Hacia una cadena

de suministro
orientada a los beneficios
Steven A. Melnyk
Profesor de Operaciones en el Departamento de Márketing
y Gestión de la Cadena de Suministro en la Eli Broad
School of Management de la Michigan State University.
Robert E. Spekman
Titular de la cátedra Tayloe Murphy de Administración
de Empresas en la Darden School of Business de la
University of Virginia.

Edward W. Davis Joseph Sandor

Titular de la cátedra Oliver Wight de Administración Titular de la cátedra Hoagland-Metzler de Gestión de
de Empresas de la Darden School of Business de la Suministro en la Eli Broad School of Management de la
University of Virginia. Michigan State University.

Los responsables de las cadenas de suministro sólo tendrán éxito si comprenden las
necesidades de los clientes esenciales y se esfuerzan por mantener la coordinación
entre el diseño de la cadena de suministro y las cambiantes necesidades y deseos de
sus clientes.

64 harvard deusto business review


C uando estaba bien concebida y administrada, la
cadena de suministro tradicional ha ofrecido a
sus clientes tres ventajas principales: menor coste, en-
trega más rápida y mejor calidad. Sin embargo, los di-
rectivos son cada vez más conscientes de que estas ven-
tajas, aunque necesarias, no siempre son suficientes
en el mundo de la empresa moderna. Está emergien-
do un nuevo paradigma de cadena de suministro, más
sofisticada; una cadena de suministro que sirve tam-
bién de vehículo para conseguir y mantener ventaja
competitiva en diversos objetivos de rendimiento.
Empresas como Wal-Mart han desarrollado una ca-
dena de suministro impulsada por la demanda, pero
cada sector es diferente. La clave consiste en llegar a
tener unos resultados que diferencien la cadena de su-
ministro de las cadenas competidoras –una combina-
ción que los clientes encuentren atractiva y por la cual
estén dispuestos a pagar–.
En términos académicos, podemos decir que, mien-
tras que la cadena de suministro antigua estaba sepa-
rada de la estrategia y guiada por los precios, la nueva
cadena de suministro está ligada a la estrategia y guia-
da por la creación de valor. Dicho de manera más sen-
cilla, la cadena de suministro debe estar diseñada y
gestionada para ofrecer resultados específicos. Ésa fue
la conclusión de los participantes en la iniciativa de in-
vestigación Supply Chain Management 2010 and Beyond,
un conjunto de estudios y seminarios de cuatro años
en el que se basa este artículo (véase el cuadro 2).
Creemos que las cadenas de suministro deben pro-
porcionar uno o varios de estos seis resultados funda-
mentales:
1. Coste. Los objetivos esenciales son la reducción del
precio (inicialmente) y del coste (en última instan-
cia). Este resultado de “coste” es una combinación
de coste monetario (el principal criterio de rendi-
miento) y de prestación y calidad (criterios secun-
darios). Utilizando la terminología de Terry Hill, el
coste es el factor “que consigue el pedido”, mien-
tras que la prestación y la calidad son “condicio-
nantes”.
2. Capacidad de respuesta. Es la capacidad de cambiar
rápidamente en términos de volumen, combinación
o ubicación en función de las circunstancias cam-
biantes. Por lo general, la capacidad de respuesta
justifica un precio más elevado.
3. Seguridad. Es un resultado que recientemente ha
acaparado gran atención, con casos de alimentos
contaminados procedentes de China y medicamen-
tos genéricos contaminados procedentes de la India.
abril 2010 65
Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios
Está emergiendo un nuevo
paradigma de cadena de
suministro, más sofisticada;
una cadena de suministro que
sirve también de vehículo para
conseguir y mantener ventaja
competitiva en diversos
objetivos de rendimiento
Supone que los productos de la cadena de suminis-
tro no estarán contaminados ni comportarán otro
tipo de peligro.
4. Sostenibilidad. Difiere de la seguridad, ya que supo-
ne cadenas de suministro “verdes” –respetuosas con
el medio ambiente– que eliminan los despilfarros,
reducen la contaminación y contribuyen de manera
positiva a mejorar la calidad del medio ambiente a
través de procesos, subensamblajes y productos ter-
minados respetuosos con el medio ambiente. Un
ejemplo es la reducción de la huella de carbono a lo
largo de la cadena de suministro.
Cuadro 1
La pregunta principal
¿Cómo se pueden diseñar y gestionar
las cadenas de suministro de modo
que no sólo reduzcan los costes,
sino que también consigan múltiples
resultados?
Resultados
• Hay seis resultados básicos, cada uno de los
cuales tiene su correspondiente conjunto de
características de diseño específicas.
• Se deben combinar los resultados, en la medida de
lo posible, sin centrarse excesivamente en uno de
ellos.
• El diseño y la gestión de las cadenas de suministro
se deberían adaptar a las circunstancias operativas
concretas.
Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios
Cuadro 2
Acerca de la investigación
Este artículo está basado en gran medida en las conclu-
siones de la iniciativa de investigación Supply Chain Mana-
gement 2010 and Beyond, que, desde su creación en 2005,
ha llevado a cabo un examen a gran escala de la literatura
en materia de gestión de la cadena de suministro, ha de-
sarrollado un cuestionario para determinar las principales
cuestiones relacionadas con las cadenas de suministro del
presente y del futuro y ha llevado a cabo cuatro seminarios
de investigación.
Inicialmente, el cuestionario fue creado a partir de las
conclusiones del examen de la literatura, pero también se
planteó como un documento vivo con el objetivo de que
posteriormente pudiera ser modificado según las necesi-
dades para reflejar los conocimientos obtenidos en cada
seminario. Se consideró que la selección de los participan-
tes en la encuesta tenía una importancia primordial para el
éxito del estudio. De este modo, el equipo de investigación
seleccionó a reconocidos investigadores académicos en
materia de cadena de suministro y a representantes ex-
pertos de empresas que eran generalmente consideradas
líderes en la gestión de la cadena de suministro.
Los seminarios fueron diseñados con el objetivo de que
en ellos se reunieran todos los participantes en un grupo
de estudio que analizara los resultados de la encuesta,
describiera la situación actual y futura de la gestión de la
cadena de suministro y ayudara a descubrir deficiencias
5. Capacidad de adaptación. Garantiza que la cadena de
suministro se pueda recuperar de forma rápida y ren-
table de los trastornos causados por catástrofes natu-
rales (como terremotos), factores sociales (huelgas de
trabajadores), emergencias médicas (epidemias co-
mo la gripe A –H1N1–), reveses económicos (la quie-
En términos académicos,
podemos decir que, mientras
que la cadena de suministro
antigua estaba separada de la
estrategia y guiada por los
precios, la nueva cadena de
suministro está ligada a la
estrategia y guiada por la
creación de valor
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importantes que afectan al progreso de las cadenas de
suministro desde la situación actual hasta la futura. Dado
que la práctica incide notablemente en la gestión de la
cadena de suministro y que se trata de un campo emergen-
te, los seminarios brindaron una interesante oportunidad
para que los participantes compartieran sus experiencias
en un entorno estructurado. Se limitó el número de in-
vestigadores académicos a un máximo de uno por cada
dos profesionales y, con el fin de garantizar un debate
activo entre los participantes, se limitó cada seminario a
un máximo de cuarenta personas. Cada seminario tuvo
una característica organizativa central, que permitió a los
investigadores dirigir su atención a asuntos específicos de
importancia para el proyecto y, al mismo tiempo, adaptar
algunos de los contenidos a las necesidades y los intereses
de los anfitriones locales (los seminarios se celebraron en
Michigan, Suiza, Virginia y Alberta).
En general, los seminarios analizaron las respuestas a
las solicitudes de encuesta, describieron la situación pre-
sente y futura de la gestión de la cadena de suministro y
exploraron la manera de reducir los obstáculos y mejorar
los facilitadores de la cadena de suministro del futuro.
Una vez concluido cada uno de los seminarios, el equipo
de investigación volvió a reunirse con el fin de recoger
ideas sobre lo aprendido y de identificar cualquier resul-
tado inesperado.
bra de un eslabón esencial de la cadena) o fallos tec-
nológicos (una crisis de software).
6. Innovación. En los últimos años, muchas empresas
han recurrido cada vez más a sus cadenas de sumi-
nistro como fuentes de nuevos productos y procesos
o mejoras en los ya existentes. Las tareas de innova-
ción esenciales de las organizaciones se han llevado
a cabo no sólo internamente, sino también en cola-
boración con los socios de la cadena de suministro.
Por ejemplo, Lafley y Charan relatan cómo Procter &
Gamble obtuvo una nueva tecnología antiarrugas de
una pequeña empresa francesa de cosméticos, lo que
dio pie a la línea de cosméticos de gran éxito Olay Re-
generist de Procter & Gamble.
Una vez que se selecciona el resultado deseado, éste
afecta a las características y prácticas esenciales de la ca-
dena de suministro. Algunos de estos rasgos de diseño
se resumen en el cuadro 3. No obstante, es importante
darse cuenta de que, aunque los rasgos han de estar pre-
sentes en algún lugar de la cadena de suministro, no es

necesario que se manifiesten en todos y cada uno de los
eslabones. En realidad, la creación y el aprovechamien-
to de estas características en los lugares adecuados es
una tarea importante de gestión, especialmente cuando
la cadena de suministro está compuesta por más de una
empresa.
Para muchos directivos recién llegados al mundo de
la gestión de la cadena de suministro, este desafío se
complica más aún por la falta de sistemas y directrices
útiles, necesarios cuando deben responder a preguntas
como las siguientes:
• ¿Cómo diseñamos una cadena de suministro para
obtener un resultado deseado en concreto?
• ¿Cuándo se pueden combinar los resultados y en qué
condiciones no se deberían combinar?
• ¿Cómo convertimos nuestra cadena de suministro en
un arma competitiva?
A continuación abordamos estas preguntas.
Combinar los resultados de la cadena
de suministro
Algunos investigadores y directivos pueden sentir la ten-
tación de considerar que los seis resultados básicos de
la cadena de suministro son excluyentes entre sí. Sin
embargo, en la práctica, las cadenas eficaces a menudo
son híbridos que reflejan diversas combinaciones de los
seis. De hecho, a partir de un amplio estudio, Hau L.
Lee llegó a la conclusión de que las cadenas de suminis-
tro centradas sólo en uno de los seis resultados tenían
un defecto funesto, ya que no podían desarrollar y man-
tener una ventaja sostenible con respecto a la compe-
tencia. En concreto, Lee descubrió que las cadenas de
suministro que ofrecían únicamente costes reducidos
eran incapaces de responder debidamente a los cambios
inesperados de la oferta y la demanda.
Del mismo modo, los seminarios de Supply Chain
Management 2010 and Beyond indicaron que ese tipo de
cadena de suministro “excesivamente centrada” a me-
nudo no es capaz de satisfacer las exigencias del entor-
no empresarial recientemente emergente. Por ejemplo,
en el cuadro 4 parece que la empresa D está excesiva-
mente centrada en los costes. Es probable que supere a
los demás competidores siempre que el cliente deman-
de el precio más bajo por encima de todo. Sin embargo,
las otras tres empresas son más adaptables y ágiles, ya
que ofrecen una combinación de resultados.
El objetivo consiste en llegar a una combinación que
diferencie una cadena de suministro de sus competido-
abril 2010 67
Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios
res –una combinación que resulte atractiva para los
clientes esenciales y por la que estén dispuestos a pa-
gar–. Pensemos en las siguientes proposiciones sobre
la combinación de resultados, respaldadas por los resul-
tados vigentes del proyecto Supply Chain Management
2010 and Beyond:
• La combinación de resultados significa hacer conce-
siones. Cuando la cadena de suministro muestra
numerosos resultados, es poco probable que supe-
re, en ninguno de los resultados aislados, a otra ca-
dena de suministro que esté mucho más centrada
en ese resultado. Es el precio que hay que pagar por
tener una cadena de suministro adaptable y ayuda
a la empresa a diferenciarse en el mercado. Por otra
parte, una combinación más amplia puede colocar
a la cadena de suministro en situación de adaptarse
más rápidamente cuando las condiciones del mer-
cado cambian.
• A la hora de combinar los resultados, es importante
que al menos uno de ellos destaque. Puede ser tenta-
dor tratar de crear una cadena de suministro que ha-
ga un trabajo “aceptable” en todos los resultados, pe-
Algunos investigadores
y directivos pueden sentir
la tentación de considerar
que los seis resultados básicos
de la cadena de suministro
son excluyentes entre sí;
sin embargo, en la práctica,
las cadenas eficaces a menudo
son híbridos que reflejan
diversas combinaciones
de los seis
ro que no destaque en ninguno de ellos. El problema
de este enfoque es que la empresa puede sufrir la
maldición de la mediocridad, que posiblemente la
convertirá en un competidor débil.
• La combinación de resultados hace más hincapié en
la coordinación de los incentivos dentro de la cadena
de suministro. La flexibilidad obtenida mediante la
combinación permite tener una mayor capacidad de
Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios

Cuadro 3

Resultados de la cadena de suministro y principales rasgos de diseño

Determinadas características y prácticas son esenciales para abordar un conjunto de objetivos que, a su vez, pueden
dar lugar al logro de un resultado concreto.

Resultado Objetivo Principales rasgos de diseño

Coste Reducir los costes de los • Reducción del uso de la capacidad disponible en sus tres formas:
productos, garantizar la existencias, plazo de entrega y capacidad.
entrega puntual y fiable y • Estandarización de los productos y procesos en la medida de lo
mantener la calidad. posible.
• Acento en la reducción de despilfarros y desviaciones en toda la
cadena de suministro.
• Diseño modular de la cadena de suministro, que entraña una
estrecha interacción e integración con los clientes inmediatos y
los proveedores del primer nivel (se cuenta con que los demás
proveedores gestionen a sus propios proveedores).

Capacidad Responder a los • Mantener estrechos vínculos de información con los clientes y
de respuesta cambios en la demanda proveedores esenciales para controlar la demanda, facilitar/mejorar
(volumen, combinación, la previsión y supervisar la situación de la oferta.
ubicación...) de forma • Exceso de capacidad –redundancia– en la cadena de suministro
rápida y con un coste (especialmente en los eslabones superiores).
razonable.
• La planificación del suministro incluye no sólo la capacidad de
producción, sino también la capacidad de logística.
• Proveedores previamente cualificados.
• Acento en la producción de pequeños lotes.
• Amplio desarrollo de proveedores y sistemas de evaluación de los
proveedores.
• Sistemas de información para coordinar los flujos de producción/
información.

Seguridad Asegurarse de que • Acento en la notoriedad y la transparencia, obtenidas gracias a

los suministros sistemas integrados de información (o, en casos extremos, gracias a
procedentes de la la integración vertical) en toda la cadena de suministro.
cadena de suministro • Redundancia de recursos en caso de que un proveedor tenga
están protegidos de problemas.
perturbaciones causadas
por amenazas externas. • Número limitado de socios (menos oportunidades/puntos de
Proteger la integridad entrada para una posible amenaza).
y la consistencia del • Representación gráfica de la cadena de suministro para descubrir
producto. posibles puntos débiles.
• Planificación y gestión exhaustiva e integrada de la cadena de
suministro.
• Acento en el control mediante la certificación, la realización de
auditorías de gran alcance u otros medios.

68 harvard deusto business review

 Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios

Resultado Objetivo Principales rasgos de diseño

Sostenibilidad Proporcionar productos • Notoriedad/transparencia en toda la cadena de suministro para

por medio de una cadena garantizar que todos los miembros son conscientes de las amenazas
de suministro que o las oportunidades.
garantiza una incidencia • Mayor acento en las tres “P” (diseño del producto, proceso y
controlada y mínima empaquetado, por sus siglas en inglés).
de los recursos, tanto
en el presente como • Planificación y gestión integrada de la cadena de suministro, en
en el futuro. En última reconocimiento de que el diseño debe comenzar con la extracción de
instancia, implantar y recursos y concluir con la eliminación/renovación del producto.
mantener una perspectiva • Utilización de medidas y sistemas de medición del rendimiento más
“de la cuna a la cuna”. amplios (coste total de la propiedad, triple línea de resultados, etc.).
• Amplia cualificación previa y evaluación de los proveedores para
garantizar que se selecciona a los proveedores “adecuados” y que
éstos entienden lo que se requiere.
• Uso generalizado de auditorías y estándares de certificación en toda
la cadena de suministro (ISO 14001).
• Introducción de sistemas para el retorno de productos (logística
inversa) y residuos de comercialización.

Capacidad Desarrollar un sistema • Acento en la notoriedad y la transparencia, obtenidas mediante

de adaptación capaz de determinar, sistemas integrados de información (o, en casos extremos, mediante
controlar y reducir los la integración vertical) en toda la cadena de suministro.
riesgos y perturbaciones • Aceptación de la necesidad de excedentes de recursos (existencias,
de la cadena de capacidad, plazos de entrega, etc.).
suministro, así como
de reaccionar de forma • Representación gráfica de la cadena de suministro para descubrir
rápida y rentable. Ofrecer posibles puntos débiles.
“tranquilidad” al cliente • Planificación y gestión integrada de la cadena de suministro.
esencial. • Atención centrada en las posibles amenazas no sólo para los
proveedores, sino también para los eslabones de logística.
• Presencia de proveedores previamente certificados/cualificados.
• Uso generalizado de la planificación de contingencias (análisis de
escenarios “¿Qué ocurriría si...?”).

Innovación Proporcionar a los • Desarrollo y protección de la propiedad intelectual, debido a la

clientes esenciales un cooperación con proveedores esenciales.
caudal de productos • Presencia deliberada de exceso de recursos.
y servicios que no
sólo sean nuevos, • Ver a los proveedores como fuente de “cuasiinnovaciones”,
sino que además desarrolladas para resolver problemas en otros mercados, pero que
atiendan necesidades tienen que ser depuradas para poder ser utilizadas con el objeto de
que los competidores abordar las necesidades actuales del cliente.
han descuidado o no • Estrecha integración, especialmente con los clientes y los proveedores
han atendido bien. esenciales, con el fin de innovar de forma conjunta.
Proporcionar nuevas • Fomento de una amplia variedad de diferentes perspectivas y soluciones.
maneras de producir, • Evitar, durante las primeras etapas del desarrollo de productos, parámetros
ofrecer o distribuir concretos de rendimiento con el fin de no frenar la innovación.
productos.
• Ofrecer una amplia gama de estructuras de cadena de suministro, que
vayan de la puramente modular a la puramente integrada, dependiendo
del tipo de innovación que se intente conseguir.

abril 2010 69
Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios

respuesta ante las necesidades de Cuadro 4

los clientes esenciales, dando lugar
potencialmente a una cadena de su- Combinar los resultados de la cadena
ministro más competitiva. Sin em-
bargo, los incentivos necesarios pa- de suministro para conseguir ventaja
ra garantizar las medidas y el ren- competitiva
dimiento adecuados pueden variar
notablemente con respecto a los Aunque parece que la empresa D ofrece productos o servicios de bajo
distintos resultados. Por ejemplo, coste excluyendo todos los demás resultados, carece de la versatilidad
los incentivos para lograr una re- de las empresas A, B y C para responder a las condiciones cambiantes.
ducción de costes pueden entrar en
conflicto con los necesarios para
conseguir capacidad de respuesta y Fracción de cada uno
capacidad de recuperación. de los resultados en la “Coste”
combinación general
• La combinación de resultados com-
de la empresa
plica el proceso de medición del ren-
1,0
dimiento. Abordar sólo uno de los Capacidad
resultados hace que resulte más fá- Innovación 0,8 de adaptación
cil diseñar un conjunto de indica- 0,6
dores de medición simple y cohe- 0,4
rente entre sí. Sin embargo, cuando
se combinan varios resultados, la 0,2
medición del rendimiento se vuel- 0,0
ve necesariamente más compleja;
por ejemplo, puede que sea necesa-
ria una reducción del rendimiento
en una dimensión concreta para
hacer posible la mejora del rendi- Sostenibilidad Seguridad
miento en otras dimensiones. Tam-
bién es importante elegir con cui-
dado los indicadores del rendimien-
to. Por ejemplo, si el objetivo es de- Capacidad de respuesta
sarrollar una cadena de suministro
que proporcione capacidad de res- Empresa A
puesta y sostenibilidad, un enfoque
centrado en medir y recompensar Empresa B
los costes puede crear confusión y Empresa C
frustración.
Empresa D
• En determinadas circunstancias, la
combinación de resultados hace po-
sible aprovechar las prácticas y los
recursos. Algunas combinaciones de resultados son modo, también se pueden compartir las prácticas y
complementarias, puesto que las prácticas y los recur- los recursos cuando se combinan capacidad de res-
sos necesarios para respaldar un resultado concreto puesta y capacidad de adaptación. La capacidad de res-
pueden servir también a la hora de obtener otros re- puesta a menudo exige colchones de amortiguación
sultados deseados. Por ejemplo, una cadena de sumi- con respecto a la capacidad, el tiempo de entrega y las
nistro centrada en los costes, que haga hincapié en la existencias, lo cual también resulta útil para aumen-
reducción de despilfarros y en el control, se puede tar la capacidad de adaptación cuando se producen in-
transformar más fácilmente en una cadena de sumi- terrupciones de la cadena de suministro.
nistro sostenible porque muchos de los procesos y las • Se pueden conseguir resultados iguales o similares
herramientas subyacentes son idénticos. Del mismo siguiendo caminos diferentes. Habida cuenta de las

70 harvard deusto business review


diversas formas en las que distintas empresas pue-
dan alcanzar sus objetivos en relación con la cadena
de suministro, no existe un único enfoque monolíti-
co para un conjunto de resultados. Por ejemplo, si
una empresa quiere aprovechar los segmentos de
mercado que no son sensibles al precio para recupe-
rar sus costes de innovación y otra empresa promue-
ve una estrategia de penetración para conseguir una
gran cuota de mercado con un margen inferior, los
resultados podrían ser los mismos. Los enfoques di-
ferentes pueden ser inevitables, incluso deseables, ya
que cada empresa debe abordar su cartera de clien-
tes única de una manera óptima.
Sin embargo, aunque algunos resultados se pueden
combinar de manera eficaz, probablemente otros nun-
ca deberían combinarse. Un ejemplo claro es la innova-
ción y el coste (sobre todo si se trata de conseguir este
último resultado mediante la utilización de sistemas op-
timizados y otras prácticas de reducción de existencias).
En este caso, los procedimientos para la consecución de
uno de los resultados inciden negativamente sobre la
capacidad de la cadena de suministro para conseguir el
otro. Las cadenas de suministro orientadas a los costes
consideran que la existencia de recursos infrautilizados
es una forma de despilfarro –algo que debe ser elimina-
do o reducido–. Sin embargo, para que la innovación
tenga éxito hacen falta recursos infrautilizados. Como
es probable que se produzcan fracasos durante el pro-
ceso de innovación, la existencia de recursos infrautili-
zados proporciona seguridad en forma de recursos dis-
ponibles para llevar a cabo la tarea sin poner en peligro
otros aspectos de la empresa.
Además, las cadenas de suministro impulsadas por
los costes por lo general requieren una estandarización
de los procesos. En esos sistemas, con frecuencia el
mantra es “sin estandarización, no hay oportunidad pa-
ra mejorar”. Sin embargo, para que la innovación tenga
éxito realmente, por lo general es necesario que haya di-
versidad de procesos y enfoques.
Adaptabilidad: la clave del éxito
Al comenzar por los resultados y por diseñar la cade-
na de suministro para que los consiga, el objetivo no
consiste simplemente en coordinar los incentivos o las
mediciones. Más bien hay que coordinar también las
capacidades de la cadena de suministro con la visión
compartida del éxito competitivo de los miembros, ba-
sada en un exhaustivo conocimiento de los clientes
esenciales. La plena materialización de este objetivo
abril 2010 71
Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios
depende de varios factores, entre los que se incluyen
los siguientes:
• Inductores esenciales de la cadena de suministro. Em-
presas como Wal-Mart, Toyota y Dell han desarrolla-
do cadenas de suministro impulsadas por la deman-
da. No obstante, las cadenas de suministro también
pueden estar impulsadas por la oferta, como cuando
se trata de petróleo, gas, electricidad y otros produc-
tos que no se pueden almacenar durante períodos de
tiempo prolongados. Las cadenas de suministro tam-
bién pueden estar impulsadas por la tecnología. Pue-
de que lo que funciona bien en un sector o contexto
no funcione bien en otro.
• Lugares en los que se implanta la cadena de suminis-
tro. La mayoría del trabajo académico realizado en
materia de gestión de la cadena de suministro se ha
limitado a las economías desarrolladas. Sin embargo,
dado que las empresas centran cada vez más su aten-
ción en abastecerse en países de bajo coste y otras es-
trategias que dependen de economías emergentes,
hay que revisar muchas de las hipótesis tradicionales
relacionadas con factores tales como el transporte, las
infraestructuras, la mano de obra y la seguridad.
• Diferencias culturales de los países. Los términos y
prácticas de negocio que funcionan bien o que se
comprenden perfectamente, por ejemplo, en Améri-
ca del Norte pueden convertirse en fuente de confu-
sión o ser completamente malinterpretados cuando
se aplican en otro lugar. Este aspecto se destacó du-
Empresas como Wal-Mart,
Toyota y Dell han desarrollado
cadenas de suministro
impulsadas por la demanda;
no obstante, las cadenas de
suministro también pueden
estar impulsadas por la oferta,
como cuando se trata
de petróleo, gas, electricidad
y otros productos que no se
pueden almacenar durante
períodos de tiempo
prolongados
Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios
rante el segundo seminario 2010 and Beyond, celebra-
do en Lausana en junio de 2007. Durante las delibe-
raciones de los participantes, los facilitadores, que
procedían de Estados Unidos, destacaron la impor-
tancia de la colaboración. Sin embargo, este término
Las exigencias planteadas
a la cadena de suministro,
así como los tipos de rasgos
del producto que el cliente
considera aceptables, cambian
a medida que el producto
avanza por las diversas
etapas de evolución
resultó molesto para algunos de los participantes eu-
ropeos, que lo equiparaban, como resultado de su his-
toria, a servir de manera servil a un invasor hostil. In-
cluso a la hora de trabajar con los participantes britá-
nicos, quedó de manifiesto la inmutable verdad de la
observación clásica de George Bernard Shaw: la de
que Estados Unidos e Inglaterra son dos países “se-
parados por un idioma común”.
• Culturas corporativas. Una cuestión fundamental en
gran medida no abordada en los estudios sobre ges-
tión de la cadena de suministro es la relativa a la cul-
tura corporativa o, como decía un participante, “lo
que hacen las personas cuando el jefe no está”. Esta
cuestión ayuda a configurar el modo en el que reac-
cionan los empleados en diferentes situaciones y la
forma en la que lidian con los cambios. Influye en lo
que los miembros de la cadena de suministro ven, en
las personas con las que interactúan y en su manera
de llevar a cabo sus rutinas diarias. Estos comporta-
mientos reflejan los valores esenciales de las empre-
sas, que deben estar coordinados para que la cadena
de suministro tenga éxito.
• Etapa de la vida del producto. Las exigencias plantea-
das a la cadena de suministro, así como los tipos de
72 harvard deusto business review
rasgos del producto que el cliente considera acepta-
bles, cambian a medida que el producto avanza por
las diversas etapas de evolución. Por ejemplo, los re-
sultados de la capacidad de respuesta, la innovación
y la seguridad pueden ser fundamentales durante las
etapas de introducción y crecimiento inicial, pero son
mucho menos importantes cuando el producto ma-
dura y la preocupación por los costes y la capacidad
de recuperación pasan a ser dominantes. Sería de es-
perar que el diseño y la capacidad de la cadena de su-
ministro se adaptaran a estos factores cambiantes.
Nuestro objetivo en este artículo ha sido demostrar
que la talla única no vale para todos y que las cadenas
de suministro del futuro deben, primordial y fundamen-
talmente, adaptarse a las necesidades de los usuarios fi-
nales. En el mundo actual, es habitual que el bajo coste
se pueda imitar fácilmente y, por tanto, es poco proba-
ble que dé lugar a una ventaja competitiva a largo pla-
zo. Los directivos de cadena de suministro sólo tendrán
éxito si comprenden las necesidades de los clientes esen-
ciales y se esfuerzan por mantener la coordinación en-
tre el diseño de la cadena de suministro y las cambian-
tes necesidades y deseos de sus clientes. Parafraseando
a Charles Darwin, no sobrevive el más fuerte, sino el
que mejor se adapta al cambio.
«Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios». © Massachu-
setts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente
en MIT Sloan Management Review con el título “Outcome-Driven Supply
Chains”. Referencia n.O 3581.
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