automotriz ya mencionados podrá ser construido alrededor de la lógica
del desafío y la respuesta: el desafío de la competición extranjera y los
altos precios de los combustibles.
 IMPLICANCIAS
Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún
detalle, entonces es momento para volver al tema puntual o decisión
identificada en el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la
decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido
reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta a través de todos los
escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos? Si una
decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica
como de alto riesgo -una apuesta estratégica de la compañía-
especialmente si la compañía tiene pequeño control sobre la
probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo podría
adaptarse la estrategia para hacerla más robusta si el escenario
deseado muestra signos de no acontecer?

 SELECCIÓN DE SEÑALES
Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los
escenarios es más cercano al curso de la historia mientras se está
desplegando. A veces la dirección de la historia es obvia,
especialmente con relación a factores como la salud de la economía
global, pero a veces los indicadores principales de un escenario
pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería calibrar la
velocidad de la reestructuración económica desde una economía de
chimeneas a una economía basada en la información? -¿por medio de
la actual cantidad de afiliados a los sindicatos?, ¿por la cantidad de
suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias?, ¿por la
cantidad de avisos clasificados de empleos requeridos?
Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y
sus implicancias para el tema central hayan sido determinadas,
entonces vale dedicar tiempo e imaginación en identificar unos pocos
indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos
indicadores son seleccionados cuidadosamente e imaginativamente, la
compañía dará un salto sobre su competencia al saber qué futuro
depara para una industria determinada y cómo ese futuro
probablemente afectará las estrategias y decisiones en la industria.
Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos
precedentes, entonces esos escenarios serán capaces de traducir los
movimientos de unos pocos indicadores claves en un conjunto
ordenado de implicancias específicas para la industria. La coherencia
lógica con la que el escenario fue construido permitirá extraer de su
interior implicancias lógicas en los indicadores principales a
ser extraídos de los escenarios
CONSIDERACIONES ADICIONALES EN LA CREACION DE ESCENARIOS
Algunos métodos prácticos se desarrollan a partir de la experiencia acumulada
y a lo largo de los años con el desarrollo de escenarios en empresas:
1. Cuídese de terminar con tres escenarios como ocurre a menudo en la
práctica. La gente que no está familiarizada con los escenarios o con sus
usos estará tentada en identificar uno de los tres como el “salomónico” o
“más probable” y luego lo considerarán como el pronóstico (de un solo
punto), por lo que se habrán perdido todas las ventajas de una metodología
de escenarios múltiples. Pero también evite tener muchos escenarios.
Cuando uno trabaja con más de cuatro escenarios comienzan a ponerse
borrosos y a perder sus distinciones significativas como herramientas de
decisión.
2. En general, evite asignar probabilidades a los distintos escenarios debido a
la tentación de considerar seriamente sólo el escenario con la más alta
probabilidad. Tiene sentido desarrollar un par de escenarios que sean
altamente probables por igual, y un par de escenarios de alto impacto pero
con relativamente bajas probabilidades de que actúen como “comodines”. En
ningún caso tiene sentido comparar la probabilidad de que ocurra un evento
en un escenario contra la probabilidad de otro evento en otro escenario,
porque se asume que los dos eventos se producirán en ambientes
radicalmente diferentes, y la asignación de probabilidades depende de
suposiciones muy diferentes acerca del futuro.
3. Ponga mucha atención cuando le ponga un nombre a los escenarios: los
nombres exitosos deberían transmitir telegráficamente su propia lógica. Si
los nombres son vívidos y memorables tendrán una mejor chance de tener
su lugar en la toma de decisiones y en los procesos de implementación de
decisiones a través de la compañía. El escenario “El Mundo de las
Contradicciones Internas” (N. del T.: “World of Internal Contradictions –
WIC”) de Shell ha sobrevivido por más de una década como útil herramienta
a pesar del cambio del mundo, porque el nombra evoca tan sugestivo y
poderoso concepto.
4. La selección de un equipo de desarrollo de escenarios deberá ser guiada por
tres puntos principales: 1) es esencial el apoyo y participación de la alta
dirección: aquellos que toman e implementan las decisiones deberán estar
involucrados en la creación de estas herramientas para la toma de
decisiones; 2) un rango amplio de funciones y divisiones debería estar
representado en el equipo de desarrollo de escenarios; 3) buscar personas
imaginativas que tengan la mentalidad abierta para trabajar conjuntamente
como miembros de un equipo.
5. Uno puede decir que tiene buenos escenarios cuando son tanto plausibles
como sorprendentes, cuando tienen el poder de romper viejos estereotipos, y
cuando quienes los desarrollan asumen que les pertenecen y los ponen a
trabajar. El planeamiento de escenarios es intensamente participativo, o sino
fracasa.
OBSERVACIONES:
Para la elaboración del caso tome en cuenta las indicaciones para presentarlo correctamente
como se indica en la “GUIA PARA LA ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE TRABAJOS ESCRITOS”.
CONCLUSIONES:
Es importante enfatizar y destacar que las empresas PYMES tienen retos
particulares en su gestión de cadenas de abastecimientos o canales de ventas en
donde es importante generar eficiencia, y asi poder visualizar los mercados
existentes y poder llenar las brechas encontradas en el proceso de las mismas,
actualmente las empresas PYMES en nuestro país, han crecido
considerablemente ya que existen muchos promotores de empresas para
desarrollo de la misma, es importante mencionar que los escenarios para las
empresas PYMES, conllevan desde inicio dificultades ya que las personas no
tienen los recursos necesarios para el desarrollo de la empresa .
Las PYMES constituyen en nuestro país una esperanza de generación de
empleo, ya que existe la capacidad de fomentar innumerables oportunidades de
negocio, además del inmejorable escenario de crecimiento en vista a la crisis
actual que afecta al país y el mundo, que provocan que las economías nuestras
busquen soluciones en sectores productivos no tradicionales como lo son las
PYMES.
Los países mas competitivos poseen estructuras en el nivel meta que promueven
la competitiva, un contexto macro que ejerce una presión del perfomance sobre
las empresas.
Actualmente las PYMES se consideran fundamentales en la economía del país, ya
que contribuye en el desarrollo del país aunque realizando el análisis sobre las
ventajas y desventajas se puede concluir que una de sus principales carencias es
la poca información empresarial, y esto deriva que haya poco apoyos de
financiamiento ya que no existe la aplicación del soporte financiero de la empresa.
RECOMENDACIONES:
Las gestiones y asesorías cada vez son más complejas ya que surgen nuevas
oportunidades para modernizar rápidamente la economía, las PYMES necesitan
estar capacitadas para obtener una excelente competitividad y tener poder de
comunicación en cualquier tipo de cambio relacionado con el comercio, ya que el
país está en constante cambio de normas y reglamentos.

Las PYMES deben tomar conciencia del rol que pueden llegar a tomar dentro de
la economía guatemalteca, ya que abre un abanico de oportunidades comerciales
y por ende no pueden dejar de actualizarse constantemente e innovar dentro del
mundo empresarial.

Según análisis se re realizaron del enfoque donde las PYMES pueden ir

orientadas es importante en un futuro buscar nuevos segmentos importantes del
mercado, ofreciendo productos de calidad, tiempo y costo buscando llenar siempre
las expectativas del sector.
 ANEXO 1
“Resumen Narrativo de la Matriz de Indicadores para Resultados”
Fin: Contribuir al crecimiento económico a través de la generación de más y
mejores empleos.
Propósito: Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas son competitivas.
Componentes: Recursos potenciados a Micro, Pequeñas y Medianas Empresas.
Recursos otorgados para la atención a Micro, Pequeñas y Medianas Empresas.
Recursos Otorgados para financiar proyectos de Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas. Actividades Atención de la Demanda Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas con Acceso al Financiamiento Se conoce la población objetivo
Población a la que se destinan los recursos del Programa Otorgar apoyos a
Proyectos Productivos Organismos Intermedios Situación de proyectos apoyados
Impactos del Programa Cumplimiento de Requisitos Oportunidad Cumplimiento de
las Sesiones Supervisión y seguimiento Productividad laboral Cumplimiento de
metas Costo Beneficio Nivel de aplicación de recursos Competencias Laborales
 ANEXO 2
DIAGRAMA DE FLUJOS DE LOS COMPONENTES Y CLAVES PARA FONDO
PYMES

ORGANISMOS SUB COMITÉ

INTERMEDIOS PYME
PYME

INICIO
PRESENTA LA
DOCUEMNTACION REVISA LA ANALIZAN Y
DE APOYO PARA DOCUMENTACION VOTAN LOS
LA SOLICITUD DE SOPORTADA PARA PROYECTOS
VALIDA A LOS FINANCIAMIENTO EL PROYECTO TOMANDO EN
PRESENTACION DE PROYECTOS CONSIDERACION
EL PROYECTO EL DICTAMEN
TECNICO Y
EMITEN
EVALUA EL RESOLUCION
PROYECTO
CONFORME LO
DISPUESTO Y EMITE
EL DICTAMEN
TECNICO

FIRMA CONVENIO DE
PROYECTO

RECIBE EL
DESEMBOLSO EN
CUENTA BANCARIA

ENTRE INFORMES Y REVISA INFORMES

CONCLUSION DE TRIMESTRALES, SI EL
PROYECTOS CASO,PROGRAMA
VISITAS DE INSPECCION

FIN DEL PROCEDIMIENTO

BIBLIOGRAFIA
WWW.FONDOPYMES.COM
WWW.CISCO.COM
WWW.CORRESPONSABLES.COM
WWW.ILO.ORG