UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERIA DE INDUSTRIAL Y

SISTEMAS

DPTO. DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

TALLER N° 1

ALUMNOS:

 ASPILCUETA ASENCIOS, RAÚL GUSTAVO 20164035F

 DAVID RENGIFO, ALBERT DENILSON 20160036H
 MISARI SUAREZ, KENNEDY 20151195J
 MORALES RODRÍGUEZ, JOSÉ EDUARDO 20164130I
 OLIVAREZ TAPIA, STEVEN ANTHONY 20160280F

GRUPO: 05

CURSO: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP-123 V)

DOCENTE: MBA CAICEDO BUSTAMANTE, VÍCTOR ANTONIO

FECHA DE ENTREGA: 10/04/19

2019-1
 ÍNDICE

1. OBJETIVOS…………………………………………………...............................
1.1. OBJETIVOS GENERALES………………………………………………….
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS……………………….……………………….
2. ALCANCE………………………………………………….……………………...
3. METODOLOGÍA………………………………................................................
4. MARCO TEÓRICO……………………………………………………………….
4.1. MODELO DE GESTIÓN FUNCIONAL…………………………………....
4.1.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.1.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.1.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
4.2. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS……...................................
4.2.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.2.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.2.3. Ventajas…...…………..………………………………………………
4.3. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA…….......................................
4.3.1. Modelo de Cuadro de Mando integral…………..………………….
4.3.2. Modelo de Planificación Estratégica Aplicada…………..………...
4.3.3. Modelo de Russel Ackoff…...…………..…………………………...
4.3.4. Modelo de Michael Porter…………………………………………
4.4. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS……...............................
4.4.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.4.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.4.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
4.5. MODELO DE LAS 5S’S……..................................................................
4.5.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.5.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.5.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
4.6. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS……...........................
 4.6.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.6.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.6.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
4.7. MODELO DE MALCOLM BALDRIGE…….............................................
4.7.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.7.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.7.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
4.8. MODELO EFQM…….............................................................................
4.8.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.8.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.8.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
4.9. MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN…………………………..
4.9.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.9.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.9.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
5. CONCLUSIONES……………………………………………………………….

6. BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………….....
1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVOS GENERALES

 Presentar la evolución de los distintos modelos empresariales

aplicados en la actualidad y también las que nos ayudaron a sentar
las bases de estas.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Diferenciar los modelos de gestión y calidad con sus diferencias en

cuanto a las funciones que estas utilizan.
 Definir los conceptos claves en cuanto a modelos para así poder
entender la evolución de estos.
2. ALCANCE
3. METODOLOGÍA

4. MARCO TEÓRICO
La evolución histórica de la gestión empresarial tiene un desenvolvimiento
de ideas a nivel culturales en oriente y occidente, alcanzado el desarrollo del
hombre en cada uno de los sistemas sociales por lo que ha pasado, ya que
ha evolucionado la toma decisiones analizando sus cuatros funciones claves
para el desarrollo de mando a nivel empresarial, como lo son: planificar,
organizar, dirigir y controlar, por consiguiente una gestión y persona
dinámica en el mundo empresarial en el desenvolvimiento de un entorno y
mercado competitivo y productivo a una escala mundial.
4.1. MODELO DE GESTIÓN FUNCIONAL
Autor: Henry Fayol

4.1.1. Antecedentes
Para Fayol, las funciones de la empresa son técnicas, comerciales,
financieras, contables y administrativas. Al estudiarlas se dio cuenta
que ninguna de ellas consideraba las funciones de previsión,
organización, dirección, coordinación y control. Fayol se propuso
entonces crear una ciencia de la administración, y definió 14
4
 principios administrativos. Afirmaba que la administración es
universal y su enseñanza necesaria en las universidades.
4.1.2. Descripción
El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por
generaciones. Hasta la fecha, invariablemente todos los autores que
han escrito sobre el tema han adoptado las fases o pasos que
describe Fayol.
Otra observación es que los autores que estudian dicho proceso lo
han dividido, de acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis
etapas; pero es sólo el grado de análisis del proceso.
Según Fayol, la función administrativa está estructurada por cinco
componentes:

Planificación Define un programa de acción

Organización Construye una estructura dual de trabajo
Encauza todos los esfuerzos al objetivo en
Dirección
común
Coordinación Armoniza todas las actividades del negocio
Comprueba los resultados con base en lo
Control
planeado

Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente

conocemos como proceso administrativo. Este modelo, creado por
Henry Fayol e inspirado en el método científico, tenía como objetivo
crear una herramienta con un alto grado de investigación y
pensamiento sistematizado.
A continuación se analizará cada una de las etapas o fases que
componen el primer modelo del proceso administrativo creado por el
ingeniero Henry Fayol.
a) Planificación
Planificar significa calcular el porvenir y prepararlo; planificar ya es
obrar. Se manifiesta a través de un programa de acción, o sea la
línea de conducta a seguir, los medios que se han de emplear. Es
una especie de cuadro hacia el futuro en el que los
acontecimientos próximos están vislumbrados con cierta claridad.

5
 Este programa de acción se encuentra asegurado en primera
instancia con la definición del objetivo.
El programa de acción se basa en:
 Los recursos de la empresa.
 La naturaleza e importancia de las operaciones en curso.
 Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones
técnicas, comerciales y financieras.
b) Organización
Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas
útiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en
organización material y organización social. Construye una
estructura dual (material y humana) para conseguir los objetivos
generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles jerárquicos,
su función y su método de trabajo.
Según Fayol, la persona o grupo que se encarga de la
organización tiene 15 responsabilidades, las cuales se
mencionaran a continuación:
 Cuidar que el programa de acción esté maduramente
preparado y firmemente ejecutado.
 Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en
relación con el objeto, los recursos y las necesidades de la
empresa.
 Establecer una dirección única y competente.
 Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos.
 Formular decisiones claras y precisas.
 Contribuir a un buen reclutamiento de personal.
 Definir claramente las funciones.
 Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
 Remunerar equitativamente.
 Imponer sanciones contra faltas y errores.
 Observancia de la disciplina.

6
  Cuidar que los intereses particulares estén subordinados al
interés de la empresa.
 Poner especial atención a la unidad de mando.
 Vigilar el orden material y el orden social (supervisión).
 Tener todo bajo control.
c) Dirección
Conduce la organización a funcionar. Su objetivo es alcanzar el
máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los
aspectos globales. El jefe encargado de la dirección debe
encauzar todos los esfuerzos de los subordinados hacia el
objetivo en común y subordina los intereses del grupo de
trabajadores a los intereses de la empresa.
El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el
conocimiento de los principios generales de la administración. El
responsable de esta etapa debe hacer lo siguiente:
 Conocer a fondo su personal.
 Eliminar a los incapaces.
 Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al
negocio y a sus empleados.
 Dar un buen ejemplo.
 Conducir inspecciones periódicas del cuerpo social
ayudándose con cuadros sinópticos (cartas organizacionales).
 Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que
se prepare la unidad de dirección y la convergencia de
esfuerzos.
 No dejarse absorber por los detalles.
 Promover en el personal la iniciativa y el empeño.
d) Coordinación
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y
sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en las proporciones
adecuadas y adapta los medios a los fines.

7
 La coordinación de los servicios de cada uno de los
departamentos implica ver a estos como clientes internos y, por lo
tanto, responsabilizarse por sus acciones para no crear
ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas
periódicas (semanales o quincenales) con el fin de no
simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de
trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que
sucede dentro de la empresa.
e) Control
Consiste en una verificación para comprobar si todas las cosas
ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones
transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es localizar
los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su
repetición. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a los
actos.
A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama
verificadores o inspectores. Se requiere que un verificador sea
competente e imparcial.
4.1.3. Ventajas

4.2. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

Autor: Edwards Deming

4.2.1. Antecedentes
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unión de Científicos e
Ingenieros de Japón (UCIJ), KenichiKoyanagi, le escribió al Dr.
Deming solicitando que impartiera a los investigadores, gerentes de
producción e ingenieros, una serie de conferencias sobre métodos
de control de calidad.
4.2.2. Descripción
Deming propuso las siguientes etapas de su modelo:
a) Planificar

8
 Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión
del valor añadido del mismo respecto de su contribución a la
misión general de la organización, además de comprender los
requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad;
sin embargo, se debe definir indicadores sólidos y consistentes
que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora de la
calidad porque es necesario estar seguro de que los datos en
todo momento reflejan la situación actual y que son coherentes
con los requisitos; por consiguiente, se evalúa el proceso
identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los
puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en sí. Asignar
un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la
eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para
garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes
detallados de mejora.
b) Ejecutar
Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño
propuesto para la solución de cada problema.
c) Comprobar
Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus
hipótesis son correctosy a la vez comparar el diseño con el
resultado de las pruebas, buscando las causas del éxito o fracaso
de la solución adoptada.
d) Actuar
Comparar los resultados de los indicadores con los resultados
previos y si las pruebas confirman la hipótesis corresponde
normalizar la solución y establecer las condiciones que permitan
mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo,
volviendo a la fase de planificación.

9
Figura N°1: Modelo Deming

Fuente: Centro europeo de posgrado

4.2.3. Ventajas
4.3. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones de
diferentes funcionalidades que permiten a las organizaciones alcanzar
sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las
organizaciones, desarrollando políticas y planes para alcanzar esos
objetivos, y asignando recursos para implementar esas políticas y
planes.

Existen varios modelos de gestión estratégica, entre los principales

tenemos:
4.3.1. Modelo de Cuadro de Mando Integral

10
 Autor: Robert Kaplan y David Norton

Kaplan y Norton lo ven como un sistema de gestión que puede

canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de
todos los colaboradores de la organización, hacia la consecución de
objetivos estratégicos a largo plazo.

El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro

perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos

internos, y la formación y crecimiento.

4.3.2. Modelo de Planificación Estratégica Aplicada

Autor: LeonardGoodstein, Timothy Nolan y William PfEiffer

Es especialmente útil para organizaciones de pequeña y mediana

magnitud. La aplicación del Modelo implica nueve fases
secuenciales.

11
4.3.3. Modelo de Russel Ackoff
Autor: Russel Ackoff

En él se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los

cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los
nuevos métodos de la época.

Russel apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres

principios se puede llevar a cabo, estos son:

 Principio participativo
Solo a través de la participación en el proceso de la planeación
interactiva es que los miembros de una organización pueden
desarrollarse.
 Principio de continuidad
Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con
exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por
bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados
permanentemente.
 Principios holísticos
El principio de coordinación e integración relacionadas se
planean simultánea e interdependientemente para conseguir
mejores resultados
12
 La descripción de las fases del modelo de planeación interactivo
propuesto por Russel es la siguiente:

a) Formulación de la problemática
 El conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la
organización si continúa comportándose como hasta ahora y si
su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase
comprende:
 Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que
se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su
medio ambiente.
 Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de
las trabas que impiden el desarrollo de la organización.
b) Preparación de proyecciones de referencia
c) Planeación de los fines
Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los
objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de
un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone
operar. Los pasos que intervienen en este diseño son:
 Selección de la misión.
 Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
 Diseño del sistema.
d) Planeación de los medios
En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro
deseado comparándolo con el escenario de referencia para
detectar las brechas.
e) Planeación de los recursos
¿Cuáles recursos se requerirán y como se obtendrán?
f) Diseño de la implantación y el control
Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la
vigilancia de la organización y su medio ambiente.
4.3.4. Modelo de Michael Porter

13
 Autor: Michael Porter

Según Porter, toda organización posee una estrategia competitiva y

que esta es la combinación de los fines por los cuales se está
esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar
a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para
acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia
competitiva.

Para Porter, la formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente,
fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los
cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas, así
como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa.
Esta posición depende de:

 La amenaza del ingreso

 La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la
competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos
productos e incremento en el servicio al cliente.
 Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el
desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos,
más firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial.
 Poder negociador de los competidores: Los competidores
compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios,
negociando una calidad superior o más servicio.
 Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que
hacen poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

 Posicionamiento
 Equilibrio
 Tomar ventajas de cambio
 Estrategias de diversificación
14
  Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
 Objetivos futuros
 Supuestos
 Estrategia actual de la competencia
 Recursos de la competencia

4.4. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS

Autor: Peter Drucker

4.4.1. Antecedentes
A pesar de su reciente incorporación en la dinámica institucional, el
concepto de Gestión por Resultados no es enteramente nuevo. Sus
orígenes se remontan a la década del cincuenta, cuando Peter
Drucker introdujo por primera vez el concepto de “gestión por
objetivos”.
La primera ruptura con este modelo se produjo a mediados de la
década de los noventa, cuando la Agencia Canadiense de Desarrollo
Internacional (CIDA) dio impulso a la Gestión Basada en Resultados
como una estrategia aplicable a todos los niveles y ámbitos de
trabajo de la organización. De manera gradual se da la incorporación
de diferentes herramientas y técnicas de Gestión Basada en
Resultados.
4.4.2. Descripción
La Gestión Basada en Resultados es una estrategia o un enfoque de
gestión mediante la cual todos los actores que contribuyen directa o
indirectamente al logro de un conjunto de resultados se aseguran de

15
 que sus procesos, productos y servicios favorecen la consecución de
los resultados finales deseados (productos, efectos y objetivos o
impacto de nivel superior). Los actores utilizan a su vez la
información y las evidencias relativas a los resultados reales para
fundamentar sus decisiones sobre el diseño, la dotación de recursos
y la implementación de los programas y las actividades, así como
para rendir cuentas y elaborar informes. La Gestión Basada en
Resultados supone desplazar el foco de atención de aquello que
estamos haciendo (las actividades) a los cambios que estamos
generando o propiciando (los resultados).
La Cadena de Resultados da una definición lógica y plausible de
cómo interactúan los insumos, actividades y productos para lograr
los resultados de lo que se busca y sus consecuentes impactos a
largo plazo.

Figura N°6: Cadena de Resultados

Fuente: UNICEF
Con el fin de facilitar el entendimiento de este modelo de gestión, se
hace una analogía entre la Gestión Basada en Resultados y cómo
cocinar:

 Se reúne a las personas pertinentes (participación de los actores

relevantes).

16
  Se acuerda qué plato se desea preparar (el resultado previsto).
 Se elige una receta para guiar la labor (cadena de resultados).
 Se obtienen los ingredientes necesarios (los insumos).
 Se combinan todos en la proporción y el orden adecuados
(la implementación).
 Se comprueba con regularidad cómo avanza la
comida (monitoreo).
 Al final del proceso, si ha tenido éxito, el resultado será positivo y
medible (evaluación) y se podrá contar la evolución del cambio
producido (presentación de informes).
 Como resultado de lo realizado tendremos personas que han
mejorado sus conocimientos de cocina (producto), una buena
comida (efecto), y una familia bien alimentada y contenta
(impacto).

Como se puede observar de la analogía anterior, la Gestión Basada

en Resultados influye en el planteamiento de cada etapa del ciclo de
programación, desde la recopilación de evidencias sobre las
condiciones, los análisis y las tendencias existentes hasta la
planificación estratégica, la implementación, el monitoreo, la
presentación de informes y la evaluación

Figura N°7: Ciclo de programación

17
 Fuente: UNICEF

En resumen, la Gestión Basada en Resultados, aplicada a lo largo

de todo el ciclo de programación podría describirse de la
manera siguiente:

 Se reúne a actores clave.

 Se alcanza un acuerdo común de la situación en la que se desea
intervenir.
 Teniendo presentes los recursos disponibles, se genera de
manera colaborativa una instantánea del cambio hacia el que se
orienta el trabajo conjunto y del modo en que se cree que va a
suceder.
 Se definen las funciones y responsabilidades de cada actor en la
consecución del cambio deseado.
 Se llevan a cabo las actividades correspondientes a partir de las
estrategias elegidas con el propósito final en mente.
 Se examina si se está avanzando en la dirección correcta y qué
se ha logrado.

18
 Se responde a los riesgos y se aprovechan las oportunidades
nuevas.
 Se presentan informes, se aprende y se hacen ajustes a lo largo
de todo el proceso.
 Principios de la Gestión Basada en Resultados
Existen una serie de principios que pueden guiar la puesta en
práctica de la Gestión Basada en Resultados y servir de
referencia para cada etapa del ciclo de programación. Estos
principios son detallados a continuación:
 Aplicación de amplia base
La gestión basada en resultados se utiliza en toda la
organización para aplicar un enfoque centrado en los
resultados a las tareas, las actividades, las estrategias, los
programas y las políticas. Para ello, es necesario el
compromiso general con la transición hacia una cultura y
práctica de gestión orientada a los resultados en todos los
niveles.
 Eficiencia y eficacia
La gestión basada en resultados se fundamenta en la
determinación de obtener resultados, así como de convertir los
insumos primero en actividades y luego en resultados de la
manera más económica y eficiente posible. Nos ayuda a
mantenernos centrados en el objetivo de nuestra labor,
especialmente cuando surgen reveses y problemas o cambian
las circunstancias.

 Rendición de cuentas
La gestión basada en resultados ofrece un entorno laboral
donde la rendición de cuentas por el logro de resultados está
clara y se comparte entre el personal y otras partes
interesadas.

 Participación de los actores relevantes

19
 La gestión basada en resultados requiere que una variedad de
interesados trabajen en aras de la visión colectiva del cambio
deseado.

 Transparencia
La gestión basada en resultados exige transparencia a la hora
de presentar y comunicar la información sobre la labor de todos
los asociados que contribuyen al logro de unos resultados
compartidos. Este principio nos permite disponer de sistemas
que facilitan que toda persona pueda consultar de qué forma
estamos logrando resultados y en qué aspectos habrá que
realizar ajustes para mejorar la eficiencia y la eficacia.

 Simplicidad
La gestión basada en resultados debe ser lo más sencilla
posible, de manera que se entienda fácilmente, sea práctica y
su aplicación no entrañe dificultades.

 Aprendizaje
Tener claro el punto de destino nos ayuda a ajustar las
estrategias y las actividades a la nueva información disponible.
4.4.3. Ventajas

4.5. MODELO DE LAS 5S’S

Autor: Toyota (orientado por Deming, mejoramiento continuo)

4.5.1. Antecedentes
La metodología de las 5S se creó en Toyota, y agrupa una serie de
actividades que se desarrollan con el objetivo de crear
condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de
forma organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a
través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e
interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y
productivo.
4.5.2. Descripción
20
La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal
manera ya que la primera letra del nombre de cada una de sus
etapas es la letra ese (s).
Tiene diferentes objetivos; sin embargo los más resaltantes son
organizar el espacio de trabajo de forma eficaz y Mejorar las
condiciones de trabajo y la moral del personal.
a) Desarrollo Seiri (Organizar)

En esta etapa, se trata de eliminar del lugar de trabajo todo

aquello que no tenga su sitio o no sea necesario. Algunas normas
ayudan a tomar buenas decisiones:

 Se tira todo lo que se usa menos de una vez al año.

 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al

mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el
almacén en la fábrica)

 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez

por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario
en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica)

 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día
se deja en el puesto de trabajo

 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por

hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca

directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo conduce lógicamente a

Seiton

b) Desarrollo Seiton (Ordenar)

Esta etapa consiste en ordenar las diferentes herramientas y

materiales para el trabajo. Se pueden usar métodos de gestión
21
 visual para facilitar el orden, pero a menudo, el más simple
leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en
su lugar.

En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con

objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía. A
continuación se presenta las normas de Seiton:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad,

objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)

 Definir las reglas de ordenamiento

 Hacer obvia la colocación de los objetos

 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

 Clasificar los objetos por orden de utilización

 Estandarizar los puestos de trabajo

 Favorecer el 'FIFO'

c) Desarrollo Seiso (Limpiar)

Una vez el espacio de trabajo está despejado (Seiri) y ordenado

(Seiton), es mucho más fácil limpiarlo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso
anomalías o el malfuncionamiento de la maquinaria. A
continuación se presenta las normas para Seiso:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones

 Facilitar la limpieza y la inspección

 Eliminar la anomalía en origen

d) Desarrollo Seiketsu (Mantener la limpieza)

22
 A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente.
Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse
cada día.Para conseguir esto, las normas siguientes son de
ayuda:

 Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas,

identificación de las zonas

 Favorecer una gestión visual

 Estandarizar los métodos operatorios

 Formar al personal en los estándares

e) Desarrollo Shitsuke (Disciplina)

Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si

se aplica sin el rigor necesario, éste pierde toda su eficacia.

Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del

sistema: los motores de esta etapa son una comprobación
continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4 primeras 'S'
en este caso) y el apoyo del personal implicado.

Figura N°2: Las 5 “S”

23
 Elaboración propia

4.5.3. Ventajas

4.6. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Autor: Gary Hamel y C. K. Parlad

4.6.1. Antecedentes
4.6.2. Descripción
El modelo de gestión por competencias es un modelo gerencial
mediante el cual se evalúan las competencias específicas para cada
puesto de trabajo, y contempla el desarrollo de las competencias
adicionales necesarias para el crecimiento personal y profesional de
los empleados. Tiene muchos objetivos; sin embargo, el más
importante es desarrollar un sistema de apoyo en la toma de
decisiones, de forma más objetiva y con criterios homogéneos.

Para implementar con éxito esta práctica hay que identificar cuáles
son las competencias genéricas de la organización en base al
análisis del negocio, sus estrategias y sus metas; esto nos ayudara a
identificar cuáles serán las competencias que deben aspirar tener
todos los empleados y hacia dónde dirigir los esfuerzos y
capacitaciones.

Figura N°3: Modelo de gestión por competencias

24
 Fuente: QUORUM

4.6.3. Ventajas

Mediante la aplicación del Modelo de Gestión por Competencias se

pueden obtener múltiples ventajas, siendo algunas de ellas las
siguientes:

 Los empleados son conscientes de su responsabilidad compartida

para el desarrollo de sus competencias.
 El establecimiento de métodos de evaluación medibles a los
cuales se les puede dar seguimiento de cerca.
 La adecuada ubicación del personal en los puestos y
asignaciones donde podrán emplearse a fondo y tener mejor
desempeño.
 Definir perfiles de trabajo acorde con las expectativas y
necesidades de la empresa.
 Mayor productividad.
 Aumenta la empleabilidad de los colaboradores.
 Mejora el método se selección de personal.
 Mayor motivación del personal.
 Contribuye a la disminución de la rotación de personal.

4.7. MODELO DE EXCELENCIA NORTEAMERICANO

Autor: Malcolm Balbrige

25
4.7.1. Antecedentes
En 1987 surgió para defenderse de los japoneses, los Estados
Unidos crean El Premio Nacional Malcolm Baldrige, en la
creencia de que la TQC y la Excelencia es el único camino para
competir a nivel internacional.
4.7.2. Descripción
Es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación de
la gestión de calidad total de una empresa y su utilidad para las
empresas se debe fundamentalmente a su orientación hacia los
resultados, su fuerte énfasis en la necesidad de desarrollar
alineamiento organizacional, el decido enfoque en los clientes y
la satisfacción de éstos y la preeminencia del concepto de
focalización de todos los procesos, áreas y actividades.
Está diseñado para ayudar a las organizaciones a usar un
enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional
que mejore la eficacia y las capacidades de toda la organización,
proporcione valor a los clientes y grupos de interés,
contribuyendo a la sostenibilidad y gestión del conocimiento de
la organización.

4.7.3. Etapas del modelo

26
 Liderazgo
El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta
Dirección establece y comunica al personal las estrategias y
direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Además evalúa el
gobierno de la organización y la manera en que se abordan las
responsabilidades éticas, legales y referidas a la comunidad.
Subcriterios:
 Liderazgo de alta dirección
 Buen gobierno y alta responsabilidad social

 Planificación Estratégica
Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus
estrategias críticas y los planes de acción que apoyan dichas
estrategias, así como la implementación de dichos planes y el control de
su desarrollo y resultados. En lo que refiere al proceso de desarrollo de
las estrategias, se evalúa si incluye a los clientes, sus expectativas, el
entorno competitivo, las capacidades en recurso humano, las
capacidades de infraestructura, tecnología, investigación y desarrollo y
las capacidades de los proveedores.
Subcriterios:
 Desarrollo de las estrategias
 Despliegue de las estrategias

 Consumidores y Mercado
En este criterio se examina en qué medida la empresa identifica y evalúa
los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y los
clientes, así como la forma en que construye o refuerza sus relaciones
con éstos y revisa su grado de satisfacción. Además se considera el
conocimiento del mercado, es decir, la forma como la empresa
determina requerimientos de largo plazo, expectativas y preferencias de
los clientes actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma como la
compañía usa la información para comprender y anticipar las
necesidades y desarrolla oportunidades de negocio.
Subcriterios:
 Conocimiento del cliente y el mercado
 Relación con el cliente y su satisfacción

27
 Medidas, análisis y gestión del conocimiento
Examina la manera en que la organización selecciona, recoleta, analiza,
gestiona y mejora los activos de datos, información y conocimiento.
También evalúa la manera en que la organización evalúa el desempeño.
Subcriterios:
 Medición, análisis y evaluación del desempeño
organizacional
 Gestión de la información y el conocimiento.

 Recursos Humanos
Este criterio se basa en tres grandes áreas: los sistemas de trabajo
(comunicación, cooperación, conocimiento, responsabilidad flexibilidad y
el reconocimiento a los trabajadores), educación entrenamiento y
desarrollo del persona y bienestar y satisfacción de este.
Subcriterios:
 Sistema de Trabajo
 Aprendizaje y motivación de personas
 Bienestar y satisfacción de personas

 Gestión de Procesos
Examina los aspectos clave de la gestión de procesos de la
organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y
organizacionales para la creación de valor; y los procesos de soportes
claves. Este criterio comprende todos los procesos clave y unidades de
trabajo.
Subcriterios:
 Procesos de creación de valor
 Procesos de soporte y planeamiento operativo

 Resultados
Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo del premio Malcolm
Baldrige. Se basa en los siguientes resultados: la satisfacción del cliente,
el posicionamiento en el mercado, el bienestar y desarrollo del personal,
los proveedores y asociado y el rendimiento operativo específico de la
empresa.
Subcriterios:
 Resultados de procesos y servicios.
 Resultados de orientación al cliente.
 Resultados financieros y de mercado.
 Resultados de orientación a las personas.
 Resultados de la eficacia organizacional.
 Resultados de liderazgo y responsabilidad social.

28
 4.7.4.Ventajas
 Incrementa sustancialmente las ventas
 Incremente la satisfacción del cliente
 Logra la fidelidad del cliente
 Logra el compromiso de los trabajadores
 Incremente la garantía de la calidad
 Ve crecer sus utilidades

4.8. MODELO DE EXCELENCIA EUROPEO (EFQM)

Autor: Organizaciones europeas (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy,
Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault,
Sulzer y Volkswagen)

4.8.1. Antecedentes
En el año 1987 se crea la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad, siendo una organización sin ánimos de lucro formado por
14 organizaciones europeas, además que en el mismo año, se crea
el Premio Europeo a la Calidad, que se otorga de acuerdo al grado
de cumplimiento de una serie de criterios de evaluación. Más
recientemente, en 1999, la Fundación Iberoamericana para la
Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) creó el Premio Iberoamericano
de la Calidad. Para ayudar a las empresas a la implantación de la
Gestión de la Calidad Total, la Fundación Europea para la Gestión
de la Calidad estableció un marco de referencia que se conoció
como Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total (que
desde sus inicios ha sido conocido como el modelo EFQM). Aunque
cada organización es única, este modelo ofrece una estructura
general de criterios que puede aplicarse ampliamente a cualquier
organización o componente de una organización y en el año 1991
nace el Modelo de Excelencia EFQM.
4.8.2. Objetivo

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las

organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí
mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. El modelo
29
EFQM de excelencia tiene como horizonte permanente la idea de una
organización eficaz, operativa, evaluable y capaz de responder a su
misión. Para ello, se fundamenta en una epistemología, una
metodología y una ética.

4.8.3. Descripción
Los criterios propios del modelo están divididos en dos grandes
grupos que son los agentes y los resultados. Los Agentes son las
causas de los resultados. Han de tener un enfoque bien
fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de
gestión. Su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de
aprender y mejorar. Han de estar sistemáticamente desplegados e
implantados en las operaciones de la organización.
Se desglosan en los siguientes apartados:
 Liderazgo
Comportamiento y actitudes del equipo directivo y de los demás
líderes de la organización que fomentan una cultura de gestión de
la calidad.
 Personas
Cómo se aprovecha en la empresa el potencial máximo de su
plantilla de trabajadores.
 Política y estrategia
Se refiere a cómo se formula, desarrolla y revisa la política
empresarial y cómo la convierte en planes y acciones.
 Alianzas y recursos
Gestión por parte de la organización de sus recursos disponibles
de manera eficaz y eficiente.
 Procesos
Procesos de gestión, revisión, identificación y mejora de los
procesos presentes en la organización.

30
 En cuanto a los apartados dentro de los Procesos, representan lo
que la organización consigue para cada uno de sus agentes y
para la sociedad. Se distinguen:
 Resultados en las personas
Resultados personales conseguidos en las personas como la
satisfacción de los empleados.
 Resultados en los clientes
Comparación entre los objetivos y el producto final resultante de la
ejecución de la actividad empresarial.
 Resultados en la sociedad
Qué ha conseguido la organización en relación con la sociedad.
Los Resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse
favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de
otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los
agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
 Resultados clave
Qué logros está alcanzando la organización con relación al
rendimiento planificado. Toda organización persigue un conjunto
de metas y objetivos finales. Este criterio examina hasta qué
punto estas metas y objetivos se alcanzan.
Figura N°5: Modelo EFQM

31
 Fuente: CEUPE

4.8.4. Ventajas
 Mejorar la eficiencia de la gestión y, por tanto, mejorar nuestra
competitividad.
 Mejora el clima social
 Actividades de mejora focalizadas en las necesidades
 Formación al personal en la aplicación de los principios de
calidad total
 Utilizar un modelo. Eso nos permite comparar nuestra gestión
con un referente que nos facilitará su implantación.
 Es un modelo pensado para cualquier tipo de organización y,
por tanto, nos aleja de la división sector público/ sector privado
u organizaciones grandes/ organizaciones pequeñas,
acercándonos a referencias más eficientes.

4.9. MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

De acuerdo con el contexto económico actual, las empresas deben

basar su competitividad en la innovación, ya que podrían alcanzar una
posición asimilable a la de “monopolio temporal” y obtener beneficios
extraordinarios. Es decir, la innovación se ha convertido en un factor
fundamental en aquellas empresas que demuestran ser más
competitivas, e inclusive, en algunos casos, supone un factor ineludible
para su propia supervivencia.

32
Han surgido diversos autores que se han ocupado del estudio de la
innovación, tratando de definirla de diferentes formas (véase tabla 1).
En ocasiones, se ha enfatizando el grado de novedad y el cambio que
supone la innovación tanto para la empresa como para el mercado, e
inclusive para la sociedad.

4.9.1. Antecedentes
Las investigaciones en el ámbito de la innovación empresarial, al
igual que ocurre en la mayoría de las ciencias sociales, se han
abordado bajo diferentes perspectivas, acentuando las diferencias
entre los modelos que se han propuesto para resolver los problemas
que plantea la gestión de la innovación. A medida que se han
producido avances en el entendimiento del proceso de innovación,
han ido surgiendo modelos cada vez más sofisticados que en
33
 algunos casos han dejado obsoletos a sus predecesores (véase
tabla).

La innovación es esencialmente una actividad bilateral o de

acoplamiento. Por un lado, comporta el reconocimiento de una
necesidad, o más exactamente, de un mercado potencial para un
nuevo producto o proceso. Por otro, comporta conocimiento técnico
capaz de saciarlo.
4.9.2. Descripción
La gestión de la innovación trata de dirigir y dar coherencia y
continuidad a los recursos y actividades dedicados a esta actividad.
Capacidad de innovar = mecanismo de adaptación al entorno

El objetivo es romper esta dinámica, las empresas deben ser cada

vez más conscientes de la necesidad de gestionar la innovación
siguiendo un proceso dirigido (planificado, controlado, etc.).
Los elementos de la Gestión de la Innovación son los siguientes:
a) Vigilar
Exploración continua del entorno (interno y externo) para
identificar y procesar las señales o indicios de una innovación
potencial (necesidades, oportunidades que surgen de la
34
 investigación, cambios legislativos, comportamientos de
competidores, etc.).
b) Focalizar
Desarrollo de una respuesta estratégica que ofrece las mayores
posibilidades de obtener una ventaja competitiva.
c) Capacitarse
Elegida una opción, disponer del conocimiento y dedicar los
recursos necesarios para ponerla en práctica.
d) Implantar
Implantar la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las
distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento.
e) Aprender:
Reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las
experiencias de éxito y fracaso (captar el conocimiento derivado
d
e

l
a

e
x
p
e
riencia).

4.9.3. Ventajas
5. CONCLUSIONES
6. BIBLIOGRAFÍA

35
 http://www.praxis.com.pe/portal/sites/default/files/m_baldrige_2006.pdf?f
bclid=IwAR0iyznm1OTuvBM0397DNbBWfHtqJuZ_4IPUrw-
sGmzXyTRkYcSrCxZ3VAw
 http://www.fundacionede.org/calidad/docs/normas/12_EFQM_C.pdf
 http://www.clubexcelencia.org/sites/default/files/introduccion_al_modelo_
efqm_2013_castellano_v8.pdf
 https://slideplayer.es/slide/3862922/
 https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/gestion-y-control-de-calidad/metodologia-de-las-5s/
 https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2015/03/26/modelo-de-gestion-por-
competencias/
 http://www.krebs.cl/empresa/gestion-de-talento/modelo-de-gestion-por-
competencias/
 http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf
 https://www.unicef.org/MANUAL_RESULTADOS_UNICEF2017(1).pdf

36
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