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Plano de negoó cio – criaçaã o de pequenos e

meó dios negoó cios

UFCD_7855
341025 - Técnico/a de
Vendas

50 Horas
Plano de negócio – criação de pequenos e médios negócios UFCD 7855

Índice

Objetivos e conteúdos..........................................................................................................................................................4

Planeamento e organização do trabalho..............................................................................................................................7

Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo..........................................................................................................7

Atitude, trabalho e orientação para os resultados.............................................................................................................19

Conceito de plano de ação e de negócio............................................................................................................................23

Principais fatores de êxito e de risco nos negócios ...........................................................................................................23

Análise de experiências de negócio....................................................................................................................................26

Negócios de sucesso...........................................................................................................................................................26

Insucesso nos negócios.......................................................................................................................................................27

Análise SWOT do negócio...................................................................................................................................................29

Pontos fortes e fracos - Oportunidades e ameaças ou riscos.............................................................................................29

Segmentação do mercado..................................................................................................................................................33

Abordagem e estudo do mercado - Mercado concorrencial..............................................................................................35

Estratégias de penetração no mercado e perspetivas futuras de mercado.......................................................................38

Plano de ação......................................................................................................................................................................40

Elaboração do plano individual de ação.............................................................................................................................40

Atividades necessárias à operacionalização do plano de negócio.....................................................................................41

Processo de angariação de clientes e negociação contratual............................................................................................42

Estratégia empresarial........................................................................................................................................................43

Análise, formulação e posicionamento estratégico - Formulação estratégica ..................................................................43

Formulação estratégica.......................................................................................................................................................42

Planeamento, implementação e controlo de estratégias...................................................................................................44

Negócios de base tecnológica | Start-up............................................................................................................................48

Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures..............................................................................................49

Estratégias de internacionalização.....................................................................................................................................50

Qualidade e inovação na empresa.....................................................................................................................................53

Estratégia comercial e planeamento de marketing............................................................................................................55

Planeamento estratégico de marketing..............................................................................................................................55

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Os níveis do planeamento de marketing............................................................................................................................56

Marketing Mix.....................................................................................................................................................................57

E-marketing.........................................................................................................................................................................59

O marketing internacional..................................................................................................................................................60

Elaboração de um Plano de Marketing...............................................................................................................................61

Estratégia de I&D................................................................................................................................................................62

Incubação de empresas......................................................................................................................................................62

Negócios de base tecnológica | Start-up............................................................................................................................63

Fontes de financiamento a curto prazo..............................................................................................................................63

Plano de negócio................................................................................................................................................................64

Objetivos do plano de negócio...........................................................................................................................................64

Recursos humanos e financeiros........................................................................................................................................66

Formas de análise do próprio negócio de médio e longo prazo........................................................................................67

Planeamento financeiro.....................................................................................................................................................68

Acompanhamento do plano de negócio............................................................................................................................69

Bibliografia..........................................................................................................................................................................71

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Objetivos
 Identificar os principais meó todos e teó cnicas de gestaã o do tempo e do trabalho.
 Identificar fatores de eê xito e de faleê ncia, pontos fortes e fracos de um negoó cio.
 Elaborar um plano de açaã o para a apresentaçaã o do projeto de negoó cio a desenvolver.
 Elaborar um orçamento para apoio aà apresentaçaã o de um projeto com viabilidade
econoó mica/financeira.
 Reconhecer a estrateó gia geral e comercial de uma empresa.
 Reconhecer a estrateó gia de I&D de uma empresa.
 Reconhecer os tipos de financiamento e os produtos financeiros.
 Elaborar um plano de marketing, de acordo com a estrateó gia definida.
 Elaborar um plano de negoó cio.

Conteúdos

 Planeamento e organizaçaã o do trabalho


 Organizaçaã o pessoal do trabalho e gestaã o do tempo
 Atitude, trabalho e orientaçaã o para os resultados

 Conceito de plano de açaã o e de negoó cio


 Principais fatores de eê xito e de risco nos negoó cios
 Anaó lise de experieê ncias de negoó cio
 Negoó cios de sucesso
 Insucesso nos negoó cios

 Anaó lise SWOT do negoó cio


 Pontos fortes e fracos
 Oportunidades e ameaças ou riscos

 Segmentaçaã o do mercado
 Abordagem e estudo do mercado
 Mercado concorrencial

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 Estrateó gias de penetraçaã o no mercado
 Perspetivas futuras de mercado

 Plano de açaã o
 Elaboraçaã o do plano individual de açaã o
 Atividades necessaó rias aà operacionalizaçaã o do plano de negoó cio
 Processo de angariaçaã o de clientes e negociaçaã o contratual

 Estrateó gia empresarial

 Anaó lise, formulaçaã o e posicionamento estrateó gico

 Formulaçaã o estrateó gica

 Planeamento, implementaçaã o e controlo de estrateó gias

 Negoó cios de base tecnoloó gica | Start-up

 Políóticas de gestaã o de parcerias | Alianças e joint-ventures

 Estrateó gias de internacionalizaçaã o

 Qualidade e inovaçaã o na empresa

 Estrateó gia comercial e planeamento de marketing

 Planeamento estrateó gico de marketing

 Planeamento operacional de marketing (marketing mix)

 Meios tradicionais e meios de base tecnoloó gica (e-marketing)

 Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negoó cio (da organizaçaã o ao


consumidor)

 Contacto com os clientes | Haó bitos de consumo

 Elaboraçaã o do plano de marketing

 Projeto de promoçaã o e publicidade

 Execuçaã o de materiais de promoçaã o e divulgaçaã o

 Estrateó gia de I&D

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 Incubaçaã o de empresas

 Estrutura de incubaçaã o

 Tipologias de serviço

 Negoó cios de base tecnoloó gica | Start-up

 Patentes internacionais

 Transfereê ncia de tecnologia

 Plano de negoó cio

 Principais caracteríósticas de um plano de negoó cio

 Objetivos

 Mercado, interno e externo, e políótica comercial

 Modelo de negoó cio e/ou constituiçaã o legal da empresa

 Etapas e atividades

 Recursos humanos

 Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de creó dito e capitais


proó prios)

 Desenvolvimento do conceito de negoó cio

 Proposta de valor

 Processo de tomada de decisaã o

 Reformulaçaã o do produto/serviço

 Orientaçaã o estrateó gica (plano de meó dio e longo prazo)

 Desenvolvimento estrateó gico de comercializaçaã o

 Estrateó gia de controlo de negoó cio

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 Planeamento financeiro

 Elaboraçaã o do plano de aquisiçoã es e orçamento

 Definiçaã o da necessidade de empreó stimo financeiro

 Estimativa dos juros e amortizaçoã es

 Avaliaçaã o do potencial de rendimento do negoó cio

 Acompanhamento da consecuçaã o do plano de negoó cio

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Planeamento e organização do trabalho

Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo

Conceito:

A organização do trabalho eó o processo de estabelecer relaçoã es entre as pessoas e os


recursos disponíóveis tendo em vista os objetivos que a empresa como um todo se propoã e
atingir.
A organização do trabalho atua precisamente para conseguir um objetivo que se define
como qualidade. Organizar qualquer tipo de trabalho eó tarefa para teó cnicos preparados e que
tem como funçaã o determinar um níóvel qualificativo para qualquer tipo de tarefa.
Na realidade o verdadeiro motivo da organização do trabalho eó para que tudo funcione
como um reloó gio de precisaã o.

Se prestarmos atençaã o no funcionamento de um reloó gio, todas as peças unidas daã o uma
informaçaã o preciosa que resulta naquilo que precisamos para guiar-nos no tempo. Cada peça
tem sua funçaã o a desenvolver-se. E depois de tudo o que realmente nos daó a indicaçaã o final
saã o peças que estaã o em perfeito funcionamento interligadas entre si: os ponteiros.

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Poreó m, a organizaçaã o do trabalho depende da união de todas as peças. Os ponteiros naã o
podem funcionar sem uma maó quina precisa e esta, por sua vez, naã o se move sem uma fonte de
energia. Isso se chama organizaçaã o do trabalho; cada peça funcionando em conformidade com

as demais, formando um grupo organizado e conseguindo o objetivo ao qual nos referimos:


organizaçaã o do trabalho.
Se um trabalho eó organizado, possivelmente todos os objetivos propostos obteraã o aquilo o que
se propuseram o objetivo final que eó nada mais nada menos que cumprir todas as metas
propostas por uma empresa, associaçaã o, organizaçaã o, etc.
Ter organização do trabalho leva à borda da perfeição gerando confiança a todas as
pessoas que fazem parte de uma organização. Organizaçaã o do trabalho eó simplesmente o
fator preciso pelo qual uma empresa consegue todos os seus objetivos, no caso contraó rio, sem
organizaçaã o do trabalho, os objetivos longe de serem cumpridos, vagariam num limbo
desorganizado e causariam todos os tipos de problemas que, na realidade, saã o o terror de uma
organizaçaã o.

Como dissemos no princípio, a organização do trabalho é uma engrenagem perfeita


para realizar todos os tipos de tarefas as quais nos propomos com uma realização final
mais satisfatória. A organizaçaã o no trabalho eó uma janela aberta para o sucesso daquilo que
se dispoã e a fazer. A verdadeira via, sem a qual naã o se realiza plenamente bem um trabalho.
Quem organiza, rentabiliza; quem organiza, tem resultados satisfatoó rios.

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 O termo TEMPO significa, geralmente, a duraçaã o sucessiva de qualquer fenoó meno ou
de movimento real das coisas. (...) propriedade que as coisas teê m de coexistirem ou de se
sucederem, considerada objetivamente; sucessaã o de dias, horas, momentos. (...)"

* Grande dicionário da língua Portuguesa – Círculo de Leitores, p.267

 GESTÃO DO TEMPO:

O termo GESTÃO significa (...) “açaã o ou forma de gerir, de administrar algo. Tempo que dura
essa açaã o.”

O que nos leva a dizer que o recurso mais valioso da gestaã o eó o tempo.

Nova Enciclopeó dia Larousse – Cíórculo de Leitores, p.3313

Qualquer gestor tem de ter sempre bem presentes estes conceitos, pois saã o base da sua
funçaã o

Apontam-se os mercadores da Idade Meó dia como os criadores da noçaã o do tempo como
dinheiro. A vida humana era muito mais curta do que nos nossos dias, a peste negra dizimara
mais de um quarto da populaçaã o europeia. O tempo tinha de ser maximizado.

Com a democratizaçaã o (aà disposiçaã o de qualquer pessoa) do tempo, haó muitas coisas que se
tornam possíóveis: sincronizaçaã o de aterragem e descolagem de avioã es, lançamento de bombas,
hora de ponta, marcaçaã o de encontros entre pessoas num dado local... E fazer dinheiro.

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Os princípios da gestão do tempo, se bem que aplicados inicialmente aà organizaçaã o do
trabalho e a um contexto profissional, têm também aplicação noutros contextos:
intelectual e espiritual.

De qualquer modo, a velha frase de Benjamim Franklin “Time is Money” continua a ouvir-se.
Ambos saã o recursos limitados, valiosos. Podemos poupa-los ou desperdiça-los. No entanto,
o dinheiro pode fazer-se, enquanto que o tempo naã o. Daíó ser infinitamente mais precioso que
o dinheiro. E daíó ser infinitamente mais importante, evitar desperdiçaó -lo e investi-lo o melhor
possíóvel.

IMPORTÂNCIA DO FACTOR TEMPO NAS ORGANIZAÇÕES:

Sabe-se que o Homem se preocupa em gerir o tempo, contudo, soó haó pouco mais de uma
deó cada eó que se tem conhecimento de alguns estudos efetuados nesse sentido.

Vai sendo praó tica nos E.U.A as grandes empresam terem cursos de gestaã o do tempo, lucrando
muitos milhoã es de doó lares com isso. Em Portugal e um pouco por toda a Europa vai-se fazendo
algo nesse sentido.

DAR ENFASE À GESTÃO DO TEMPO PRENDE-SE COM VÁRIOS FATORES:

O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanças saã o constantes.

A competiçaã o eó grande. As preocupaçoã es ambientais, as mudanças de legislaçaã o e de impostos,


a situaçaã o políótica nacional e mundial, a incerteza econoó mica (elevada concorrência) e
tantos outros assuntos semelhantes estaã o a criar novos requisitos a qualquer trabalhador.

O ritmo de mudança estaó a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a mudança ateó
um dado ponto. Quando o ritmo de mudança se torna maior do que a capacidade do indivíóduo
lidar com ele, surgem os problemas.

A maior parte destes problemas prende-se com questões de tempo e com questões de
stress. As estatíósticas relativamente a esta mateó ria aponta que nos proó ximos 10 anos ainda
vamos observar mais mudanças e a um passo mais acelerado.

As expectativas do que as pessoas devem conseguir realizar no seu trabalho aumentam.

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Cada ano que passa as organizaçoã es/empresas esperam dos seus trabalhadores um pouco
mais do que no ano anterior.

A perceçaã o que o indivíóduo tem da sua vida, onde lhe eó exigido cada vez mais empenho no
trabalho passa necessariamente para um níóvel pessoal: maior exigeê ncia em termos de
satisfaçaã o pessoal. Quer-se mais tempo para as nossas vidas privadas.

COMO GERIR O TEMPO?

O tempo naã o eó um bem escasso, eó um recurso valioso. Temos todo o tempo do mundo. Naã o eó
preciso ser formado para saber gerir. Quer no trabalho quer em casa todas as pessoas têm
de saber gerir o tempo.

Como gerir o tempo ou que uso dar ao tempo?


PLANEAR O TRABALHO E O TEMPO

 EÉ importante planear, mas pouca gente o faz.

PORQUÊ?

 Porque muitas vezes naã o haó tempo. Haó tanta coisa a fazer que planear acaba por ficar
por segundo plano.

 Uma das principais razoã es eó o facto de naã o ter a visaã o concreta das metas a atingir.

DOMÍNIO DO PLANEAMENTO

QUAL O MELHOR USO A DAR AO TEMPO?

Planear eó necessaó rio saber quais os objetivos e que resultados se pretendem obter.

PLANEAR - DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

 Ao estabelecer os objetivos, deve-se ter presente as suas caracteríósticas. Devem ser


escritas, expressos em resultados e naã o em tarefas, realistas e alcançaó veis.

 Se cada individuo conseguir dividir os seus objetivos anuais em objetivos trimestrais,


preocupar-se-aó com eles no fim de cada trimestre. Seguindo esta linha de raciocíónio, dividir os
meses em semanas e as semanas em dias. A preocupaçaã o com os objetivos seraó diaó ria, os
resultados estaraã o mais proó ximos de ser atingidos.

 Quanto mais os vários objetivos (anuais, semestrais, trimestrais, mensais, semanais,


diaó rios) estiverem em harmonia, melhor seraó a gestaã o do tempo.

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 Quem planeia a sua própria vida, gasta o tempo em várias atividades de lazer ou
trabalho, quem naã o planeia pode naã o ter tempo para conciliar lazer com trabalho.

 Algumas pessoas desenvolvem mesmo um mecanismo de bloqueio quando


elaboram um plano. Veem os planos como complexos e uma perda de tempo. A tarefa parece
difíócil de iniciar que nem vale a pena fazer esse movimento.

 Planear pode constituir apenas pensar o futuro de alguma forma, sistemaó tica, no
que deve acontecer e que condiçoã es saã o necessaó rias para tal.

 Elaborar listas de tarefas do dia-a-dia pode tornar-se incorreta se naã o levar em


conta, prioridades e uma estimativa de quanto tempo se demora com cada uma delas. Por isso
eó que a percentagem de pessoas que consegue fazer tudo o que tem na lista eó diminuta.

 No dia seguinte, passa-se aos itens incompletos para a lista do dia seguinte,
aumentando as atividades e desta forma acaba-se por colocar as listas para o lado, porque nos
sentimos:

 Frustrados;

 Com a sensaçaã o de naã o ser eficiente;

 Incapazes.

Duas atitudes podem ser tomadas face este tipo de situações:

 Atribuir coó digos de prioridade;

 Estimar quanto tempo eó necessaó rio para levar a cabo cada atividade.

 Se a lista for demasiado longa, poder-se-aó decidir de imediato o que fazer para
solucionar o problema – delega ou deixar o assunto pendente.

 As nossas reaçoã es emocionais, sentimentos, atitudes, estereoó tipos guiam por vezes a
nossa açaã o mais do que aquilo que logicamente consideramos prioritaó rios.

 Prioridade é um direito, estabelecido por um regulamento de passar antes dos


outros. Efeito de chegar primeiro, de passar antes dos outros devido aà sua importaê ncia. Uma
tarefa que se faz antes de outra.

 Tudo o que qualquer individuo faz durante o dia envolve uma tomada de decisão
em termos do que eó prioritaó rio. Decidir entre as vaó rias tarefas pode tornar-se complicado.

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Como saber que uma coisa é mais importante do que outra, se todos os
meus objetivos são vitais?

A decisaã o tem de ser tomada, mesmo que naã o tenhamos feito a decisaã o correta, pelo menos
agimos nesse sentido.

Duas qualidades de tarefas:

 Importaê ncia;

 Urgeê ncia.

Tarefas importantes saã o as que contribuem significativamente para atingir os nossos


objetivos. Teê m valor elevado e tendem a ter consequeê ncias a longo prazo.

Tarefas urgentes saã o as que teê m de ser feitas agora, naã o esperam, podem ou naã o estar
relacionadas com os nossos objetivos e com consequeê ncias a curto prazo.

A chave do planeamento sistemático e útil é planear o trabalho e o tempo.

O que escasseia é, habitualmente, o tempo e não o trabalho, daíó ser melhor dar-se-lhe
mais atençaã o.

Haó sempre exigeê ncias no seu tempo. EÉ faó cil gastar muito tempo com coisas rotineiras,
prejudicando tarefas mais produtivas e de maior prioridade.

Como divide o seu dia?

Daó prioridade ao seu trabalho de modo a debruçar- -se sobre os assuntos mais
urgentes?

Ou concentra-se a terminar primeiro as tarefas mais agradaó veis?

Distrai-se com as chamadas telefoó nicas ou tem um sistema de as resolver?

Desperdiça muito tempo?

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Delegue sempre as tarefas que não tenham para si uma relação tempo-
eficiência!

CUSTOS DO TEMPO

 Calcule exatamente o custo do seu tempo e compreenda depois quanto tempo naã o estaó
a ser usado eficientemente

 Utilize a foó rmula para descobrir quanto custa – por hora e por minuto - o seu tempo no
trabalho.

 E use esses caó lculos para analisar o custo relativo de algumas atividades tíópicas do seu
dia-a-dia, tais como preparar uma reuniaã o em vez de pedir aà secretaó ria que o faça!

DIÁRIO DO TEMPO

 Registar diariamente quanto tempo passa com determinadas atividades eó fundamental


para conseguir gerir o seu tempo eficientemente.

 Pode surpreender-se ao ver a quantidade de tempo que desperdiça a conversar, e o


pouco tempo que estaó , realmente, a trabalhar e a planear.

 O seu diaó rio do tempo daó -lhe um ponto de partida para avaliar as aó reas a melhorar.

 O tempo que deveraó manteê -lo dependeraó da natureza do trabalho que realizar.

Divida o seu tempo em partes de 30 minutos cada!

 Elabore um diaó rio do seu tempo, dividindo o dia em partes de 30 minutos e registando
com exatidaã o como passou o seu tempo.

 Isto ajudaó -lo-aó a perceber quanto tempo gasta com as tarefas uó teis e com as
desnecessaó rias.

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REVISÃO DO DIÁRIO DO TEMPO

 Para analisar o seu diário do tempo, distribua todas as partes de 30 minutos que
registou, em categorias, de acordo com a natureza de cada tarefa, e calcule a quantidade de
tempo gasto em cada tipo de tarefa, tais como reunioã es, entrevistas, leitura, resposta a correio,
ajuda a colegas, telefonemas.

 Calcule, entaã o, a percentagem de tempo gasto com cada tarefa.

Com o seu diário do tempo pode avaliar a eficiência do seu trabalho!

DIVISÃO DE TAREFAS

Observe as categorias pelas quais distribuiu as suas tarefas e divida-as em grupos:

 Tarefas de rotina

 Projetos em decurso

 Tarefas que desenvolvem mais o seu trabalho

Depois, descubra a percentagem de tempo passada com cada grupo.

 A gestaã o do tempo eó o cerne do planeamento da sua vida e da sua gestaã o do stress.

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 O seu alcance eó maior do que o das listas “tenho que fazer: ...” e diz respeito ao que
pretende da vida e a como planeia atingi-lo.

 Para muitas pessoas, o primeiro desafio eó “O que eó que eu pretendo da vida?”...

ESTABELEÇA PRIORIDADES

Muitas pessoas baseiam as prioridades na urgência, o que significa que, muitas vezes, as
coisas fáceis e rápidas são atingidas em detrimento das tarefas maiores e mais difíceis
que realmente alteram as nossas vidas.

A prioridade deve, entaã o, ser determinada tanto pela urgeê ncia como pela importaê ncia, assim
como pela duraçaã o da execuçaã o de uma tarefa.

FAÇA UMA LISTA

Mantenha sempre uma lista dos “afazeres” e certifique-se de que atribui uma prioridade a
cada uma das tarefas, usando um sistema simples:

 Elevada

 Baixa

 Meó dia

A sua lista ajudá-lo-á a concentrar-se nas áreas mais importantes do seu trabalho.

Se naã o atribuir prioridades aos seus objetivos e tarefas, teraó tendeê ncia, como jaó vimos, a fazer
as coisas de que mais gosta ou as que podem ser feitas mais rapidamente!...

As tarefas que levam mais tempo e daã o mais trabalho ficaraã o adiadas para o fim do dia ou para
o dia seguinte!

COMPROMETA-SE COM UM INÍCIO

Apoó s ter atribuíódo prioridades, fixe a altura em que vai começar.

Muitas pessoas concentram-se em prazos; se eó esse o seu caso, iraó deixar as coisas ateó ao
uó ltimo minuto!

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Os prazos atuam como íómans que o iraã o arrastar: se o prazo termina na 6.ª feira, passaraó toda
a semana a pensar: «Naã o preciso de me preocupar ateó 6.ª feira; vou começar amanhaã !»

E, de repente, é 6.ª feira e já não tem tempo!!!

URGÊNCIA E IMPORTÂNCIA

Observe o quadro que se segue. Muitas pessoas prendem-se aà s atividades que ficam na zona
M1 (muita importaê ncia e muita urgeê ncia) e P1 (pouca importaê ncia e muita urgeê ncia)
raramente encontrando tempo para as M2 (muita importaê ncia mas pouca urgeê ncia)!

Existem três perspetivas diferentes relativamente à gestão do tempo:

 Aumentar a quantidade de tempo disponíóvel

 Realizar mais trabalho durante o tempo disponíóvel

 Realizar somente as tarefas importantes durante o tempo disponíóvel

Aumentar a quantidade de tempo disponível

 Esta perspetiva sugere que o chefe “alargue” as suas horas de trabalho ateó onde for
possíóvel. Isso poderia trazer como consequeê ncia uma grave depressaã o, esgotamento e falta de
eficieê ncia

Realizar mais trabalho durante o tempo disponível

 Esta perspetiva está virada para o trabalho e para os métodos. Requer uma mente
orientada de forma mecaê nica. Naã o existe absolutamente nenhum limite para este tipo de
treino. Em caso extremo, poderia converter-se o chefe num perito em eficieê ncia e em gestor de
meó todos, em vez de melhorar a sua tomada de decisaã o, relacionamento interpessoal e
qualidades de chefia.

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Realizar somente as tarefas importantes durante o tempo disponível

 Esta perspetiva sugere que se estabeleça uma escala de prioridades na gestão do


tempo. Propoã e um compromisso exclusivo com as questoã es essenciais e conceptuais, em vez
de se entreter com os detalhes massivos da natureza operativa, os quais deveraã o ser delegados
para outras pessoas. Exige uma estrateó gia orientada para a açaã o. Requer preparaçaã o, treino, e,
em geral, um clima organizativo adequado.

Atitude, trabalho e orientação para os resultados

Hoje em dia, cada vez mais as empresas procuram “verdadeiros” profissionais para
fazerem parte da sus equipa. Com isso, eó evidente que não há mais espaço no mercado de
trabalho para profissionais medíocres, desqualificados e despreparados para a funçaã o a
ser exercida, mas sim para profissionais habilidosos, com preó -disposiçaã o para o trabalho em
equipa, com visaã o ampliada, conhecimento de mercado, iniciativa, espíórito empreendedor,
persistente, otimista, responsaó vel, criativo, disciplinado e outras habilidades e qualificaçoã es.

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É importante que o profissional, procure estar preparado para o mercado de trabalho, a


qualquer momento da sua vida, independentemente do facto de estar ou naã o empregado. A
histoó ria do mercado de trabalho atual tem mostrado que, independentemente do cargo que se
exerça, devemos estar sempre preparados para mudanças que poderaã o surgir e mudaraã o todo
o rumo da nossa carreira. As empresas naã o saã o eternas e nem os seus empregos. Naã o existem
mais quaisquer garantias de emprego por parte das empresas, trazendo aos profissionais
empregados um oê nus constante para manter o seu emprego. Se para aqueles que estaã o
empregados manter a sua empregabilidade naã o eó uma tarefa faó cil, para aqueles que estaã o a
ingressar no mercado de trabalho atual, as dificuldades seraã o ainda maiores. Portanto, a eó
importante termos sempre presente algumas das características dos bons profissionais:

Competência

Competência eó uma palavra de senso comum, utilizada para designar uma pessoa capaz de
realizar alguma coisa. O antoó nimo disso, ou seja, incompeteê ncia, implica naã o soó a negaçaã o
dessa capacidade como tambeó m a depreciaçaã o do indivíóduo diante do circuito do seu trabalho
ou do convíóvio social.

Para ser contratado em uma empresa ou para a sua manutençaã o de emprego naã o basta ter
diplomas e mais diplomas se naã o existir competeê ncia. Por exemplo, um profissional que se
formou em direito, ateó mesmo na melhor universidade, mas que naã o sabe preparar uma peça
processual naã o teraó valor competitivo quer como profissional empregado, quer como
prestador de serviços.

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Os diplomas serviraã o para dar referencial ao profissional, mas a competência é o fator chave
que juntamente com as habilitaçoã es proporcionaraã o subsíódios profissionais para o sucesso.
Por isso podemos afirmar categoricamente que a competeê ncia naã o eó composta pelo diploma
por si soó , apesar de que ele contribui para a composiçaã o da competeê ncia.

Espírito empreendedor

Os dias dos funcionaó rios que se comportam como funcionaó rios podem estar com os dias
contados. A visaã o tradicionalista de empregador e empregado, chefe e subordinado estaã o cada
vez mais a caminhar para o desuso.

As empresas com visaã o moderna estaã o a encarar os seus funcionaó rios como colaboradores ou
parceiros e a implementar a visaã o empreendedora. Isso significa que os empresaó rios

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perceberam que dar aos funcionaó rios a possibilidade de ganhar mais do que simplesmente a
remuneraçaã o fixa mensal, tem sido um bom negoó cio, pois faz com que o profissional deê
maiores contribuiçoã es aà organizaçaã o, garantindo assim o comprometimento da equipa na
obtençaã o de resultados positivos.

Equilíbrio emocional

O que quero dizer com o equilíóbrio emocional? Bem, dito de modo simples, eó o preparo
psicoloó gico para superar adequadamente as adversidades que surgiraã o na empresa e fora
dela.

Vamos chamar o conjunto de problemas que todos noó s possuíómos de saco de problemas. As
empresas querem que deixemos o nosso saco de problemas em casa. Por outro lado, os nossos
familiares querem que deixemos nosso saco de problemas no trabalho. Diante disso, a
pergunta que surge eó : onde colocar nosso saco de problemas? Realmente eó uma boa
pergunta. E eó justamente por isso que para nos tornarmos em profissionais de sucesso eó
necessaó rio que tenhamos equilíbrio emocional, pois naã o importa quantos problemas
tenhamos de caraó ter pessoal, pois os nossos colegas de trabalho, subordinados, diretores e
gerentes, enfim, as pessoas como um todo naã o tem culpa deles e naã o podemos descarregar
neles esses mesmos problemas.

Quando falamos em equilíóbrio, emocional, eó importante avaliar tambeó m as situaçoã es adversas


pelas quais todos os profissionais passam. EÉ justamente aíó que surge o momento da verdade,
altura em que o profissional mostraraó se tem o equilíóbrio emocional.

Marketing Pessoal

O marketing pessoal pode ser definido como o conjunto de fatores e atitudes que
transmitem uma imagem da pessoa. Os fatores a que nos referimos incluem o vestuaó rio,
como um todo, os modos pessoais, o modo de falar e a postura do profissional diante dos
demais.

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Referindo-nos ao vestuaó rio, cabe salientar que o profissional deve vestir-se adequadamente ao
ambiente em que estaó inserido. Se sua empresa adota um padraã o formal, obviamente que a
sua roupa do profissional deve estar em conformidade com ela e o mesmo se aplica a uma
entrevista de emprego. Da mesma forma, seria um contrassenso usar terno e gravata para
trabalhar numa linha de produçaã o. Portanto, a regra baó sica eó vestir-se em conformidade
com o ambiente de trabalho.

Conceito de plano de ação e de negócio

Principais fatores de êxito e de risco nos negócios

O conceito de fatores críticos de sucesso pode ser descrito como condiçoã es ou variaó veis que,
caso naã o sejam devidamente gerenciadas, podem causar um impacto significativo sobre o
sucesso de uma empresa, considerando o seu ambiente de atuaçaã o.

Haó a necessidade deste levantamento, pois, devemos saber quais são as variáveis
estratégicas que, se forem afetadas por determinados riscos, estes iraã o prejudicar as metas
empresariais, e por deduçaã o, a sua vantagem competitiva.

Portanto os fatores críticos de sucesso – FCS saã o as variaó veis que influenciam diretamente o
desempenho da empresa, em relaçaã o aà s suas metas empresariais e aà manutençaã o das suas
vantagens competitivas.

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A definiçaã o dos FCS, reside no planeamento estratégico de cada empresa, devendo, para
isso, que o gestor da área de riscos tenha o acesso devido ao relatoó rio do planeamento
estrateó gico.

Alguns fatores críticos de sucesso relacionam-se ao ramo de negócio como um todo, outros
saã o especíóficos da empresa, outros referem-se a determinadas unidades de negócio da
empresa e outros referem-se, ateó mesmo, a gerentes de uma unidade de negócio ou de um
departamento.

A compreensão dos riscos, ou seja, a sua origem, eó imperiosa para a eficaó cia no tipo de
tratamento que a empresa vai optar em realizar. Apenas depois do entendimento do porqueê
da existeê ncia de cada risco, eó que podem sugerir medidas eficazes para reduzir o risco.

O ideal, antes de iniciar o levantamento de riscos, eó realizar um benchmarking de processos


e recursos internos. O benchmarking pode ser tanto uma descriçaã o do estado atual das
operaçoã es da empresa, quanto uma descriçaã o das melhores praó ticas tidas como objetivos. O
importante de um benchmarking eó a naã o institucionalizaçaã o de praó ticas atuais, obrigando,
pelo menos a cada ano, a empresa a rever seus procedimentos e sistemas. Pode-se citar como
exemplo de benefíócios:

 Melhorar a compreensaã o da empresa no funcionamento dos seus proó prios processos.

 Melhorar a eficieê ncia atraveó s da reengenharia e da redefiniçaã o do processo.

 Ajudar a compreender a transfereê ncia de risco dentro da organizaçaã o e ajudar a


projetar as estrateó gias de reduçaã o/eliminaçaã o de risco.

 Ajudar a ditar uma abordagem sistemaó tica ao planeamento de contingeê ncia, atraveó s do
mapeamento de recursos e processos.

Estes quatro benefíócios diretos fazem do benchmarking uma prática eficaz na identificação
dos riscos.

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Tornar-se um empreendedor pode significar independeê ncia para muitos profissionais, que
procuram renunciar aà s ordens de um chefe e querem planear e administrar negoó cios por
conta proó pria. Poreó m, ao decidir empreender, a pessoa deve levar em conta alguns riscos
que podem surgir pelo caminho e serem determinantes para o sucesso.

Riscos existem em todos os negócios. Na verdade, aceitaó -los eó considerada uma das
principais caracteríósticas do empreendedor de sucesso. Soó o facto de se tornar empreendedor
jaó pode ser considerado um risco. Poreó m, saber calcular onde e quando arriscar, aleó m de ficar
atento aà s dicas que o mercado nos proporciona, pode suavizar as dificuldades

Os riscos principais dos empreendedores são:

 naã o ter muito claro se o negoó cio faz sentido na sua vida,

 naã o definir com muita clareza quais saã o os objetivos sociais do negoó cio e, por fim,

 as questoã es de planeamento, como atraó s se referiu.

Cuidados

Administrar uma empresa, determinar as estrateó gias que seraã o adotadas para alavancar o
negoó cio e manter a organizaçaã o saã o apenas alguns desafios para o iníócio da gestaã o. Os
empreendedores devem centrar-se nos seguintes tópicos:

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 Autoconfiança: se o empresaó rio naã o acreditar no seu proó prio negoó cio, quem
acreditaraó ? Ao mesmo tempo, eó fundamental reforçar que autoconfiança excessiva pode ser
um risco para o sucesso. Opinioã es de colaboradores e externas podem ser muitos uó teis antes
de qualquer decisaã o;

 Planeamento: antes de iniciar qualquer atividade, seja nos negoó cios ou na sua vida
particular, eó essencial planear. Prevenindo eventuais riscos e preparando-se para enfrentar
dificuldades, a oportunidade de fracassar nos investimentos diminui consideravelmente;

 Comprometimento: ao abrir o seu negoó cio, seja uma empresa com dois ou dez
funcionaó rios, eó vital ter o comprometimento de todos, inclusive o do empreendedor. Assumir
os desafios e focar em ultrapassa-los, aleó m de deixar o empreendedor por dentro das
atividades da sua equipa, colabora para evitar surpresas repentinas;

 Iniciativa: antecipar-se aà s tendeê ncias, precaver-se sobre o que o mercado espera,


realizar as coisas antes de ser forçado pelas circunstaê ncias. Ser proó -ativo eó fundamental.

Análise de experiências de negócio

Negócios de sucesso

João Cruz; Empregado

“Estive desde Junho do ano passado aà procura de uma oportunidade de colaboraçaã o jaó que fiquei sem trabalho.
Ateó Abril de 2010 estive sem trabalho, embora tenha ido a muitas entrevistas e tenha tido algumas propostas de
trabalho com condiçoã es vergonhosas.

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Em Fevereiro surgiram-me duas oportunidades, para as quais enviei o meu "curriculum vitae". Apoó s vaó rias
entrevistas em ingleê s, por telefone e pessoalmente, tive duas propostas interessantes. Optei pela qual achei que
me daria mais garantias e posso dizer que estou muito satisfeito.

Em 13 anos de trabalho na aó rea de informaó tica quase sempre em consultoras, posso dizer que estou numa
empresa que ateó hoje eó a melhor empresa, para mim, para trabalhar. Um excelente ambiente, formaçaã o sempre
que seja necessaó rio, cursos de líónguas estrangeiras nas instalaçoã es, meó dico todas as semanas, etc. Naã o falando
das condiçoã es remuneratoó rias. Posso dizer que encontrei um lugar para trabalhar como poucos.”

Proeficiência, um franchising em expansão

José Marques; ProEficiencia

O exemplo da minha empresa julgo ser um caso antidepressivo para o panorama atual.

A ProEficiencia eó um franchising criado pela Incalculaó vel, Lda, uma empresa dedicada aà produçaã o de
equipamento para produçaã o de biodiesel.

Com vista ao alargamento a outros sectores na aó rea das energias renovaó veis, criaó mos a Proeficiencia e iniciaó mos
a divulgaçaã o do franchising em Março 2009.

Apoó s um excelente ano de 2009, no qual terminamos com dez franchisados, assinaó mos ontem [ 20 de Maio] o
contrato com o deó cimo quarto franchisado. E estamos a finalizar a preparaçaã o da entrada de mais dois
franchisados para a rede em Junho.

Temos recebido interesse internacional pela expansaã o do franchising para outros paíóses, incluindo Reino Unido,
Cabo Verde, Marrocos, Angola, Moçambique, e alguns paíóses da Ameó rica do Sul.

O trabalho tem sido intenso, a vontade de crescer eó permanente e a focalizaçaã o principal do nosso trabalho
traduz-se na qualidade do serviço prestado as nossos clientes, e na busca constante de produtos inovadores e de
qualidade.

Insucesso nos negócios

Algumas causas de insucesso podem ser relacionadas:

 Incompeteê ncia administrativa;

 Falta de experieê ncia;

 Falta de controlo financeiro adequado;

 Falta de capital;

 Investimento elevado em ativos fixos;

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 Falhas de planeamento;

 Localizaçaã o inadequada;

 Expansaã o naã o planeada;

 Falta de controlo de stock

Com o objetivo de minimizar as causas do insucesso de um novo negócio, deve-se ter alguns
cuidados que o empreendedor deve estar atento, tais como:

 Conhecer o seu negoó cio profundamente;

 Preparar um plano de negoó cio;

 Administrar adequadamente os recursos financeiros;

 Entender de aspetos financeiros;

 Aprender a administrar pessoas efetivamente;

 Cuidar da sauó de de todos os envolvidos no negoó cio.

Aleó m disso, deve-se ter particular atençaã o aà s seguintes caracteríósticas essenciais de um


empreendedor:

 Pró-ativo, ou seja, ter iniciativa, fazer as coisas antes que lhe peçam, ou seja forçado
pelos eventos;

 Voltado para resultados: veê e age em funçaã o das oportunidades orientado para a
eficieê ncia, comprometido com a alta qualidade do que faz, uso de planeamento sistemaó tico e
acompanhamento dos resultados;

 Comprometido com as pessoas: faz esforços para ter o trabalho realizado no tempo
certo, reconhece a importaê ncia dos relacionamentos dentro e fora do empreendimento;

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 Tolerância com ambiguidade e flexibilidade: consegue conviver com situaçoã es


mutaó veis do ambiente em que atua. Esta habilidade eó críótica para o sucesso do
empreendimento, pois as circunstaê ncias saã o geralmente novas e exigem trabalhar com
informaçoã es muitas vezes contraditoó rias. Consegue adaptar a sua empresa aà s mudanças da
procura por parte dos clientes. Num mundo de raó pida mutaçaã o, rigidez geralmente leva ao
fracasso;

 Capacidade de atribuir tarefas para as demais pessoas, esta eó uma importante


caracteríóstica que permite ao empreendedor ser bem-sucedido no seu negoó cio. A capacidade
de delegaçaã o eó muito importante para o sucesso do empreendimento e vai contra a tendeê ncia
natural do empreendedor em centralizar.

Análise SWOT do negócio

Pontos fortes e fracos - Oportunidades e ameaças ou riscos

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O principal objetivo de uma Estratégia de Marketing eó o desenvolvimento do negoó cio, tendo
em linha de conta, a anaó lise do meio envolvente, a anaó lise da concorreê ncia, a anaó lise do
mercado e da proó pria empresa, visando a fundamentaçaã o das opçoã es taó ticas de marketing.

Objetivos/vantagens em estabelecer uma Estratégia de Marketing

A criaçaã o de uma Estratégia de Marketing tem vaó rios benefíócios:

Serve de orientaçaã o para os diferentes departamentos da empresa, definindo quais os


objetivos e as açoã es de marketing a prosseguir;
Identifica as oportunidades e ameaças do mercado;

Identifica os pontos fortes e fracos da empresa;

Permite estruturar as opçoã es de marketing em aó reas estrateó gicas;

Permite a avaliaçaã o da implementaçaã o da estrateó gia de marketing.

O que é?

A Estratégia de Marketing deveraó garantir que a empresa atinja os objetivos estruturados no


plano de marketing. Uma estrateó gia de marketing pode ser elaborada em qualquer um dos
diferentes estaó dio do ciclo de vida do produto ou serviço (introduçaã o, crescimento,
maturidade ou declíónio).
O processo de elaboraçaã o da Estrateó gia de Marketing naã o cabe soó ao responsaó vel de
Marketing, embora seja deste a responsabilidade da elaboraçaã o do mesmo. Assim, no processo
de elaboraçaã o da Estrateó gia de Marketing deveraã o participar os responsaó veis pelas aó reas de
Investigaçaã o e Desenvolvimento, Produçaã o, Comercial, Financeira, etc. .
As Estrateó gias de Marketing devem ter como elementos de orientaçaã o a Estrateó gia da
Empresa e as definiçoã es da mesma ao níóvel de políóticas, objetivos e metas.

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Como implementar o processo?

Passo 1: Análise - diagnóstico

Nesta fase pretende-se efetuar uma síóntese das anaó lises internas e externas. Com esta anaó lise
identificam-se os elementos chave para a gestaã o da empresa, permitindo estabelecer
prioridades de atuaçaã o. Uma das ferramentas mais usadas para efetuar o tratamento desta
informaçaã o eó a análise SWOT.

Passo 2: Análise SWOT

A anaó lise SWOT permite ver claramente quais saã o os riscos a ter em conta e quais os
problemas a resolver (ameaças), assim como as vantagens e as oportunidades a potenciar e
explorar. Desta forma, a análise SWOT constitui um elemento fundamental para se proceder
aà definiçaã o de objetivos para a Estrateó gia de Marketing, em coereê ncia com a influeê ncia do meio
envolvente, força concorrencial, necessidades do mercado e performance da empresa.

Passo 3: Fixação de objetivos

A definiçaã o dos objetivos eó a base que permite o sucesso da implementaçaã o de uma estrateó gia.
Assim sendo, os objetivos devem ter as seguintes carateríósticas:

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 Hierarquizáveis - deve definir-se uma hierarquia que permita identificar objetivos
primordiais e, consequentemente, definir prioridades de atuaçaã o;

 Consistências - devem ser realistas e consistentes;


 Mensurabilidade - devem permitir avaliar o grau de sucesso de implementaçaã o da
estrateó gia;
 Calendarizáveis - a avaliaçaã o de uma estrateó gia soó eó possíóvel se estiverem definidos
prazos para atingir os objetivos;
 Realistas - desafios atingíóveis.

A fixaçaã o dos objetivos possibilita assegurar a coereê ncia entre a estrateó gia da empresa e a
estrateó gia de marketing. O acordo de todos os participantes na sua elaboraçaã o possibilita a
construçaã o de indicadores de avaliaçaã o da implementaçaã o da Estrateó gia.

Objetivos vagos ou mal enunciados podem ser mal entendidos e provocar problemas na
implementaçaã o das estrateó gias e na avaliaçaã o das mesmas. A definiçaã o dos objetivos auxilia
ainda na avaliaçaã o de desempenho da empresa e dos seus diferentes recursos.

O termo SWOT eó uma combinaçaã o das primeiras letras das palavras (em ingleê s) Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats) e costuma ser creditada a dois professores da Harvard Business School, uma
importante instituiçaã o de ensino dos EUA.

A Análise SWOT eó uma ferramenta-conceito utilizada para fazer a anaó lise de um cenaó rio (ou
de um ambiente), proporcionando a base para o planeamento estrateó gico. Devido aà sua
simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de anaó lise de cenaó rio, desde a criaçaã o de
um site na internet, passando por uma pequena empresa e indo ateó a gestaã o de uma grande
multinacional.

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Esta anaó lise de cenaó rio eó “transportada” para uma grade do tipo “2×2″ (duas linhas e duas
colunas) e divide o ambiente em duas classes: ambiente interno (Forças e Fraquezas) e
ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e as fraquezas saã o determinadas
pela posiçaã o atual da empresa no mercado e relacionam-se, quase sempre, a fatores internos -
pessoas, modelo de gestão, etc. Jaó as oportunidades e ameaças saã o as antecipaçoã es do
futuro e estaã o relacionadas a fatores externos (novos concorrentes, mudanças económicas,
etc).

O ambiente interno pode ser controlado pela direçaã o da empresa. Nesse ambiente, quando
existe um ponto forte, ele deve ser incentivado ao maó ximo e quando for percebido um ponto
fraco, a empresa deve agir para controlaó -lo ou, pelo menos, minimizar os seus efeitos.
Já o ambiente externo estaó totalmente fora do controle da empresa - as açoã es de um
concorrente direto, por exemplo. Nesse caso, a empresa deve conheceê -lo e monitoraó -lo com
frequeê ncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar as ameaças
externas nem sempre eó possíóvel - uma nova políótica cambial, por exemplo -, no entanto, pode-
se fazer um planeamento de contingeê ncia para as enfrentar, diminuindo os seus efeitos.

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A anaó lise SWOT deve ser utilizada, como uma ferramenta uó til, entre o diagnoó stico e a
formulaçaã o da estrateó gia que seraó executada.

Segmentação do mercado

Em primeiro lugar, deve-se entender o que a palavra mercado traduz. No singular, possui a
vantagem de, ao utilizarmos a palavra mercado, naã o sabermos muito bem do que se trata.

A palavra mercado acaba por ser amplamente generalizada e ligada a uma realidade social que
eó complexa e soó em termos abstratos pode ser compreendida.

Ouve-se falar diariamente em mercado, ao qual se associam duas ideias: a da troca e a da


concorreê ncia.

A troca aparece geralmente ligada ao sentido de transaçaã o; e

A concorreê ncia aà ideia de que ela eó perfeita (concorreê ncia perfeita), e por isso estaó
associada aà liberdade das trocas.

Nesse sentido, o conceito de mercado tem vindo a aparecer, muito particularmente, nos
uó ltimos tempos, por força evolutiva da atual sociedade do conhecimento, tendendo cada vez
mais a ser identificado como o espaço social das trocas de um dado bem ou serviço, onde naã o
eó necessaó ria a presença fíósica quer de compradores quer de vendedores para que a venda se
concretize.

O exemplo mais significativo prende-se com o caso das vendas concretizadas por via da
utilizaçaã o das novas tecnologias da informaçaã o e da comunicaçaã o. EÉ recorrente cada vez mais
o uso aà Internet, ao fax, ao telefone ou ao telemoó vel para se comercializarem bens ou serviços,
onde a presença fíósica pessoal, face a face, jaó naã o eó necessaó ria para a realizaçaã o da troca.

Daíó que seja mais correto utilizar-se a palavra mercados, em vez de mercado, a naã o ser que se
aplique a um dado mercado especíófico (por exemplo: mercado de trabalho, mercado da Bolsa,
etc.).

Há mercados para quase tudo, que podem assumir diversas formas:

Desde a centralizada (mercado de tíótulos);

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AÀ descentralizada (mercado de trabalho); e

AÀ eletroó nica (comeó rcio eletroó nico, na Internet).

Mercado: Local, em sentido fíósico ou abstrato, onde a procura e a oferta de um bem saã o
confrontadas, dando origem aà formaçaã o do preço de mercado desse bem.

Preço: Quantidade de moeda necessaó ria para obter um determinado bem ou serviço

Designa-se, então, por mercado o local no qual agentes econoó micos procedem aà troca
de bens por uma unidade monetaó ria ou por outros bens. Os mercados tendem a equilibrar-se
pela lei da oferta e da procura.

 A segmentação do mercado consiste num processo de anaó lise e identificaçaã o de


grupos de clientes com necessidade e preferências homogéneas ou com algum grau de
homogeneidade. Através do processo de segmentação, o mercado eó dividido em grupos de
clientes com necessidades e prefereê ncias semelhantes (os chamados segmentos de
mercado), permitindo que a empresa adapte melhor as suas políóticas de marketing ao seu
mercado-alvo.

Para efetuar a segmentação do mercado podem ser utilizadas diferentes variaó veis de
segmentaçaã o, nomeadamente:

 Variáveis demográficas: inclui a idade, sexo, raça, estado civil, dimensaã o da famíólia,
formaçaã o, ocupaçaã o, rendimento, …

 Variáveis geográficas: inclui, o paíós, regiaã o, urbano ou rural, clima, …

 Variáveis psicográficas: representa os valores, crenças e atitudes (onde se incluem as


prefereê ncias políóticas, a religiaã o, o status socioeconoó mico, a cultura, os passatempos,…).

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 Variáveis comportamentais: inclui a lealdade aà marca, taxa de utilizaçaã o, aplicaçaã o
dada ao bem, benefíócios percebidos,…

Abordagem e estudo do mercado - Mercado concorrencial

Mercados de concorrência perfeita

Estes mercados caracterizam-se pela existeê ncia quer de um nuó mero elevado de produtores
quer de consumidores.
Uma outra caracteríóstica que acompanha estes mercados prende-se com a ausência de
capacidade para manipular preços. Nem compradores nem vendedores podem influenciar a
formaçaã o de preços, uma vez que as suas acçoã es saã o geralmente isoladas e as quantidades a
transacionar saã o em quantidades reduzidas.

Mercado de concorrência perfeita - Estrutura de mercado em que se observam


simultaneamente os seguintes pressupostos: atomicidade, homogeneidade dos produtos, livre
entrada no mercado, transpareê ncia e mobilidade dos fatores produtivos.
Trata-se de uma situaçaã o em que um elevado nuó mero de vendedores e compradores naã o
permite uma influeê ncia significativa sobre os preços dos bens.

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Mercados de concorrência imperfeita

Os mercados de concorrência imperfeita são aqueles em que não se verificam as


condições de concorrência perfeita. EÉ difíócil observar em simultaê neo os vaó rios pressupostos
do mercado de concorreê ncia perfeita.

Mercado de concorrência imperfeita - Situaçaã o decorrente da não observância em


simultaê neo dos pressupostos da concorreê ncia perfeita. As principais formas de concorreê ncia
imperfeita saã o o monopoó lio, a concorreê ncia monopolíóstica e o oligopoó lio.

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Principais formas de mercado de concorrência imperfeita

Monopólio: existe total poder (exemplo: Windows da Microsoft, que conseguiu manter
o seu monopoó lio em economias de rede).
Oligopólio: existe algum poder (exemplo: a induó stria dos cereais para pequeno-almoço
eó dominada por poucas empresas, embora exista um nuó mero elevado de variedades de
cereais; Coca-cola/Pepsi).
Concorrência monopolística: existe pouco poder (exemplo: o mercado a retalho das
gasolinas/gasoó leos)

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Estratégias de penetração no mercado e perspetivas futuras de mercado

 Uma das variáveis que compõem o marketing-mix de uma empresa é o preço,


sendo que a políótica seguida a este níóvel deve naturalmente ter em conta o mercado ao qual
um determinado produto se dirige bem como as políóticas seguidas ao níóvel das restantes
variaó veis (produto, distribuiçaã o e comunicaçaã o/promoçaã o).

 Entre outros fatores, a definição da política de preço a seguir para um determinado


produto deve ter em conta a sua localizaçaã o em termos de ciclo de vida. Quando estaó em causa
o lançamento de um novo produto no mercado, e mais especificamente quando esse produto eó
visto pelos potenciais compradores como inovador, eó bastante frequente as empresas
utilizarem a chamada estrateó gia de desnataçaã o.

 A estratégia de desnatação de mercado consiste assim no estabelecimento, para um


novo produto inovador, de um preço elevado (particularmente tendo em conta os custos de
produçaã o) durante o primeiro períóodo do respetivo ciclo de vida. Este períóodo eó naturalmente
variaó vel, estendendo-se normalmente ateó aà fase de maturidade, em que normalmente se verifica
uma estagnaçaã o ou diminuiçaã o do volume de vendas do produto. Quando esta situaçaã o se
verifica eó de esperar que a empresa proceda aà reduçaã o do preço de forma a permitir a aquisiçaã o
do produto a um maior nuó mero de compradores potenciais e assim manter os níóveis de
resultados e rendibilidade desejados. Esta reduçaã o de preços pode ser feita em vaó rias fases de
forma a permitir o acesso gradual ao produto por parte de novos segmentos de mercado e
assim obter um maior volume de receitas.

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O estabelecimento de um preço elevado na fase inicial do ciclo de vida de um produto


inovador eó justificado pelo facto de, eventualmente, existir um segmento relevante do
mercado que estaó disposto a suportar esse preço por razoã es de prestíógio, status e
exclusividade ou entaã o porque associa qualidade elevada ao preço elevado. Nessas
circunstaê ncias, a elasticidade-preço da procura eó reduzida.

Uma estratégia de desnatação tem como objetivos normais os seguintes:

 A obtençaã o de resultados elevados num curto espaço de tempo;

 A melhoria da imagem e notoriedade da empresa e do produto de forma a criar elos de


fidelidade junto do mercado;

 Diminuir a sensibilidade dos clientes ao fator preço de forma a permitir a obtençaã o de


maiores margens em simultaê neo com o maior grau de satisfaçaã o daqueles.

Deve no entanto notar-se que, em condiçoã es normais, soó eó possíóvel o desenvolvimento bem-
sucedido de uma estrateó gia de desnataçaã o quando o produto eó de facto inovador aos olhos dos
clientes potenciais e quando existe um segmento de mercado capaz de absorver um volume de
vendas suficientemente grande.

A estratégia de desnatação opõe-se à estratégia de penetração, na medida em que esta


preconiza a fixaçaã o inicial de preços baixos de forma a atrair num curto espaço de tempo o
maior nuó mero de clientes possíóvel.

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Plano de ação
Elaboração do plano individual de ação

A declaração de missão da empresa deve refletir a razaã o de ser da empresa, qual o seu

propoó sito e o que a empresa faz.

Fórmula base para definição da Missão:

Fazer o quê + Para quem (qual o público?) + De que forma.

Quando falamos em política de empresa eó um conjunto de conceitos que a empresa

estabelece para que seja colocada em praó tica nas suas mais diversas aó reas.

Por exemplo: na aó rea de Recursos Humanos, a empresa pode estabelecer que, para serem
selecionados, os candidatos devem ter um curso superior; em vendas, o cliente que estiver em
deó bito, por menor que seja o seu valor, naã o pode fazer mais compras; o controlo de qualidade
dos seus produtos tem que ser o mais rigoroso possíóvel; e assim por diante.

Ao conjunto de todos esses conceitos eó o que chamamos de política da empresa.

Atividades necessárias à operacionalização do plano de negócio

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Os objetivos

Os objetivos como planos permanentes e dinaê micos significam a razaã o de ser da empresa e
para onde devem convergir todos os esforços. E as metas dentro dos objetivos saã o os alvos
especíóficos a serem alcançados. Todos os outros planos teê m como condiçaã o de premissa
fundamental o objetivo.
Objetivos vagos ou mal anunciados podem ser entendidos de forma errada e podem ser fatais
na definiçaã o de políótica, de estruturas e de estrateó gias. E a avaliaçaã o do desempenho da
empresa mede-se atraveó s da consecuçaã o dos seus objetivos e propoó sitos.
O objetivo tem-se tornado instrumento de mediçaã o da eficaó cia da aplicaçaã o de recursos
humanos, fíósicos e financeiros na empresa.

Kotler divide os objetivos em dois:

Financeiros - que determina objetivos financeiros como taxa de retorno sobre o

investimento, volume de receita, fluxo de caixa, lucro líóquido;

Marketing - os objetivos financeiros devem ser convertidos em objetivos de marketing.

A partir dos objetivos financeiros a empresa vai estabelecer os seus objetivos de vendas por
unidade do produto, preço por unidade, a sua participaçaã o no mercado por faturaçaã o e venda
por unidade.

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Naã o basta todavia definir objetivos e fixar metas se as políóticas da empresa naã o saã o
convenientes traçadas; pois eó atraveó s das políóticas que se visa a canalizaçaã o das decisoã es para
os objetivos.
Assim e concretizando, se o objetivo eó o lucro e a meta eó um lucro líóquido de, por exemplo,
15%, as políóticas de vendas e de preços devem ser formuladas de forma a que levem a
empresa a tal resultado. Se a empresa naã o gostar do rumo que a situaçaã o estaó a tomar, teraó
que redefinir seus objetivos.

Processo de angariação de clientes e negociação contratual

Os objetivos, no contexto de um plano, teê m o sentido mais especíófico de:


Seleção de mercado específica para a açaã o empresarial e
Estabelecimento de metas de vendas específicas. Os primeiros podem ser
chamados de objetivos de mercado geneó rico, que tenta relatar a visaã o que a administraçaã o
tem da empresa como produtora de certos produtos para uma visaã o da empresa como
instrumento para a satisfaçaã o as necessidades de certos mercados e os segundos objetivos
saã o de meta de vendas que deveraã o ser estabelecidos de forma realista, em termos de
programas plausíóveis.
As metas de vendas deverão ser estabelecidas depois da consideraçaã o dos diversos
programas possíóveis, conjugados com as condiçoã es ambientais que deveraã o predominar no
futuro. O programa que parece mais plausíóvel sugeriraó entaã o as metas de vendas para o
períóodo.

Estratégia empresarial

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Análise, formulação e posicionamento estratégico-Formulação estratégica

A estratégia representa as forças amplas de marketing para atingir os objetivos do


negoó cio. Para cada item da estrateó gia mostrado no toó pico anterior deve ser elaborado um
programa de açaã o respondendo as seguintes perguntas, vamos considerar como exemplo um
programa de açaã o para promoçaã o de vendas:

O que será feito? - Descrever detalhadamente quais tarefas e açoã es seraã o executadas,
por exemplo, promoçoã es junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas,
sorteios, etc.

Quando será feito? - Definir datas, ou seja estabelecer períóodo da promoçaã o, justificar
por que a escolha daquele períóodo.

Quem fará? - Definir os responsaó veis pela açaã o/tarefa, por exemplo, a forças de vendas
de uma determinada regiaã o que seraó coordenada pelo gerente regional em conjunto com a
equipa de marketing

Quanto custará? - Detalhar os custos previstos com a açaã o/tarefa e justificativas.

Qual o resultado projetado? - Projetar vendas em volume financeiro, unitaó rio por
produto, abater custos e projetar o resultado (a seguir).

Em paralelo ao plano de açaã o eó necessaó rio que a empresa constitua um orçamento de apoio,
ou seja, uma projeção da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste num
confronto entre receita, com vendas e serviços, e despesas, com custo de produçaã o,
distribuiçaã o e marketing, com a finalidade de um preó vio conhecimento do resultado final, isto
eó o lucro esperado em harmonia com a satisfaçaã o do consumidor final.

Planeamento, implementação e controlo de estratégias

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Planeamento estrateó gico eó o processo que fixa as grandes orientaçoã es que permitem aà s
empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua posiçaã o face aà concorreê ncia. EÉ uma
ferramenta de apoio aà gestaã o com vista ao desenvolvimento futuro da empresa, especificando
a forma e os timings de execuçaã o.

EÉ a direçaã o que tem a responsabilidade de definir e poê r em praó tica todo o processo de
planeamento. Ao definir as linhas de orientaçaã o gerais relativamente aà missão, política e
estratégia empresariais, estabelece as bases sobre as quais cada unidade de negoó cios
individual delinearaó o seu proó prio plano de negócios. A autonomia das unidades de negoó cios
depende da proó pria cultura organizacional: umas empresas daã o liberdade a cada divisaã o para
estabelecer as suas proó prias estrateó gias e objetivos de vendas e lucros; outras estabelecem os
objetivos mas deixam ao criteó rio das unidades a definiçaã o da estrateó gia; outras ainda, definem
os objetivos e envolvem-se diretamente na conceçaã o das estrateó gias individuais.
Em qualquer caso, o planeamento estrateó gico seraó definido a dois níóveis:
Pela empresa mãe - planeamento estrateó gico empresarial - e, posteriormente,
Por cada unidade de negócios - planeamento estrateó gico das unidades de negoó cio
(nota: as empresas com apenas uma unidade de negoó cio teraã o que integrar ambos os
processos). Os processos saã o diferentes, como poderemos constatar em seguida.

São quatro as fases do planeamento estrateó gico:

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Fase 1: Definição da missão empresarial

Todas as empresas teê m uma missaã o, ou seja, algo que pretendem atingir ao longo da sua vida e
que deve ficar clara desde o iníócio. E deve servir como forma de motivaçaã o dos colaboradores.
Ao longo do tempo, a missaã o pode ter que ser alterada, por ter perdido a sua relevaê ncia face aà s
novas condiçoã es da envolvente empresarial.

A missaã o deveraó definir uma visaã o e o rumo para os proó ximos 10 a 20 anos da empresa, tendo
em conta:

Condições da indústria: Inclui todas as induó strias em que a empresa opera. Poderaó
ser apenas uma, ou um conjunto de induó strias, relacionadas, ou naã o.

Segmentos de mercado: Saã o as parcelas de mercado que incluem segmentos de


clientes com determinadas carateríósticas em comum e que a empresa se compromete a
satisfazer.

Tipo de integração: Uma empresa pode estar integrada vertical ou horizontalmente.


No primeiro caso, as operaçoã es da empresa incluem todos os processos desde a produçaã o aà
venda (isto no limite); no segundo caso, a empresa subcontrata todas as operaçoã es e serve
apenas como intermediaó rio para a venda ao cliente final. Entre estes dois extremos, existe
uma infinidade de alternativas.

Segmentação geográfica: Inclui o conjunto de regioã es ou paíóses em que a empresa


pretende operar.

Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas

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A maioria das empresas, mesmo as mais pequenas, opera em diversos negoó cios. Mas estes
poderaã o nem sempre ser claros: uma empresa com 12 divisoã es, por exemplo, naã o tem
necessariamente 12 negoó cios. Uma divisaã o pode incluir, por exemplo, dois ou treê s negoó cios
distintos. Por isso, eó importante que a empresa-maã e defina todos os negoó cios para que cada
um deles possa ser gerido como uma unidade individual com uma estrateó gia proó pria.

Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio

O objetivo da identificaçaã o das unidades de negoó cio eó a definiçaã o de objetivos estrateó gicos e de
um montante de investimento apropriado a cada uma delas. Para tal, a empresa-maã e tem que
analisar o plano de negócios de cada unidade, decidindo posteriormente quais seraã o
mantidas, quais necessitam de maior investimento e quais eó que desapareceraã o. Os gestores
de topo teraã o que conhecer o seu portfolio de negoó cios e avaliar o seu potencial futuro.

Uma ferramenta analíótica normalmente utilizada para avaliar o potencial dos negoó cios eó a
matriz BCG (criada pelo Boston Consulting Group), representada na figura seguinte:

As empresas são representadas por círculos (cujos diaê metros representam a sua
dimensaã o) num graó fico a duas dimensoã es - o eixo da abcissas (XX) avalia a quota de
mercado e o eixo das ordenadas (YY) a taxa de crescimento potencial - dividido em quatro
quadrantes com as designaçoã es seguintes:

Question marks (pontos de interrogação): Saã o empresas que atuam em mercados


em grande crescimento mas que teê m quotas de mercado reduzidas. Necessitam de um grande
investimento e liquidez para cobrir os custos elevados de um mercado desta natureza.

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Stars (Estrelas): Se os "pontos de interrogaçaã o" tiverem sucesso transformam-se em
"estrelas", que atuam num mercado com uma elevada taxa de crescimento potencial e que jaó
conquistaram uma quota de mercado consideraó vel.

Cash Cows (vacas leiteiras): Quando a taxa de crescimento do mercado diminui mas
as empresas continuam a manter elevadas quotas de mercado, as "estrelas" transformam-se
em "vacas leiteiras", que saã o empresas que geram muito dinheiro, mas que teê m pouco
potencial de crescimento.

Dogs (cães): Normalmente, estas empresas consomem mais tempo da gestaã o do que
mereceriam, dada a sua falta de capacidade de gerar dinheiro e o fraco potencial de
crescimento do mercado em que se inserem.

Fase 4 - Novo plano de negócios empresarial

Os planos da empresa para os seus negoó cios permitiraã o aumentar as suas vendas e a
rentabilidade. Ela terá três alternativas de crescimento:

Crescimento intensivo: Neste caso, a empresa optaraó simultaneamente por:


penetração de mercado, ou seja, pelo aumento da quota de mercado, conquistando terreno
aos concorrentes; desenvolvimento do mercado, ou seja, diversificando os negoó cios para
aó reas atractivas naã o relacionadas com os negoó cios atuais; desenvolvimento do produto, que
consiste na identificaçaã o de novas oportunidades relacionadas com os produtos e os negoó cios
atuais da empresa.

Crescimento integrado: Consiste na integraçaã o de novos negoó cios na empresa,


relacionados com os atuais, que lhe permitiraã o diminuir a sua dependeê ncia de outras
empresas da induó stria aà s quais subcontratava determinadas funçoã es, por exemplo, a produçaã o
e a montagem.

Crescimento pela diversificação: Faz sentido soó quando existem boas oportunidades
de negoó cio fora dos negoó cios tradicionais da empresa. Uma boa oportunidade eó aquela cuja
induó stria eó altamente atrativa, desde que a empresa tenha as capacidades de que necessita
para ser bem-sucedida.

Negócios de base tecnológica | Start-up

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 Uma empresa startup ou de base tecnológica eó uma empresa com um histoó rico
operacional limitado. Essas empresas, geralmente receó m-criadas, estaã o em fase de
desenvolvimento e pesquisa de mercados. O termo tornou-se popular internacionalmente
durante a bolha da internet, quando um grande nuó mero de empresas “ponto.com” foram
fundadas.

 Uma startup é uma empresa nova, ateó mesmo embrionaó ria ou ainda em fase de
constituiçaã o, que conta com projetos promissores, ligados aà pesquisa, investigaçaã o e
desenvolvimento de ideias inovadoras. Por ser jovem e estar a implementar uma ideia no
mercado, tem como caracteríóstica possuir risco envolvido no negoó cio. Mas, apesar disso, saã o
empreendimentos com baixos custos iniciais e saã o altamente escalaó veis, ou seja, possuem uma
expectativa de crescimento muito grande quando daã o certo. Algumas empresas jaó solidificadas
no mercado e líóderes nos seus segmentos, como o Google, a Yahoo e o Ebay, tambeó m saã o
consideradas startups.

Estas empresas, normalmente de base tecnoloó gica, possuem espíórito empreendedor e uma
constante procura por um modelo de negoó cio inovador. Este modelo de negoó cios eó a maneira
como a startup gera o valor – ou seja, como transforma o seu trabalho em dinheiro. Um
exemplo eó o modelo de negoó cios do Google que se baseia em cobrar por cada click nos
anuó ncios mostrados nos resultados de busca. Outro exemplo seria o modelo de negoó cio de
franquias: o franqueado paga royalties por uma marca, mas tem acesso a uma receita de
sucesso com suporte do franquiador – e por isso aumenta as suas oportunidades de gerar
lucro. Empresas que criam modelos de negoó cio altamente escalaó veis, a baixos custos e a partir
de ideias inovadoras saã o empresas startups. Startups naã o saã o apenas empresas de internet.
Elas soó saã o mais frequentes na internet porque eó bem mais barato criar uma empresa de
software do que uma induó stria.

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Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures

 Uma aliança estratégica eó uma associaçaã o entre duas ou mais empresas que juntam
recursos e know how para desenvolver uma atividade específica, criar sinergias de grupo
ou como opção estratégica de crescimento. Este tipo de associaçaã o pode ser utilizado para
conquistar um novo mercado (geograó fico ou sectorial), adquirir novas competeê ncias ou
ganhar dimensaã o críótica. EÉ , portanto, uma alternativa a outras formas de desenvolvimento
como sejam as fusoã es e aquisiçoã es e o desenvolvimento orgaê nico. As Alianças Estrateó gicas saã o,
geralmente, estabelecidas entre empresas concorrentes ou que produzem produtos ou
serviços complementares. Os setores de atividade onde teê m tido particular relevaê ncia saã o os
sectores das aó reas tecnoloó gicas.

 As principais vantagens das alianças estratégicas enquanto fonte de


desenvolvimento empresarial saã o, por um lado, o acesso a novos mercados sem investimentos
avultados e com riscos mais reduzidos e, por outro, o aproveitamento de sinergias comerciais
e tecnoloó gicas. Apresenta, contudo, alguns riscos potenciais como por exemplo a partilha de
know how com concorrentes e a perda de flexibilidade estrateó gica.

 Uma variante das alianças estratégicas são as joint-ventures, estas uó ltimas


caracterizadas pelo facto de se verificar a partilha de propriedade de uma nova empresa.

 A expressão de origem americana Joint Venture designa uma forma de aliança entre
duas ou mais entidades juridicamente independentes com o fim de partilharem o risco de
negoó cio, os investimentos, as responsabilidades e os lucros associados a determinado projeto.

 Historicamente, as Joint Venture teê m sido estabelecidas entre empresas (ou outras
organizaçoã es) naã o concorrentes, geralmente para assegurarem as etapas distintas da cadeia
operacional. Contudo, eó cada vez mais frequente observarem-se Joint Ventures entre empresas
concorrentes, nomeadamente em projetos relacionados com o desenvolvimento tecnoloó gico,
situaçaã o que se deve, sobretudo, aos avultados investimentos necessaó rios a este tipo de
projetos. A existência de know-how complementares entre as empresas pode ser tambeó m
uma razaã o para o estabelecimento deste tipo de alianças. Um destaque especial para as Joint-
Ventures estabelecidas entre empresas que pretendam expandir-se para mercados
internacionais: neste caso, as empresas realizam conjuntamente os investimentos no
estrangeiro, dividindo entre si os riscos do negoó cio.

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Estratégias de internacionalização

 A tendeê ncia para a crescente globalização da concorrência e dos mercados, o


nuó mero cada vez mais vasto de setores e de atividades e a explosaã o da Internet fazem com que
a internacionalização faça parte integrante das preocupações estratégicas das
empresas. Na nova envolvente internacional, elas saã o obrigadas a enfrentar novos desafios,
porque a internacionalizaçaã o jaó naã o eó essencialmente uma questaã o de conquista de novos
mercados, mas um desafio para a globalizaçaã o das funçoã es das organizaçoã es.

 Para que todo o mecanismo funcione eficazmente, eó necessaó rio preparar a


internacionalização das empresas e definir com clareza uma estratégia sustentável. Eis as
suas principais etapas:

Passo 1 - Analise das condições da empresa e do mercado

 Que aspetos deveraó abranger a estrateó gia de internacionalizaçaã o da empresa? Que


amplitude eó que ela poderaó atingir? Que funçoã es poderaó abarcar? Que tipo de decisoã es eó que
iraã o decorrer dela? As respostas a estas e a outras questoã es pertinentes numa fase preó -
internacionalizaçaã o seraã o dadas nas seguintes etapas.

Analise a estratégia global da empresa a longo prazo

EÉ um elemento determinante da estrateó gia de internacionalizaçaã o, que estaó ligado a três


fatores:

 Historial internacional da empresa. Inclui a sua experieê ncia acumulada no


estrangeiro e os sucessos e fracassos de tentativas de internacionalizaçaã o passadas.

 Cultura de internacionalização. Estaó relacionada com a tradiçaã o de abertura


internacional, o interesse pelos mercados aleó m-fronteiras e a expansaã o geograó fica das redes
de contactos.

 Personalidade das partes integrantes. Ou seja, a maior ou menor resisteê ncia aà


internacionalizaçaã o por parte dos gestores, acionistas, empregados, etc.

Identificação das oportunidades e ameaças internacionais

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 EÉ importante montar um sistema de vigilaê ncia a níóvel internacional, de forma a poder
eliminar aà partida os espaços geograó ficos internacionais que naã o tenham potencial de
expansaã o ou nos quais a concorreê ncia jaó domine o mercado. EÉ uma fase complexa, em que
deve fazer uma anaó lise do ambiente concorrencial internacional, que incluirá os seguintes
elementos:

 Análise da atratividade da indústria. Ou seja, a definiçaã o da dinaê mica internacional


do sector, das pressoã es externas (regulamentares, socioeconoó micas, tecnoloó gicas, grau de
protecionismo, etc.) e da segmentaçaã o da induó stria internacional (identificaçaã o e seleçaã o dos
criteó rios de segmentaçaã o).

 Descrição da agressividade concorrencial. Visa fazer uma anaó lise das caracteríósticas
do sistema concorrencial internacional e as reestruturaçoã es observadas ou previstas, bem
como proceder aà identificaçaã o das forças da concorreê ncia internacional (ameaça de novos
concorrentes ou de produtos substitutos e o poder negocial dos fornecedores e dos clientes).

 Definição dos fatores críticos de sucesso da indústria. Deveraó analisar estes fatores,
quer do ponto de vista da oferta quer da procura nos mercados internacionais. De seguida,
deveraó criar cenaó rios de evoluçaã o possíóveis e quais as estrateó gias ganhadoras em cada um dos
cenaó rios.

Diagnóstico internacional dos pontos fortes e fracos da empresa

Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua internacionalizaçaã o. Haó
três níveis de diagnóstico:

 Internacionalização inicial. Avalia o potencial da sua empresa para desenvolver


relacionamentos negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade
de adaptaçaã o da sua oferta e processos de compra e venda aos mercados internacionais.

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 Implementação. O desafio deste tipo de diagnoó stico eó avaliar se estaó em condiçoã es de
elaborar e implementar uma estrateó gia de desenvolvimento internacional, associada aà
capacidade para gerir a diversidade e controlar o negoó cio aà distaê ncia.

 Internacionalização. Analisa a capacidade de concorrer globalmente com uma ampla


integraçaã o de funçoã es a uma escala mundial.

Passo 2 – Formulação da estratégia de internacionalização

Diagnosticada a situação, eó entaã o delineada a estrateó gia e tomadas as treê s decisoã es mais
importantes do processo. São elas:

 Definir as grandes opções da empresa no plano internacional

Consiste em definir as prioridades, em termos de produtos e de atividades, os objetivos


qualitativos e quantitativos a atingir e o horizonte temporal da estrateó gia de
internacionalizaçaã o. Nesta fase, haó que ter em conta o ciclo de vida do produto, o grau de
acessibilidade do mercado, o montante de investimento a fazer e o períóodo de tempo ateó
atingir o break-even (ponto morto de vendas).

 Selecionar as localizações possíveis

São as prioridades geográficas para as quais a empresa iraó orientar a comercializaçaã o e


fabrico dos seus produtos ou expandir as suas funçoã es de apoio. Nesta fase, faz-se a triagem
das localizaçoã es atraveó s da comparaçaã o dos elementos de atracaã o das diversas alternativas e
hierarquizaçaã o das prefereê ncias, combinados com os trunfos que poderaã o valorizar a empresa
nos vaó rios locais. Pode utilizar uma grelha de comparaçaã o de atrativos em vários países,
usando criteó rios como o potencial de mercado, a sensibilidade aos preços, o acesso a canais de
distribuiçaã o e a qualidade dos intermediaó rios.

 Determinar as formas de abordagem adequadas

Inclui a tomada de decisoã es relativas aà s formas de entrada em cada uma das localizaçoã es alvo
atraveó s, por exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estrateó gia de conquista
de terreno aos concorrentes - e aà s pressoã es relacionadas com a coordenaçaã o organizacional.
As decisões mais importantes são relativas a:

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 Nível de envolvimento da empresa no estrangeiro, em funçaã o dos seus recursos
financeiros, teó cnicos e humanos;

 Nível de controlo exigido pelos dirigentes e o níóvel dos riscos suportados em cada
cenaó rio em anaó lise;

 Compatibilidade entre as fases de internacionalização iniciais e a sua


sustentabilidade a longo prazo.

 Complementaridade, ou antagonismo, gerado entre a sede e as filiais internacionais.

Qualidade e inovação na empresa

 Na chamada economia do conhecimento exige-se que as empresas apostem cada vez


mais no reforço das competeê ncias e no reconhecimento da importaê ncia da investigaçaã o e
desenvolvimento, o que deveraó passar pela adoçaã o de estrateó gias e praó ticas de gestaã o que
atribuam maior relevo aà inovaçaã o, que recorram mais aà s tecnologias e que apostem
claramente na qualidade de produtos e serviços.

 Com o objetivo de promover e desenvolver a componente de inovaçaã o nas empresas,


nomeadamente na aó rea tecnoloó gica, os Centros de Inovaçaã o facultam apoio aà investigaçaã o
aplicada com vista aà introduçaã o de novos produtos, bem como aà melhoria da qualidade dos
existentes e dos processos industriais.

 A certificação de uma empresa consiste no reconhecimento formal por um


Organismo de Certificaçaã o - entidade externa independente e acreditada - de que essa
organizaçaã o dispoã e de um sistema de gestaã o implementado que cumpre as normas aplicaó veis.
A implementaçaã o de um sistema de gestaã o da qualidade e a posterior certificação constitui
uma mais-valia, proporcionando o reconhecimento e satisfaçaã o dos clientes, melhoria da
imagem, acesso a novos mercados, reduçaã o de custos de funcionamento atraveó s da melhoria
do desempenho operacional e uma nova cultura com a sensibilizaçaã o e motivaçaã o dos
colaboradores.

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Estratégia comercial e planeamento


de marketing

Planeamento estratégico de marketing

A principal meta do planeamento estratégico eó ajudar a empresa a selecionar e organizar


os seus negoó cios de modo a manter-se saudaó vel, mesmo que acontecimentos inesperados
afetem de maneira adversa seus negoó cios.

O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estrateó gias do composto de marketing


em sintonia com o plano estrateó gico geral da empresa:

Áreas Chave:

 1ª. Gestão dos negócios da empresa como uma carteira de investimentos.

 2ª. Avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento
de mercado e a posiçaã o competitiva da empresa nesse mercado.

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 3ª. A empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um dos seus negoó cios,
a fim de atingir os seus negoó cios de longo prazo.

Os níveis do planeamento de marketing

 1º Nível: Estratégico, estabelece os objetivos gerais e a estrateó gia de marketing com


base na anaó lise ambiental.

 2º Nível: Tático, delineia taó ticas especíóficas de marketing, incluindo taó ticas de
publicidade, formas de comercializaçaã o, preços, canais e serviços.

 3º Nível: Implementação das táticas, de forma organizada, por tarefas em tempos e


por pessoas previamente definidas

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Marketing Mix

 O Marketing Mix abrange as variáveis de marketing que a empresa pode controlar e


gerir, de modo a responder eficazmente aà s necessidades dos segmentos alvo (targets)

 O agrupamento destas variáveis em seis conjuntos constituí os clássicos 4 P’s + 2


P’s (Produto, Preço, “Place” (distribuiçaã o), Promoçaã o, Public Relation (Relaçoã es Puó blicas) e
Power (Poder).

 Produto: Cliente: tudo o que se refere ao produto ou serviço em si, como formulaçaã o
fíósica, caracteríósticas, produçaã o, qualidade, marca, design, embalagem, etc.

 Preço: Custo: políótica de preços, descontos, e formas e prazos de pagamento;

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 Praça: Distribuição: tarefas necessaó rias para apresentar o produto ou serviço ao
consumidor, para que ele possa compraó -lo e consumi-lo, canais de distribuiçaã o, cobertura,
variedades, locais, estoque, transporte.

 Promoção: Comunicação: todas as tarefas de comunicaçaã o que visam promover o


consumo do produto ou serviço, promoçaã o de vendas, publicidade, força de vendas, relaçoã es
puó blicas, marketing direto, propaganda, etc.

O Marketing de Internet, tambeó m referido como i-marketing, web marketing, marketing


online ou eMarketing, eó o marketing de produtos ou serviços na Internet.

E-marketing

O Marketing de Internet, tambeó m referido como i-marketing, web marketing, marketing


online ou eMarketing, eó o marketing de produtos ou serviços na Internet.

Características importantes do marketing na Internet:

 Efeito imediato – permite uma enorme rapidez na implementaçaã o das campanhas


promocionais e apresentaçaã o de novos produtos/serviços.

 Personalização – eó a chave para passar do tradicional marketing para um marketing


one-to-one.

 Quantificação – a Internet permite mensurar as visitas, pesquisas, etc.

 Envolvimento do utilizador – novas formas de envolvimento do cliente uma vez que


este eó inevitavelmente interativo.

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 Efeito de rede – a comunicaçaã o entre cliente eó importante. Os clientes teê m maior
capacidade de construir ou destruir a reputaçaã o de empresas ou marcas.

 Razoã es para apostar no marketing de Internet

 Crescimento dos utilizadores na internet.

 Aumento das compras via internet.

 Novas formas de fazer negoó cio.

 Resolver disfunçoã es competitivas.

 Diversificar canais.

 Atrair novos clientes.

O marketing internacional

O marketing internacional atua em diversos segmentos de mercado trabalhados


em escala mundial, sendo um condutor do fluxo de bens e serviços para um
determinado mercado externo.

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O marketing internacional tambeó m lida com o “marketing mix” : Produto, Preço, Praça e Promoção
da seguinte maneira:

Qual produto vender e como vendê-lo?

O preço no mercado externo sempre seraó mais elevado do que no seu paíós de origem, devido aos
impostos alfandegaó rios e aos custos logíósticos;

 Em qual paíós seraó inserido o produto?

 Qual canal de distribuiçaã o seraó utilizado: rodoviaó rio, ferroviaó rio, aeó reo, aquaviaó rio ou
dutoviaó rio?

Elaboração de um Plano de Marketing

Quando falamos de decisões operacionais de marketing, referimo-nos aà s variaó veis controlaó veis,
ditas tambeó m variaó veis fundamentais de Marketing: Produto/Serviço, Preço, Distribuição e
Comunicação.

A interligação e interdependência destas quatro variáveis conduzem ao conceito de Marketing-


mix. Esta componente da Estrateó gia de Marketing eó geralmente definida no Plano de Marketing.

As políticas a definir são:

 Política de Produto – na políótica de produto dever-se-aó definir as caracteríósticas intríónsecas


do produto, descrever a embalagem, definir a marca e os serviços de poó s-venda;

 Política de Preços – a políótica de preços engloba a definiçaã o do preço base e as condiçoã es de


pagamento a praticar;

 Política de Comunicação – na aó rea de comunicaçaã o dever-se-aó definir a estrateó gia de


media e meios promocionais a usar;

 Política de Distribuição – a estrateó gia de organizaçaã o da equipa de venda e a seleçaã o


dos canais e pontos de distribuiçaã o do produto saã o a definir.

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Estratégia de I&D

Incubação de empresas

Uma incubadora de empresas, ou apenas incubadora, eó um projeto ou uma empresa que


tem como objetivo a criaçaã o ou o desenvolvimento de pequenas empresas ou microempresas,
apoiando-as nas primeiras etapas das suas vidas.

As incubadoras normalmente oferecem um conjunto de serviços básicos aos incubados:

 Ajuda com a modelagem baó sica do negoó cio;

 Atividades de networking;

 Assisteê ncia de marketing;

 Acesso a internet;

 Ajuda com contabilidade / gestaã o financeira;

 Acesso a empreó stimos bancaó rios, fundos de empreó stimo e programas de garantia;

 Ajuda com teó cnicas de apresentaçaã o;

 Acesso a recursos de ensino superior;

 Acesso a parceiros estrateó gicos;

 Acesso aos investidores ou capital de risco;

 Assisteê ncia na comercializaçaã o de tecnologia

 Ajuda no cumprimento das normas

 Gestaã o da propriedade intelectual

 Ajuda na etiqueta empresarial

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Negócios de base tecnológica | Start-up

Uma empresa startup ou de base tecnológica eó uma empresa com um histoó rico operacional
limitado. Essas empresas, geralmente receó m-criadas, estaã o em fase de desenvolvimento e
pesquisa de mercados. O termo tornou-se popular internacionalmente durante a bolha da
internet, quando um grande nuó mero de empresas “ponto.com” foram fundadas.

Uma startup é uma empresa nova, ateó mesmo embrionaó ria ou ainda em fase de constituiçaã o,
que conta com projetos promissores, ligados aà pesquisa, investigaçaã o e desenvolvimento de
ideias inovadoras. Por ser jovem e estar a implementar uma ideia no mercado, tem como
caracteríóstica possuir risco envolvido no negoó cio.

Estas empresas, normalmente de base tecnológica, possuem espírito empreendedor e


uma constante procura por um modelo de negoó cio inovador. Este modelo de negoó cios eó a
maneira como a startup gera o valor – ou seja, como transforma o seu trabalho em
dinheiro.

Fontes de financiamento a curto prazo

 Creó dito de fornecedores;

 Financiamento bancaó rio a curto prazo;

 Papel comercial;

 Factoring

 Contas correntes caucionadas;

 Descoberto bancaó rio;

 Letras;

 Livranças;

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Plano de negócio

Principais características de um plano de negócio

 Plano de negócios (do ingleê s Business Plan), tambeó m chamado "plano empresarial", eó
um documento que especifica, em linguagem escrita, um negoó cio que se quer iniciar ou que jaó
estaó iniciado.

Geralmente eó escrito por empreendedores, quando haó intençaã o de se iniciar um negoó cio, mas
tambeó m pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e gestão. Pode ser uma
representaçaã o do modelo de negoó cios a ser seguido. Reuó ne informaçoã es tabulares e escritas
de como o negócio é ou deverá ser.

 A existência de um plano estratégico aumenta a possibilidade de uma empresa


aproveitar potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo tempo que
permite reduzir a probabilidade de restrições e ameaças, podendo, a partir delas, prever boa
parte dos riscos e situaçoã es operacionais adversas.

 Um plano de negócios deve possuir todo um conjunto de caracteríósticas especíóficas


de forma a ser suficientemente flexíóvel para se ajustar aà evoluçaã o do meio envolvente, pois se
naã o puder ser implementado pelos proó prios executantes, a sua utilidade para a empresa eó
reduzida.

 Em sentido lato, o Plano de Negócios eó um documento resultante de uma


metodologia de planeamento que define o ponto de partida e os objetivos da empresa e traça
o percurso que ela deve seguir. Na sua esseê ncia, trata-se de um documento fulcral para
ajudar empresaó rios ou gestores executivos e as organizaçoã es a conduzirem os seus negoó cios.

 Planear é essencial para o sucesso de qualquer tarefa. Planear significa formular


metas, objetivos e estabelecer orientaçoã es para o futuro de uma empresa ou oportunidade de
negoó cio. Deste modo, haó um determinado nuó mero de fatores críticos que deveraã o ser levados
em consideraçaã o para um processo de planeamento com sucesso:

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 Metas - Estabelecer metas realistas a atingir. Esta deveraã o ser especíóficas, mensuraó veis
e estabelecidas com limites temporais.

 Compromisso - A tarefa a empreender deveraó ser assumida por todos os envolvidos.

 Prazos - Deveraã o ser estabelecidas datas-chave, subdividindo a meta final e permitindo


uma monitorizaçaã o contíónua e uma mediçaã o da evoluçaã o no tempo.

 Contingências - Eventuais obstaó culos deveraã o ser antecipados e estrateó gias


alternativas deveraã o ser formuladas.

Pode-se resumir os objetivos de um plano de negócios nos seguintes itens:

 Testar a viabilidade de um conceito de negoó cio.

 Orientar o desenvolvimento das operaçoã es e estrateó gia.

 Atrair recursos financeiros.

 Transmitir credibilidade.

 Desenvolver a equipa de gestaã o.

Objetivos do Plano de Negócios

O plano de negoó cio orienta o empreendedor a iniciar sua atividade econoê mica ou expandir o
seu negoó cio.

• Permite estruturar as principais visoã es e alternativas para uma anaó lise correta de viabilidade
do negoó cio pretendido e minimiza os riscos jaó identificados.

• Contribui para o estabelecimento de uma vantagem competitiva, que pode representar a


sobreviveê ncia da empresa.

• Serve como instrumento de solicitaçaã o de empreó stimos e financiamentos junto a instituiçoã es


financeiras, novos soó cios e investidores.

 Definir claramente o conceito do negoó cio, os seus principais diferenciais e objetivos


financeiros e estrateó gicos;

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 Mapear de maneira detalhada O QUE seraó feito, POR QUEM seraó feito e COMO seraó feito,
para que os objetivos do negoó cio sejam atingidos;

 Relacionar os produtos que seraã o oferecidos ao mercado;

 Definir A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai competir com o novo negoó cio;

 Posicionar COMO o cliente vai ser localizado e atendido;

 Mapear QUANTO seraó necessaó rio investir no novo negoó cio, e QUANDO seraó o retorno
financeiro previsto;

 Descrever QUANDO poderaã o ser realizadas as atividades e como seraã o atingidas as


metas;

 Identificar os riscos e minimizaó -los, e ateó mesmo evitaó -los atraveó s de um planeamento
adequado;

 Identificar os pontos fortes e fracos da organizaçaã o e compara-los com a concorreê ncia e


o ambiente de negoó cios em que se atua;

 Conhecer o mercado de atuaçaã o e definir estrateó gias de marketing para seus produtos e
serviços;

 Analisar o desempenho financeiro de seu negoó cio, avaliando os investimentos, retorno


sobre o capital investido.

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Recursos humanos e financeiros

 Como meios financeiros compreende-se todos os capitais, próprios ou alheios,


necessaó rios ao desenvolvimento da atividade da empresa.
 Os meios materiais saã o os meios físicos e concretos que ajudam a conseguir um
objetivo. O conceito eó habitual no aê mbito das empresas e dos governos.
 Por exemplo: “Temos grandes profissionais neste hospital, mas faltam-nos recursos
materiais”, “A empresa realizou um grande investimento para renovar os recursos materiais”,
“Quando os recursos materiais saã o escassos, deve-se recorrer ao engenho e redobrar os
esforços”.
 Na atividade diaó ria de uma empresa, destacam-se vaó rios tipos de recursos. Os recursos
materiais saã o todos os bens tangíóveis que permitem oferecer os produtos ou serviços em
questaã o. Entre estes, encontram-se as mateó rias-primas, as instalaçoã es, as maquinarias e o
terreno.
 Outros recursos igualmente importantes nas operações de uma empresa são os
recursos técnicos (como eó o caso das patentes ou dos sistemas), os recursos financeiros
(dinheiro em caixa, creó ditos) e os recursos humanos (as pessoas que trabalham na
organizaçaã o).
 Os contributos para o processo produtivo dos operaó rios, do gerente da empresa, do
contabilista, dos vendedores, etc.. constituem os meios humanos aà disposiçaã o da empresa.
Estes meios humanos podem tambeó m dizer respeito a terceiros que prestam serviços aà
empresa e que ela incorpora na sua atividade. EÉ o caso dos serviços de transportes, dos
seguros, dos serviços de consultadoria, dos serviços de publicidade.

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Formas de análise do próprio negócio de médio e


longo prazo

Elaboração do plano de ação

Os planos que fazem parte deste tipo de planeamento saã o bem mais objetivos, racionais e
detalhados, elaborados pelos executores operacionais da empresa, abordando cada operaçaã o
do departamento em separado num horizonte de tempo de curto prazo, de um ano ou
menos. Saã o planos que se preocupam com o ‘que fazer’ e ‘como fazer’ da atividades
quotidianas da organizaçaã o.

Estes planos devem estar proliferados em toda a empresa e podem estar constituíódos tambeó m
por subplanos, com diferentes graus de objetividade. No fundo, estes planos simplesmente
asseguram que todos executem as tarefas e operaçoã es de acordo com os procedimentos
estabelecidos pela organizaçaã o, afim de que esta possa alcançar os seus objetivos.

De todos os planos operacionais que podem existir, os mais comuns saã o:

Procedimentos: Uma sequeê ncia de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos

para a execuçaã o de um plano, indicam como chegar a um determinado objetivo. EÉ importante


notar que os procedimentos operacionais saã o diferentes das políóticas do plano taó tico.
Enquanto os procedimentos dizem exatamente o que precisa ser feito, as políóticas naã o saã o taã o
especíóficas, servem apenas como guias para pensar e decidir.

Orçamentos: Estes planos saã o relacionados com o uso do dinheiro num determinado

períóodo de tempo. Saã o tambeó m popularmente conhecidos pela sua terminologia em ingleê s:
Budget. Podem ser segmentados por projetos, por períóodos de tempo, por atividade ou por
aó reas.

Programas: Saã o planos relacionados com o tempo. Distribuem as atividades que devem ser

realizadas ao longo de uma linha de tempo. Os tempos podem ser determinados em funçaã o de

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horas, dias, semanas ou ateó meses. Cronogramas eó outro nome popular para designar os
programas.

Regras: Ou regulamentos dizem respeito ao comportamento das pessoas em determinadas

situaçoã es. Especificam o que as pessoas podem ou naã o podem fazer, diferem das políóticas
porque saã o bem mais especíóficos e diretos, e visam limitar o grau de liberdade das pessoas em
situaçoã es que podem ser previstas com antecedeê ncia.

Planeamento financeiro

O planeamento financeiro, que procura manter o equilíóbrio econoó mico em todos os níóveis da
empresa, estaó presente tanto na aó rea operacional como na estrateó gica.

O planeamento financeiro, por conseguinte, serve para proporcionar uma estrutura que vaó
ao encontro da base de negoó cio da empresa, atraveó s da implementaçaã o de uma contabilidade
analíótica e da realizaçaã o das demonstraçoã es financeiras.

 Uma parte do plano de negócios deve incluir um orçamento de negoó cios. A maior
parte de noó s veê os orçamentos como um mal necessaó rio, no maó ximo, e algo que se deve evitar,
no míónimo. A visaã o tradicional eó que um orçamento eó um plano restritivo que nos obriga a
ficar privados do que se quer.

 A verdade pode ser muito diferente. Um orçamento deve ser um guia, naã o uma
restriçaã o. Um orçamento razoaó vel e bem feito eó uma ferramenta de trabalho que permite
distribuir o dinheiro de forma inteligente, permitindo que faça o que mais quer com o seu
capital disponíóvel. Criar um plano financeiro permite controlar o fluxo de caixa do seu negoó cio
em vez de ser o fluxo a controlar o negoó cio.

Algumas das coisas que se deve quantificar no orçamento incluem:

 O custo de produçaã o do produto

 Os custos de inventariaçaã o

 Os custos de publicidade

 As despesas do dia-a-dia do negoó cio

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 A folha salarial e as despesas de despedimento

 As necessidades de equipamento para os anos seguintes

Ao colocar-se nuó meros concretos nestas aó reas, poder-se-aó ver exatamente onde se gasta o
dinheiro, onde o queremos gastar e quando nos sobra para outras coisas.

Ao criar um plano de negoó cios e um orçamento, existe a garantia que o seu negoó cio vai para
onde quer que vaó e que se consegue ter os recursos necessaó rios para isso.

Antes de se optar por um empréstimo, independentemente da finalidade, eó necessaó rio


saber qual a real capacidade de pagamento que a empresa possui. Na praó tica, isso significa
saber qual valor do lucro líóquido gerado todos os meses, e quanto desse valor poderaó ser
destinado ao pagamento das parcelas do empreó stimo.

Também é preciso definir com precisão o valor a ser emprestado e a finalidade do


empreó stimo dentro da empresa – se para investimentos ou para capital de giro. Empreó stimos
para capital de giro teê m prazo menor para pagamento. Jaó os empreó stimos para investimentos,
por terem prazo maior para amortizaçaã o, devem ser bem negociados, principalmente em
relação aos juros.

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Acompanhamento do plano de negócio

Uma das soluções para manter o Plano de Negócio atualizado consiste em monitorizaó -lo
constantemente. Para este meó todo funcionar eó necessaó rio identificar as meó tricas que definam
eficazmente o desempenho do negoó cio.

Depois de se encontrarem estes parâmetros de medição, como relatoó rios de inventaó rios,
ou de vendas, eó possíóvel acompanhaó -los para identificar anomalias (positivas, ou negativas) e
desta forma, corrigir problemas, ou capitalizar as oportunidades que possam surgir.

Muitas empresas limitam-se a atualizar o seu PN anualmente. No mercado atual verifica-


se que esta periodicidade eó insuficiente, pelo que se torna corrente a praó tica de transformar os
planos de negoó cios em “planos bioloó gicos”.

Desta forma, o PN não é apenas um documento que fica estaó tico numa prateleira durante
12 meses, mas que eó atualizado quando surgem novas condiçoã es de mercado, ou quando
ocorrem oportunidades estrateó gicas inesperadas.

Para acompanharmos um plano de negoó cios, devemos realizar determinados passos para a
realizaçaã o do planeamento. Qualquer acompanhamento deve responder de forma clara e
precisa às questões:
“Onde estamos?”;
“Para onde queremos ir?”;
“Como laó chegar?”.

Para responder aà questaã o “Onde estamos?” eó necessaó rio analisar a situaçaã o atual dos

diversos elementos da envolvente externa e tentar prever a sua evoluçaã o futura afim de
determinar as ameaças e oportunidades com que a organizaçaã o pode ser confrontada.
Paralelamente, deve ser efetuada uma anaó lise da proó pria organizaçaã o, avaliando os seus
pontos fortes e fracos e a sua posiçaã o competitiva no mercado. A resposta aà questaã o formulada
serviraó como instrumento-base para a definiçaã o dos objetivos organizacionais e forneceraó
informaçaã o fundamental para o desenvolvimento das estrateó gias de atuaçaã o.

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Quanto aà questaã o “Onde queremos ir?”, significa definir os objetivos que a organizaçaã o

pretende atingir, os quais deveraã o estar de acordo com a missaã o e valores organizacionais e
enquadrados com as conclusoã es obtidas na anaó lise das ameaças e oportunidades e pontos
fortes e fracos da organizaçaã o.

Finalmente, a questaã o “Como lá chegar?” corresponde aà escolha das estrateó gias de atuaçaã o

que permitam atingir os objetivos, aà determinaçaã o dos recursos (humanos, materiais,


financeiros e outros) necessaó rios para a implementaçaã o do plano e aà descriçaã o das açoã es a
desenvolver ao níóvel operacional e das medidas a tomar que permitam a
monitorizaçaã o/controlo dos resultados. Nesta fase, que podemos definir como a da elaboraçaã o
do plano, conveó m distinguir entre a elaboraçaã o do plano estrateó gico, onde saã o definidas as
orientaçoã es gerais de meó dio e longo prazo, e a elaboraçaã o do plano de implementaçaã o (ou
operacional), onde saã o especificados os procedimentos, as regras e as políóticas a adotar.
Apoó s a fase do planeamento, segue-se a fase de implementação ou realizaçaã o, a qual consiste
na implementaçaã o e coordenaçaã o dos programas de açaã o definidos e na monitorizaçaã o dessa
mesma implementaçaã o e anaó lise dos resultados a fim de se tomarem açoã es corretivas caso os
desvios em relaçaã o ao planeado a tal obrigarem.

Bibliografia e netgrafia
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