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Remuneración laboral y su relación con la permanencia laboral

Ximena Andrea Fernandez Castellanos cod 1611021730

Walter Orlando Lopez Olarte cod 1611023197
Leandra Vasquez Puerta cod 1511024782
Fabian Vergel Galvan cod 1511025697

Comportamiento Organizacional

Institución Universitaria Politécnico Gran Colombiano

Resumen.
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El presente trabajo tiene como objetivo el dar a conocer algunos puntos de opinión
con respecto a la relación que existe entre la remuneración salarial y la permanencia laboral en
Colombia, para lo cual basamos esta dialéctica en la siguiente pregunta: ¿Cuál es la motivación
actual del trabajador para determinar su permanencia en una empresa a, la compensación
salarial o su proyección personal?

El trabajo digno resume todas las aspiraciones que las personas tienen al laborar,
generando mejores oportunidades tanto para la empresa como para el empleado.

Actualmente es la disyuntiva a la que se enfrentan muchos trabajadores , aunque muchas

veces ,la decisión es tomada de manera apresurada y sin la debida asesoría , generaciones
presentes de trabajadores se encaminan a la consecución de puestos laborales con una
remuneración salarial que supla sus necesidades y pueda “darse sus gustos de vez en cuando” ,
pero se enfrentan a una sobreoferta de profesionales con similares expectativas , generándose
en muchos casos una competencia de la que el único ganador es el posible empleador

La remuneración debe ser justa sin que se admitan discriminaciones o diferenciaciones ya

que la garantía de igualdad radica, precisamente, en consagrar un trato igualitario a quienes se
hallan en una razonable igualdad de circunstancias. La discriminación salarial puede plasmarse
mediante la asignación de categorías, colocando en distintas categorías a trabajadores que
realizan las mismas funciones en la empresa. Lo que lleva a desencadenar conflictos internos,
insatisfacción a nivel laboral y personal, baja autoestima y baja productividad lo que a la larga
puede afectar de una manera significativa a las empresas las cuales deben cuidar su capital más
importante, sus trabajadores. Eso sin tener en cuenta que dentro de la planeación estratégica y
financiera(Morales.2014) que es el pilar de la toma de decisiones en una empresa. donde el
empresario futuro empleador determina los perfiles que requiere para el cumplimiento de sus
objetivos y metas propuestas basado más que en la experiencia e idoneidad es el posible aporte
que el trabajador pueda dar a su empresa.

Algunas empresas en los últimos años han implementado actividades orientadas a la

satisfacción del cliente interno. Miguel Ángel Nicol (2) en otras palabras, bienestar para los
empleados, entre las cuales se encuentran diagnósticos técnicos que permiten evidenciar las
percepciones y expectativas del recurso humano. Sin embargo, los resultados aunque en la
mayoría suelen ser aceptables dentro de los estándares de medición, han revelado necesidades de
bienestar y compensación no salarial que permiten poner en marcha planes y programas de
bienestar, motivación, sentido de identidad y pertenencia, pero al analizarlo frente a la
productividad empresarial se convierte en una acción económica por un servicio prestado, el
objetivo es encontrar un punto de equilibrio entre la compensación no salarial, la compensación
económica y la productividad. (Illera E. & Illera A. 2003, pág. 130) (3).

Dar oportunidades de autorrealización a los trabajadores como oportunidades de logro,

crecimiento, desarrollo profesional y personal, por ejemplo, darle al trabajador mayor autonomía,
mayor responsabilidad, mayores facultades, nuevas funciones, nuevas tareas, nuevos retos,
nuevas metas, oportunidades para ascender, para que expresen su creatividad, para que aprenda
nuevas habilidades, etc. Dar oportunidades de autorrealización es una técnica efectiva ya que
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permite darle al trabajador la posibilidad de satisfacer una de las necesidades más
importantes en el ser humano, que es la de sentirse realizado.

Dar oportunidades de trascender a los trabajadores, oportunidades de dejar un legado, de

sentir que sus vidas tienen sentido, de poder ayudar a los demás, por ejemplo, darle al trabajador
la oportunidad de realizar actividades de ayuda social, explicarle cómo a través de su trabajo
mejora la calidad de vida de las personas, ayudarle a encontrar un significado a su trabajo, etc.

Esto permite darle al trabajador la posibilidad de satisfacer otra de las principales

necesidades en el ser humano, que es la de trascender en la vida. (Amador, 2005, pág. 421). (4)

Los sueldos y prestaciones son las gratificaciones que los empleados reciben a cambio de
su labor. Pero estas están sujetas a su desempeño profesional, olvidándose de manera casi que
implícita el denominado plan de carrera o proyección profesional, por que el trabajador casi que
de manera instintiva reduce su elección a la escala salarial y la comparación a un nuevo puesto
con mejor remuneración y a veces menos responsabilidades, a parte de una cultura arraigada de
manera errónea de que la pensión es una meta cada vez más inalcanzable ,o que demanda
demasiados requisitos en días y aportes , dejando a un lado aspectos de vital importancia como
lo son la estabilidad laboral, que está implícita a la familia , el clima organizacional y sus
relaciones , la participación e importancia de los aportes que el trabajador pueda dar a la
empresa.

La capacitación que la empresa le brinde para el cumplimiento de sus funciones, y si

existe o no la medición de desempeño que le permita avanzar en el proyecto de carrera que
pueda fijarse al ser parte de la empresa. Desafortunadamente o afortunadamente en la
actualidad existe un mayor interés de capacitarse de adquirir conocimiento, habilidades y
competencias en el plano laboral, lo que dentro de la planeación financiera de las empresas
puedan determinar que un nivel educativo inferior pero con las mismas capacidades y
conocimientos resulta más económico como lo son los tecnólogos y técnicos que poco a poco
han desplazado el uso de profesionales en puestos críticos de las organizaciones aspecto que
beneficia a las empresas pues les permite tener una sobreoferta de mano de obra altamente
calificada y a bajo costo.
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Objetivos

Objetivo general.
Identificar las diferentes técnicas empleadas en Colombia, para aplicar métodos de
motivación a fin de incentivar a los trabajadores de la empresa sin que esta motivación se base
principalmente en la remuneración salarial.

Objetivos específicos.

• Conceptualizar que existen factores determinantes dentro del clima organizacional, que
permiten hacer mejora continua basada en los aspectos de bienestar del trabajador para fomentar
su productividad en beneficio de la organización

• Definir la necesidad de aplicación de estándares de selección adecuados para la

optimización y correcto empleo del talento humano que ingresa a la organización y sus posibles
aportes en pro de la mejora personal y corporativa

• Especificar los factores motivacionales aplicados en los diferentes niveles de jerarquía de

la empresa acorde a su desempeño, y responsabilidades a fin de que exista un equilibrio y
verdadero reconocimiento.

• Discriminar las cargas de trabajo y niveles de responsabilidad dentro del cumplimiento

de los objetivos y metas de la empresa y de esta manera asignar las compensaciones salariales y
no salariales como estándar de motivación y política de bienestar interna
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Justificación.

El presente trabajo se realiza con el fin de resolver el interrogante: ¿Cuál es la motivación

actual del trabajador para determinar su permanencia en una empresa, la compensación salarial
o su proyección personal?.
En la actualidad es necesario generar ambientes de trabajo adecuados y pertinentes para el
empleado los cuales deben incentivar en mayor medida la productividad de las empresas pero a
su vez el bienestar del trabajador.
La motivación es el motor psicológico fundamental del ser humano y las personas necesitan
que su trabajo sea reconocido y su esfuerzo valorado, es por esto que la compensación tiene que
guardar estrecha relación con las responsabilidades del cargo y las competencias de quienes lo
ocupan, la ausencia de esta coherencia puede generar malestar organizacional.
Los métodos existentes de compensación e incentivos son usados en el área de recursos
humanos para permitir atraer, retener y gestionar el recurso más importante de las
organizaciones, sus empleados (Sandra Nancy Cifuentes Rocha, 2016, pág. 5.) (4).
Aunque es de aclarar que el salario no es la principal motivación que tiene un trabajador en
una empresa también existen otros factores como un buen ambiente de trabajo lo cual es
importante para promover la permanencia de sus empleados; los tiempos flexibles que pesan a la
hora de pensar en cambiar de trabajo ya que no todas las organizaciones ofrecen este tipo de
incentivos.
A lo largo de esta investigación se mostraran las diversas técnicas de motivación a nivel
salarial para un empleado, así mismo se abordara la temática de la proyección a nivel profesional
a que tiene posibilidad un trabajador dentro de su desempeño laboral, todo esto encaminado a
resolver el cuestionamiento planteado como tema de investigación.
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Marco teorico.

Este análisis se realiza para aclarar el interrogante: ¿Cuál es la motivación actual del trabajador
para determinar su permanencia en una empresa, la compensación salarial o su proyección
personal?. En primer lugar tendremos en cuenta, las razones por las cuales las personas deciden
quedarse en sus puestos de trabajo; entre algunas tenemos: lo interesante que le parece la tarea u
oficio que desempeñe, la proyección de su carrera, el prestigio de la organización, el orgullo de
pertenecer a esa organización la su proyección personal y muy importante el clima
organizacional muchas personas ven estas razones muy importantes quizá mucho más que la
remuneración que puedan recibir.

“Según una investigación realizada por Great Place to Work, sobre la base de 80.000
empleados y más de 100 empresas, el principal motivo por el cual una persona elige permanecer
en su empresa es el crecimiento y desarrollo profesional.” En este estudio, el 43% menisiesta la
proyección profesional es la principal motivación para permanecer en un empleo.

Esto nos da a entender que no todas las personas deciden permanecer en una organización
solo por los salarios.

La motivación laboral no es solo un problema de nuestro País, sino de casi todos los países. “el
salario, más que una motivación, es un básico, del mismo modo que el lugar de trabajo y los
recursos para desempeñar las labores.

Las cosas que de verdad motivan son las intrínsecas, que son las recompensas que nos damos a
nosotros mismos; sentir que forma parte de un grupo exclusivo; que es útil en la organización, y
que es reconocido. Además, están las trascendentes, que van mucho más allá: donde se siente
que se colabora a hacer una sociedad mejor, entre otros.

A nivel Nacional las empresas se dieron cuenta de la gran importancia que es tener un capital
humano motivado ya que de ellos depende el excelente rendimiento que puedan tener con las
operaciones que realizan día a día, la difusión de la cultura organizacional es una herramienta
para mejorar la motivación laboral y, así, incrementar la productividad, esto influye
notablemente en la economía y desarrollo de las actividades.

En nuestra realidad un denominador común es la mala administración del recurso humano por
parte de la empresa que recién están empezando en el campo laboral ya que generalmente
muchas de ellas no se centran en el capital humano y de cómo se encuentran, sino solo se
enfocan en el desarrollo de sus tareas y que lo cumplan correctamente, lo que ignoran
actualmente es que no se trata de que un personal cumpla con las tareas encomendadas por parte
de su jefe inmediato sino en que ellos lo deben realizar con buena eficiencia y captando lo que
realmente hacen, por ello si no encontramos un factor motivacional que conlleva a que puedan
desarrollarse mucho más y potenciar su conocimiento solo sera un personal mediocre, nada
innovador y centrado en su zona confort, sin asumir retos y solamente enfocado en la monotonía
de las actividades comunes que debe desarrollar.
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Frente a las estrategias de las firmas para atraer y retener el talento, el último Índice de
Competitividad Global de Talento 2017 (GTCI, por sus siglas en inglés) indica que Colombia
debe trabajar en varios aspectos para estar acorde con el actual mercado laboral.

En la evaluación, el GTCI tiene en cuenta lo que hacen los países para producir y adquirir
talento, con base en seis pilares: promoción, atracción, crecimiento, retención, habilidades de
trabajo y vocacionales, y finalmente habilidades de conocimiento global. Aquí, en la variable
relacionada con la retención, Colombia se ubicó en el puesto 85, mientras que en la de atraer
talento quedó en 76. º Lugar. En lo que respecta a la atracción de talento, Joan Solans, presidente
de Adecco en Colombia, aconseja contar con unos planes de beneficios y de compensación que
no solo tengan en cuenta un salario básico, sino unas políticas de compensación variables, unas
políticas de beneficios y también un modelo de salario emocional.

Mientras que sobre la variable de retener, sostuvo que se trata de fidelizar a los empleados y
buscar crear un compromiso, primero, con su trabajo y, en segundo lugar, con la organización
como tal. En la retención, según Solans, es importante que las empresas tengan en cuenta
elementos para gestionar dentro de las políticas gerenciales y del talento humano: el clima
organizacional, la satisfacción laboral y bienestar, así como la motivación laboral, elementos con
los que se impacta la fidelización de los empleados.

Una encuesta de Adecco revela que el 22 por ciento renunció por no tener posibilidades de
ascenso dentro de la empresa, mientras un 21 por ciento, para buscar una mejor oportunidad de
trabajo; 12 por ciento lo hizo porque había un mal ambiente laboral, seguido del 11 por ciento
que dijo tener un mal jefe. Otro 10 por ciento se retiró por no tener oportunidades de aumento de
sueldo y un 9 por ciento, por sobrecarga laboral.

Según la medición, el 88 por ciento de las personas encuestadas renunciaron en buen término con
su jefe inmediato y la compañía, contrastado con el 12 por ciento que afirmó no haberse
realizado de la mejor manera.

En el imaginario promedio, estamos a la espera de tener un trabajo lleno de aspectos

motivacionales, en donde el dinero se destaca dentro de las opciones más atractivas. Sin
embargo, más allá de las retribuciones económicas, deberíamos pensar en aquellas cuestiones
que verdaderamente nos despiertan interés y pasión por lo que hacemos, ay que, después de todo,
nos gastamos gran parte de la vida en nuestro puesto de trabajo, desempeñando alguna función.

En promedio, dedicamos entre el 12% y 14% de nuestra vida a ámbitos laborales; y no sólo
cuentan las horas presenciales exclusivas a la labor, se le suman las horas extra realizadas en
casa, cuando es necesario.

aunque cuando nos preguntan sobre el trabajo, generalmente asociamos la motivación y el sueldo
como un solo tema, pero, indiscutiblemente, a ello debemos agregarle una serie de cosas como
los retos, las responsabilidades o el liderazgo, y adicionalmente los incentivos que no son
netamente monetarios.
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Percepción personal de la ambigüedad de remuneración vs plan de carrera.
A continuación, me permito expresar mi punto de vista personal, con relación al
cuestionamiento planteado en el desarrollo de este proyecto investigativo, mucho se ha estudio e
infinidad de posturas, planteamientos y teorías buscan correcta administración de personal, o de
recurso humano como quiera llamarse. en mi vivencia personal, como ex militar retirado de la
Fuerza Aérea Colombiana, y habiendo podido ocupar diversidad de cargos y responsabilidades
dentro de la institución, con el pasar de los años pude observar, sin dejar de sentir cierta nostalgia
que los nuevos integrantes que año tras años se incorporan ,pareciesen ingresar con una venda en
sus ojos , pues para decepción de muchos los militares , policías , personal civil no ganan los
sueldos exorbitantes que el común de la gente piensa.
Si bien existe una serie de beneficios como la estabilidad laboral,” siempre y cuando se cumpla
con los estatutos que regulan la profesión”, servicios médicos oportunos, bienestar con relación a
la recreación por poder ser parte de diversos clubes, el hecho que una vez graduado ese mismo
día al ingresar al escalafón ya ingresa a la nómina con su nuevo grado y con su respectiva
remuneración ,el hecho que desde ese mismo momento se aporta para su asignación de retiro una
vez cumpla los 25 años de servicio y de igual manera se aporta para la adquisición de vivienda
propia una vez haya cumplido 14 años de aportes. Queda faltando un factor motivacional relevante
dentro de la decisión de pertenecer o no a la institución y es que de antemano debe de existir un
sentido de vocación, que le permitirá afrontar las pruebas que exige esta profesión como es estar
alejado de la familia, los servicios, la subordinación y otros más que no es el caso de nombrar.
Todo lo anterior me lleva a preguntarme por qué el alto índice de retiros voluntarios en los
grados inferiores y en lapsos de tiempo cortos, que podríamos llamar periodos de adaptación como
lo son los dos primeros años de carrera después de salir de las respectivas escuelas de formación
o de haber pasado el proceso de selección derivado de una convocatoria para el personal no
uniformado, porque en este caso existe si bien una remuneración económica estable y sobre el
promedio de los demás trabajadores que tal vez no sea el mejor o el adecuado según la percepción
que se tenga , también existen esas llamada prebendas de bienestar que están ligadas a la profesión
. será que existen fallas en los procesos de incorporación, o es que simplemente estamos en una
sociedad que es inconforme que busca alta remuneración, altos niveles de bienestar sin el mayor
esfuerzo?
Pues a diferencia de muchas organizaciones las fuerzas armadas desde que se inicia el proceso
de selección busca optimizar el recurso humano que se presenta a fin de no solo suplir vacantes,
sino el de poder llevar a cabo los objetivos y metas estratégicas que cada una de las instituciones
se plantean en los diferentes planes plasman.
Para mi caso en particular además de haber adelantado mi formación militar paralelamente se
realizó la tecnología en seguridad aeronáutica y aparte de los curos de combate que mi especialidad
requería pude ser parte del proceso de certificación de los procesos que conforman la Fuerza Aérea
siendo parte del equipo de calidad de la misma, y con esto la formación como auditor integral y
auditor interno y posteriormente como auditor aeronáutico , pero una vez cumplido mi tiempo que
me permitía acceder a mi asignación de retiro se me presento la pregunta seguir Si o No? Con el
ascenso hay incremento de sueldo mayor reconocimiento, pero por otro lado dentro de mi
especialidad ya había podido desempeñarme en los cargos de responsabilidad que el grado
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inmediatamente superior demandaban, así que puse en la balanza remuneración o crecimiento
personal y gano el crecimiento personal pues las exploraciones de nuevos horizontes profesionales
abren nuevas perspectivas, nuevas metas.
Así que en conclusión solo puedo ver con resignación y respetar las determinaciones de aquellos
que como dicen muchos no pudieron adaptarse pero que no solo tuvieron pérdidas en tiempo y
económicas por las inversiones, sino que también le quitaron la oportunidad a alguien que de
pronto si pudo aprovecharla, y lastimosamente ese efecto se ve, en las empresas particulares
personal que busca alta remuneración con bajo esfuerzo generando altos índices de rotación
pérdida de recursos en selección capacitación, y demás anexos a el proceso de contratación es
por eso que se habla de Gestión del talento Humano. La administración de la compensación donde
se pretende pagar lo justo por el justo trabajo, pero estamos en una sociedad cada día más
inconformé, pero no para buscar soluciones si no para exigir prebendas sin menor esfuerzo creando
una competencia desleal que no solo afecta al empresario sino al trabajador en si que pierde la
oportunidad de estabilidad laboral derivada de una alta oferta ante una poca demanda de mano de
obra calificada.
METODOLOGIA (ENCUESTA APLICADA A LOS EMPLEADOS)
Efecto transversal operativo
Operación de variables:
Clima Organizacional
Percepción del talento humano
Fisiológicas (Sed, hambre, sueño, etc.)

Participantes:
Descripción de participantes
Participantes Genero Edad Puesto Antigüedad
6 Femenino 28-38 Recepción 1 año
39-48 Operativo 9 años
28-38 Monitoreo 14 años
39-48 Intendencia 16 años
28-38 PQRS 4 años
28-38 Coordinador área 5 años
14 Masculino 29-38
39-48
49-58
Técnico 7 años
6 años
2 años
29-38
39-48
Técnico 2 17 años
4 años
39-48
18-28
Inspector 5 años
 10
3 años
39-48 Auxiliar de gerencia 4 años
18-28 Mensajero 5 años
18-28
18-28
Supervisión operativa 3 años
2 años
18-28
29-38
Supervisión técnica 6 años
6 años
39-48 Asistente administrativo 4 años

ESCENARIO:

La presente evaluación se llevó a cabo sala de juntas (ver anexo 1) de dicha dependencia. Las
dimensiones aproximadas son de 3.62 metros de ancho por 3.82 metros de largo y posee una
altura de 2.40 metros. Cuenta con ventilación e iluminación artificial. Cuenta con mobiliario
de una mesa central con 10 sillas.

INSTRUMENTO:

Bolígrafos y una encuesta de clima laboral construida en base a las políticas del clima laboral
ya
los conocimientos y orientación Dr. Fabián Díaz. La estructura de la misma se compone de
notas aclaratorias alusivas a confidencialidad y anonimato, datos del
informante y 3 distintas dimensiones (Liderazgo, Motivación, Comunicación)

PROCEDIMIENTO:

El siguiente será expresado por etapas:

Etapa 1. Elaboración del anteproyecto a nivel selección del tema delimitación, planteamiento,
elaboración de objetivos, marco teórico, hipótesis y propuesta metodológica.
Etapa 2: Solicitud de autorización a la empresa para la aplicación y gestión de la
investigación.
Etapa 3: Aplicación del instrumento bajo la estrategia de piloteo, a fin de conocer las
oportunidades y fortalezas del mismo.

Etapa 4: Aplicación del instrumento a la muestra seleccionada bajo los siguientes rubros:

a) Solicitud del consentimiento asistido del participante.

b) Sensibilización y concientización sobre la importancia de expresar su opinión.
c) Aplicación del instrumento bajo la técnica de monitoreo directo. (Presencial)
d) Agradecimiento al participante por su valiosa aportación a la investigación.
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Etapa 6: Tratamiento de los datos recabados en la aplicación.

CAPÍTULO: RESULTADOS
A continuación, se presentan los resultados obtenidos de 20 participantes evaluados, basados
según los objetivos planteados y la hipótesis a comprobar del presente estudio:
4.1 Tendencia General.
Conocer la tendencia general de la percepción del talento humano sobre el clima laboral.

Figura 23. Tendencia General de percepción de Clima Laboral.

En la gráfica 1, se observa el nivel de la tendencia general del clima laboral de una

muestra total de 20 empleados. Tal resultado nos muestra una percepción de un nivel
regular, debido a que expresa un 46%.
Lo que demuestra un cierto grado de insatisfacción hacia el ambiente que se vive dentro
de su organización en relación a las dimensiones de motivación, liderazgo, trabajo en
equipo, comunicación y espacio físico, evaluadas en este estudio.
100-76 Óptimo
51-75 Aceptable
50-26 Regular
25-1 Deficiente

4.2Tendencia por dimensiones.

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Figura 24. Tendencia por dimensiones.

En la gráfica 2 se muestra la percepción del talento humano en cada una de las dimensiones
evaluadas. Donde se refleja el nivel más bajo en la dimensión de motivación, con un 17%, la
dimensión que le sigue es la de comunicación con un 34% el cual es un nivel regular, espacio
físico con un 50% a nivel regular, liderazgo con un 55% que demuestra un nivel bueno y
trabajo en equipo siendo esta la dimensión con mayor puntaje refleja un 74%, lo cual refleja
un nivel aceptable.
Estos niveles se interpretan como una organización con dificultades centradas en las
dimensiones de motivación, pilar vital dentro del comportamiento organizacional, ya que
refleja el combustible del empleado para seguir siendo parte de una institución; y en la falta
de comunicación tanto descendente como ascendente que recae de manera directa con el
liderazgo que se percibe, que, aunque se encuentra en un nivel aceptable, éste comienza a
verse afectado por estos dos procesos anteriormente expresados.

En cuanto al a dimensión de trabajo en equipo, la cual se encuentra en un nivel aceptable,

debido a la experiencia que se tiene en la organización y a los comentarios recabados de la
evaluación, se puede interpretar que es debido a la antigüedad en el puesto y la afinidad entre
los pares, así como por el número de miembros dentro de cada grupo, el cual es realizado
generalmente en pares, el cual refleja el mantenerse en una zona de confort.

Gráficas por indicativos por dimensión.

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Liderazgo

Figura 25. Liderazgo.

Dentro de la gráfica de liderazgo de la organización, los ítems correspondientes a explicar
objetivos y aquel enfocado al diálogo o confianza con el superior inmediato, se encuentran en
un
nivel regular con un 38% y 47% respectivamente. Estos están seguidos por aquellos que están
enfocados a centrar los objetivos en la organización y transmitirlos de manera clara,
ubicándolos
en un nivel, aceptable con porcentajes de un 57% y 58% correspondientemente.
El ítem con un mayor valor porcentual es aquel referente a delegar las actividades con un 75%
ubicándolo en un nivel aceptable.
Estos resultados demuestran una falta de cercanía y reconocimiento hacia el jefe inmediato,
aunque el nivel es aceptable con un 55%, en los indicadores se refleja la carencia de
elementos
primordiales de un buen líder frente a una organización, lo que podría ser un factor
determinante
en el clima que se vive en la misma.
 14
Motivación

Figura 26. Motivación.

En lo que respecta a la percepción del talento humano referente a la motivación dentro de este
departamento, la gráfica nos arroja un resultado de 17% lo cual indica que en cuanto a
Motivación esta dependencia muestra un nivel bajo.
En cuanto a su desarrollo profesional dentro de la organización y la estabilidad que perciben
en
esta, se encuentran deficientes con un 7% y 8% respectivamente.
En lo referente a los incentivos y desafíos laborales a los que se enfrentan los elementos,
arrojan
dentro de la gráfica resultados de 20% y 18% respectivamente encontrándose por debajo de la
media establecida, es decir un nivel bajo, sin embargo en los ítems que hablan sobre los
horarios
se percibe en un nivel regular con un 32%.

Todos estos datos nos permiten darnos cuenta de la gran necesidad de motivación que existe
en
la dependencia, reflejando un sentimiento de estancamiento por parte de los elementos, así
como
falta de estabilidad con la constante idea de que pueden ser cesados en cualquier momento. Se
percibe una monotonía laboral constante sin desafío alguno; en cuanto a los incentivos, se
refleja
que estos no se están manejando adecuadamente ya que hay insatisfacción del personal. En
cuanto a los horarios con un 32% dentro de la gráfica, se interpreta con un nivel regular
dentro
del cual los elementos de la organización se sienten adaptados más no del todo conformes,
esto
puede ser a causa de que los horarios son flexibles.
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Comunicación

Figura 27. Comunicación.

En cuanto a la comunicación, el nivel más bajo lo refleja el ítem de la retroinformación con
un
10% ubicándose en un nivel deficiente, esto determina la indiferencia de los elementos al
realizar
sus actividades puesto que no se les orienta y/o reconoce en sus actividades.
Por otro lado, los ítems enfocados a la claridad al transmitir los mensajes, información, los
medios utilizados para comunicar dentro de la organización y la comunicación
interdepartamental están en un nivel regular con porcentajes de 33%, 42%, 37% y 50%
individualmente, lo cual denota la necesidad de mejorar los canales y formas de
comunicación,
así como la selección de la información a transmitir para que esta sea clara y fácil de
comprender.

CONCLUSIONES: CREAR PROGRAMA

En relación a las áreas evaluadas el personal refleja un grado regular de insatisfacción hacia el
ambiente que se vive dentro de su organización, estando los resultados estadísticos por debajo
de
la media con un 46% en un sistema colegiado.
La motivación se ve seriamente afectada, reflejando un personal desinteresado, con poca
identificación con su institución laboral, incertidumbre profesional, una comunicación
deficiente
entre los distintos niveles jerárquicos, tanto ascendente como descendentemente; en cuanto al
liderazgo en la institución, se ve cada vez más afectado y con menor credibilidad por parte de
los
 16
empleados lo cual es reforzado por la falta de acercamiento y confianza por ambas
partes, por la
falta de claridad al explicar los objetivos y la omisión de información que podría ser relevante
para llevar a cabo efectivamente las actividades y la falta de retroalimentación hacia las
acciones
del personal.
De las dimensiones que se evaluaron se resalta con una mejor calificación el trabajo en equipo
encontrándose en niveles aceptables debido al tiempo que tienen laborando juntos los mismos
elementos, la afinidad entre pares y al número reducido de empleados por equipo.
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Lista de referencias

 Amador, 2005, pág. 421)

 Alejandro Ramírez Peña.(17 de septiembre 2017) Redacción Economía y Negocios,
recuperado de: https://www.eltiempo.com
 CALIDAD DE VIDA LABORAL Y LA COMPENSACION SALARIAL EN
COLOMBIA”
http://digitk.areandina.edu.co/repositorio/bitstream/123456789/667/1/Calidad%20de%20
vida%20laboral%20y%20compensaci%C3%B3n%20salarial%20en%20Colombia.pdf
 https://books.google.com.co/books?id=SdvhBAAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=libr
os+sobre+compensacion+salarial+en+colombia&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwiW4cDDuJvhAhXKxlkKHYo5BV8Q6AEIOzAD#v=onepag
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 https://www.dinero.com.
 https://revistas.uexternado.edu.co/index.php/proyecta/article/download/1958/1748
 https://www.incorporacion.mil.co/ página incorporación FAC
 https://www.esufa.edu.co/
 https://www.fac.mil.co/emavi/.
 (Illera E. & Illera A. 2003, pág. 130).
 Las razones de quienes deciden permanecer en sus empleos.(2009) mba y educación
ejecutiva. América Economía 2001-2015.Recuperado
de:https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/las-razones-de-quienes-
deciden-permanecer-en-sus-empleos.
 La proyección, antes que el sueldo.(2018-2019) Finanzas personales. Publicaciones
semana S.A. recuperado de: https://www.finanzaspersonales.co/trabajo-y-
educacion/articulo/al-empleado-importa-mas-proyeccion-sueldo/51137.
 Miguel Ángel Nicol “el salario emocional”.
 Planeación Financiera Arturo Morales Castro, José Antonio Morales Castro Grupo
editorial patria México 2014.

 Raul Avila Forero.(2017/05/15 00:01). articulo/motivacion-laboral recuperado de

https://www.dinero.com.
 Sandra Nancy Cifuentes Rocha Asesor Metodológico. la compensación salarial como eje
del desempeño y la productividad pág. 5,2016.