Informe Final Proyecto

DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE UN MODELO PARA MEDIR Y MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS TRANSFORMADORAS DE LA MADERA EN
LA CIUDAD DE BOGOTÁ
INFORME FINAL
GRUPO DE INVESTIGACIÓN Y SEMILLERO
GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL
INVESTIGADOR PRINCIPAL
WILMAR SUAREZ GAITAN
INVESTIGADOR ASOCIADO
HECTOR CAMARGO OSORIO
Sistema Universitario de Investigación - SUI
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COLOMBIA
Bogotá - Julio de 2017
1
RESUMEN
El presente trabajo hace referencia al resultado de la investigación realizada por el grupo de
investigación “Gestión Tecnológica Empresarial” que pertenece al programa de Ingeniería
Industrial de la Fundación Universidad Autónoma de Colombia y que se denominada “Diseño de
una propuesta de modelo para medir y mejorar la productividad en las empresas transformadoras
de la madera en la ciudad de Bogotá”, con énfasis especial en la Localidad del 12 de Octubre, en
donde se encuentra la mayor cantidad de empresas de madera en Bogotá. Como unas de las
principales fuentes de trabajo están el “modelo del Ciclo Dinámico” de David Sumanth, así como
otros modelos de productividad, tal como el GTE desarrollado por el mismo grupo de investigación
en el sector productivo de la metalmecánica.
Es de resaltar que el modelo de Sumanth utiliza variables tangibles, así como varios de los modelos
analizados, mientras que el GTE desarrollado por el grupo de investigación analiza variables
tangibles e intangibles, es el caso de estas últimas la motivación de los empleados de las empresas
de análisis. En el trabajo se relacionan varias concepciones y características de la productividad,
así como el manejo y tratamiento que se realiza a la madera para entregar un producto terminado
de calidad como el que fabrican las empresas intervenidas. Lo anterior esta soportado y
evidenciado en el análisis de investigaciones y estudios realizados en diferentes escenarios sobre
la industria de la madera en el mundo y en Colombia, para llegar a un acercamiento de cómo está
la situación actual de este sector industrial y su proyección.
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 12
1. OBJETIVOS .......................................................................................................................... 14
1.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................... 14
1.2 OBJETIVO ESPECIFICOS ............................................................................................... 14
2. CARACTERISTICAS DEL PROYECTO DE INVESTIGACION ..................................... 15
2.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................. 15
2.2 PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA .............................................................................. 16
2.3 METODOLOGÍA DESARROLLADA ............................................................................. 19
2.3.1 Tipo de Investigación ................................................................................................... 19
2.3.2 El tipo de muestreo ....................................................................................................... 19
2.3.3 La población ................................................................................................................. 20
2.3.4 Actividades desarrolladas en el proyecto ..................................................................... 21
3. INDUSTRIA DEL SECTOR MADERERO ............................................................................ 21
3.1 CADENA DE PRODUCCIÓN .......................................................................................... 23
3.2 IMPORTACIONES / EXPORTACIONES DE MUEBLES DE MADERA ..................... 24
4. ANALISIS DE LOS MODELOS DE PRODUCTIVIDAD .................................................... 27
4.1 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LOS FACTORES ........................................................ 27
4.2 PRODUCTIVIDAD PARCIAL ......................................................................................... 28
3
4.3 PRODUCTIVIDAD TOTAL ............................................................................................ 28
4.4 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ........................................................................ 29
4.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS ....... 30
4.6 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD Y LA SOCIEDAD ........... 33
4.7 BENEFICIOS DE LAS EMPRESAS CUANDO LA PRODUCTIVIDAD ES ALTA . 36
4.8 VENTAJAS DE REALIZAR LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS
EMPRESAS DEL SECTOR TRANSFORMADOR DE LA MADERA ................................. 37
4.9 MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL DE DAVID SUMANTH ........................... 39
4.10 MODELOS DE PRODUCTIVIDAD GT E PARA LA INDUSTRIA
METALMECANICA Y EL DISEÑADO PARA LA INDUSTRIA MADERERA. ............... 42
5. DISEÑO Y ELABORACIÒN DEL INSTRUMENTO DE INTERVENCION A LAS
EMPRESAS PYMES DEL SECTOR MADERERO DE LA CIUDAD DE BOGOTA
(ENCUESTA) ............................................................................................................................... 43
5.1 ÁREA ADMINISTRATIVA .............................................................................................. 43
5.2 ÁREA PRODUCCIÓN ....................................................................................................... 44
5.3 ÁREA RECURSO HUMANO ........................................................................................... 44
5.4 ÁREA LOGÍSTICA Y CALIDAD ..................................................................................... 44
5.5 ANÀLISIS Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA DE LAS
EMPRESAS INTERVENIDAS ................................................................................................ 44
5.6 ASPECTO ADMINISTRATIVO ...................................................................................... 45
5.7 ASPECTO LOGISTICO Y CALIDAD ............................................................................ 58
4
6. DISEÑO DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD “GTE” PARA .................................... 95
LA INDUSTRIA MADERERA ................................................................................................... 95
6.1 DETERMINACIÓN DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS DE
ESTUDIO .................................................................................................................................. 95
6.2 DISEÑO DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ............................................................. 96
6.3 DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES DE LAS ÁREAS DE ESTUDIO ............. 103
6.4 DETERMINACIÓN DE LA MATRIZ DE VALORACIÓN DE IMPORTANCIA DE
LAS ÁREAS FUNCIONALES .............................................................................................. 104
6.5 MATRIZ DEL NIVEL DE IMPORTANCIA DE LAS VARIABLES DE CADA ..... 107
ÁREA FUNCIONAL .............................................................................................................. 107
6.6 MATRIZ DE IMPORTANCIA DE LAS ACTIVIDADES DE CADA VARIABLE
SELECCIONADA. ................................................................................................................. 109
6.7 DISEÑO DEL MODELO ................................................................................................ 114
7. NIVEL DE PRODUCTIVIDAD CON MODELO “GTE DE LAS MADERAS” DE CADA
UNA DE LAS EMPRESAS ANALIZADAS............................................................................. 125
8. PROPUESTAS DE MEJORA A LAS EMPRESAS INTERVENIDAS ............................... 134
8.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 134
8.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................................... 134
8.3 ALCANCE ....................................................................................................................... 134
8.4 HERRAMIENTA DE REGISTRO DE CARACTERÍSTICAS Y MANTENIMIENTO 135
8.5 HERRAMIENTA DE REGISTRO DE FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO ............. 137
5
8.6 HERRAMIENTA DE BASE DE DATOS DE MATERIA PRIMA E INSUMOS ......... 139
8.7 HERRAMIENTA DE HOJA DE REQUERIMIENTOS ................................................ 141
8.8 BASE DE DATOS DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS ....................................... 143
8.9 HERRAMIENTA DE ORDEN DE PRODUCCIÓN POR PRODUCTO ....................... 144
8.10 SIMULACION DEL MODELO CUMPLIENDO LOS CAMBIOS DE LAS MEJORAS
PROPUESTAS ........................................................................................................................ 147
9. IMPACTO DEL PROYECTO ................................................................................................ 149
10. LOGROS Y APORTES DE LOS ESTUDIANTES DEL SEMILLERO AL DESARROLLO
DEL PROYECTO. ...................................................................................................................... 151
11. AUTOEVALUACIÓN, CONCLUSIONES Y COMENTARIOS. ...................................... 154
13. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 156
6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Importaciones y exportaciones de muebles de madera en Colombia ............................. 25
Tabla 2. Relación de modelos GTE .............................................................................................. 42
Tabla 3. Tabla de frecuencias de la pregunta # 1, aspecto administrativo. ................................... 45
Tabla 4. Tabla de frecuencias de la pregunta # 3, aspecto administrativo.................................... 47
Tabla 7. Tabla de frecuencias de la pregunta # 12, aspecto administrativo. ................................. 51
Tabla 10. Tabla de frecuencias de la pregunta # 26, aspecto administrativo................................ 54
Tabla 11. Tabla de Frecuencias de la pregunta # 27, aspecto administrativo. .............................. 55
Tabla 12. Tabla de frecuencias de la pregunta # 18, aspecto administrativo................................ 57
Tabla 13. Tabla de frecuencias de la pregunta # 1, aspecto logístico y calidad. .......................... 59
7
Tabla 20. Tabla de frecuencias de la pregunta # 13, aspecto logístico y calidad. ........................ 69
Tabla 21. Tabla de frecuencias de la pregunta # 16, aspecto logístico y calidad. ....................... 70
Tabla 22. Tabla de frecuencias de la pregunta # 2, aspecto producción. ...................................... 71
Tabla 26. Tabla de frecuencias de la pregunta # 10, aspecto producción. .................................... 78
Tabla 27. Tabla de frecuencia de la pregunta # 11, aspecto producción. ..................................... 79
Tabla 28. Tabla de frecuencias de la pregunta# 12, aspecto producción. ..................................... 80
Tabla 33. Tabla de frecuencias de la pregunta # 2, aspecto recurso humano. .............................. 90
Tabla 36. Tabla de frecuencias de la pregunta # 11, aspecto recurso humano. ............................ 94
Tabla 37. Matriz de priorización. .................................................................................................. 96
8
Tabla 38. Matriz de priorización - Área administrativa ................................................................ 97
Tabla 39. Matriz de priorizacion - Área de recurso humano. ....................................................... 98
Tabla 40. Matriz de priorizacion - Área de logistica y calidad. .................................................... 99
Tabla 41. Matriz de priorización - Área de producción. ............................................................. 100
Tabla 42. Nivel de importancia de cada área en las empresas. ................................................... 102
Tabla 43. Convenciones para herramienta ITU .......................................................................... 105
Tabla 44. Identificación de prioridades según ITU. ................................................................... 106
Tabla 45. Matriz del Nivel de importancia de cada variable por área según ITU. ..................... 108
Tabla 46. Matriz de valoración de importancia de las actividades de cada variable. ................. 110
Tabla 47. Tabla de relación entre el diagnóstico y la propuesta. ................................................ 148
9
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Exportaciones de muebles de madera en Latinoamérica. ....................................... 26
Ilustración 2. Ponderación por áreas. .......................................................................................... 102
Ilustración 3. Variables de Modelo GTE Sector Maderas por área. ........................................... 104
Ilustración 4. Menú de modelo GTE Sector Maderas................................................................. 115
Ilustración 5. Tablero de evaluación Modelo GTE Sector Madera. ........................................... 116
Ilustración 6. Diagnóstico del nivel de productividad de Producción. ....................................... 117
Ilustración 7. Diagnóstico de productividad vs Valor esperado de productividad. ................... 118
Ilustración 8. Diagnóstico del nivel de productividad de Recurso Humano............................... 119
Ilustración 9. Diagnóstico del nivel de productividad de Logística y Calidad. .......................... 121
Ilustración 10. Diagnóstico de variables del Modelo GTE Sector Maderas. .............................. 122
Ilustración 11. Gráfico de diagnóstico de productividad por áreas. ........................................... 124
Ilustración 12. Análisis de productividad por áreas. ................................................................... 125
Ilustración 13. Diagnóstico de productividad Empresa Amoblado. ........................................... 126
Ilustración 14. Diagnóstico de productividad Empresa Modelca. .............................................. 127
Ilustración 15. Diagnóstico de productividad Empresa Muebles y Diseños Andres. ................. 128
Ilustración 16. Diagnóstico de productividad Empresa Muebles y estilos Miguel Ángel. ......... 129
Ilustración 17. Diagnóstico de productividad Empresa Ingeniería Asecas S.A.S. ..................... 130
Ilustración 18. Diagnostico área de Producción en la empresa Rehobot. ................................... 131
Ilustración 19. Diagnostico área de Producción en la empresa Amoblado en casa. ................... 132
Ilustración 20. Diagnostico área de Producción en la empresa Modelca. .................................. 132
Ilustración 21. Diagnostico área de Producción en la empresa Mueble y Diseños Andrés. ....... 132
10
Ilustración 22. Diagnostico área de Producción en la empresa Muebles y Estilos Miguel Ángel.
..................................................................................................................................................... 133
Ilustración 23. Diagnostico área de Producción en la empresa Ingeniería Asecas S.A.S........... 133
Ilustración 24. Herramienta de registro de características y mantenimiento .............................. 136
Ilustración 25. Herramienta de registro de ficha técnica del producto. ...................................... 138
Ilustración 26. Herramienta de base de datos de materia prima e insumos. ............................... 140
Ilustración 27. Herramienta de hoja de requerimientos. ............................................................. 142
Ilustración 28. Base de datos de los productos terminados. ....................................................... 144
Ilustración 29. Herramienta de orden de producción por producto. ........................................... 146
Ilustración 30. Propuesta de mejora en empresa Muebles y Estilos Miguel Ángel. ................... 147
11
INTRODUCCIÓN
En el presente Informe Final, dando cumplimiento del Acuerdo 407 de 2002 de la UAC, se dan a
conocer los resultados de la investigación denominada “Diseño de una propuesta de un modelo
para medir y mejorar la productividad en las empresas transformadoras de la madera en la ciudad
de Bogotá”, de acuerdo a la información obtenida y así dar cumplimiento a los objetivos y
resultados que se establecieron en la elaboración del anteproyecto.
Al inicio del informe se enuncian los objetivos General y Específicos planteados en donde se
determinan la caracterización de las empresas de estudio, el análisis y evaluación de la
intervención, el diseño de la propuesta del modelo de productividad basándose en el GTE
desarrollado para las empresas metalmecánicas por el mismo grupo de investigación. Se realizaron
varias actividades para dar cumplimiento a las fases planteadas y así cumplir los objetivos
establecidos.
Durante la realización de la investigación se aplicaron herramientas de Ingeniería y estadísticas
para el levantamiento de información mediante observación y trabajo de campo, complementando
el trabajo con entrevistas a los empresarios dueños de las empresas intervenidas. En un principio
se obtuvo información de diversas fuentes bibliográficas, que permitieron dar una base y sustento
al trabajo de campo en las empresas intervenidas.
Para esta investigación se seleccionaron 6 pymes madereras ubicadas en el sector del 12 de octubre
de Bogotá, mediante una base de datos de las empresas que se encuentran registradas ante la
12
Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) y que están actualmente vigentes. Para esta selección se
tuvieron en cuenta aspectos como la Maquinaria y equipo, la Materia Prima utilizada, el Diseño
de productos, el Proceso productivo, la Experiencia de los trabajadores y empresarios. En este
trabajo de intervención se presenta la información de 6 pymes madereras tomando como referente
su estructura organizativa, sus procesos productivos, sus productos más importantes, los equipos
que utilizan, la distribución en planta que tienen, el análisis causa y efecto de las áreas funcionales
y la descripción del Instrumento de intervención o entrevista a los empresarios, que complementa
la información.
Con lo anterior se describe la situación actual de las empresas intervenidas tanto en lo
administrativo como en lo productivo y así llegar a diseñar las propuestas de mejora para cada
empresa, teniendo en cuenta el entorno y recursos que posee cada una. Así se diseñó el modelo de
mejoramiento de productividad para este tipo de empresas.
13
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de modelo de productividad para medir y mejorar la productividad
de las empresas del sector transformador de la madera en Bogotá.
1.2 OBJETIVO ESPECIFICOS
 Realizar un diagnóstico de la situación actual de las pymes transformadoras de la madera
en Bogotá que permita identificar el nivel de productividad existente en el desarrollo de
las operaciones productivas.
 Analizar los resultados de la medición de productividad de la empresa del sector
transformador de la madera en la ciudad de Bogotá.
 Diseñar una propuesta del modelo de productividad aplicable a las empresas del sector
transformador de la madera de la ciudad de Bogotá.
 Evaluar el desempeño del modelo de productividad propuesto dentro de las empresas
transformadoras de madera del sector doce de octubre en Bogotá.
14
2. CARACTERISTICAS DEL PROYECTO DE INVESTIGACION
2.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Gran parte de las empresas transformadoras de la madera (aserríos, ebanisterías y carpinterías) en
estudio, desarrollan sus procesos productivos de forma empírica, y por lo tanto no tienen modelos
administrativos gerenciales que les permita generar acciones en pro de medir la productividad en
el desarrollo de sus actividades productivas, por tal motivo, el desarrollo del proyecto estará
encaminado al diseño de un modelo que permita medir y mejorar la productividad de las empresas
dedicadas al proceso de la transformación de la madera, especialmente en la ciudad de Bogotá
sector del 12 de Octubre, En el proyecto se realiza el análisis de variables que impactan
directamente la productividad de la empresa.
Teniendo en cuenta que el sector transformador de la madera aporta significativamente al sistema
económico nacional y regional, desde valor agregado, generación de empleo, hasta desarrollo
social, vale la pena con el proyecto de investigación, presentar un modelo que ayude al empresario
al manejo de su empresa. Se busca mejorar sus operaciones productivas y que se pueda hacer una
evaluación constante de los resultados, identificando las variables de Impacto en el rendimiento
empresarial, reflejado en indicadores de productividad, en índices de competitividad; por tal
razón son importantes su adaptabilidad y facilidad de manejo, con estructuras enfocadas a mejorar
el desempeño, a ofrecer menores tiempos de entrega, mejores precios como elementos importantes
en un entorno competitivo.
Los directivos de las empresas se orientan al diseño de estrategias para mejora los indicadores de
rentabilidad, pero se trabaja de forma aislada y sin estructurar un modelo de indicadores que sean
15
aplicables a los resultados productivos en sus empresas. Es necesario que se desarrollen procesos
de planeación y mejoramiento, de medición y evaluación, realistas, que muestren la situación en
la que se encuentran las empresas. Aplicando el modelo del ciclo de la productividad de David
Sumanth a las empresas del sector transformador de la madera en la ciudad de Bogotá,
complementándolo con el modelo GTE y adaptándole variables intangibles como
direccionamiento estratégico orientado a la valoración y análisis de nivel productivo encontrado,
se obtendrían resultados de mejora en la productividad, la rentabilidad y competitividad de las
empresas objeto de estudio en el presente proyecto.
2.2 PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
En el siglo XXI se utilizan herramientas tecnológicas, que ofrecen al empresariado ya sea en áreas
comerciales o industriales desarrollos que potencian su desempeño. Como ejemplo común el
Windows y el Linux, donde su principal función es la de manejar de forma óptima la información,
a través de un sistema operativo; de igual forma hoy día el mercado está ofreciendo diferentes
alternativas en el uso de software especializado que le permite a las empresas el uso los recursos
disponibles en cada proceso productivo.
Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) son unos de los sistemas empresariales más
costosos que una compañía puede adquirir, más que nada por el costo de implantación de la
solución. Los sistemas ERP integran y manejan todos los procesos de negocio de la empresa,
permitiendo una gestión integral de la información corporativa y un acceso oportuno y preciso a
la información requerida en todo momento. Es por ello que la decisión de elegir el sistema ERP
más adecuado a las necesidades de la empresa, suele ser un tema muy delicado que debe pasar por
un análisis profundo de profesionales especializados en Tecnologías de la Información. (Gomez
& Suarez, 2012)
16
Para cada una de las empresas es muy importante tener la información de su estado, de manera
oportuna, rápida y eficiente que le permita a los directivos de la misma tomar decisiones oportunas
frente a los diferentes retos que el entorno competitivo de los sectores productivos exige. Las
empresas del sector transformador de la madera presentación situaciones críticas frente al manejo
de información, así como el desarrollo de sus procesos productivos, lo que está generando bajas
competitividad, demora en el proceso de toma de decisiones, bajos rendimientos financieros,
disminución en las ventas, perdidas de clientes, lo que hace que el sector se vea afectado en sus
indicadores económicos. (webadicto.net, 2014)
La pérdida de competitividad del sector transformador de la madera y las dificultades que enfrenta,
se debe a múltiples causas, entre las cuales se han identificado:
 Alto ingreso de productos derivados de madera importados de diferentes países como
China, Brasil, Canadá Estados Unidas, México, y países centro americanos que han
incursionado en el mercado.
 Utilización de derivados y materiales procesados de la madera como los aglomerados,
MDF, Triplex que hacen que los procesos productivos sean más exigentes y
tecnificados.era.
 La legislación ambiental Colombiana que en su rigurosidad genera problemas serios en la
cadena productiva desde la tala, el transporte y la transformación, si no se realiza de forma
sostenible.
17
 Escaso desarrollo de procesos productivos estandarizados que hagan que la eficiencia sea
mayor en la cadena productiva de la madera.
 Falta de implementar en las empresas, sistemas administrativos que permitan a los
empresarios actuar y tomar decisiones oportunas basadas en información e indicadores de
productividad.
 Falta de inversión en desarrollo tecnológicos que permitan a las empresas mejorar en su
desempeño. (Muebles de Colombia y Maderas de Colombia, 2013).
 Deficiencias logísticas ( de distribución, de almacenamiento,...) y de calidad (
estandarización ), entre otras.
Con base en lo anterior las empresas del sector transformador de la madera de la ciudad de Bogotá
deberán desarrollar estrategias que mitiguen el impacto de las fuerzas externas, fuerzas que
generan retroceso, estancamiento o desaparición, si no toman acciones rápidas oportunas y bien
analizadas.
Mucho de los empresarios del sector transformador de la madera de hoy en día, solo buscan
cumplir con las solicitudes realizadas por los clientes, dejando de lado el análisis de los resultados
de forma profesional y evaluadora del desempeño de sus labores, se dedican la mayor parte del
tiempo al cumplimiento del día a día y a una supervivencia que arroje resultados de utilidad
preliminar adecuados para el continuar trabajando. (Lombana, 2014).
18
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede formular la pregunta ¿El sector tranformador de la
madera en la ciudad de Bogotá, requiere de una herramienta, de un modelo, que le permita medir
y mejorar la productividad de sus empresas?
2.3 METODOLOGÍA DESARROLLADA
2.3.1 Tipo de Investigación
El tipo de investigación aplicado en el desarrollo del proyecto corresponde a investigación
cualitativa, descriptiva con enfoque sistémico y encaminado a la aplicación del estudio de caso
colectivo; metodología que permite identificar las situaciones y atributos específicos de las
empresas del sector transformador de la madera, compartir experiencias y situaciones de la vida
real, según el contexto y particularidad de cada empresa estudiada, permitiendo analizar y evaluar
lo encontrado y así diseñar el modelo que permita entregar propuestas de mejoramiento de los
problemas encontrados.
2.3.2 El tipo de muestreo
Por ser una propuesta de investigación que se fundamentará en su desarrollo en el estudio de casos
y situaciones reales de las empresas, se utilizará el muestreo NO PROBABILISTICO que consiste
en que el investigador selecciona la muestra de acuerdo con su criterio e intención personal de
acuerdo a la información que se requiere. Basado en este criterio se determinó el número de
empresas del sector a las cuales se accedió permitiendo observar los casos identificando atributos
compartidos. El proceso de selección de las muestras se trabajó usando un criterio practico,
teniendo en cuenta que si se aplicaba el modelo de muestreo estadístico (Aleatorio simple) las
condiciones de la población no cumplían con las caracterices especificadas según la técnica para
este proceso. Por tal motivo, la selección de la muestra se realizó de la siguiente forma:
19
1. Se hizo un revisión bibliográfica de las bases de datos de las empresas existes en el sector 12
de Octubre de la ciudad de Bogotá.
2. Se revisó la base de datos existente en la CCB (no fue posible tomar una decisión frente a qué
tipo de empresas seleccionar debido a que la base de datos suministrada no fue lo suficientemente
clara frente a la información requerida en la investigación).
3. Se analizaron y se tomaron como referencia las empresas según la Dirección de Estudios Socio
Económicos y Regulatorios (Alcaldía Mayor de Bogotá D.C., 2014). En donde se seleccionaron
186 empresas dedicadas a la transformación de madera, en la fabricación de muebles para el hogar.
4. Una vez documentado el total de las empresas, se realizaron las respectivas visitas, verificando
la existencia real de las empresas del sector 12 de octubre.
5. Mediante visitas y llamadas telefónicas, se buscó la forma de obtener el acceso a las plantas de
producción, de las 186 empresas, 6 permitieron al equipo investigador el ingreso y brindar la poca
información de los diferentes procesos productivos.
6. Las empresas seleccionadas fueron: Modelca, Muebles y Estilos Miguel Ángel, Muebles y
Diseños Andrés, Muebles Rehobot, Amoblando en Casa y Empresa Ingeniería Suministro Asecas
S.A.S
2.3.3 La población
Son las empresas manufactureras del sector transformador de la madera en la ciudad de Bogotá.
En cuanto al tamaño de la muestra, se determinó mediante la utilización de la información del
censo de empresas del sector inscritas en la Cámara de Comercio de Bogotá y que el grupo de
20
investigación definió las empresas intervenidas siguiendo la metodología de muestreo
mencionada.
2.3.4 Actividades desarrolladas en el proyecto
El proceso metodológico aplicado en la investigación se realizó cumpliendo unas fases que
involucraron el cumplimiento de los objetivos planteados en el proyecto de investigación. Estas
fases fueron:
Fase: Revisión Bibliográfica, que sirvió como base en la elaboración del Marco Teórico y estado
de arte de las empresas transformadoras de la madera de la ciudad de Bogotá sector 12 de
Octubre.
1. Fase: Determinación de las empresas que formaron parte de la muestra de acuerdo al registro
mercantil de la cámara de comercio de Bogotá.
2. Fase: Realización del diagnóstico de la situación actual de las empresas del sector
transformador de la madera de acuerdo a la muestra seleccionada.
3. Fase: Análisis, evaluación y determinación de los resultados obtenidos con el levantamiento
de información.
4. Fase: Diseño de propuestas de mejoramiento de la productividad para las empresas
intervenidas.
5. Fase: Diseño del modelo y la metodología para la medición y mejoramiento de la productividad
de las empresas transformadoras de la madera en Bogotá con énfasis en el sector del 12 de
Octubre.
3. INDUSTRIA DEL SECTOR MADERERO
21
La unidad de análisis de esta sección es la familia de productos que son producidos por las
organizaciones. Cada una de estas agrupaciones incluye un conjunto de productos relativamente
homogéneos en cuanto a características técnicas de producción o de uso económico similares. A
partir de una correlación entre la clasificación CIIU y el Código Arancelario colombiano, revisada
por el Departamento Nacional de Planeación, fue posible asignar a cada eslabón variables de
producción y comercio exterior (Departamento Nacional de Planeación, 2013).
La cadena de la madera y de los muebles de madera, está conformada por los siguientes eslabones:
artículos diversos, chapas, colchonería, estructuras y accesorios para la construcción (incluye pisos
y techos), madera aserrada, madera inmunizada, manufacturas de corcho, muebles en mimbre,
muebles para el hogar, muebles para oficina y de uso industrial, residuos, tableros aglomerados y
tableros contrachapados.
El proceso de producción de la cadena madera y muebles de madera se origina en las plantaciones
forestales y en los bosques naturales explotados en su mayoría sin ningún control. Las dos fuentes
de materia prima son los bosques nativos y las plantaciones forestales.
De los bosques nativos y las plantaciones forestales se obtienen las trozas o también denominadas
maderas en bruto procesadas por los aserraderos y convertidas en maderas aserradas o chapas, que
posteriormente serán utilizadas en la construcción o fabricación de muebles, tableros, puertas,
pisos y techos, artículos de madera y corcho, entre otros. (Departamento nacional de Planeación,
2013).
22
3.1 CADENA DE PRODUCCIÓN
La cadena de producción de la madera inicia en el bosque natural, seguido de la madera en bruto
como se indica en la siguiente figura:
Cadenas de producción de la madera
Fuente: (Departamento Nacional de Planeación, 2013)
La madera como materia prima al ser procesada se descompone en diferentes subproductos, como
la madera inmunizada, los residuos, el corcho natural y la madera aserrada que es el más simple
de los productos de madera elaborada, el más fácil de producir y el que se utiliza desde hace más
tiempo. Cada variación, refleja en el cuadro anterior su uso específico.
23
3.2 IMPORTACIONES / EXPORTACIONES DE MUEBLES DE MADERA
A continuación se presenta un análisis de la balanza comercial de muebles de madera 2001-2005
y el comportamiento posterior de las exportaciones, de tendencia declinante.
24
Miles de dólares Variación anual (%) (%) IPL IRH ICLU
Balanza
Año Trimestre Importaciones Exportaciones Importaciones Exportaciones TAE TPI Índice 2001 = 100
Comercial
2001 I 2 824.1 8 342.0 5 517.9 -3.79 58.61 15.32 6.44 92.58 95.39 104.80
II 2 395.9 10 068.2 7 672.2 -27.39 88.87 17.55 5.58 96.89 102.15 103.98
III 2 693.8 10 558.4 7 864.6 -40.75 24.92 16.80 5.65 100.97 100.13 98.58
IV 2 427.5 11 516.7 9 089.2 -39.70 29.98 17.21 4.79 109.56 102.33 92.63
2002 I 2 311.1 7 092.2 4 781.0 -18.16 -14.98 12.88 5.07 98.51 107.91 110.13
II 2 613.0 8 039.0 5 426.0 9.06 -20.15 12.28 4.83 103.65 109.61 104.88
III 2 033.3 8 556.8 6 523.4 -24.52 -18.96 14.20 4.32 108.91 108.88 87.01
IV 2 141.7 9 624.0 7 482.2 -11.77 -16.43 16.10 4.57 112.13 108.17 79.30
2003 I 2 381.0 6 360.0 3 979.1 3.02 -10.32 13.32 6.05 103.51 114.21 86.03
II 2 246.5 7 461.3 5 214.8 -14.03 -7.19 14.86 5.63 101.43 118.75 93.53
III 3 504.5 10 245.2 6 740.7 72.35 19.73 17.70 7.50 105.63 113.07 85.98
IV 3 378.9 12 111.7 8 732.8 57.76 25.85 18.58 6.69 121.93 118.18 78.20
2004 I 2 190.8 8 766.8 6 576.0 -7.99 37.84 13.50 4.19 114.12 119.48 88.52
II 2 932.5 10 986.7 8 054.3 30.53 47.25 15.41 5.12 113.21 125.66 94.56
III 3 692.7 12 482.9 8 790.2 5.37 21.84 16.21 6.05 108.02 122.51 99.98
IV 5 011.6 15 604.1 10 592.5 48.32 28.83 16.28 6.65 131.48 126.77 88.18
2005 I 3 580.3 11 666.1 8 085.8 63.42 33.07 12.70 4.72 131.92 131.95 97.52
II 4 471.5 16 514.5 12 043.1 52.48 50.31 16.10 5.60 130.43 127.29 95.64
III 5 126.9 17 904.5 12 777.6 38.84 43.43 17.20 6.48 132.11 124.82 93.95
Tabla 1. Importaciones y exportaciones de muebles de madera en Colombia
Fuente: (DANE, 2005)
25
Variación en las exportaciones de muebles de madera
Ilustración 1. Exportaciones de muebles de madera en Latinoamérica.
Fuente: (SISEX, 2011)
Aunque la exportación de muebles tuvo un alza importante de 23.06 millones entre 2006 y 2007,
la cual vario de forma positiva en 2008, si se observa hay una caída de 2008 a 2009 de 29.38
millones, desde donde continuó su caída progresiva en el registro que se tiene hasta el año 2011.
Este estudio tiene datos de ocho países con porcentajes de la exportación que tiene cada uno,
viendo que la mayor zona se concentra en Venezuela, seguida de Estados Unidos; mientras que
los de menor exportación son Ecuador y México con el mismo porcentaje. Colombia no está
referenciado en estos datos. (SISEX, 2011)
26
4. ANALISIS DE LOS MODELOS DE PRODUCTIVIDAD
Teniendo en cuenta la revisión realizada del informe final del proyecto “Diseño e implementación
de un modelo del ciclo dinámico de la productividad en las pymes metalmecánicas de Bogotá”,
realizado por el grupo de investigación “Gestión Tecnológica Empresarial” del programa de
Ingeniería industrial de la FUAC, y como complemento de lo realizado por los investigadores en
este proyecto se desarrolló una revisión teórica en donde se mencionaron conceptos que son los
que se tuvieron en cuenta en el desarrollo del proyecto.
4.1 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LOS FACTORES
La productividad total de los factores se define como el aumento o disminución de los rendimientos
en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital,
entre otros. (Schroeder, 2009)
La productividad se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades
físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los
términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las
máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. (Schroeder, 2009)
La productividad de factor total, es la razón de la Producción Neta con la suma asociada con los
factores de insumos de Mano de Obra y Capital. Por producción Neta se entiende producción total
menos Servicios y Bienes intermedios comprados. Nótese que el denominador de este cociente se
compone sólo de los factores de insumo de capital y trabajo (Sumanth, 1990)
27
4.2 PRODUCTIVIDAD PARCIAL
Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Ej. La productividad del trabajo:
El cociente de la Producción y la Mano de obra es una medida de productividad parcial; la
productividad del capital es el cociente de la Producción y el Insumo de Capital que comprende el
insumo de capital de trabajo y capital fijo; la productividad de los materiales es el cociente de la
Producción y el Insumo de las Materias Primas; la productividad de otros gastos es la relación de
la producción y el insumo de los otros gastos y por último la productividad de la energía que es la
relación de la producción y el insumo de energía (cualquier tipo de energía utilizado). (Sumanth,
1990)
4.3 PRODUCTIVIDAD TOTAL
Es la razón entre la Producción Total y la suma de todos los factores de insumo. Así, la medida de
productividad total refleja el impacto conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. La
producción como los insumos se expresan en términos Reales o Físicos, convirtiéndolos en pesos
constantes de un período de referencia, con frecuencia llamado “período base”. Esta reducción a
período base se obtiene dividiendo los valores de la Producción y los Insumos por Índices de
inflación o deflación, según que los precios de los productos y los insumos hayan aumentado o
disminuido, respectivamente. En otras palabras, el efecto de convertir la Producción y los Insumos
en su valor correspondiente en un período base es eliminar el efecto de las variaciones de precio,
para que las razones de productividad tomen en cuenta los cambios “físicos” (Blanco, 1999); cada
producto, cada recurso, tiene su propia unidad de medida. Para efectos de medición de la
28
productividad se debe trabajar con unidades comunes tanto para los productos como para los
recursos. Las más utilizadas son las unidades monetarias y las horas–planta. Entre las dos, para
efectos prácticos, la más útil es la unidad monetaria. Por lo tanto, la información de precios de
venta actualizados de los productos debe estar disponible. (Blanco Rivero, 1999)
Existen procesos en los cuales es muy dispendioso tratar de medir separadamente los recursos
empleados, así como los productos fabricados. En estos casos los modelos de medición deben ser
adaptados a las condiciones productivas específicas de las empresas. Sin embargo, por complejas
que sean las condiciones productivas, siempre existirá una manera de hacer las mediciones de la
productividad. Será necesario determinar los elementos principales que se deben vigilar, los tipos
de medición que serán empleados, los conceptos y unidades de medida preferidos para evaluar la
producción y los insumos, tanto de la empresa globalmente considerada como de las actividades
principales. (Blanco Rivero, 1999)
4.4 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
En esta fase es donde la empresa se detiene a pensar en cómo se va a realizar dicha medición. No
existe ninguna medida universal ni única de medir la productividad, por cuanto las personas
interesadas en medirla tienen objetivos diferentes y emplean distintos métodos para lograrlos.
La primera decisión consiste: en tener el firme propósito de medir la productividad, los líderes
empresariales deben tomar esta decisión, unida a un proceso de planeación estratégica y de calidad
total, así como la instauración de una administración participativa de manera que no teman en
29
ningún momento perder su empleo o desmejorar sus condiciones de trabajo a causa de los
resultados de la medición de la productividad.
La Segunda decisión es: la definición del período en el que se va a medir; normalmente en la
empresa se elaboran informes (diarios, semanales, quincenales, mensuales) y se hacen balances y
estado de pérdidas y ganancias (trimestrales, semestrales, anuales) que se reportan con
periodicidad a la gerencia.
La tercera decisión es: sobre la técnica de medición. Se debe definir el modelo que se utilizará
de acuerdo con el propósito y el destinatario de la medición. Es necesario tener claro si se quiere
medir productividades individuales, parciales o totales, ¿y para qué? (Blanco Rivero, 1999)
4.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS
La productividad de las empresas y organizaciones requiere considerar las partes interesadas que
se afectan positiva o negativamente en desarrollo de sus operaciones tales como son los
consumidores o usuarios, los trabajadores, los inversionistas, los administradores, los proveedores,
el Estado y la comunidad, etc. En tal sentido, resulta importante considerar los factores y variables
al interior (endógenos) de las empresas y organizaciones que permitan aplicar con amplitud el
concepto de productividad como punto de partida para adelantar procesos de mejoramiento que
beneficien de manera armónica a las partes interesadas.” (Leuro, 2016). Otros factores que se
tuvieron en cuenta en el desarrollo del proyecto de investigación son los siguientes:
30
Calidad
La calidad del producto y proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor
calidad posible según su precio y se debe fabricar óptimamente desde la primera vez con el fin de
incurrir en gastos y costos adicionales por el reproceso (Centro Nacional de Productividad de
Colombia, 2016)
La calidad como mecanismo para anticipar los intereses de una empresa, da como resultado un
factor esencial para mejorar la relación entre las salidas, entradas y el valor agregado. Si la
maquinaria, la mano de obra, los procesos, materiales y demás, son de calidad, se espera que el
producto de salida también lo sea y que así mismo la productividad mejore. (Leuro, 2016).
𝐒𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐬
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 =
𝐄𝐧𝐭𝐫𝐚𝐝𝐚𝐬
(Leuro, 2016)
Es la relación de eficiencia del sistema del proceso productivo, ya sea desde la misma mano de
obra utilizada en el proceso como el del uso de los materiales. Las entradas son: Mano de Obra,
Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica, información, recursos
financieros, conocimiento del proceso; las salidas: productos o servicios, información.
31
La realimentación es el proceso a desarrollar en cada parte del sistema con el propósito de analizar
y evaluar el proceso con el fin de plantear las mejoras pertinentes a las que haya lugar según los
resultados, partiendo del principio de que todo proceso está sujeto a mejoramiento. (Leuro, 2016).
Costos
Actualmente la oferta de bienes o servicios determina el movimiento de los mercados, los precios
los fija el consumidor teniendo la opción de escoger entre una variedad de opciones y con la
posibilidad de obtener lo mejor por el precio que está dispuesto a pagar. Al regir los precios de un
modo incontrolable para las empresas, éstas se ven forzadas a reducir sus costos tratando de
mantener o mejorar la calidad y la productividad, de tal manera que puedan obtener ventaja
competitiva.
Cuando se quiere mejorar la productividad con la reducción de costos, el concepto de valor
agregado es de suma importancia, pues reducir costos laborales no implica necesariamente reducir
costos. (Leuro, 2016).
Innovación
En los sectores de alta competencia, la innovación, definida como “introducción de nuevos
productos o servicios en el mercado y también a la organización y gestión de una empresa” (Leuro,
2016), es un factor determinante en la supervivencia de las empresas. La innovación, requiere de
la creatividad humana para producir las novedades y capacidad empresarial para introducirlas al
mercado, influye en la relación entre salidas y entradas y más en el valor agregado, pues si la
32
empresa logra introducir con éxito una novedad al mercado, tiene la posibilidad de fijar el precio
y descremar el mercado, mientras la competencia reacciona, incrementando las ganancias.
La innovación implica el desarrollo de la creatividad y la capacidad empresarial como habilidades,
que sólo puede lograrse mediante la gestión humana. La satisfacción de las partes interesadas, la
calidad, los costos, el rendimiento de los factores de producción y la innovación establecen una
relación directa entre la productividad y la competitividad, vital para la permanencia de las
empresas en el mercado y para el desempeño del país en la economía globalizada. (Leuro, 2016).
Rendimiento
El rendimiento de los procesos productivos no implica impulsar la utilización excesiva de los
recursos disponibles, sino el mejor uso de los mismos, generando como consecuencia, por ejemplo,
que se aumente el rendimiento de las máquinas sin forzarlas y haciéndoles el mantenimiento
requerido o modernizándolas; que se incremente el rendimiento de los trabajadores, sin presionar
el alza de los ritmos de producción en lugar de mejorar y tecnificar los procesos o capacitar a los
trabajadores, el mejorar los puestos de trabajo, el clima laboral, o se aumente el rendimiento de las
materias primas, reduciendo el desperdicio y los reprocesos. Como puede verse, en este caso,
también el concepto de valor agregado corrige la tendencia a la explotación de los recursos,
propiciando la conservación y el mejoramiento de los mismos, dándole una mejor interpretación
a la productividad. (Leuro, 2016).
4.6 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD Y LA SOCIEDAD
33
Aunque las empresas y organizaciones son el instrumento que tienen como función satisfacer
necesidades mediante la producción de los bienes y servicios que la sociedad demanda, no siempre
los niveles de satisfacción cumplen con las expectativas, porque la productividad depende de las
condiciones del medio en las que las empresas desarrollan sus actividades. “De hecho, las políticas
de Estado, las características de la administración pública, la estructura social y de los negocios,
la estabilidad política, la cultura, la estructura y dinámica de los mercados y demás factores propios
de las condiciones del medio, son determinantes de la capacidad de las empresas y organizaciones
para cumplir su cometido.” (Leuro, 2016).
Políticas de Estado
Las políticas de Estado con relación a la satisfacción de las necesidades de las personas, fija las
prioridades y establece las condiciones bajo las cuales se espera que evolucione la actividad de las
empresas y organizaciones para alcanzar los objetivos previstos. “En Colombia, el Plan de
Desarrollo Nacional, Hacia un Estado Comunitario”, define, políticas que ambientan e impulsan
el desarrollo a partir de la seguridad democrática, el impulso del crecimiento económico sostenible
y la generación de empleo, la construcción de equidad social y el incremento de la transparencia y
eficiencia del Estado y en particular, promueve por intermedio del Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, una política nacional para la productividad y la competitividad que se define
en tres niveles: el nivel de productividad macro que se impulsa a través de la red Colombia
Compite, el nivel de estrategia empresarial que se impulsa a través de los Convenios de
Productividad y el nivel de productividad micro que se impulsa a través del Movimiento
Colombiano para la Productividad.” (Leuro, 2016).
Cultura
34
La cultura influye de manera determinante en el desarrollo de las actividades de una empresa y
como consecuencia en su productividad y competitividad, por lo tanto, políticas como la
Articulación de la Educación con el Mundo Productivo, que incorpora en Colombia, la formación
en competencias laborales a la educación, favorecen la tendencia de cambio en los modelos de
gestión humana hacia aquellos que reconocen el poder de las personas para la acción y decisión,
los equipos de alto desempeño y modelos de gestión humana basados en competencias, lo cual
conducirá hacia una nueva cultura laboral que ponga énfasis en la colaboración, el trabajo en
equipo y en mejores condiciones laborales y salariales, lo cual, propiciará cambios en la cultura
local, regional y nacional, favoreciendo los intereses del país frente a los retos de la economía
globalizada. (Leuro, 2016).
Mercados
La permanencia y desempeño de las empresas en los mercados (competitividad), están establecidos
por la capacidad que tienen para hacer uso eficiente de los recursos y darles valor añadido. Esto
implica, la reducción de los costos y la mejora del grado de satisfacción de los clientes,
trabajadores, inversionistas, administradores, proveedores, etc., para lograr esto se exigen grandes
esfuerzos, en innovación, tecnología y gestión humana. (Leuro, 2016).
Medio Ambiente
35
La necesidad permanente del ser humano por satisfacer sus necesidades y su afán desmedido de
riqueza lo ha llevado a atentar contra el equilibrio del ecosistema mundial. Si bien se ha
incrementado la productividad a grandes pasos, también es cierto que los daños ocasionados al
medio ambiente, ponen en peligro la supervivencia de la humanidad si no se toman medidas serias.
La productividad se puede mejorar pero no a costa de la naturaleza y para ello se debe actuar en
términos de desarrollo sostenible, entendido como un proceso que permite avanzar hacia la sa-
tisfacción de las necesidades de los habitantes del planeta, recuperando y manteniendo el equilibrio
ecológico. Aunque también es verdad que se ha convertido en una estrategia de mercadeo, sin
desmeritar el impacto real que tengan las medidas tomadas por las empresas. (Leuro, 2016).
4.7 BENEFICIOS DE LAS EMPRESAS CUANDO LA PRODUCTIVIDAD ES ALTA
a. Incremento del sistema productivo en una empresa con respecto a los recursos humanos y
físicos consumidos en el desarrollo del proceso lo que significa mayores ganancias y beneficios
para la empresa.
GANANCIA = INGRESO – COSTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS
(Medina & Deming, 1989)
Los productos fabricados mediante la utilización de recursos humanos y materiales de una manera
eficiente, con calidad en el proceso productivo generando excelentes resultados. (Medina &
Deming, 1989)
b. Una mayor productividad de la empresa (ingresos reales más altos para los empleados).
36
c. El público obtiene mayores beneficios sociales (debido al incremento del ingreso público).
d. El consumidor tiene que pagar precios relativamente bajos (el costo manufactura se reduce).
e. Específicas: reducción de inventarios, integración con proveedores, mayor utilización de la
capacidad, distribución física mejorada, menor impacto ambiental, uso óptimo de recursos
escasos, entre otras.
4.8 VENTAJAS DE REALIZAR LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS
EMPRESAS DEL SECTOR TRANSFORMADOR DE LA MADERA
Para que una empresa identifique con qué nivel de productividad debe operar, debe conocer a qué
nivel está desarrollando los procesos productivos en la empresa y cuál es el comportamiento de
los mismos, además que se pueda validar la eficiencia en el sector del cual forma parte la empresa.
(Lombana, 2014)
• Se puede revisar y evaluar la eficiencia de la conversión de sus recursos de manera que se
produzcan más bienes o servicios con los recursos consumidos lo cual en el sector
transformador de la madera es importante que se contemplen modelos que permitan realizar
esta medición.
37
• Se puede simplificar la planeación de recursos a corto o largo plazo: El proceso de planeación
genera un valor muy importante en cualquier tipo de empresa, para el caso del sector
transformador de la madera, es importante revisar la forma como los directivos de las
empresas desarrollan el proceso de planeación, en donde se contemplan planes de consecución
de recursos, aplicación de los mismos, planeación en la adquisición de materias primas que
en su mayor parte es madera y los demás componentes de las estructuras de los productos
finales, planeación adecuada de los programas de producción, administración de la demanda
su metodología y su estructuración en la empresa.
• Los objetivos económicos y no económicos pueden reorganizarse de tal forma que cumplan
con los requisitos de las altas directivas de la empresa. Como los objetivos son voluntades
empresariales es importante su revisión constante para determinar cuál es su desempeño frente
a las metas establecidas para los mismos, su nivel de desempeño y cumplimiento de los
mismos, si los resultados de los objetivos no cumplen con los compromisos, es
responsabilidad de las directivas hacer su reestructuración y reorganización de tal forma que
permitan el re-direccionamiento de propósitos empresariales.
• Se pueden modificar las metas de los niveles de productividad según el desempeño de la
empresa de acuerdo a las evaluaciones realizadas. Todos los procesos empresariales según los
planteamientos del modelo de productividad se deben medir sus niveles de desempeño
mediante indicadores de gestión que permitan al gerente o directivo de la empresa cuestionarse
sobre la forma de hacer las cosas en cada proceso productivo que puedan estar afectando los
indicadores de productividad de la misma.
38
• Determinar estrategias entre el nivel planeado y el nivel medido de productividad de acuerdo
a las necesidades y a las capacidades de la empresa. Las estrategias a utilizar en el proceso de
medición de la productividad debe ser coherente con las capacidades que posee la empresa
para el desarrollo de su actividad productiva, debido a que el mal manejo de la capacidad de
la empresa va en contra de los indicadores de productividad de la misma.
• La medición de la productividad permite a la empresa generar estrategias para mejorar la
competitividad. Lo que no se mide difícilmente se puede controlar o mejorar, por tal motivo
se deben diseñar indicadores que permitan conocer el estado del desempeño de la empresa.
4.9 MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL DE DAVID SUMANTH
El modelo de productividad planteado por David Sumanth es una herramienta muy útil para el
empresario debido a que le permite al empresario identificar si en el proceso productivo está
obteniendo pérdidas o beneficios con el producto; es didáctico, sencillo y fácil de calcular. Este
autor proporciona 5 medidas de productividad parcial que el empresario frente a las acciones que
se deben tomar para re direccionar la forma de desarrollar las operaciones empresariales, se debe
realizar el cálculo del punto de equilibrio de la operación, la ganancia de la empresa y de los
productos que conforman el portafolio de la misma. El modelo de David Sumanth relaciona cinco
insumos a tener en cuenta:
a. Insumos Humano
39
El Insumo Humano como elemento importante en el desarrollo de la operación productiva
comprende:
• Administradores o directivos de la empresa
• Empleados
• Profesionales.
• Trabajadores
• Se calculan las horas-hombre o los sueldos y salarios promedio de cada uno de los
cuatro tipos en el período.
b. Insumo de Materia Prima
Son definidos como los componentes o partes que se compran para desarrollar el proceso
productivo. El valor total de las materias primas, insumos y materiales requeridas por un producto
en un período dado es igual al valor invertido en la materia prima utilizada en el proceso
productivo para el producto en un periodo determinado y que se le debe adicionar el valor total de
las partes compradas para la producción del producto durante el período determinado. Cuando en
el proceso productivo del período sujeto a análisis si se utilizan materias primas adquiridas o
compradas en otros períodos, se debe multiplicar el precio por el correspondiente índice
inflacionario o de devaluación que afecta el costo de la materia prima o insumo utilizado.
(Sumanth, 1990).
40
c. Insumo de capital
El uso del capital para el desarrollo del modelo se divide en Capital Fijo y Capital de Trabajo.
(Sumanth, 1990).
 El Capital Fijo: Esta comprendido por los diferentes elementos que intervienen en el
proceso productivo tales como Terrenos, planta (construcción y estructuras), Maquinaria,
herramientas y equipos, equipos de transporte y los costos amortizados de la inversión en
Investigación & Desarrollo en los cuales incurre la empresa en el desarrollo de su operación
productiva.
 El Capital de Trabajo: El capital de trabajo según el modelo de Sumanth está conformado
por las existencias de Inventarios de producto terminado, el efectivo disponible en la caja
y las cuentas bancarias con las que cuenta la empresa, las cuentas por cobrar de los clientes,
debido a que este capital es el que requiere la empresa para su funcionamiento diario.
d. Insumo de Energía
Es el costo en que se incurre al utilizar diversas fuentes de energía en cada uno de los procesos
productivos de la empresa
e. Insumo de Otros Gastos
41
Están contemplados los gastos en el que se incluyen los gastos de viaje y representación,
servicios, impuestos, honorarios profesionales, gastos de ventas y comercialización, gastos de
procesamiento de información, materiales de oficina, etc.
4.10 MODELOS DE PRODUCTIVIDAD GT E PARA LA INDUSTRIA
METALMECANICA Y EL DISEÑADO PARA LA INDUSTRIA MADERERA.
En la siguiente matriz se compara los modelos GTE de los dos proyectos para establecer las
diferencias: Es de anotar que el número de empresas estudiadas fue de 6 en los dos proyectos, se
cambiaron los aspectos en donde se tuvieron en cuenta la caracterización de las empresas y lo que
se necesita para realizar el modelo, con la reducción de las variables. (Lombana, 2014).
Tabla 2. Relación de modelos GTE
Modelo GTE Metalmecánica Modelo GTE Maderas
Se realizó la muestra con 6 Se contó con una muestra de 6
Muestra y empresas metalmecánicas de empresas del sector
Sector la ciudad de Bogotá trasformador de maderas de la
cuidad de Bogotá
Ergonomía, Información Administrativa, Producción,
Aspectos General, Gestión de Recursos Recurso Humano, Logística y
y producción Calidad
Ergonomía 4, Información Administrativa 3, Producción

N° Variables
General 7, Gestión de 4, Recurso Humano 4,
42
Recursos 11, Producción 13 Logística y Calidad 4 (15
(35 variables en total) variables en total)
Fuente: (Suarez Gaitan & Camargo Osorio, 2017)
5. DISEÑO Y ELABORACIÒN DEL INSTRUMENTO DE INTERVENCION A LAS
EMPRESAS PYMES DEL SECTOR MADERERO DE LA CIUDAD DE BOGOTA
(ENCUESTA)
En el diseño de la encuesta que se aplicó en los empresarios de las empresas madereras; se
determinaron cuatro áreas generales que permitieron identificar las preguntas en las cuales se
enfocó para determinar las variables que se utilizaron al estructurar el modelo GTE de la industria
maderera.
5.1 ÁREA ADMINISTRATIVA
Determina la información de la empresa desde la planeación estratégica hasta la información
financiera, constituye el tiempo de permanencia en el mercado, la cantidad de empleados, tipo de
constitución, misión, visión, políticas empresariales, entre otras.
43
5.2 ÁREA PRODUCCIÓN
Establece las herramientas necesarias que el proceso requiere para realizar las actividades
correspondientes en la elaboración de sus productos, además de las especificaciones
correspondientes que es necesario para realizar las gestiones correspondientes en sus procesos de
producción.
5.3 ÁREA RECURSO HUMANO
Fija si tiene un sistema de Gestión de Talento Humano y las actividades que desarrolla al momento
de reclutamiento de nuevos empleados, además del tiempo invertido en capacitación entre otras
actividades.
5.4 ÁREA LOGÍSTICA Y CALIDAD
Acuerda si las empresas realizan las gestiones en los inventarios, la selección de proveedores,
además del manejo de compras de sus materias primas entre otros.
5.5 ANÀLISIS Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA DE LAS
EMPRESAS INTERVENIDAS
Para realizar el respectivo análisis de las encuestas hechas a las empresas estudiadas, se realizó
con el software STATGRAPHICS Centurión el cual realiza un estudio más específico de
44
variables para el análisis y la presentación de informes. A continuación de detalla el cuestionario
utilizado para la intervención a los empresarios tomando como referencia los aspectos definidos
para este modelo
5.6 ASPECTO ADMINISTRATIVO
1. ¿Qué tipo de constitución legal tiene la Empresa?
1) Unipersonal
2) Sociedad Anónima (S. A)
3) Limitada (Ltda.)
4) Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S)
5) En Comandita
Tabla 3. Tabla de frecuencias de la pregunta # 1, aspecto administrativo.
Clase Valor Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia

Relativa Acumulada Rel. acum.
1 1 5 0,8333 5 0,8333
2 4 1 0,1667 6 1,0000
45
Diagrama de Sectores de 1. CONSTITUCION LEGAL
16,67% 1. CONSTITUCION LEGAL

1
4
83,33%
Para la mayoría de estas empresas el tipo de constitución legal es unipersonal con un 83,33%
mientras que con un 16,67% es de tipo Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S), con esto se
puede decir que este tipo de empresas es el resultado de emprendimientos empresariales de forma
tal que no tuvieron socios en su constitución.
2. ¿Dentro de su proceso de planeación estratégica cuenta con misión y visión?
1) Si
2) No
El 100% de las empresas encuestadas afirman que dentro de su proceso de planeación estratégica
no cuentan con misión y visión en su empresa documentada y no se comunica a sus empleados.
3. El tiempo de funcionamiento de su empresa es:
1) 1— 6 meses
46
2) 6 meses — 1 año
3) 1 - 5 años
4) 5 -10 años
5) 10 — 20 Más de 20 años
6) Más de 20 años
1 2 1 0,1667 1 0,1667
2 3 2 0,3333 3 0,5000
3 6 3 0,5000 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 3. TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO
16,67% 3. TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO

2
3
6
50,00%
33,33%
47
El tiempo de funcionamiento del 50% de las empresas encuestadas es más de 20 años, a diferencia
del 33,33% de 1 a 5 años y del 16,67% de 6 meses a 1 año.
6. La conformación de la estructura organizacional de su empresa es:
1) Vertical
2) Piramidal
3) Por proceso
4) Matricial
5) Otra Cual?_______
1 1 2 0,3333 2 0,3333
2 2 1 0,1667 3 0,5000
3 3 2 0,3333 5 0,8333
4 5 1 0,1667 6 1,0000
48
Diagrama de Sectores de 7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
16,67% 7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1
2
3
33,33%
5
33,33%
16,67%
Las estructuras organizacionales que más predominan en esta pregunta es de forma vertical y por
proceso, las dos con el mismo porcentaje de 33% a diferencia del 16% que tienen las otras dos
opciones como son piramidal y matricial.
9. ¿La empresa desarrolla procesos motivacionales?
1) Si
2) No
Relativa Acumulada Rel. Acum.
1 1 4 0,6667 4 0,6667
49
2 2 2 0,3333 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 9. DLLO PROCESOS MOTIVACONALES
9. DLLO PROCESOS MOTIVACONALES

1
2
33,33%
66,67%
El 66% de las empresas desarrolla procesos motivacionales a sus empleados, ya sea monetario
como por metas cumplidas, con el fin de incentivar a los colaboradores para realizar sus actividades
y así tener una mejor actitud frente a lo que hagan.
12. La empresa ha recibido apoyo por parte de alguna de las siguientes instituciones
para el mejoramiento de la Productividad y Competitividad?
1) Proexport
2) SENA
3) Universidades
4) Colciencias
50
5) ONG (Nacionales e Internacionales)
6) Ninguna
7) Otra ¿Cuál?
1 6 5 0,8333 5 0,8333
2 7 1 0,1667 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 12. APOYO DE INSTITUCIONES
16,67% 12. APOYO DE INSTITUCIONES

6
7
83,33%
Teniendo en cuenta este resultado se observa que estas empresas en su 83% no han recibido
ninguna ayuda por parte de entidades distritales y nacionales, para el mejoramiento productivo.
51
13. ¿A qué tipo de mercado van dirigidos los productos de la
Empresa?
1) Local
2) Regional
3) Nacional
4) International
Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Rel. acum.
1 1 5 0,8333 5 0,8333
2 3 1 0,1667 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 13. TIPO DE MERCADO
16,67% 13. TIPO DE MERCADO

1
3
83,33%
52
El mercado que tiene más demanda para estas empresas es el local en un 83%, todavía no han
comercializado sus productos regionales e internacionalmente, solamente el 16% de estas
empresas comercializan en el mercado nacional.
25. ¿Su personal cuenta con especialización y experiencia en el desarrollo de las
actividades?
1) Si
2) No
Clase Valor Frecuencia Frecuencia Frecuencia Rel. acum.
Relativa Acumulada
1 1 5 0,8333 5 0,8333
2 2 1 0,1667 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 25. PERSONAL CON EXPERIENCIA
16,67% 25. PERSONAL CON EXPERIENCIA

1
2
83,33%
53
Para esta pregunta dicótoma en cuanto a la experiencia y especialización de los empleados en sus
actividades diarias, el resultado es que para el 83% de estas empresas sus empleados cuentan con
la experiencia suficiente para realizar las tareas correspondientes que se le asignen en el día.
26. ¿La empresa tiene un programa de reciclaje y protección al medio ambiente?
1) Si
2) No
Clase Valor Frecuencia Frecuencia Frecuencia Real
Relativa Acumulada acumulada.
1 1 1 0,1667 1 0,1667
2 2 5 0,8333 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 26. PROGRAMA DE RECICLAJE
16,67% 26. PROGRAMA DE RECICLAJE

1
2
83,33%
54
No se refleja un buen índice en cuanto a los programas de reciclaje y protección al medio ambiente,
debido a que el 83% de las empresas encuestadas no tienen ni han gestionado alguno, no tienen el
suficiente conocimiento para poder realizarlo, solo una empresa realiza la actividad de reciclaje
aumentando sus ingresos.
27. ¿Cuáles de los siguientes aspectos tiene mayor importancia para la empresa?
(Seleccione las 3 más importante)
1) Recurso Humano
2) Estructura Organizacional
3) Control de la Organización
4) Fuentes de Aprovisionamiento
5) Planificación
6) Control de la Producción
7) Tecnología de los procesos
8) Instalaciones
9) Servicio
Tabla 11. Tabla de Frecuencias de la pregunta # 27, aspecto administrativo.
1 1 2 0,1429 2 0,1429
2 4 2 0,1429 4 0,2857
3 6 3 0,2143 7 0,5000
4 7 2 0,1429 9 0,6429
55
5 8 4 0,2857 13 0,9286
6 9 1 0,0714 14 1,0000
Diagrama de Sectores de 27. ASPECTOS DE IMPORTANCIA
7,14%
14,29% 27. ASPECTOS DE IMPORTANCIA
1
4
6
7
8
28,57% 9
14,29%
21,43%
14,29%
De los aspectos que tienen mayor importancia los empresarios de las empresas estudiadas, el que
mayor porcentaje tiene en un 28,57% son las instalaciones, comentan que si adecuan mejor las
mismas tienen mayor espacio para realizar adecuadamente sus actividades, mientras que la
estructura organizacional y el control de la organización no lo tienen en cuenta. Tres aspectos
importantes que tienen el mismo porcentaje 14,29% y el cual coincidieron algunos empresarios
son Recurso Humano, Fuentes de Aprovisionamiento y Tecnología de los procesos, hay que tener
en cuenta que el control de la producción es el segundo aspecto que más importancia tienen los
encuestados.
56
18. Las ventajas competitivas desarrolladas por la empresa frente a su competencia
son: (Seleccione las 3 más importantes)
1) Costos
2) Calidad
3) Tiempo de Entregas
4) Flexibilidad
5) Servicio
6) Innovación
7) Responsabilidad.
1 1 1 0,0588 1 0,0588
2 2 5 0,2941 6 0,3529
3 3 4 0,2353 10 0,5882
4 4 2 0,1176 12 0,7059
5 5 2 0,1176 14 0,8235
6 7 3 0,1765 17 1,0000
57
Diagrama de Sectores de 18. VENTAJAS FRENTE COMPETENCIA
5,88%
17,65% 18. VENTAJAS FRENTE COMPETENCIA
1
2
3
4
5
29,41% 7
11,76%
11,76%
23,53%
Las ventajas competitivas que mayor porcentaje tienen las empresas encuestadas frente a otras son
calidad y tiempo de entrega de sus productos a los clientes, haciendo todo lo posible para que sus
productos lleguen a su cliente en el tiempo establecido y además afirman que sus productos en
cada operación lo realizan de la mejor manera para que la calidad no se vea afectada.
5.7 ASPECTO LOGISTICO Y CALIDAD
1. ¿Qué aspectos considera la empresa en el momento de seleccionar un proveedor?
1) Antigüedad
2) Precio de compra
3) Calidad de materia prima
4) Tipos y formas de pago
5) Plazo de pago
58
6) Tiempo de entrega de las materias
7) Reconocimiento y experiencia en el mercado del proveedor
8) Capacidad financiera del proveedor
Tabla de Frecuencias
Tabla 13. Tabla de frecuencias de la pregunta # 1, aspecto logístico y calidad.
1 1 3 0,3333 3 0,3333
2 2 1 0,1111 4 0,4444
3 3 4 0,4444 8 0,8889
4 6 1 0,1111 9 1,0000
Diagrama de Sectores de 1. ASPECTOS SELECCION PERSONAL
11,11%
1. ASPECTOS SELECCION PERSONAL
1
2
3
6
33,33%
44,44%
11,11%
59
Los aspectos más importantes que consideran las empresas en estudio al momento de seleccionar
un proveedor, con un 44% y 33% respectivamente son la antigüedad y calidad de materia prima,
a diferencia de los tipos y formas de pago, el plazo de pago, el reconocimiento y la capacidad
financiera que tiene el proveedor.
2. El proceso de selección de proveedores se realiza en la empresa mediante:
1) Por Licitaciones públicas y privadas
2) Por investigación de mercados de proveedores
3) Por reconocimiento de los mismos en el sector
4) Por ofertas y propuestas recibidas de los mismos
5) Recomendación de empresas del sector
1 3 5 0,7143 5 0,7143
2 4 2 0,2857 7 1,0000
60
Diagrama de Sectores de 2. PROCESO SELEC PROVEEDORES
2. PROCESO SELEC PROVEEDORES

3
28,57% 4
71,43%
El reconocimiento de los proveedores en el sector y las propuestas, ofertas que los proveedores
ofrecen son los que mayor forma de selección tienen estas empresas con sus proveedores, aunque
el reconocimiento es el que tiene mayor porcentaje en un 71,43%.
4. Como maneja su proceso de Compras:
1) Proyección de plan de compras (Anual, mensual, quincenal)
2) Maneja métodos para el manejo de sus inventarios
3) Realiza mediante algún método desarrollado por la empresa
4) No se tiene claro el proceso
61
1 1 2 0,3333 2 0,3333
2 3 1 0,1667 3 0,5000
3 4 3 0,5000 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 5. PROCCESO DE COMPRAS
33,33%
5. PROCCESO DE COMPRAS
1
50,00% 3
4
16,67%
En cuanto a los procesos de compra a sus proveedores el 50% de estas empresas lo realiza de
acuerdo a que no tienen claro el proceso, lo que sigue es la proyección de plan de compras (Anual,
mensual, quincenal) que algunas empresas de las encuestadas realizadas hace constantemente para
realizar el abastecimiento de la empresa.
62
5. El análisis de las compras se realiza mediante:
1) Cotizaciones recibidas de los proveedores
2) Análisis de la competencia
3) Por precio medio del mercado
4) Por la calidad de los insumos
5) Otra cuál?
1 3 2 0,2857 2 0,2857
2 4 5 0,7143 7 1,0000
Diagrama de Sectores de 6. ANALISIS DE COMPRAS
6. ANALISIS DE COMPRAS
3
4
28,57%
71,43%
63
La calidad de los insumos es lo más importante a la hora de analizar las compras a sus proveedores
de acuerdo a los empresarios encuestados, además del precio medio del mercado.
6. El proceso de abastecimiento en los inventarios se realiza mediante:
1) Requerimientos del Programa maestro de producción a través del MRP (plan de requerimiento
de materiales)
2) Uso de un Sistema de información que permite analizar y consolidar los requerimientos
necesarios para el proceso de producción.
3) Se abastece mediante el modelo Económico de Pedido
4) Se abastece según el agotamiento del inventario teniendo en cuenta las políticas establecidas
5) Se abastece mediante cada orden de producción generada
6) Otra Cual?_______
1 4 3 0,5000 3 0,5000
2 5 3 0,5000 6 1,0000
64
Diagrama de Sectores de 7. ABASTECIMIENTO INVENTARIOS
7. ABASTECIMIENTO INVENTARIOS
4
5
50,00% 50,00%
Las empresas abastecen según el agotamiento del inventario y mediante cada orden de producción
generada en sus pedidos, esto se puede ver reflejado en la gráfica con el 50% de cada proceso de
abastecimiento mencionado, a diferencia de los otros que no recibieron ninguna mención.
7. La empresa cuenta con sistemas de inventarios en las siguientes distintas áreas:
1) Inventario de Materia Prima e Insumos
2) Inventario de Productos en Proceso
3) Inventario de Productos Terminados
4) No cuenta con ningún sistema de inventarios
65
1 1 1 0,1667 1 0,1667
2 4 5 0,8333 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 8. SISTEMA DE INVENTARIOS
8. SISTEMA DE INVENTARIOS
1
4
16,67%
83,33%
Viendo la gráfica y la tabla de frecuencias solo el 16,67% de estas empresas tiene sistema de
inventarios pero solo para materias prima, no tiene gestión en ningún otro inventario como el de
productos en proceso o terminados.
66
8. ¿La empresa realiza cálculos de capacidad del almacén?
1) Si
2) No
Para esta pregunta los empresarios en su 100% estuvieron de acuerdo que en sus empresas no
realizan ningún tipo de cálculos para su capacidad de almacén.
9. ¿La empresa ha tenido sobrecosto por tener inventario por encima del stock?
1) Si
2) No
1 1 1 0,1667 1 0,1667
2 2 5 0,8333 6 1,0000
67
Diagrama de Sectores de 10. SOBRECOSTO INVENTARIO
16,67%
10. SOBRECOSTO INVENTARIO
1
2
83,33%
Teniendo en cuenta las dos preguntas anteriores, se refleja que existe una relación con el resultado
de esta pregunta el cual el 83,33% de los encuestados afirma que han tenido sobrecosto por tener
inventario por encima del stock.
13. ¿El transporte con el que cuenta, ya sea propio o tercerizado es el adecuado para
transportar M.P o los P.T?
1) Si
2) No
68
1 1 3 0,5000 3 0,5000
2 2 3 0,5000 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 13. TRANSPORTE ADECUADO
13. TRANSPORTE ADECUADO

1
2
50,00% 50,00%
Para esta pregunta los empresarios encuestados tienen dividida al 50% la opinión sobre si el
transporte de materia prima o productos terminados sea el adecuado o no ya que no tienen claro lo
que define que tan adecuado debe ser el transporte que ellos deben tener.
69
16. Para el óptimo funcionamiento de la empresa, la tecnología usada en los
diferentes procesos son:
1) Programa de software especial (Software)
2) Programa desarrollado por la empresa (aplicaciones Propias a la medida)
3) Hojas de cálculo
4) No maneja ningún tipo tecnología informática
5) Otro ¿Cuál?
1 3 1 0,1667 1 0,1667
2 4 5 0,8333 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 16. TECNOLOGIA USADA
16,67%
16. TECNOLOGIA USADA
3
4
83,33%
70
En esta pregunta el 83,33% de los empresarios no maneja ningún tipo de tecnología informática
debido a que no tienen la información y tampoco el conocimiento necesario para poder gestionar
sistemas de información.
5.8 ASPECTO PRODUCCION
1. ¿Cuenta con herramientas o instrumentos de medición en la empresa?
1) Si
2) No
Para esta pregunta los empresarios en su 100% estuvieron de acuerdo que todas las empresas
cuentan con herramientas e instrumentos de medición que utilizan para sus respectivas actividades.
2. ¿Dentro de su empresa realiza programas de mantenimiento?
1) Si
2) No
Tabla 22. Tabla de frecuencias de la pregunta # 2, aspecto producción.
Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Rel. acum.
1 1 5 0,8333 5 0,8333
2 2 1 0,1667 6 1,0000
71
Diagrama de Sectores de 2. PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
2. PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
1
2
16,67%
83,33%
3. ¿Con qué frecuencia realizó mantenimiento en su empresa en el último año?
1) 1 a 3 meses
2) 3 a 6 meses
3) 6 a 9 meses
4) 9 a 12 meses
1 1 4 0,6667 4 0,6667
2 2 1 0,1667 5 0,8333
3 4 1 0,1667 6 1,0000
72
Diagrama de Sectores de 2.1 FRECUENCIA DE MANTENIMIENTO
2.1 FRECUENCIA DE MANTENIMIENTO

1
2
4
16,67%
16,67%
66,67%
El 83,33% de las empresas encuestadas realizan programas de mantenimiento con el fin que las
maquinas estén en buen estado al momento de realizar sus actividades y lo hacen mayormente en
una frecuencia de 1 a 3 meses en su mayoría.
4. ¿Para la elaboración de los planes de mantenimiento Predictivo, Preventivo de
cada una de sus maquinarias tiene en cuenta?
1) Por el nivel de producción y la importancia de parar las máquinas.
2) Recomendaciones del fabricante del equipo
3) Plan anual de aseo y limpieza
4) Disponibilidad de operarios y personal capacitado
5) Costos de apagar Vs. Costos de falla
6) Inspecciones de la maquinaria y equipo a realizar por especialistas
7) Historial de fallas y ocurrencias en cada una de las máquinas y equipos
8) Casos eventuales de des calibración de equipos
73
9) Otro Cual?
1 1 4 0,3333 4 0,3333
2 3 4 0,3333 8 0,6667
3 6 1 0,0833 9 0,7500
4 8 2 0,1667 11 0,9167
5 9 1 0,0833 12 1,0000
Diagrama de Sectores de 4. ELABORACION PLAN MANT.
8,33%
4. ELABORACION PLAN MANT.
1
3
16,67% 6
8
33,33% 9
8,33%
33,33%
74
Para los empresarios realizar el plan de mantenimiento de su maquinaria está de acuerdo al nivel
de producción y el plan de aseo y limpieza igualando al 33,33%, a diferencia de los demás mientras
que el 16,67% realizan estos planes debido a casos eventuales de des calibración de los equipos.
5. La empresa utiliza tercerización u outsourcing en los procesos productivos
1) Si
2) No
1 1 2 0,3333 2 0,3333
2 2 4 0,6667 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 5. TERCERIZACION EN PROCESOS
5. TERCERIZACION EN PROCESOS
1
2
33,33%
66,67%
75
La mayoría de las empresas no utilizan la tercerización en sus procesos de producción en un
66,67%, muchas de estas empresas realizan sus piezas en sus instalaciones ya que tienen las
condiciones necesarias para realizarlas, dentro del 33,33% restante los empresarios realizan
tercerización solo cuando en sus actividades no tienen el suficiente tiempo para poder cumplir con
las piezas que necesitan en la elaboración de sus productos.
7. Qué tipo de Producción maneja su empresa
1) Por pedidos de Cliente
2) Pronóstico de demanda
3) Por inventario Mínimo
4) Por inventario Máximo
5) Por la capacidad de producción que se tiene la empresa
6) Prestación de servicios a otras empresas.
Para esta pregunta los empresarios en su 100% estuvieron de acuerdo que el tipo de producción
que manejan sus empresas es cuando realizan los pedidos sus clientes dejando a las otras opciones
sin ninguna respuesta en las encuestas realizadas.
76
8. ¿Cuál de las siguientes actividades son realizadas para mantener actualizada la
información en el área de producción?
1) Verificación de manuales (Usos, funciones y procedimientos)
2) Capacitación del Recurso Humano internamente
3) Actualización de tecnología en máquinas y herramientas
4) Capacitación especializada a través de instituciones o gremios
5) No realiza actividades para mantener actualizada la información
El 100% de los empresarios no realizan actividades para mantener actualizada la información en
el área de producción, sin tener en cuenta las verificaciones de manuales, las capacitaciones de
RRHH, no realizan la actualización de tecnología en máquinas y herramientas y ninguna
capacitación través de alguna entidad distrital o privada.
9. Dentro de su empresa maneja un software o programa especializados para la
producción
1) Hoja de cálculo – Excel
2) Bases de datos – Access
3) Programa de diseño – Autocad, Solidedge, Solidworks.
4) Programas de evaluación del diseño – software de simulación de carga o de movimiento.
5) Programas de búsqueda de referencias y datos técnicos de productos.- Manual SKF, Catálogos
físicos y en línea Internet
6) No utiliza ningún tipo de software
77
7) Otro. ¿Cuál?
1 1 1 0,1667 1 0,1667
2 6 5 0,8333 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 9. MANEJO DE SOFTWARE
9. MANEJO DE SOFTWARE
1
6
16,67%
83,33%
Solo una empresa de las encuestadas utiliza un software, o en su defecto hojas de cálculo de Excel
mientras que el 83,33% de las empresas no utilizan o maneja un software o programa
especializados para la producción de sus productos.
78
10. ¿Qué herramientas utiliza para controlar los procesos productivos?
1) Histogramas
2) Diagramas de Pareto
3) Diagrama de Ishikawa
4) No utiliza herramientas para controlar procesos productivos
5) Otro Cual?
Tabla 27. Tabla de frecuencia de la pregunta # 11, aspecto producción.
1 1 1 0,1667 1 0,1667
2 4 5 0,8333 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 8. SISTEMA DE INVENTARIOS
8. SISTEMA DE INVENTARIOS
1
4
16,67%
83,33%
79
Viendo la gráfica y la tabla de frecuencias solo el 16,67% de estas empresas tiene sistema de
inventarios pero solo para materias prima, no tiene gestión en ningún otro inventario como el de
productos en proceso o terminados.
11. La gestión del control en la empresa se realiza mediante:
1) Personal calificado
2) Aplicación de normas de calidad
3) Control durante el proceso de producción
4) Control al final del proceso de producción
5) Según la experiencia del líder del proceso.
6) No realiza ningún tipo de acción enfocada al control
Tabla 28. Tabla de frecuencias de la pregunta# 12, aspecto producción.
1 3 2 0,3333 2 0,3333
2 4 3 0,5000 5 0,8333
3 6 1 0,1667 6 1,0000
80
Diagrama de Sectores de 11. GESTION CONTROL MEDIANTE
16,67% 11. GESTION CONTROL MEDIANTE

3
4
6
33,33%
50,00%
El 50% de las empresas encuestadas realizan la gestión de control a sus productos al final del
proceso de producción, quiere decir que al momento que terminan de hacer el producto que ellos
fabrican lo revisan de forma tal que no encuentren alguna inconsistencia pero con el riesgo que si
existe alguna inconsistencia se tenga que devolver todo el producto, a diferencia del 33,33% de las
empresas que realizan el control durante el proceso de producción y si existe alguna inconsistencia
no se devuelve todo el producto si no solo la pieza defectuosa.
81
12. La Normalización de los procesos productivos en la empresa se realiza
mediante:
1) Estandarizados de procesos.
2) Por experiencia de la de los encargados del proceso
3) Estudios de tiempos y movimientos
4) Estudio de los métodos de trabajo
5) Nunca se ha evaluado la estandarización de los procesos de producción.
1 2 2 0,3333 2 0,3333
2 5 4 0,6667 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 14. REALIZACION PROC PRODUCTIVOS
14. REALIZACION PROC PRODUCTIVOS

2
5
33,33%
66,67%
82
El 66,67% nunca han evaluado la estandarización de los procesos de producción de su empresa
debido a que no tienen conocimiento de ello y no cuentan con ayuda suficiente para poder
realizarlo, el otro 33,33% la normalización no se realiza por medios técnicos ni profesionales si no
por la experiencia de los encargados del proceso.
13. El empresario realiza el mejoramiento de los procesos de producción está basado
en:
1) Mejoramiento y eficiencia del proceso comercial
2) Disminución de fallas en proceso
3) Por la estandarización de la Producción
4) Inyección de capital
5) Plan de mejoramiento continuo (planea, hace, ejecuta y controla)
6) No tienen planes de desarrollo
7) Otro ¿Cuál?
El 100% de los empresarios no tienen planes de desarrollo en cuanto al mejoramiento de los
procesos de producción en sus empresas, en sus diversas actividades que puedan realizar para el
desarrollo de su producto.
83
17. La capacidad de producción de la empresa la determina por:
1) Planea la capacidad enfocada al cliente, para dar un excelente servicio.
2) La capacidad se modifica de acuerdo a la necesidad o urgencia del cliente.
3) Su plan de producción tiene en cuenta la capacidad de la fabricación
4) Mediante la normalización de procesos e insumos.
5) No tiene en cuenta la variable capacidad para programar producción
6) Otro ¿Cuál?
1 2 2 0,3333 2 0,3333
2 3 1 0,1667 3 0,5000
3 5 3 0,5000 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 17. DETERMINACION CAPACIDAD PROD
17. DETERMINACION CAPACIDAD PROD

2
3
5
33,33%
50,00%
16,67%
84
Para el 50% de las empresas no tienen en cuenta la variable de la capacidad de producción para
poder realizar la programación de la producción, esto es debido al desconocimiento del tema que
tienen los empresarios pero el otro 33,33% la capacidad la modifica de acuerdo a la necesidad del
cliente.
19. La empresa cuenta con registros de los productos defectuosos en el proceso.
1) Si
2) No
1 1 3 0,5000 3 0,5000
2 2 3 0,5000 6 1,0000
85
Diagrama de Sectores de 19. REGISTROS PRODUC DEFECTUOSOS
19. REGISTROS PRODUC DEFECTUOSOS
1
2
50,00% 50,00%
Para esta pregunta de la encuesta aplicada a las empresas en estudio los resultados son divididos
la mitad de las empresas realiza el registro de los productos defectuosos mientras la otra mitad no
lo hace debido a no lo consideran necesario.
20. La empresa cuenta con estructuras de costos para el producto terminado.
1) Si
2) No
Las empresas en su totalidad de las encuestadas no cuentan con estructuras de costos para el
producto terminado ya que el conocimiento en esta actividad no lo tienen para poder realizar la
gestión indicada.
86
23. Los puestos de trabajo son los adecuados y debidamente señalizados para las
actividades en el área de producción.
1) Si
2) No
Los puestos de trabajo no son los adecuados y debidamente señalizados para las actividades diarias
en sus procesos de producción, esto es para el 100% de las empresas encuestadas.
24. En la empresa hay tableros de herramientas adecuados a las operaciones según
las áreas de trabajo.
1) Si
2) No
Para el 100% de las empresas en sus áreas de trabajo no tienen tableros adecuados para colocar
las herramientas más utilizadas.
87
26. La empresa cuenta con espacios suficientes para la movilización del personal.
1) Si
2) No
1 1 2 0,3333 2 0,3333
2 2 4 0,6667 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 26. ESPACIO DE MOVILIZACION
26. ESPACIO DE MOVILIZACION

1
2
33,33%
66,67%
88
La mayoría de las empresas en un 66,67% las empresas aunque amplias no tienen espacio
suficiente para la movilización del personal trabajador y los respectivos visitantes que necesiten
revisar las áreas de producción, debido al desorden de materia prima y productos en proceso y
terminado que se encuentra por hoy.
5.9 ASPECTO RECURSO HUMANO
1. ¿La empresa tiene un sistema de Gestión de Talento Humano?
1) Si
2) No
El 100% de las empresas encuestadas no cuentan con un sistema de gestión de talento humano,
debido a que no tienen conocimiento en realizar la gestión.
2. Las actividades que desarrolla son:
1) Reclutamiento
2) Selección
3) Contratación
4) Inducción
5) Capacitación
6) Plan de Carrera
7) Salud Ocupacional
89
Tabla 33. Tabla de frecuencias de la pregunta # 2, aspecto recurso humano.
1 2 4 0,2857 4 0,2857
2 3 4 0,2857 8 0,5714
3 4 4 0,2857 12 0,8571
4 5 2 0,1429 14 1,0000
Diagrama de Sectores de 2. ACTIVIDADES DESARROLLADAS
2. ACTIVIDADES DESARROLLADAS
2
3
4
5
14,29%
28,57%
28,57%
28,57%
Las actividades que más desarrollan estas empresas en un 28,57% son la contratación, selección
y las capacitaciones que se les puede realizar a los empleados activos.
90
3. Las principales fuentes de atraer a sus futuros empleados son:
1) Referidos por los mismos empleados
2) Recomendación de familiares activos de la empresa
3) Bolsa de Empleo (Internet)
4) Universidades y SENA
5) Por agencias especializadas de empleo
6) Anuncios impresos
1 1 5 0,3571 5 0,3571
2 2 9 0,6429 14 1,0000
Diagrama de Sectores de 4. FUENTES ATRACION EMPLEADOS

4. FUENTES ATRACION EMPLEADOS
1
2
35,71%
64,29%
91
Observando la gráfica se puede decir que el 64,29% de las empresas transformadoras de madera
encuestadas afirma que la principal fuente de atraer a sus futuros empleados es debido a la
recomendación de familiares activos de la empresa, mientras el 35,71% restante su principal fuente
es la referencia por los mismos empleados.
5. ¿La empresa desarrolla procesos de inducción al vincular personal nuevo en la
realización de las actividades?
1) Si
2) No
El 100% de las empresas realizan procesos de inducción al momento de vinculación de
trabajadores nuevos para que al momento de desarrollar sus actividades lo hagan con seguridad y
tengan confianza en sí mismos.
6. ¿Cuál es el Tiempo de Inducción que maneja dentro de la empresa?
1) 1 – 3 días
2) 1 semana
3) Más de una semana
92
1 1 2 0,3333 2 0,3333
2 2 3 0,5000 5 0,8333
3 3 1 0,1667 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 6.1 TIEMPO DE INDUCCION
6.1 TIEMPO DE INDUCCION

1
2
3
16,67%
33,33%
50,00%
Para la mayoría de los empresarios el tiempo de inducción es de una semana pero no con frecuencia
superan ese tiempo si solo el 33,33% lo realizan de 1 a 3 días, debido a que las actividades son
muy prácticas y de manualidad.
93
11. ¿Se realizan procedimientos para establecer el rango salarial en cada uno de los
cargos?
1) Si
2) No
1 1 2 0,3333 2 0,3333
2 2 4 0,6667 6 1,0000
Diagrama de Sectores de 11. PROCEDIMIENTO RANGO SALARIAL
11. PROCEDIMIENTO RANGO SALARIAL

1
2
33,33%
66,67%
94
El 66,67% de las empresas no realizan el procedimiento de los rangos salariales para establecer
rangos salariales a sus empleados ya que el pago que realiza el empresario a sus trabajadores es
por destajo.
12. DISEÑO DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD “GTE” PARA
LA INDUSTRIA MADERERA
Este proyecto tiene como objetivo principal la implementación de un modelo de productividad
para pymes Transformadoras de Maderas del sector doce de octubre de la ciudad de Bogotá, por
ello fue necesario conocer el modelo GTE para empresas metalmecánicas para proceder a adaptar
este modelo al sector de transformación de maderas. El procedimiento seguido para el diseño del
modelo GTE de la industria maderera comienza con:
6.1 DETERMINACIÓN DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS DE
ESTUDIO
En primer lugar los investigadores determinaron 4 áreas de las empresas de estudio a tener en
cuenta por su importancia e impacto en la productividad de las empresas madereras. El grupo de
investigación selecciono 4 áreas a estudiar en las empresas seleccionadas. Las áreas determinadas
son: Producción, Recurso Humano, Logística y área Administrativa.
95
6.2 DISEÑO DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Utilizando la herramienta del Diagrama Causa y Efecto se establece el nivel de impacto que tienen
en la productividad de las empresas, las áreas seleccionadas priorizando las causas que componen
cada diagrama Causa y Efecto (Ishikawa). Para este diseño de la matriz se determinó el Nivel de
impacto frente a la productividad empresarial que se observa en la siguiente tabla:
Tabla 37. Matriz de priorización.
Puntuación Nivel Descripción
1 Leve El nivel de impacto frente a la productividad no saca
a la empresa de competencia.
2 Medio El nivel de impacto frente a la productividad hace
que la competencia de la empresa sea inestable
3 Alto El nivel de impacto frente a la productividad hace
que la empresa esté en riesgo de salir de competencia
Con base al cuadro anterior se califica cada causa y el nivel de impacto frente a la productividad
por área de calcula:
Ponderación por área = Total Puntos x (0,25/No de causas del área).
96
Tabla 38. Matriz de priorización - Área administrativa
ÁREA ADMINISTRATIVA
Factor N° Causas 1 2 3
Método 1 Carecen de la planeación estratégica. X
2 Desconoce normas de calidad ISO X
3 No tiene determinado la estructura de costos para sus X
productos y procesos de producción.
Mando 4 Falta de innovación en el portafolio respecto a nuevos X
productos.
5 Insuficiencia de estrategias para atender las PQRS de los X
clientes.
6 No brinda financiación para el pago de productos a los X
clientes.
Medio de 7 No recibe apoyo para el fortalecimiento de la productividad y X
Trabajo competitividad por parte de entidades públicas y privadas.
8 No tiene programa de reciclaje y protección al medio X
ambiente.
Maquinaria 9 Inexistencia de software y hardware necesarios para los X
procesos administrativos
Materia 10 No tiene información necesaria recolectada ni documentada de X
Prima sus procesos administrativos.
Total Puntos 18
97
Puntaje Ponderado área administrativa = 18*(0,25/10) = 0,45
Tabla 39. Matriz de priorizacion - Área de recurso humano.
ÁREA DE RECURSO HUMANO
Método 1 No tiene procedimientos determinados para establecer X
rangos salariales.
2 La fuente que utiliza para atraer empleados es X
mediante recomendaciones de familiares activos de la
empresa llevar
Mano de 3 Carencia del sistema de gestión de talento humano. X
Obra 4 No desarrolla programas de capacitación a sus X
empleados.
5 Desorden en la forma de contratación e inducción. X
6 No desarrolla procesos motivacionales. X
7 No implementan la dotación y equipos necesarios X
para minimizar el riesgo de accidentes laborales.
8 Los empleados no tienen formación técnica para el X
desarrollo de sus actividades.
Maquinaria 9 No cuentan con equipos de cómputo para realizar las X
actividades de contratación y selección
Total Puntos 16
98
Puntaje Ponderado área de recurso humano = 16*(0,25/9) = 0,44
Tabla 40. Matriz de priorizacion - Área de logistica y calidad.
ÁREA DE LOGISTICA Y CALIDAD
Método 1 No realiza cálculos de la capacidad de almacén. X
2 Tiene retrasos en la entrega de productos. X
3 No tiene herramientas técnicas para el control y X
evaluación de los procesos productivos.
4 No tiene definidos registros para la inspección de X
productos defectuosos.
Mano de 5 No cuenta con sistema de inventarios de M.P, P.P y X
Obra P.T.
6 No cuenta con un sistema de post-ventas X
7 Sobre costos en el transporte de los productos X
terminados.
8 No utilizan los elementos que les ayudan a soportar X
pesos elevados.
Medio de 9 No cuenta con el espacio suficiente para M.P, P.P y X
Trabajo P.T
10 No usan ningún tipo de tecnología informática. X
99
Maquinar 11 No usa ningún tipo de software para el desarrollo de X
ia sus actividades.
12 No cuenta con transporte adecuado para la materia X
prima y sus productos terminados.
13 Inexistencia de maquinaria para el transporte de M.P, X
P.P y P.T dentro de la empresa.
Total Puntos 26
Puntaje Ponderado área logística y calidad = 26*(0,25/13) = 0,50
Tabla 41. Matriz de priorización - Área de producción.
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Factor N Causas 1 2 3
Método 1 No emplea software especializados para el manejo de X
producción.
2 No se ha evaluado la toma de tiempos para normalizar X
el proceso productivo.
Mando 3 No realiza evaluación del proceso de producción. X
4 No tiene planes de mejoramiento para su proceso X
productivo.
100
Mano de 5 Los operarios no cuentan con conocimiento técnico X
Obra para realizar las actividades
Medio de 6 Los puestos de trabajo se encuentran inadecuados para X
Trabajo la realización de las tareas.
7 Los puestos de trabajo no están debidamente X
señalizados.
8 Obstrucción de pasillos transitables. X
Maquinar 9 No disponen de tableros adecuado para las X
ia herramientas manuales que disponen en cada área de
trabajo.
Total Puntos 19
Puntaje Ponderado área de producción = 19*(0,25/9) = 0,53
Según los puntajes ponderados el área de Producción es la de mayor impacto frente a la
productividad, seguida del área de Logística y calidad, luego el área Administrativa y por último
el área de Recurso Humano.
101
Ilustración 2. Ponderación por áreas.
Área
Admnistrativa
0.45
Área de
Área de
recurso
Produccion
0.53 humano
0.44
0.5
Área de
Logistica
Por lo tanto para la primera matriz de la herramienta para identificar prioridades según acciones
a tomar será:
Tabla 42. Nivel de importancia de cada área en las empresas.
Nivel de importancia dentro

Áreas de la empresa
de la empresa
Recurso Humano 1
Administrativa 2
Logística 3
Producción 4
102
Donde se observa que debido a que producción tiene una calificación de 0,53 debe tener un nivel
de importancia mayor por eso en el cuadro anterior está calificado con un 4, al contrario esta
Recurso Humano que de calificación tiene 0,44 y por lo tanto en el cuadro anterior esta con un
nivel de importancia calificado como 1, esta calificación se realizó debido a que la calificación de
la matriz de priorización se pueda ajustar a la herramienta para identificar las prioridades.
El Diseño del modelo de productividad fue creado a partir del estudio de seis empresas mediante
herramientas de ingeniería y complementándolo con entrevistas estructuradas a los gerentes de 6
empresas Pymes Transformadora de Maderas, los resultados de este matriz arrojo como respuesta
la definición de las principales variables para medir la productividad en porcentajes.
6.3 DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES DE LAS ÁREAS DE ESTUDIO
Las variables de este modelo de productividad se referencia por 4 aspectos macros que incluye
variables de trabajo que se definieron con el grupo investigador, Producción, Administración,
Logística y Recursos Humanos.
El diagnóstico de las empresas se realizó bajo las 15 variables del modelo de productividad
diseñado en el grupo bajo la muestra de 6 empresas Transformadoras de Maderas del sector doce
de octubre de la ciudad de Bogotá, estas variables están repartidas en 4 áreas principales que son
indicadas en la siguiente figura:
103
Ilustración 3. Variables de Modelo GTE Sector Maderas por área.
•Planeación
ADMINIS •Contabilidad
- •Gestión Ambiental
TRATIVA
•Maquinaria y Herramientas
•Planeación de la producción
PRODUC •Control
CIÓN •Diseño de planta
•Abastecimiento
LOGÍSTI •Inventarios
CA Y •Distribución
CALIDAD •Control de la calidad
•Contratación
•Capacitación
•Salud Ocupacional
RRHH •Motivación
6.4 DETERMINACIÓN DE LA MATRIZ DE VALORACIÓN DE IMPORTANCIA DE
LAS ÁREAS FUNCIONALES
Para establecer la ponderación de las áreas, variables y sub variables, dentro del modelo de
productividad se utilizó la herramienta ITU (Importance, Trend, Impact) con la cual se puede hacer
una jerarquización de problemas y así determinar de una manera más confiable el puntaje que
deben tener las variables del modelo.
Para establecer la valoración de importancia se tendrán en cuenta los siguientes valores:
104
Tabla 43. Convenciones para herramienta ITU
CONVENCIONES
ALTA 5
MEDIA 3
BAJA 1
Fuente: (Lombana, 2014)
Para determinar los niveles de importancia de las áreas se tuvo en cuenta la matriz de priorización
ya determinada y que arrojó como resultado que el área de Producción es la que más incide en la
productividad, por esta razón su nivel de importancia es de 4, seguida del área de Logística y
Calidad con un nivel de 3, luego del área de Administración con un nivel de 2 y finalmente el área
de Recurso Humano con un nivel de 1.
Teniendo en cuenta la herramienta que determina las respectivas ponderaciones, primero se
determinan las calificaciones de las áreas según 6 Referentes; Participación en el Proceso, el
Producto, los Proveedores, el Recurso Humano, la Satisfacción del Cliente y la Importancia de la
Materia Prima como se puede ver en la siguiente tabla:
105
MATRIZ DE VALORACIÓN DE IMPORTANCIA DE LAS ÁREAS FUNCIONALES
Tabla 44. Identificación de prioridades según ITU.
HERRAMIENTA PARA IDENTIFICACION DE PRIORIDADES SEGÚN ACCIONES A TOMAR (SEGÚN U.T.I.)
NIVEL DE IMPOR- REFERENTES
TANCIA DENTRO DE L A Participación n Participación n Satisfacción n Participación n Importancia n Participación del n total Frecuencia
ÁREAS DE EMPRESA en el proceso . en el producto . del cliente . de de la materia r. h. relativa
LA proveedores prima
EMPRESA
RECURSO 1 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 14 15,2%
HUMANO
ADMINIS- 2 5 1 3 6 3 6 5 1 3 6 3 6 22 24%
TRATIVA 0 0
LOGÍSTICA 3 1 5 1 5 1 5 1 5 15 3 9 28 30,4%
5
5 5 5 5
PRO- 4 5 2 5 2 5 2 3 1 5 20 5 2 28 30,4%
DUCCIÓN 0 0 0 2 0
Importancia en puntuaciones. 50 42 42 38 42 40 92 100,0%
106
Después de realizar la calificación en la columna donde está el “N.” es la multiplicación del nivel
de importancia con las distintas participaciones, lo que se encuentra en la parte inferior es la suma
de la puntuación y conocer en qué participación es la que más necesita de intervención, tomando
como ejemplo la matriz anterior en este caso sería la participación en proceso la que necesita que
en todas las áreas se puedan mejorar, la casilla de “TOTALES” es la suma de las calificaciones de
las participaciones, por último se saca las frecuencias relativas dividiendo la suma por cada área
y la sumatoria total, por ejemplo para la primer frecuencia relativa del área de Recurso Humano
se divide la suma de las calificaciones 14 entre el 92 que es la suma de todos los totales,
multiplicando por 100 me da el 15,2% que se encuentra en la matriz anterior.
6.5 MATRIZ DEL NIVEL DE IMPORTANCIA DE LAS VARIABLES DE CADA
ÁREA FUNCIONAL
Teniendo en cuenta los mismos valores de calificación definidos de Alta (5), Media (3) y Baja (1),
para la determinación de la matriz de importancia de las áreas funcionales se determinan las
calificaciones de las variables de cada una de las áreas funcionales definidas de acuerdo los 6
Referentes mencionados; Participación en el Proceso, el Producto, los Proveedores, el Recurso
Humano, la Satisfacción del Cliente y la Importancia de la Materia Prima como se puede ver en la
siguiente tabla:
107
MATRIZ DEL NIVEL DE IMPORTANCIA POR VARIABLES DE CADA ÁREA
Tabla 45. Matriz del Nivel de importancia de cada variable por área según ITU.
Grupos de Variables Nivel Totales Frecuen Frecuecia

variables de REFERENTES grupos cia relativa
impo Participacion n. participacion en el n. satisfaccion del n. participacion de n. Importancia n. Partici- n. totales
rtanc en el proceso producto. cliente proveedores de mat. pacion
prima del r.h.
ia
dentr
o de
la
empr
esa
planeacion 12 5 60 5 60 5 6 5 60 5 60 5 60 30 66 45,45% 10,91%
Administ 0
rativa contablidad 4 5 20 5 20 3 1 5 20 5 20 3 12 26 39,39% 9,455%
2
gest. ambiental 2 3 6 1 2 1 2 1 2 3 6 1 2 10 15,15% 3,64%
Producci- maq. y 3 5 15 5 15 1 3 3 9 3 9 5 15 22 94 23,40% 7,115%

on herrmtas
planeacion de la 3 5 15 5 15 3 9 5 15 5 15 5 15 28 29,79% 9,06%
produccion
control 6 5 30 5 30 5 3 3 18 5 30 3 18 26 27,66% 8,41%
0
diseño de planta 8 5 40 3 24 1 8 1 8 5 40 3 24 18 19,15% 5,821%
contratacion 8 3 24 1 8 3 2 1 8 1 8 5 40 14 70 20,00% 3,04%

RH 4
capacitacion 7 5 35 5 35 5 3 1 7 3 21 5 35 24 34,29% 5,211%
5
salud 4 5 20 3 12 1 4 1 4 1 4 5 20 16 22,86% 3,474%
ocupacional
motvacion 3 5 15 1 3 3 9 1 3 1 3 5 15 16 22,86% 3,474%
Logistica abastecimiento 8 5 40 5 40 5 4 5 40 5 40 1 8 26 90 28,89% 8,78%

0
inventarios 15 5 75 5 75 5 7 5 75 5 75 1 15 26 28,89% 8,78%
5
distribcion 10 3 30 5 50 5 5 1 10 1 10 1 10 16 17,78% 5,40%
0
control de 9 5 45 5 45 5 4 3 27 3 27 1 9 22 24,44% 7,43%
calidad 5
108
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en donde las frecuencias relativas entregan un
porcentaje que proviene de tomar la frecuencia que se realizó en la primera matriz de importancia
de las áreas funcionales: Por ejemplo para sacar la frecuencia relativa de la variable Planeación
que pertenece al área Administrativa, se multiplica la frecuencia de la variable Planeación por el
24% que salió como resultado de la frecuencia relativa de la matriz de importancia de las áreas
funcionales, en este caso la del área Administrativa, luego este resultado se divide en cien y da
como resultado el 10,91% que aparece en la matriz valoración de importancia de la variable
Planeación ya mencionada.
6.6 MATRIZ DE IMPORTANCIA DE LAS ACTIVIDADES DE CADA VARIABLE
SELECCIONADA.
A continuación se definen las actividades de cada una de las variables definidas anteriormente,
teniendo en cuenta los mismos valores de calificación de Alta (5), Media (3) y Baja (1), y así
realizar la matriz de importancia de las actividades de cada variable de acuerdo los 6 Referentes
mencionados y estudiados; Participación en el Proceso, el Producto, los Proveedores, el Recurso
Humano, la Satisfacción del Cliente y la Importancia de la Materia Prima. La tabla se observa a
continuación:
109
Tabla 46. Matriz de valoración de importancia de las actividades de cada variable.
110
111
112
113
Para la determinación de la frecuencia relativa en la matriz de importancia de las actividades, se
multiplica la frecuencia por cada actividad y la frecuencia relativa de la matriz de variables
dividido en cien; por ejemplo para la actividad “La empresa tiene establecido dentro de su
planeación estratégica la misión y la visión” de la variable “Planeación” del área
“Administrativa”, La frecuencia es de 7,25%: Para sacar la frecuencia relativa se multiplica el
7,25% por el 10,91% que es la frecuencia relativa de la matriz de la variable de planeación, y ese
resultado se divide en 100 y así se tiene la ponderación que se encargara de sumar por cada
actividad al momento de la calificación en el modelo.
6.7 DISEÑO DEL MODELO
Luego de establecer los porcentajes de valoración de cada una de las áreas, variables y actividades,
se procede a estructurar el modelo de productividad GTE para el sector maderero a través del
desarrollador de macros en Excel. Este modelo permite evaluar la productividad de las diferentes
áreas por medio de las variables y estas a su vez a través de sus actividades las cuales corresponden
a una formulación de preguntas dicótomas que se responden con un SI o NO.
114
Menú
Ilustración 4. Menú de modelo GTE Sector Maderas.
Esta es la primera imagen del modelo de productividad “GTE” de las Maderas y en donde se
pueden observar las 4 áreas en las que trabajo por parte del grupo investigador con su porcentaje
respectivo; también se ve el nombre de la empresa en la cual se aplica el modelo; además en un
cuadro rojo está el porcentaje de productividad total en el que se encuentra la empresa a medir.
115
Administración: Aquí se evalúa el nivel de productividad del área de Administración.
Ilustración 5. Tablero de evaluación Modelo GTE Sector Madera.
116
Este cuadro es del área de administración y sale cuando le da clic en la primera pantalla que sale del modelo y es aquí en donde se puede
calificar con: 1 o 0; tomando 1 = SI y el 0 = NO. Por lo tanto al momento de leer la actividad si la empresa cumple obtendrá un 1 si
no cumple obtendrá un 0. Al momento de escribir un 0 la columna de recomendaciones para esa actividad se queda como esta, pero si
se coloca 1 en la columna de recomendaciones para la actividad donde se calificó se quedara en blanco.
Producción: Aquí se evalúa el nivel de productividad del área de Producción.
Ilustración 6. Diagnóstico del nivel de productividad de Producción.
117
Esta parte del modelo al momento de realizar la calificación, muestra una gráfica donde representa el peso obtenido contra la variable
en la que está estudiando, las barras que están de color naranja son el 100% de la calificación y es cuando una empresa que esta con
niveles de productividad altos se igualen, de lo contrario las barras de valor obtenido no alcanzaran el tope de las naranjas, así para todas
las áreas que se están trabajando.
Ilustración 7. Diagnóstico de productividad vs Valor esperado de productividad.
118
RRHH: Aquí se evalúa el nivel de productividad del área de Recuro Humano.
Ilustración 8. Diagnóstico del nivel de productividad de Recurso Humano.
119
Logística y Calidad: Aquí se evalúa el nivel de productividad del área de Logística y Calidad.
120
Ilustración 9. Diagnóstico del nivel de productividad de Logística y Calidad.
121
DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES DEL MODELO; En el cuadro se observa el
resumen de la calificación de todas las actividades que mide el modelo para tener un panorama
general del estado de la empresa.
Ilustración 10. Diagnóstico de variables del Modelo GTE Sector Maderas.
122
Gráfico de áreas: Aquí se muestra el resumen de la calificación porcentual por áreas y la calificación global de la productividad
de la empresa.
123
Ilustración 11. Gráfico de diagnóstico de productividad por áreas.
124
7. NIVEL DE PRODUCTIVIDAD CON MODELO “GTE DE LAS MADERAS” DE
CADA UNA DE LAS EMPRESAS ANALIZADAS
Una vez terminado el modelo se procedió a evaluar la productividad de las 6 empresas que hacían
parte de la investigación, a continuación se muestran los resultados de cada una de ellas:
NIVEL DE PRODUCTIVIDAD EMPRESA REHOBOT
Ilustración 12. Análisis de productividad por áreas.
125
La ejecución del modelo arrojo que la empresa cuenta con una productividad 41.5%, en donde el
área de Recurso Humano es la que mejor desempeño tiene y que el área de calidad y logística es
la más crítica.
NIVEL DE PRODUCTIVIDAD EMPRESA AMOBLANDO
Ilustración 13. Diagnóstico de productividad Empresa Amoblado.
126
área de Recurso Humano es la que mejor desempeño tiene y que el área de calidad y logística es
la más crítica.
NIVEL DE PRODUCTIVIDAD EMPRESA MODELCA
Ilustración 14. Diagnóstico de productividad Empresa Modelca.
127
área de logística y calidad es la que mejor desempeño tiene y que el área de recuso humano es la
más crítica.
NIVEL DE PRODUCTIVIDAD EMPRESA MUEBLES Y DISEÑO ANDRÉS
Ilustración 15. Diagnóstico de productividad Empresa Muebles y Diseños Andres.
128
más crítica.
NIVEL DE PRODUCTIVIDAD EMPRESA MUEBLES Y ESTILO MIGUEL ÁNGEL
Ilustración 16. Diagnóstico de productividad Empresa Muebles y estilos Miguel Ángel.
129
más crítica.
NIVEL DE PRODUCTIVIDAD EMPRESA INGENIERÍA ASECAS S.A.S
Ilustración 17. Diagnóstico de productividad Empresa Ingeniería Asecas S.A.S.
130
área de producción es la que mejor desempeño tiene y que el área de recuso de logística y calidad
es la más crítica.
Por lo tanto al analizar los resultados obtenidos en la evaluación de productividad de cada una de
las empresas, se evidencio que la empresa Amoblando en Casa es la que mejor desempeño tiene,
que el área de producción es el factor común a mejorar en la mayoría de las empresas.
ÁREA DE PRODUCCIÓN REHOBOT
Ilustración 18. Diagnostico área de Producción en la empresa Rehobot.
131
ÁREA DE PRODUCCIÓN AMOBLANDO EN CASA
Ilustración 19. Diagnostico área de Producción en la empresa Amoblado en casa.
ÁREA DE PRODUCCIÓN MODELCA
Ilustración 20. Diagnostico área de Producción en la empresa Modelca.
ÁREA DE PRODUCCIÓN MUEBLES Y DISEÑOS ANDRÉS
Ilustración 21. Diagnostico área de Producción en la empresa Mueble y Diseños Andrés.
132
ÁREA DE PRODUCCIÓN MUEBLES Y ESTILOS MIGUEL ÁNGEL
Ilustración 22. Diagnostico área de Producción en la empresa Muebles y Estilos Miguel Ángel.
ÁREA DE PRODUCCIÓN DE INGENIERÍA ASECAS S.A.S
Ilustración 23. Diagnostico área de Producción en la empresa Ingeniería Asecas S.A.S.
133
Al analizar las gráficas es posible detectar que la variable control se encuentra en estado crítico
para cinco de las empresas, por otro lado la empresa Ingeniería Acecas S.A.S presenta dificultades
en la variables de planeación de la producción
8. PROPUESTAS DE MEJORA A LAS EMPRESAS INTERVENIDAS
8.1 OBJETIVO GENERAL
Proporcionar herramientas que permitan mejorar la condición en la que se encuentra el área de
producción en su variable control con el fin de realizar las actividades más sencillas.
8.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Suministrar al empresario una herramienta que registre las características y los
mantenimientos de la maquinaria y/o equipos y la ficha técnica del producto.
 Brindar una herramienta que permita planear la producción con las características del
producto, lista de materiales necesarios y orden de producción.
8.3 ALCANCE
Los formatos que suministran el registro de las características y mantenimiento en las máquinas se
darán a conocer a la empresa Amoblando en casa en el área de producción.
La propuesta de mejoramiento se realiza de acuerdo al modelo de productividad GTE Maderas
muestra que en la mayoría de las empresas el área de producción es la que mayor incide en cuanto
a la productividad por lo tanto también se suministrara la herramienta en la cual el empresario
pueda gestionar la producción.
134
8.4 HERRAMIENTA DE REGISTRO DE CARACTERÍSTICAS Y MANTENIMIENTO
En la siguiente herramienta describe las características más importantes que se debe tener en cuenta
de la maquina y/o equipo que se está realizando para cada una que tenga, además de la ubicación
en la que se encuentra dentro de la empresa añadiendo las magnitudes eléctricas que permitirán al
empresario conocer mejor del consumo que estos generan, también tiene un espacio en el que
puede añadir una foto del mismo.
Por otro lado tiene un espacio en el cual se registran las especificaciones del mantenimiento, en
este lugar de la herramienta, la persona encargada de llenar debe verificar si la maquinaria y/o
equipo le realizan un mantenimiento preventivo, mensual, trimestral, semestral y anual, además
de tener registro en cuanto a las fechas de mantenimiento con el fin que lleven registro, por ultimo
observaciones en las cuales el encargado puede registrar las observaciones de las que encuentran
en el mantenimiento.
135
Ilustración 24. Herramienta de registro de características y mantenimiento
HOJA DE VIDA MAQUINARIA Y/O

EQUIPO
FOTO DE LA MAQUINA O EQUIPO
NOMBRE DE LA EMPRESA:
NOMBRE DEL EQUIPO:
UBICACIÓN:
MARCA:
MODELO:
SERIE:
VALOR DE COMPRA:
TENSION:
INTENSIDAD:
POTENCIA:
OPERARIO A CARGO:
ESPECIFICACIONES DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO TRIMESTRAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO SEMESTRAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO ANUAL
FECHA DE
DÍA MES AÑO
MANTENIMIENTO
FECHA DE SIGUIENTE
DÍA MES AÑO
MANTENIMIENTO
OBSERVACIONES DE LO ENCONTRADO
136
8.5 HERRAMIENTA DE REGISTRO DE FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
Para la siguiente herramienta el encargado debe diligencia por cada producto que la empresa
fabrique, por lo tanto será el nombre del producto, una descripción general y resumida que el
producto tenga sus características físicas que serán las medidas que tiene el mueble largo, ancho y
profundidad de cada pieza que lo contenga, además de la función que desempeña y un espacio
muy importante en cuanto a las materia primas e insumos que el producto contenga y por último
la foto del mismo.
Este documento es una herramienta para el empresario o el encargado de la producción ya que al
tener un hoja de vida de sus productos, servirá como insumo para alimentar la lista de los materiales
que necesita para realizar la orden de producción que se presentará más adelante.
137
Ilustración 25. Herramienta de registro de ficha técnica del producto.
FICHA TECNICA DE PRODUCTO
Nombre de la empresa
NOMBRE DEL PRODUCTO
DESCRIPCION GENERAL
DEL PRODUCTO
CARACTERISTICAS
FISICAS
FUNCION O USO
MATERIAS PRIMAS E
INSUMOS
FOTO
138
8.6 HERRAMIENTA DE BASE DE DATOS DE MATERIA PRIMA E INSUMOS
Esta herramienta es un insumo para las actividades que realiza el empresario todos los días además
de alimentar la hoja de requerimientos del producto, en esta base de datos se registra las materias
primas como el tipo de madera que usa y los insumos necesarios para la fabricación de cualquier
tipo de mueble.
Esta base de datos consta del código del producto que se utiliza, con su respectivo nombre, el
código del producto el empresario lo puede seguir manejando como se le deja o por lo contrario el
puede modificarlos de acuerdo a sus requerimientos, también otra columna es la de proveedores
en el cual ayudaría mucho al empresario a registrar la cantidad de proveedores que tiene y sus
respectivas razones sociales, las dos columnas siguientes son la unidad de compra y el valor de
compra en esa casilla el empresario deberá registrar como compra sus materiales teniendo como
ejemplo que sean cajas, libras, bloques de madera, rollos etc. y al lado cuanto le costó. Al contrario
de las dos columnas anteriores las dos siguientes son la unidad de consumo y el precio de consumo
por lo tanto el empresario deberá registrar en qué medida consume el material que compra un
ejemplo muy sencillo es si la compra se realizó en cajas el deberá consumir en unidades o en su
defecto en pares, además de realizar el cálculo el costo por unidad de consumo al que le sale.
La penúltima casilla se trata de como el empresario almacena su producto de compra ya sea en
estibas o estantes, o cualquier otro medio en el que él pueda realizar el almacenaje, por lo tanto
allí debe registrar la unidad de almacenamiento, si desea almacenar en cajas, rollo, unidad etc. y
por último la unidad de conversión esta columna es importante para determinar el precio del
consumo. A continuación se da a conocer el formato de lo anterior dicho:
139
Ilustración 26. Herramienta de base de datos de materia prima e insumos.
BASE DE DATOS MATERIA PRIMA E INSUMOS
Codigo Nombre MP Proveedor Unidad de Compra Precio Compra Unidad de Consumo Precio Consumo Unidad de Almacenamiento Unidad de Conversion
MP001 Madera Tipo 1 Proveedor Lamina 3m x 2m x 0,04m $ 19.000 metro cuadrado $ 3.500 unidades -
MP002 Madera Tipo 2 Proveedor Tablas 3m x 0,30m x 0,075m $ 21.000 metros $ 2.500 unidades -
TOR001 Tornillo Med 1/2 Proveedor Caja $ 8.000 unidad $ 40 unidades 1 caja equivale 200 unidades
TOR002 Tornillo Med 3/4 Proveedor Caja $ 9.000 unidad $ 45 unidades 1 caja equivale 200 unidades
TOR003 Tornillo Med 1 Proveedor Caja $ 9.500 unidad $ 48 unidades 1 caja equivale 200 unidades
TOR004 Tornillo Med 1 1/2 Proveedor Caja $ 10.000 unidad $ 50 unidades 1 caja equivale 200 unidades
PUNT001 Puntilla Med 3/4 Proveedor Libra $ 2.700 unidad $5 unidades 1 libra equivale 500 unidades
PUNT002 Puntilla Med 1 Proveedor Libra $ 2.700 unidad $ 11 unidades 1 libra equivale 250 unidades
PUNT003 Puntilla Med 1 1/2 Proveedor Libra $ 2.700 unidad $ 14 unidades 1 libra equivale 200 unidades
PUNT004 Puntilla Med 2 Proveedor Libra $ 2.700 unidad $ 18 unidades 1 libra equivale 150 unidades
PEG001 Pegante Tipo 1 Proveedor Galon $ 21.000 galon $ 21.000 unidades -
LIJA001 Lija Tipo 1 Proveedor Rollo $ 45.000 metro $ 450 unidades 1 rollo equvale 100 metros
TEL001 Tela Tipo 1 Proveedor Rollo $ 32.000 metro $ 160 unidades 1 rollo equvale 200 metros
HIL001 Hilo Tipo 1 Proveedor Tubino $ 11.000 metro $ 11 unidades 1 tubino equivale 1000 metros
ESP001 Espuma Tipo 1 Proveedor Lamina 2m x 2m x 0,1m $ 16.500 metro cuadrado $ 4.125 unidades -
DISC001 Disco Sierra 1 Proveedor Unidad $ 13.500 porcentaje de consumo $2 unidades 1 disco equvale a 9000 cortes
PINT001 Pintura Tipo 1 Proveedor Galon $ 25.000 galon $ 25.000 unidades -
MAS001 Masilla Tipo 1 Proveedor Galon $ 19.000 galon $ 19.000 unidades 1 galon equivale a 3785,41 mililitros
MAS002 Masilla Tipo 2 Proveedor Galon $ 15.000 galon $ 15.000 unidades 1 galon equivale a 3785,41 mililitros
GAN001 Ganchos de grapadora 1 Proveedor Caja $ 8.500 unidad $ 14 unidades 1 caja equivale 600 unidades
BIS001 Bisagras Tipo 1 Proveedor Caja $ 7.500 unidad $ 750 unidades 1 caja equivale 10 unidades
BIS002 Bisagras Tipo 2 Proveedor Caja $ 8.000 unidad $ 400 unidades 1 caja equivale 20 unidades
SIN001 Sincha Proveedor Rollo $ 9.500 metro $ 95 unidades 1 rollo equvale 100 metros
SM001 Soportes metalicos 1 Proveedor Caja $ 12.000 unidad $ 3.000 unidades 1 caja equivale 4 unidades
SELL001 Sellador tipo 1 Proveedor Galon $ 12.000 galon $ 12.000 unidades -
140
8.7 HERRAMIENTA DE HOJA DE REQUERIMIENTOS
La función de esta hoja de requerimientos está en tener claro que cantidad de cada material se va
a utilizar para la elaboración del producto, se recomienda al empresario realzar por cada producto
una hoja de requerimientos además de utilizar como insumo la ficha técnica del producto que se
mencionó anteriormente, por lo tanto se describe el nombre del mueble el cual se va a requerir con
su respectivo código, luego en la parte de abajo se registraran los códigos de los productos que se
utilizaran con su respectiva descripción, es importante resaltar que en esta descripción se debe
mencionar como se requiere el tipo de pieza o insumo medidas exactas con su respectivo
porcentaje de error que no sea mayor al 5%, en la siguiente columna Qt se escribirá la cantidad
requerida para solo un producto como se muestra a continuación en el cuadro, la unidad de
consumo que debe ser igual a la que se describió en la base da datos de materia primas e insumos,
y el valor de la compra es el multiplicar el precio del consumo por el Qt esto con el fin de saber
cuánto nos costara cada material, al final de la columna será la suma y el valor total que le cuesta
al empresario solo en materiales e insumos un solo producto.
En la parte superior existe otro cuadro en el cual está la cantidad a producir, en esta casilla el
empresario o el encargado de realizar esta actividad podrá digitar la cantidad del producto que el
cliente requiera, así en la columna de abajo donde dice “Qt requerida” será la cantidad de Qt que
necesita la cantidad a producir por lo tanto será la multiplicación de la cantidad a producir por la
Qt que se describió en la tercer columna, por lo tanto las siguientes dos columnas el precio compra
y el valor compra será lo que le cuesta al empresario la cantidad de requerimientos que necesita
su producto en la cantidad a producir que se requiera, al finalizar la columna del valor compra será
la suma de todos los requerimientos en la cantidad a producir que se requirió. A continuación se
muestra la matriz:
141
Ilustración 27. Herramienta de hoja de requerimientos.
HOJA DE REQUERIMIENTOS
PRODUCTO TERMINADO CODIGO CANTIDAD A PRODUCIR

Mueble 1 PT0001 25
UNIDAD DE PRECIO
CODIGO DESCRIPCION Qt VALOR COMPRA Qt Requerida PRECIO COMPRA VALOR COMPRA
CONSUMO CONSUMO
MP001 Tablero de Mesa 1,80 x 0,90 x 0,04 1 metro cuadrado $ 9.500 $ 9.500 25 $ 9.500 $ 237.500
MP003 Lateral Izquierdo 1,72 x 0,10 x 0,075 1 metros $ 4.450 $ 4.450 25 $ 4.450 $ 111.250
MP003 Lateral Derecho 1,72 x 0,10 x 0,075 1 metros $ 4.450 $ 4.450 25 $ 4.450 $ 111.250
MP003 Travesaños 0,85 x 0,10 x 0,075 3 metros $ 2.400 $ 7.200 75 $ 2.400 $ 180.000
MP003 Patas 0,75 x 0,10 x 0,075 4 metros $ 2.200 $ 8.800 100 $ 2.200 $ 220.000
DISC001 Disco Sierra 7¨ 0,0001 unidad $2 $0 0,0025 $2 $0
LIJA003 Lija Numero 80, largo de 25 cm 0,25 pliego $ 470 $ 118 6,25 $ 470 $ 2.938
SELL001 Sellador tipo 1 0,4 galon $ 12.000 $ 4.800 10 $ 12.000 $ 120.000
PINT001 Pintura color abano 85 ml 0,6 galon $ 25.000 $ 15.000 15 $ 25.000 $ 375.000
PEG002 Colbon Original 300 ml 0,1 galon $ 19.500 $ 1.950 2,5 $ 19.500 $ 48.750
PUNT002 Puntilla de 1 pulgada 32 unidad $ 11 $ 352 800 $ 11 $ 8.800
VALOR DE
VALOR X
PRODUCTO
$ 56.620 PRODUCTOS A $ 1.415.488
PRODUCIR
142
8.8 BASE DE DATOS DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS
En esta base de datos se registran os productos que ofrece la empresa a sus clientes, una base muy
importante para tener como referencia la cantidad de productos que la empresa fabrica además de
esto codifícalos por lo tanto así como la primera base de datos que se recomendó en esta propuesta
de mejora, la codificación que se tiene en la herramienta esta susceptible a cambios por el
empresario como mejor la gestione, además de su respectivo nombre en la siguiente columna, sus
respectivas características físicas y la función es importante aclarar que estas dos columnas se
establecen para que el empresario tenga conocimientos de su producto que ofrece de una mejor
manera, estas dos bases de datos que se presentaron en esta propuesta es de constante manejo, ya
que al tener actualizada la información podrá tomar mejor las decisiones correspondientes.
Para finalizar las dos columnas siguientes será el costo y el precio de venta de cada producto que
ofrece a sus clientes. A continuación se da a conocer la base la matriz de la que se está
describiendo:
143
Ilustración 28. Base de datos de los productos terminados.
BASE DE DATOS DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS
Codigo Nombre Caracteristicas fisicas Funcion o Uso Precio CT Precio Venta
PT0001 Mueble 1 $1 $1
PT0002 Mueble 2 $1 $1
PT0003 Mueble 3 $1 $1
PT0004 Mueble 4 $1 $1
PT0005 Mueble 5 $1 $1
PT0006 Mueble 6 $1 $1
PT0007 Mueble 7 $1 $1
PT0008 Mueble 8 $1 $1
PT0009 Mueble 9 $1 $1
PT0010 Mueble 10 $1 $1
8.9 HERRAMIENTA DE ORDEN DE PRODUCCIÓN POR PRODUCTO
El insumo más importante para esta herramienta es la hoja de requerimientos, esta herramienta se
divide en tres aspectos importantes los materiales, la mano de obra y los gastos indirectos. En
cuanto a los materiales se debe tener el código del material que se necesite, y su respectivo nombre
además de la cantidad que se necesite. En la fila siguiente a la cantidad se encuentra la dimensión
del producto tal cual se necesite para el mueble a realizar, su respectivo precio unitario y el valor
total de materiales e insumos.
144
En cuanto a la mano de obra se describe la cantidad de operarios que se necesitan para realizar el
producto teniendo en cuenta las áreas de trabajos que están en la empresa además de la intensidad
en hora de trabajo que necesitan para realizar su labor, igual que en el anterior se resumen en el
valor total que el empresario debe gastara en mano de obra al fabricar su producto.
Y por último el valor total de todos los gastos indirectos recomendable tener el 5% de error de
más, con esto se puede identificar el valor total de la orden de producción por un producto entre
materiales, mano de obra y gastos indirectos, adicionalmente se realiza la gestión de la cantidad a
producir que requiera el cliente que multiplicara el valor que le cuesta a un producto y con esto
tendrá el total de inversión que debe realizar el empresario para realizar su orden de producción.
A continuación se da a conocer la matriz que se está describiendo anteriormente:
145
Ilustración 29. Herramienta de orden de producción por producto.
ORDEN DE PRODUCCION POR PRODUCTO
Materiales
Codigo MP001 MP003 MP003 MP003 MP003 DISC001 LIJA003 SELL001 PINT001 PEG002 PUNT002
Nombre MP Madera Tipo 1 Madera Tipo 3 Madera Tipo 3 Madera Tipo 3 Madera Tipo 3 Disco Sierra 1 Lija Tipo 3 Sellador tipo 1 Pintura Tipo 1 Colbon Original 300 ml Puntilla
Cantidad 1 1 1 3 4 0,0001 0,25 0,4 0,6 0,1 32
Dimension 1,80 x 0,90 x 0,075 1,72 x 0,10 x 0,075 1,72 x 0,10 x 0,075 0,85 x 0,10 x 0,075 0,75 x 0,10 x 0,075 14 Pulgadas Numero 80 galon galon galon 1 Pulgada
Precio Unitario $ 9.500 $ 4.450 $ 4.450 $ 2.400 $ 2.200 $2 $ 470 $ 12.000 $ 25.000 $ 19.500 $ 11
Valor $ 9.500 $ 4.450 $ 4.450 $ 7.200 $ 8.800 $ 0,0002 $ 118 $ 4.800 $ 15.000 $ 1.950 $ 352
Valor Total $ 56.620
Labor o Trabajo
Nombre Nombre 1 Nombre 2 Nombre 3 Nombre 4 Nombre 5
Área de trabajo Almacen y Moldeo Corte y Armado Pulimiento y Sellado Pintura y Secado Almacen PT
Horas de Trabajo 0,25 1 1,5 3 0,25
Precio Unitario
Hora
$ 3.750 $ 3.750 $ 3.750 $ 3.750 $ 3.750
Valor $ 938 $ 3.750 $ 5.625 $ 11.250 $ 938
Valor Total $ 22.500
TOTAL
Valor Total de la Orden de Cantidad a
Gastos Indirectos Valor Total $ 25.000
Producción por un producto
$ 104.120 producir 10 $ 1.041.195
Observaciones:
146
8.10 SIMULACION DEL MODELO CUMPLIENDO LOS CAMBIOS DE LAS
MEJORAS PROPUESTAS
Tomando como ejemplo la empresa de madera Muebles y estilos miguel ángel cuyo nivel de
productividad estuvo en un 40, 9 y teniendo como supuesto que esta empresa aplico las
herramientas que en los puntos del 8,1 hasta el 8,9 se propusieron para mejorar su productividad,
se realiza una simulación respondiendo de nuevo las preguntas dicótomas del modelo de
productividad en las cuales estos cambios afectaron, se da como resultado lo siguiente:
Ilustración 30. Propuesta de mejora en empresa Muebles y Estilos Miguel Ángel.
147
Como se puede observar el cambio de la productividad que tiene esta empresa Muebles y estilos
Miguel Ángel incrementa a un 59,7%, por lo tanto las áreas que tuvieron ese cambio y compradas
con la simulación que se corrió al momento de diagnosticar las empresas fueron:
Tabla 47. Tabla de relación entre el diagnóstico y la propuesta.
% %
VARIABLES Diagnostico Mejorado Diferencia
ADMINISTRACIÓN 5,7% 7,6% 1,91%
PRODUCCIÓN 13,2% 21,7% 8,45%
RECURSO HUMANO 5,3% 7,0% 1,74%
LOGISTICA Y
16,6% 23,4%
CALIDAD 6,82%
TOTAL
40,8% 59,7%
PRODUCTIVIDAD 19%
Se observa que teniendo en cuenta las variables que se usaron para la elaboración del modelo y
después de realizar la simulación en cuanto a las propuestas de mejora, se nota que existe un
cambio en la variable de producción con una diferencia positiva de 8,45%, lo que ayudaría al
empresario a mejorar el factor común que tienen todas estas empresas con una productividad muy
baja, además que ayudaría a mejorar algunos aspectos de otras áreas de la empresa.
148
Si se toma como ejemplo esta empresa y teniendo en cuenta siempre el supuesto que el empresario
realiza el plan de mejoramiento propuesto, se puede deducir que las otras empresas también
mejorarían su productividad.
9. IMPACTO DEL PROYECTO
Impacto:
En primer lugar, la concientización en los empresarios acerca de las falencias conque están
trabajando y de la gran oportunidad que les brinda el operar de una manera más técnica y racional.
Lo anterior les dejó claro que si las empresas son más productivas que la competencia, pueden
vender a mejores precios y aumentar su participación en el mercado, es decir que pueden crecer.
También les quedaron claros los enemigos de la productividad a vencer, tales como: los
desperdicios, la mala selección de materiales, un clima organizacional defectuoso, la mala calidad,
la deficiente selección y capacitación de personal, procesos ineficientes, entre otros y también les
quedó claro que los amigos de la productividad son aspectos como: la planeación en general y de
la producción en particular, la mejoras en diseño y calidad de los productos, tareas bien definidas,
mejora de métodos de trabajo, buena distribución de las áreas de trabajo, procesos de trabajo
definidos y mejorados, etc.
149
El impacto general es bien conocido en el ámbito académico, económico y empresarial y es
aplicable para el presente proyecto: impulso del nivel de vida de la ciudadanía en general y de los
involucrados en particular, mejora de la rentabilidad de los empresarios y y mejora del sector
transformador de maderas de Bogotá.
Socialización y seguimiento:
A la socialización asistieron los empresarios de las empresas en las cuales se trabajó y participaron
algunos empleados. Se presentaron las herramientas elaboradas en el capítulo 8 del presente
informe, buscando que ellos puedan aplicarlas para mejorar el proceso de producción en sus
empresas de transformación de madera.
Los empresarios manifestaron que éstas herramientas ayudarán a futuro a organizar mejor su
producción y así ser más competitivos frente a otras empresas,,
En el seguimiento realizado a las empresas intervenidas en el proceso de investigación, se ha
evidenciado:
1. Los empresarios mostraron un gran interés por los resultados mostrados en la socialización
del proyecto.
2. Las empresa Muebles Arte y Estilo Rehobot, implementó como resultado de la
investigación, el proceso de mejoramiento en los aspectos de higiene y seguridad en el
trabajo
150
3. Otra empresa implantó el modelo de gestión de requerimientos basados en la metodología
propuesta por el grupo investigación que le ha permitido mejorar en los aspectos de control
de materiales, disminución de costos en las operaciones y obtener mejores resultados
económicos.
4. El impacto del proyecto: en el futuro será una herramienta fácil de trabajar para los
empresarios del sector maderero, debido a que el modelo o herramientas propuestas son
fáciles y efectivas a la hora de la aplicación en cada uno de los procesos productivos para
la transformación de la madera.
5. Se ha encontrado en el análisis bibliográfico del sector, que se han desarrollado diferentes
investigaciones por parte de la Oficina de Desarrollo Económico del distrito, pero la
efectividad no ha sido la esperada por falta de seguimientos y continuidad de cada proceso
6. Los empresarios son personas bastante asertivas frente a la apropiación de la propuesta de
mejoramiento diseñada y socializada por parte del equipo investigador.
Como anexo, se presentan imágenes que muestran aspectos de la socialización del proyecto con
los empresarios.
10. LOGROS Y APORTES DE LOS ESTUDIANTES DEL SEMILLERO AL
DESARROLLO DEL PROYECTO.
151
Se logró mediante el desarrollo del proyecto de investigación, vincular al semillero a 7 estudiantes
de último semestre del programa de ingeniería industrial, para el desarrollo de los proyectos de
grado, así:
PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA DE LA

Luis Albarracín PRODUCTIVIDAD EN TRES EMPRESAS
TRANSFORMADORAS DE MADERA, UBICADAS EN
Wendy Herrera
EL SECTOR DOCE DE OCTUBRE EN LA CIUDAD
Alejandra Revelo
DE BOGOTÁ
PROPUESTA DE UNA METODOLOGIA PARA

MEDIR Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS
Angie Palomeque
EMPRESAS CASO TRANSFORMADORAS DE
Dayhana Medina MADERA
DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA INGENIERÍA
Lorreine García
ASECAS S.A.S.
Anderson Suarez
Algunos de los logros:
152
1. Desarrollado (desde el punto de vista práctico y teórico) y aplicado en la empresa del sector
maderero que permitieron su intervención.
2. El desarrollo práctico en la construcción de los proyectos de grado fue derivado del
proyecto macro de investigación
3. Los estudiantes que participaron en el semillero pudieron construir la teoría vs. la realidad
que se vive en el interior de las empresas.
4. Cada trabajo resultante del proceso de investigación dejo en cada uno de los integrantes
del equipo de trabajo una gran experiencia que fortaleció su crecimiento y desarrollo
profesional en el campo de la ingeniería industrial.
Además de estos logros los estudiantes que realizaron la investigación realizaron las siguientes
actividades:
 Visitas y diagnósticos de situaciones en las empresas transformadoras de madera.
 Análisis de los datos obtenidos en el diagnóstico para verificar el estado de productividad
y direccionamiento de las empresas.
 Verificaciones de los problemas que aquejaban las empresas realizando diagramas de
causa- efecto
 Se propuso usar la herramienta de matriz de priorización para determinar el nivel de
incidencia de cada una de las áreas en la productividad de las empresas.
 Identificando entre los grupos investigadores diferentes causas y efectos que sirvan para
priorizar los problemas que aquejan al sector maderas.
153
Luego de ello, se hizo un análisis detallado de las falencias que presentaban las empresas
transformadoras de madera, se realizó la construcción del modelo GTE sector maderas con el fin
de medir la productividad a cada una de las empresas; donde se dio a conocer los criterios y
parámetros que debería llevar el modelo.
 Construido el modelo, se procedió a aplicarlo en las empresas diagnosticadas, para el
respectivo mejoramiento de productividad, cumpliendo con el objetivo general de la
investigación.
Conocimientos que se les brindaron a los empresarios para conocer el estado de productividad y
las fallas en la que incurren; también se hizo el aporte del “Estado del Arte”, para poder cumplir
con cada uno de los objetivos de cada uno de los proyectos.
 Se realizaron ponencias en RedColsi a nivel del nodo de Bogotá en el XIV encuentro
regional de semilleros de investigación y en el XIX encuentro nacional y XIII internacional
de semilleros de investigación en el año 2016 en la ciudad de Cúcuta donde se
representaron los resultados obtenidos en el proceso de investigación, los cuales fueron
puestos a discusión y evaluación de los pares académicos asignados para tal fin, en donde
los comentarios recibidos a los ponentes del grupo de Investigación fueron positivos. lo
cual motiva a seguir trabajando en pro de tener visibilidad en los diferentes escenarios
nacionales e internacionales de investigación.
11. AUTOEVALUACIÓN, CONCLUSIONES Y COMENTARIOS.
154
 Con la elaboración de la herramienta de diagnóstico (Modelo GTE Maderas) se permitió a
los empresarios determinar el estado actual de cada una de sus empresas para poder buscar
alternativas de mejoramiento.
 Se muestra con la aplicación del modelo GTE modelo de productividad una alternativa que
pueden aplicar los empresarios del sector de la madera para medir los aspectos importantes
en este caso del sector maderero, para mejorar su productividad.
 El trabajo en equipo hizo que se generaran conocimientos en sus integrantes, teniendo en
cuenta los temas tratados durante la elaboración.
 Con la realización del proyecto se logró poner en práctica los conocimientos
principalmente de la ingeniería de procesos, ingeniería de producto y calidad.
 Al desarrollar y dar por terminado el proyecto en las empresas transformadoras de madera
que nos permitieron realizar la investigación en sus instalaciones, se evidencia que las
empresas empíricas y con falencias de conocimientos de administración en operaciones,
son todavía una proporción alta, por lo que se necesita de otros procesos de investigación
que permita el desarrollo del sector.
 Se presentaron inconvenientes en el desarrollo de la investigación por falta tiempo de
algunos miembros de los semilleros de investigación (Estudiantes) y mucha dificultad para
concertar citas con los empresarios orientados a permisos de ingreso, reuniones y otras
actividades referentes a la recolección de información.
155
12. CONCLUSIONES GENERALES
Al disminuir la improvisación y la informalidad en el manejo de las empresas, se trabaja de forma
positiva en el incremento de la productividad.
Con un Sistema Productivo, procesos eficientes y un personal bien capacitado, se puede mejorar
la productividad en las empresas transformadoras de madera del sector 12 de octubre de Bogotá.
Al aplicar las estrategias de mejora de la productividad propuestas en el presente trabajo, se logra
crear ventajas competitivas para el sector en estudio.
Se logró el cumplimiento de los objetivos propuestos en la investigación, mediante la realización
de las diferentes actividades programadas por los integrantes del semillero de Investigación y con
el valioso apoyo de sector empresarial dedicado a la transformación de la madera en la localidad
del 12 de octubre.
La aplicación del Modelo para mediar la productividad en las empresas desarrollado por el Grupo
de Investigación Gestión tecnológica es una herramienta muy útil, que permite según lo aplicado
en el proyecto entregar resultados positivos a los empresarios frente a la problemática que
presentan las empresas y que pueden ser intervenidos, logrando así de esta forma que los resultados
el futuro sean mejores.
13. BIBLIOGRAFÍA
(2013). Muebles de Colombia y Maderas de Colombia. Bogotá.
156
Blanco Rivero, L. E. (1999). Productividad: factor estratégico de competitividad a nivel global.
Bogotá: Editorial Escuela Colombiana de Ingeniería.
Centro Nacional de Productividad de Colombia. (2016). www.cnp.org.co. Obtenido de

http://www.cnp.org.co/
DANE. (2005). ¿www.dane.gov.co. Obtenido de http://www.dane.gov.co/
Departamento Nacional de Planeación. (2013). www.dnp.gov.co. Obtenido de

https://www.dnp.gov.co/Paginas/inicio.aspx
Gomez, A., & Suarez, C. (2012). Sistema de informacion: Herramientas practicas para la gestión
empresarial. En Sistema de informacion: Herramientas practicas para la gestión
empresarial. Mexico: Alfa Omega.
Leuro, G. (2016). Productividad. Bucaramanga: UNAB.
Lombana, R. (2014). Propuesta de investigación: Modelo del ciclo dinamico para mejorar la
productividad en las Pymes Metalmecanicas de la ciudad de Bogotá. Bogotá.
Medina , J., & Deming, E. (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la

crisis. Madrid: Cambridge University Press.
Schroeder, R. (2009). Administracion de la produccion y las operaciones. Nueva York: Mc

Graw Hill.
SISEX. (2011). Sixsex.com. Obtenido de https://www.sicex.com/
Suarez Gaitan, W., & Camargo Osorio, H. (2017). Diseño de una propuesta de un modelo para
mediry mejorarla productividad en las empresas transformadoras de madera en la
ciudad de Bogotá. Bogotá D.C: FUAC.
Sumanth, D. (1990). Ingenieria y administracion de la productividad. McGraw-Hill

Interamericana.
webadicto.net. (12 de 10 de 2014). webadicto.net. Obtenido de http://webadicto.net/los-mejores-

sistemas-erp/
157

Informe Final Proyecto

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Informe Final Proyecto

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE UN MODELO PARA MEDIR Y MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS TRANSFORMADORAS DE LA MADERA EN

GRUPO DE INVESTIGACIÓN Y SEMILLERO

GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL

WILMAR SUAREZ GAITAN

HECTOR CAMARGO OSORIO

Sistema Universitario de Investigación - SUI

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COLOMBIA

Bogotá - Julio de 2017

El presente trabajo hace referencia al resultado de la investigación realizada por el grupo de

investigación “Gestión Tecnológica Empresarial” que pertenece al programa de Ingeniería

Industrial de la Fundación Universidad Autónoma de Colombia y que se denominada “Diseño de

de la madera en la ciudad de Bogotá”, con énfasis especial en la Localidad del 12 de Octubre, en

en el sector productivo de la metalmecánica.

de análisis. En el trabajo se relacionan varias concepciones y características de la productividad,

evidenciado en el análisis de investigaciones y estudios realizados en diferentes escenarios sobre

la industria de la madera en el mundo y en Colombia, para llegar a un acercamiento de cómo está

la situación actual de este sector industrial y su proyección.

1.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................... 14

1.2 OBJETIVO ESPECIFICOS ............................................................................................... 14

2. CARACTERISTICAS DEL PROYECTO DE INVESTIGACION ..................................... 15

2.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................. 15

2.2 PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA .............................................................................. 16

2.3 METODOLOGÍA DESARROLLADA ............................................................................. 19

2.3.1 Tipo de Investigación ................................................................................................... 19

2.3.2 El tipo de muestreo ....................................................................................................... 19

2.3.3 La población ................................................................................................................. 20

2.3.4 Actividades desarrolladas en el proyecto ..................................................................... 21

3. INDUSTRIA DEL SECTOR MADERERO ............................................................................ 21

3.1 CADENA DE PRODUCCIÓN .......................................................................................... 23

3.2 IMPORTACIONES / EXPORTACIONES DE MUEBLES DE MADERA ..................... 24

4. ANALISIS DE LOS MODELOS DE PRODUCTIVIDAD .................................................... 27

4.1 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LOS FACTORES ........................................................ 27

4.2 PRODUCTIVIDAD PARCIAL ......................................................................................... 28

4.4 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ........................................................................ 29

4.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS ....... 30

4.6 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD Y LA SOCIEDAD ........... 33

4.7 BENEFICIOS DE LAS EMPRESAS CUANDO LA PRODUCTIVIDAD ES ALTA . 36

4.8 VENTAJAS DE REALIZAR LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS

EMPRESAS DEL SECTOR TRANSFORMADOR DE LA MADERA ................................. 37

4.9 MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL DE DAVID SUMANTH ........................... 39

4.10 MODELOS DE PRODUCTIVIDAD GT E PARA LA INDUSTRIA

METALMECANICA Y EL DISEÑADO PARA LA INDUSTRIA MADERERA. ............... 42

5. DISEÑO Y ELABORACIÒN DEL INSTRUMENTO DE INTERVENCION A LAS

EMPRESAS PYMES DEL SECTOR MADERERO DE LA CIUDAD DE BOGOTA

5.1 ÁREA ADMINISTRATIVA .............................................................................................. 43

5.2 ÁREA PRODUCCIÓN ....................................................................................................... 44

5.3 ÁREA RECURSO HUMANO ........................................................................................... 44

5.4 ÁREA LOGÍSTICA Y CALIDAD ..................................................................................... 44

5.5 ANÀLISIS Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA DE LAS

EMPRESAS INTERVENIDAS ................................................................................................ 44

5.6 ASPECTO ADMINISTRATIVO ...................................................................................... 45

5.7 ASPECTO LOGISTICO Y CALIDAD ............................................................................ 58

LA INDUSTRIA MADERERA ................................................................................................... 95

6.1 DETERMINACIÓN DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS DE

6.2 DISEÑO DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ............................................................. 96

6.3 DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES DE LAS ÁREAS DE ESTUDIO ............. 103

6.4 DETERMINACIÓN DE LA MATRIZ DE VALORACIÓN DE IMPORTANCIA DE

LAS ÁREAS FUNCIONALES .............................................................................................. 104

ÁREA FUNCIONAL .............................................................................................................. 107

6.6 MATRIZ DE IMPORTANCIA DE LAS ACTIVIDADES DE CADA VARIABLE

SELECCIONADA. ................................................................................................................. 109

6.7 DISEÑO DEL MODELO ................................................................................................ 114