Detecon Spotlight

Blue Automotive CRM

Erklärungsbedürftige Technologiekonzepte erfordern eine neue Ausrichtung
des Kundenbeziehungsmanagements der Automobilindustrie

Die Branche bewältigt den Paradigmenwechsel zum Umweltauto

Automotive & Manufacturing Industries | Automotive

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Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries

Editorial

sehr geehrte Leserinnen und Leser,

der Klimawandel und die öffentliche Diskussion seiner Ursachen und Folgen münden für die Automo­
bilindustrie in zwei großen Effekten: Zum einen werden die Käufer immer sensibler für die Auswirkungen
der von ihnen genutzten Fahrzeuge auf die Umwelt. Zum anderen ist die Automobilindustrie auf dem
Wege, eine Vielzahl von neuen, emissionsarmen und langfristig auch emissionsfreien Antriebskon­zepten zur
Marktreife zu entwickeln.

Dabei ist das Bild noch uneinheitlich. Es ist noch nicht abzusehen, welche der mit Milliarden-Aufwand ent­
wickelten Technologien zum Schluss das Rennen machen wird. Aber aktuelle Analysen weisen eindeutig in
eine Richtung: Wahrscheinlich ist, dass nach einer Übergangszeit - mit dem Hybridantrieb als Übergangs­
technologie - das Elektroauto in zehn bis fünfzehn Jahren einen Marktanteil von 5% bis 25% haben wird.
Komplettiert wird es um intelligente organisatorische Car-Sharing-Konzepte und Mobilitätsangebote, die
sich neben der intensiven Optimierung der bestehenden Antriebskonzepte etablieren werden.

Die traditionellen Automobilhersteller stellt der Wandel des Mobilitäts-Paradigmas vor ein Dilemma: Die
Entwicklung der neuen Technologien verschlingt Milliardenbeträge, die jedoch aus den Umsätzen der
­herkömmlichen Modellreihen finanziert werden müssen. Dies bedeutet, dass die neuen Konzepte möglichst
rasch zu Umsatzträgern auszubauen sind, um die weitergehenden Entwicklungen zu finanzieren.

Kunden verlangen oft Innovationen, sind aber nur schwer davon zu überzeugen, radikal neue Produkte zu
kaufen – wie aus der Markteinführung technologischer Innovationen in der Vergangenheit bekannt. Daher
bedarf es intelligenter Konzepte, die Kunden vom Sinn dieser Neuerungen zu überzeugen und über die neue
Technologie auch langfristig an den Anbieter zu binden.

Notwendig ist hierzu ein zielgenaues Customer Relationship Management (CRM), das weit darüber
­hinausgeht, was Automobilanbieter und Händler in der Vergangenheit für notwendig hielten. Nur durch
eine aktive, dialogorientierte Kundenbedarfserkennung und -adressierung ist die schwierige Aufgabe einer
Kundenbindung in turbulenten Übergangszeiten von Technologieänderungen und Klimaschutzdiskussion
langfristig zu bewältigen.

Denn nur die Begeisterung des Kunden für nachhaltige und klimaschonende Automobile hilft, die aktuelle
Krise der Automobilwirtschaft zu überwinden und die Herausforderungen der Zukunft zu meistern.

Viel Vergnügen beim Lesen wünscht Ihnen

Ihr
Mirko Franjic
Head of Segment Automotive &
Manufacturing Industries
Detecon International

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Inhalt
1. Worum es uns geht 3

2. Wo stehen wir heute? 4

• Der Klimawandel zwingt zum Handeln
• Die Gesetzgebung setzt den Rahmen für die Automobilmärkte


3. Paradigmenwechsel: Neues Angebot trifft auf veränderte Nachfrage 5
• Neue Automobiltechnologien schaffen andere Märkte
• Innovation muss auch akzeptiert werden: Der Kunde entscheidet

4. Markterfolg: Mit CRM im Paradigmenwechsel steuern 10

• CRM gewinnt zentrale Bedeutung
• Die CRM-Strategie - zwei Planungsphasen vor dem Markterfolg
• Vor der Umsetzung: Datenanalyse und Maßnahmendefinition

5. Wie kann Detecon helfen? 14

• Das Basisinstrumentarium ist Pflicht
• Die Kür: Neue Optionen testen

6. Und der Erfolg? Qualitätssicherung und Reporting geben Auskunft 18

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1. Worum es uns geht

Der Klimaschutz mit all seinen Konsequenzen wird zu einem Teil
des globalen Wertekanons. Auch der Wertekanon der Autokäufer
ändert sich. Die Politik ist in der Pflicht. Industrie und Wirtschaft
werden sich auf zusätzliche gesetzliche Rahmenbedingungen und
neue gesellschaftliche Spielregeln einstellen müssen. Effiziente CO2-
Vermeidung erfordert neue technische Lösungen. Das ­Konzept
„Auto“ und seine komplementäre Infrastruktur (wie z.B. Lade-
stationen, Wasserstoffbetankung) werden sich radikal wandeln.

Die Hersteller entwickeln derzeit einen bunten Strauß neuer und

optimierter Technologien. Noch weiß niemand, welche der zahl­
reichen Innovationen neben dem Elektroantrieb wirklich den
Durchbruch schafft, um dann den Verbrennungsmotor dauerhaft
abzulösen. Voraussichtlich ­werden zunächst viele verschiedene alter­
native Antriebstechnologien den Weg in die Showrooms schaffen.

Doch wenn die Kunden gegenüber ungewohnten ­Technikkonzepten

zu sehr fremdeln, Käufern kein wirklicher Zusatznutzen geboten
wird und Werkstätten den neuen Anforderungen nicht gewachsen
sind, ist der Markterfolg der neuen Konzepte gefährdet.

Akzeptanz kann bei den verschiedenen Kundensegmenten dauer­

haft nur geschaffen werden, wenn für alle Produkte und Leistungen
der Unternehmen zukünftig ihre Klimafreundlichkeit belegt werden
kann. Aber das High Involvement-Produkt Automobil verkauft sich
auch in seiner weitgehend emissionslosen Form über die gelungene
Kombination von Design, Ergonomie, Nutzbarkeit, Leistungs-
fähigkeit und Spaßfaktor, nun ergänzt durch „Verantwortung“ und
„Gutes Gewissen“. Kunden gewinnen wird dabei die Verbindung
aus bestehenden Verkaufstechniken mit neuen Verkaufsargumen-
tationen und innovativen Vertriebsformen.

In diesem Umfeld einer Vielfalt neuer Technologien sowie der

Notwendigkeit einer offensiveren Ausrichtung an Kundennutzen
und Klimaneutralität ist ein strategisches Management der Kun­
denbeziehungen unerlässlich, um kurzfristig die Nachfrage zu
steuern und mittelfristig den Markt für Automobile mit Klima
und Ressourcen schonenden Antrieben auf eine dauerhaft ­rentable
Grundlage zu stellen. Dies stellt die Autoverkäufer vor deutlich
erhöhte Anforderungen bei Bedarfsanalyse, Nutzenargumentation,
Angebotsgestaltung und Nachverfolgung. Customer Relationship
Management (CRM) spielt daher eine erfolgskritische Rolle für die
Etablierung neuer Antriebstechnologien und Geschäftsmodelle in
der Automobilindustrie.

3
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2.
Wo stehen wir heute?
Der Klimawandel zwingt zum Handeln
Seit Beginn der Industrialisierung hat der Mensch das
Klima im weltweiten Durchschnitt verändert. Der fossile
Brennstoffverbrauch ist als besonders Klima verändernder
Faktor identifiziert. Heute ist die Konzentration von Treib­
hausgasen (THG) auf dem höchsten Stand seit 650.000
Jahren.1 Die Folgen sind bereits weltweit sichtbar und wer­
den auch in absehbarer Zukunft das Leben in allen Regi­
onen der Erde stark beeinflussen.
Spät hat die Gegensteuerung durch Gesetzgebung, Grenz­
werte und internationale Übereinkünfte Fahrt aufgenom­
men – wird sich aber absehbar in den nächsten Jahren mit
Sichtbarwerden der Folgen des Klimawandels massiv ver­
schärfen.
Die Gesetzgebung setzt den Rahmen für die Auto­
mobilmärkte
Bereits jetzt zeichnen sich gravierende Konsequenzen dieser
Regelungen für die Automobilindustrie ab. Auf der ­Basis
des Kyoto-Protokolls und der Ergebnisse des EU- und
G8-Gipfels (2007) hat die deutsche Bundesregierung ein
­Energie- und Klimaprogramm (Meseburger-Programm)
auf den Weg gebracht. Für den Verkehrssektor wurden
acht Einzelmaßnahmen beschlossen, die bis zum Jahr 2020
insgesamt zu einer Reduzierung von 33,6 Mio. t CO2 bei­
tragen sollen. Von diesen acht Maßnahmen werden fünf
erheblichen Einfluss auf Pkw-Herstellung, -Vertrieb und
-Nutzung haben.
4
Maßnahmen des Meseburger-Programms mit Einfluss auf
den PKW-Markt
1. Obergrenze für die CO2-Emissionen von Pkw
Zur gesetzlichen Verankerung verbindlicher Grenzwerte für
CO2-Emissionen von Pkw in Europa ist eine Obergrenze
für die Herstellerflotten von 130 g CO2/km ­­­­­(abzüglich ­­­10 g
CO2 durch die Verwendung von Biokraftstoffen) bis zum Jahr
2012 geplant.2
2. Vermehrter Einsatz von Biokraftstoffen
Um den Anteil von Biokraftstoffen der zweiten Generation,
aus Holz, Stroh oder Abfällen am Gesamtkraftstoffverbrauch
zu erhöhen, sieht das Maßnahmenpaket eine Beimischung zu
den konventionellen Kraftstoffen in Höhe von 20% bis zum
Jahr 2020 vor.
3. Umstellung der Kfz-Steuer – weniger CO2-Ausstoß
durch niedrigeren Verbrauch
Insbesondere finanzielle Anreize sollen Erwerb und Nutzung
CO2-armer Personenkraftwagen attraktiver gestalten.
4. Verbrauchskennzeichnung für Pkw
Die Bundesregierung plant eine Änderung der Energiever­
brauchskennzeichnungsverordnung von ­Personenkraftwagen,
um CO2-Emissionen, Fahrzeugeffizienz, Kfz-Steuer so­
wie Spritverbrauch für jeden Interessenten transparent
­auszuweisen.
5. Elektromobilität
Das Energie- und Klimaprogramm umfasst auch Forschungs­
vorhaben zur Wasserstoff- und Brennstoffzellentechnologie,
Feldversuche für Plug-in-Hybrid-Fahrzeuge, Forschungsvor­
haben zu Fragen der Alltagstauglichkeit alternativer Antriebe
sowie Konzepte zum Stromnetzmanagement unter Einbin­
dung von Elektrofahrzeugen.  

3.
Paradigmenwechsel: Neues Angebot trifft auf
veränderte Nachfrage
Neue Automobiltechnologien benötigen neue Märkte
Die Herausforderungen durch den Klimawandel erfordern
eine radikale Optimierung, um die gewohnte Mobilität in
einer globalisierten und nachhaltigen Wirtschaft aufrecht
zu erhalten. Wie bereits in den Anfängen des Automobils
ringen auch heute wieder verschiedene Antriebskonzepte
um ihren Einsatz in den Automobilen der Zukunft.
Dem Verbrennungsmotor sagen viele Experten auch für
die Zukunft eine dominierende Rolle im Konzert der
­verschiedenen Antriebskonzepte voraus. Trotz der bereits
langen Entwicklungszeit, hohen Investitionen und ersten
Serienfahrzeugen wird der Einsatz von Brennstoffzellen in
Autos zunehmend kritisch betrachtet.3 Hybrid-Autos wer­
den sich zumindest als Übergangslösung zum reinen Elek­
tro-Fahrzeug erweisen. Der Elektroantrieb hat die größte
­Chance, flächendeckend als emissionsarme Antriebsquelle
zu dienen. Aber auch organisatorische Lösungen ­werden
zum Mobilitätsmix der Zukunft gehören. Dem Car
­Sharing-Konzept werden trotz einiger Nachteile in Zukunft
große Chancen eingeräumt.
Dimensionen des Automobilmarktes
Werkstätten
Handel
OEM
Premium-
Brands
Value-
Brands
Emerging-
Brands
Luxus- Mittel- Kompakt-
klasse klasse klasse
Abb. 1: Erweiterte Dimensionen des Neu- und Gebrauchtwagenmarktes: Funktionen, Marken, Klassen
und nun alternative Antriebsarten von Benzin/Diesel über Elektrizität bis Wasserstoff.
Quelle: Detecon 2009
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Die in Zukunft zusätzlich notwendige Unterscheidung
der Klassen nach den verschiedenen Antriebsarten (Otto,
­Diesel, Hybrid, Elektro) trägt zur Steigerung der Komple­
xität der Marktsegmentierung bei. So ist zum Beispiel die
Dieseltechnologie traditionellerweise stark im Mittelklasse­
segment vertreten und weniger im Klein- und Kompakt-
wagensegment. Bei den alternativen Antrieben werden
Elektromotoren zurzeit eher im Kleinwagensegment für
den Stadtbetrieb gesehen, während der Hybridantrieb
­heute schon serienmäßig in der Kompakt- und Luxusklasse
auf den Strassen unterwegs ist.
Bei den unterschiedlichen technischen und nutzungsspe­
zifischen Möglichkeiten wird es für Anbieter in der Auto-
mobilbranche entscheidend darauf ankommen, den Kun­
den vom Sinn ihrer jeweiligen Grundkonzeption zu über­
zeugen und auf die spezifischen Mobilitätsansprüche unter­
schiedlicher Zielgruppen eine passende Antwort zu geben.
Der Automobilmarkt unterteilt sich bereits heute nach
Verkäufern (Hersteller, Händler und Werkstätten) sowie
nach Marken (Emerging Brands, Value Brands, Premium
Brands). Zusätzlich wird der Markt in Kompakt-, Mittel-
und Luxusklasse eingeteilt.
Erweiterte Marktvielfalt
Neu Gebraucht
Benzin
Diesel
Hybrid
Elektro
H2
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Welche Technologien werden die Zukunft des Fahr-
zeugantriebes bestimmen?
Grundlagen für den zukünftigen Mix der Antriebstech­
nologien
Der Verbrennungsmotor
Die Evolution der ­Verbrennungsmotorentechnologie
zielt auf eine Verminderung von Verbrauch und
­Abgasen.
Neue Verbrennungsverfahren zur Verminderung von
­Verbrauch und Abgasen. Otto- und Dieselmotoren
können durch die Weiterentwicklung althergebrachter
Brennverfahren optimiert werden. Der Benzin­motor
wird effizienter, wenn das Benzin-Luft-Gemisch, ­ähnlich
wie beim Dieselmotor, allein durch die Verdichtungs­
wärme gezündet wird.
Downsizing – Weniger Zylinder, kleinerer Hubraum,
­höhere Leistung. Eine Alternative ist das Downsizing der
Fahrzeugantriebe durch Antriebsaggregate mit kleinem
Hubraum, einer Luftzufuhr mittels Aufladung sowie
veränderter Kraftstoff-Einspritzung.
Alternative Treibstoffe für den ­Verbrennungsmotor –
Ethanol, Erdgas, Autogas. Alternativen zu den ­klassischen
Mineralölsorten sind z.B. E 85 [eine ­Mischung aus
Ethanol (85 Prozent) und Superbenzin (15 Prozent)],
Erdgas (CNG, Compressed Natural Gas) und Autogas
(LPG, Liquefied Petroleum Gas).
Ethische Biokraftstoffe – ohne Konkurrenz zum Nah-
rungsmittelanbau. Hinzu kommt der Einsatz von
­Biokraftstoffen, deren Erzeugung nicht in Konkurrenz
zur Nahrungsmittelproduktion steht.
Die automatische Abschaltung – Das Start-Stopp-
­System. Automatische Start-Stopp-Systeme schalten den
Motor im Stand automatisch ab und starten ihn beim
Anfahren wieder.
Hybride Antriebssysteme
Der Mild-Hybrid – kleine Hilfe und große Wirkung. In
Mild-Hybrid-Autos werden Elektromotoren mit einer
6
­ Leistung von bis zu 15 kW mit einem Verbrennungs­
motor kombiniert. Dies führt zur Verbrauchsminde­
rung und zu verbesserten Fahrleistungen.
Der Voll-Hybrid – hohe elektrische Leistung. In Autos mit
einem Voll-Hybrid-System werden ­Elektromaschinen
mit deutlich höhern Leistungen verbaut. Entwicklung
und Fertigung von solchen Fahrzeugen erfordern großen
technischen und finanziellen Aufwand. Emissionsfreier
Kurzstreckenbetrieb ist mit dem Voll-Hybrid möglich.
Der Plug-in-Hybrid – Autos mit Steckdose. Die Schwach­
stelle bisheriger Elektro- und Hybrid-Fahrzeuge ist ihre
geringe Reichweite im rein elektrischen Betrieb. Abhilfe
werden Plug-In-Systeme schaffen, die Fahrzeugbatterien
über Ladeanschlüsse aufladen.
Der Elektro-Antrieb
Der Elektroantrieb hat die größte Chance, flächen­
deckend als emissionsarme Antriebsquelle zu dienen.
Größte Herausforderung ist dabei eine ausreichende
Energiespeicherungskapazität. Als Erfolg versprechendes
Speichermedium für E-Mobile werden Lithium-Ionen-
Batterien gesehen, wie sie bisher auch in Laptops zum
Einsatz kommen.
Wasserstoff an Bord – Die Brennstoffzelle
Noch steht die energieintensive Erzeugung des
e­ rforderlichen Wasserstoffs dem Siegeszug des Kon­
zeptes ebenso im Wege wie der enorme Speicherauf­
wand im Fahrzeug, die hohen Herstellungskosten der
Fahrzeuge und die notwendige, teure Infrastruktur zur
Verteilung des Wasserstoffs.
Car Sharing – Der organisatorische Ansatz für klima-
freundliche Automobilität
Ursprünglich wurden unter „Car Sharing“ eher kleinere
Vereinigungen oder Nachbarschaftsinitiativen zur
­gemeinschaftlichen Nutzung von Kraftfahrzeugen
­verstanden. Das Konzept wurde inzwischen weiter­
entwickelt. Ein Carsharing-Fahrzeug kann im Durch­
schnitt vier bis acht PKW in Privathaushalten ersetzen.
Eine tiefgreifendere Marktdurchdringung kann durch
dienstleistungsorientierte Car Sharing-Anbieter aus der
Industrie erfolgen.4

Der Wettstreit der Systeme für eine klimaschonende
­Automobilität erreicht in Zukunft eine weit höhere
­Dynamik, als sie es in der Automobilbranche jemals zuvor
­gegeben hat. Eine Vielzahl neuer Technologien wird ange­
boten oder ist in der Entwicklung – doch welche Technik
eignet sich für wen? Heute weiß noch niemand, ob sich
ein einzelner Techniktrend in Zukunft bei allen Kunden
durchsetzen wird oder ob sich die diversen Konzepte bei
den verschiedenen Zielgruppen unterschiedlicher Beliebt­
heit erfreuen werden.
Innovation muss auch akzeptiert werden: Der Kunde
entscheidet
Wer Kundenverhalten richtig analysiert, verkauft auch
Autos
Kunden tendieren zum verantwortungsvollen Konsum. Das
bisherige Scheitern neuer Fahrzeugkonzepte wie bspw. der
Misserfolg des technisch aufwändigen VW Lupo 3L TDI
und ­seines Konzernbruders Audi A2 TDI 3L (1999)5 sowie
die noch mageren Deutschland-Verkäufe des Toyota ­Prius
(2007) lassen sich dabei insbesondere durch die Skepsis
potenzieller Kunden gegenüber ungewohnter Formgebung
­erklären, wobei ungewohnte technische Lösungen und
hohe Fahrzeugpreise die Vorbehalte noch bestärkten.
Sozialverantwortlicher Konsum
74%
29% 28% 26%
Fairness Hochwertige Zulieferer Faire Preise
ggü. Produkte, aus eigener an
Mitarbeitern faire Preise Region Zulieferer
Abb. 2: Trend zum sozialverantwortlichen Konsum
Quelle: Verbraucher-Studie von GfK Panel Services
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Zusätzlich werden die Anforderungen der Kundengruppen
zunehmend differenzierter und heterogener. Das Verhalten
der Käufer verändert sich dabei zum sozialverantwortlichen
Konsum. Käufer werden klimasensibler, und sie werden
unsicherer in Bezug auf die Vielfalt der technischen Kon­
zepte. Ihr Bedarf an Information, Anleitung und Führung
nimmt über alle Phasen der PKW-Nutzung zu (Pre-Sales,
Sales, After Sales, Wartung, Inspektion, Ersatzkauf ).
Umweltorientiertes Kaufkriterium speziell beim Autokauf
ist der CO2-Ausstoß. Umweltfreundlichkeit ist einem Teil
der Konsumenten bereits heute wichtig. (Automobilbaro­
meter 2009).6 Jedem fünften Teilnehmer einer Verbrau­
cherstudie war zudem wichtig, dass Unternehmen ihrer
Verantwortung bezüglich Umwelt und Klima gerecht wer­
den (Abbildung 2).7
Hinzu kommen die „klassischen“ Einflussfaktoren auf die
Kaufentscheidung: Nutzungsgewohnheiten in Abhän­
gigkeit von Alter, Geschlecht, Vermögen, Einkommen,
­geographischem und mikrogeographischem Standort sowie
die emotionalen, psychologischen Kriterien.
20%
9% 8% 6%
Umwelt- und Verantwortung Verantwortung Sport-, Kultur-
Klima- ggü. ggü. eigenen Wissenschafts-
freundlichkeit Bedürftigen Aktionären sponsoring
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Verschiedene Konsumententypen mit diversifizierten Jeder Käufertyp ist zu identifizieren, zu beraten und zu
­Präferenzen und unterschiedlich ausgeprägtem Umwelt­ überzeugen. Die richtige Positionierung, insbesondere
bewusstsein kristallisieren sich heraus. Die Einstellungen der der alternativen Antriebstechnologien, in den einzelnen
einzelnen Konsumententypen unterscheiden sich insbeson­ ­Modellsegmenten, über die Aufteilung des Marktes nach
dere in Bezug auf Klimaschutz relevante Themen­bereiche Marken hinweg, stellt die Automobilindustrie vor eine
(wie Ressourcenschutz, Zukunftsorientierung sowie nach­ große ­Herausforderung. Eine viel striktere Ausrichtung an
weisliche Wirtschaftlichkeit und einen hohen, dauerhaften den Kundenbedürfnissen, jenseits von Kaufzyklen und Up-
Nutzungskomfort (Abbildung 3)). Jeder ­Konsumententyp ­Selling-Zielen, ist erforderlich. Wichtig ist zu erkennen, wie
hat dabei ein besonderes Anforderungsprofil für seine Form sich Zielgruppen bei Kauf und Entscheidung verhalten.
der Mobilität. Dazu ist eine detaillierte Analyse notwendig: CRM muss
hier helfen, im Paradigmenwechsel zu steuern.
Sigma-Milieus als Wegweiser durch die Gesellschaft. Das
Konzept des Marktforschungsinstituts Sigma beschreibt
verschiedene soziale Milieus. Sie zeichnen sich aus durch
­diversifizierte Präferenzen sowie unterschiedlich ­ausgeprägte
Wertvorstellungen, z. B. verantwortungsbewusster Umgang
mit sich und der Welt, soziale Gerechtigkeit sowie ökolo­
gische und politische Korrektheit. Diese ­Wertvorstellungen
bestimmen auch die jeweiligen Anforderungen an ­Mobilität
und die Einstellung zum Automobil; sie ermöglichen der
Automobilindustrie eine zielgenaue Positionierung ihrer
Produkte und Dienstleistungen (Abbildung 4).

Konsumententypen

Lokal Verwurzelte Verantwortungsbewusster Konsument

hohes ehrenamtliches Engagement Wahrung der Menschenrechte
Wichtigkeit der geografischen Soziale Verantwortung
Produktherkunft verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen

Fortschrittliche Idealisten Fleiß- und Fortschrittsgläubige

zukunftsorientiert Eigeninitiative im sozialen Umfeld
Schwächeren verpflichtet Wissenschaft
schätzen „Bio“-Produkte Forschung

Traditionelle Egoisten
Tradition
Region
geringes Verantwortungsgefühl

Abb. 3: Verschiedene Konsumententypen mit unterschiedlichen Präferenzen bilden sich heraus

Quelle: GfK

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Kundenmilieus nach Sigma

Oberschicht
Etabliertes Milieu
Sozialer Status

Obere Liberal-Intellektuelles
Mittelschicht Milieu
Postmodernes
Aufstiegs- Milieu
orientiertes
Milieu Modernes
Mittlere bürgerliches Modernes
Traditionelles
Mittelschicht Milieu Arbeitermilieu
bürgerliches
Milieu

Traditionelles Hedonistisches
Untere Arbeitermilieu Milieu
Mittelschicht Konsummaterialistisches
Milieu
Unterschicht
Wertorientierung

Traditionell Modern Postmodern

Sigma ©
Status, Besitz, Lebensfreude Subjektivismus
2004
„Bewahren“ „Haben, Verbrauchen, Genießen“ „Ich-Sein“

Modernes
Das Auto reflektiert etablierte Stellung und Das Fahrzeug muss vielfältig einsetzbar sowie
Etabliertes Milieu bürgerliches
traditionellen Werte. familien- und freizeittauglich sein.
Milieu

Das Automobil besitzt einen hohen emotio­

Liberal-intellek- Demonstrativ unemotionale und zurückhal­ Modernes
nalen Wert - zentrales Element des individu­
tuelles Milieu tende Einstellung gegenüber Automobilen. Arbeitermilieu
ellen, freizeitorientierten Lebensstils.

Überwiegend unemotionale Einstellung

Postmodernes Breites Spektrum an Einstellungen gegen- Traditionelles
g­ egenüber dem Automobil. Solide, zuver-
Milieu über dem Automobil. Milieu
lässige Fahrzeuge ohne Extras gewünscht.

Auto als Symbol für Erfolg, sexuelle Attrak­ Konsum-

Aufstiegsorien­ Fahrzeuge symbolisieren insbesondere für
tivität, Sportlichkeit und der Zugehörigkeit materialistisches
tiertes Milieu dieses Milieu Überlegenheit und Erfolg.
zu den Erfolgreichen. Milieu

Traditionelles Das eigene Fahrzeug demonstriert gesell­ Durst nach Leben und Erfahrungen. Das
Hedonistisches
bürgerliches schaftliches Ansehen und eine boden- Motto „Auffallen um jeden Preis“ bestimmt
Milieu
Milieu ständige Mentalität. die Anforderungen an ein Automobil.

Abb. 4: Sigma-Milieus beschreiben Präferenzen und Wertvorstellungen auch in Bezug auf das Automobil
Quelle: sigma-online.com/de/SIGMA_Milieus/SIGMA_Milieus_in_Germany

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Blue Automotive CRM
4.
Markterfolg: Mit CRM im Paradigmenwechsel
steuern
CRM gewinnt zentrale Bedeutung
Kunden für Innovationen gewinnen. Je mehr sich ­zukünftige
Fahrzeuge von heutigen unterscheiden, desto mehr müssen
die Anforderungen der ­Kunden bei Entwicklung, Vertrieb
und After Sales berücksichtigt werden, um Akzeptanz­
problemen vorzubeugen. Ein Innovationsmarketing ist
­erforderlich, mit dem Produkte und Märkte in den ­nächsten
20 Jahren völlig neu definiert ­werden müssten.8
Eine erfolgreiche Vermarktung neuer Technologien kann
nur gelingen, wenn deren konkrete Nutzenstiftung durch
den Kunden nachvollziehbar ist. Daher sind bei Entwick­
lung und Markteinführung neuer Fahrzeugkonzepte die
Bedürfnisse der verschiedenen Kundenkategorien ebenso
zu erfüllen, wie aktuelle Anforderungen an Klimaschutz,
Ressourcenschonung und eine saubere Eingliederung in die
bestehende Markenwelt.
Helfen bei der Navigation durch eine Vielzahl konkur-
rierender Technologien. In naher Zukunft werden in den
Showrooms von ­Händlern und Niederlassungen Autos
mit Disotto-Motor neben Fahrzeugen mit Voll,- Mild-
und Plug-in-Hybrid-Antrieben stehen. Nur wenige Meter
­entfernt warten dann auch neue Modelle mit reinem Elek­
troantrieb aber unterschiedlichen Batteriekonzepten auf
Interessenten und dies neben der Präsentation von Fahr­
zeugtypen mit Brennstoffzelle oder klassischen Diesel- und
Benzin­motoren.
Die Verkäufer werden dann vor der ambitionierten ­Aufgabe
stehen, Kunden mit unterschiedlichen Anforderungs­
profilen die „passenden“ Antriebstechnologien mit ihren
spezifischen Vorteilen und Besonderheiten zu verkaufen.
Den Paradigmenwechsel im Kauf- und Nutzungsverhalten
durch Akzeptanz bildende Maßnahmen unterstützen. Auf
die Mitarbeiter der Händler und Niederlassungen werden
also komplexe Informations-, Beratungs- und Verkaufs­
situationen zukommen. Eine systematische Einbindung
der Kunden erlaubt dabei das Instrumentarium des
­Kundenbeziehungsmanagements (Customer Relationship
Management - CRM).
10
CRM ­gewinnt insbesondere in einer sich stetig ausdifferen­
zierenden Gesellschaft einen besonderen Stellenwert. Ihm
kommt die Schlüsselrolle zu, den Markt flächendeckend zu
erobern.
Die CRM-Strategie – zwei Planungsphasen vor dem
Markterfolg
Was ist zu tun? Eine zentrale CRM-Strategie ist die
­entscheidende Grundlage. Entwicklung und Imple­
mentierung einer CRM-Strategie lassen sich in zwei
­Planungs-Phasen durchführen:9
1. Formulierung einer CRM-Vision
2. Erarbeitung eines CRM-Zielsystems
Die CRM-Vision in Zeiten des Wandels – Massenmarkt als
Ziel. Die Automobilindustrie muss sich deutlich verändert
aufstellen, um die mit der Einführung neuer Antriebstech­
nologien einhergehende große Skepsis beim Verbraucher
gezielt abzubauen und in Begeisterung für neue Mobilitäts­
formen umzuwandeln.
Die CRM-Vision10 beschreibt, wie das Kundenbeziehungs-
Management eines Unternehmens in Zukunft aussehen
soll. Eine unternehmensspezifische CRM-Vision definiert,
welche Kundengruppen in die CRM-Aktivität ­­eingebunden
werden und legt den Grundstein für die Kalkulation der
zentralen Stellgrößen von Servicequalität, Servicekosten
und Profitabilität pro Kundensegment.
Elemente eines CRM-Zielsystems im Zeichen der ­neuen
Mobilität. Auf Basis einer CRM-Vision werden die Ziele
für die CRM-Maßnahmen eines Unternehmens der
­Automobilindustrie formuliert. Über die klassischen CRM-
Ziele (Lead Generation, After-Sales-Kundenkontakte und
Steigerung der Kundenzufriedenheit) hinaus werden die
Automobilhersteller ergänzende Ziele für die Vermarktung
klimaschonender Mobilität im Massenmarkt definieren
müssen (Abbildung 5).
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Beispiele ergänzender CRM-Ziele für Unternehmen der Automobilindustrie

Ziel 1: Kundenorientierung
Vertriebsmitarbeiter sind geschult in: • Hybrid-Fahrzeuge
• Bedarfsanalyse im Kundengespräch • Mild-Hybrid
• Sicherer, kundennutzenorientierter Präsentation aller • Voll-Hybrid
Antriebs-Technologien: • Plug-In-Hybrid
• Diesel-Fahrzeuge • Elektrofahrzeuge
• Benzin-Fahrzeuge • nur mit Batterien
• Alternative Treibstoffe: • mit Batterien und benzinbetriebenen
• Biodiesel (BtL, Biomass to Liquid) Range-Extender
• E85 • mit Batterien und dieselbetriebenen
• Erdgas (CNG, Compressed Natural Gas) Range-Extender
• Autogas (LPG, Liquefied Petroleum Gas) • mit Batterien und on-board-Brennstoffzellen
• Souveräner Einwandbehandlung bei kritischen Kunden
• Konkurrenzfähiger Finanzierung der Produkte und
Leistungen
Ziel 2: Verantwortung
Das Unternehmen kommuniziert seine Verantwortung für eine klimaneutrale und nachhaltige Mobilität im Rahmen seiner
­Markenwelten:
1. Produkte und Leistungen für eine klimaschonende, sichere und emotional ansprechende Mobilitätslösung
2. Initiativen für eine klimaneutrale Entwicklung, Produktion, Wartung und Wiederverwertung seiner Produkte
3. Kooperationen für eine ganzheitliche Verantwortung (z.B. mit Energiekonzernen zur Förderung und Nutzung regenerativer
Energien)
4. Initiativen zur Vermeidung zukünftiger und zur Milderung aktueller Folgen des Klimawandels über die Grenzen seiner eigenen
Kernkompetenz hinaus (Nachhaltigkeits-Sponsoring)
5. Validierung und Bestätigung durch Zertifizierung (e.g. Klimaschutz-Zertifikat)
Ziel 3: Information
Interessenten haben die Möglichkeit, sich bei den Unternehmen über alle Aspekte des Klimawandels informieren:
1. Ursachen des Klimawandels
2. Konsequenzen des Klimawandels
3. Initiativen, Produkte und Leistungen des Herstellers zum Klimaschutz
Ziel 4: Kompetenz
Jeder Mitarbeiter des Unternehmens ist entsprechend seiner Aufgabe geschult und aktuell informiert über:
1. Ursachen des Klimawandels
2. Konsequenzen des Klimawandels
3. Gesetzliche Initiativen zum Klimaschutz und deren Bedeutung für den Kunden
4. Initiativen, Produkte und Leistungen seines Arbeitgebers zum Klimaschutz
5. Nutzenargumentation bzgl. aller Initiativen, Produkte und Leistungen
6. Sicherer Umgang mit allen unternehmenseigenen Informationsquellen rund um das Thema „Wir übernehmen Verantwortung
für den Klimaschutz“
Ziel 5: Wertigkeit
Servicemitarbeiter der Unternehmen sind darüber hinaus geschult in:
1. ihrer Verantwortung für vollständige und korrekte Arbeitsleistungen
2. sicherem Umgang mit allen Antriebs-Technologien bei Wartung
3. sicherem Umgang mit allen Antriebs-Technologien bei Reparatur

Abb. 5: Ergänzende CRM-Ziele für die Vermarktung klimaschonender Mobilität im Massenmarkt

Quelle: Detecon 2009

11
Blue Automotive CRM

Vor der Umsetzung: Datenanalyse und Maßnahmen-

definition

Die Adressierung von CRM-Vision und -Zielsystem erfolgt
über einen Mix analytischer und operativer Maßnahmen,
sowohl bei den Automobilherstellern als auch bei jeweiligen
Händler- und Werkstattbetrieben (siehe: Abbildung 6).
Analytisches CRM: In der Vergangenheit vernachlässigt?
In der Vergangenheit ist das analytische CRM anscheinend
insbesondere dann vernachlässigt worden, wenn neuen
und für den Kundenkreis ungewohnten Konzepten zum
Durchbruch auf den Massenmärkten verholfen werden
sollte. Und auch mit ihren neuen Hybridfahrzeugen laufen
die Automobilkonzerne Gefahr, an den Bedürfnissen ihrer
Zielgruppen vorbeizuproduzieren.
Der Massenmarkt – nur durch konsequente Analyse der
Kundenwünsche zu erschließen
Das analytische CRM ist eine wichtige Ergänzung des
­klassischen Marktforschungsinstrumentariums. Im Rah­
men des analytischen CRM werden Kundendaten er­
fasst, ausgewertet und aufbereitet. Damit lassen sich
­Sach­zu­sammenhänge im Kundenverhalten identifizieren
und Gruppen von Kunden bilden, die vorher definierten
­Kriterien entsprechen.11
Durch Auswertung der Kundenspezifika ­­lassen sich
­Kundensegmente, ­Kundenanforderungen, Kunden­­­wertig-
keiten und Sachzusammenhänge des ­Kundenverhaltens
­erkennen und zur Entwicklung von ­Produkt-, Leistungs-
und ­Kommunikationsangeboten ebenso nutzen wie zur
­Optimierung kundenzentrierter Prozesse. D
­ iese ­­Grundlagen
sind (aufgrund der ­erforderlichen ­Zielgenauigkeit bei
­Produktentwicklung, -positionierung und ­-vertrieb) ge­
rade im Massenmarkt unverzichtbar, ­sollen sich die
­hohen ­Entwicklungskosten während der ­Produktlaufzeit
­amortisieren.
Die Maßnahmen
Die Definition von Maßnahmen zur Erreichung der CRM-
Ziele ist die operative und die umfangreichste Phase bei
der Erarbeitung und Umsetzung der CRM-Strategie. Die
CRM-Aktivität wird auf die Bedürfnisse von Kunden abge­
stimmt, die entweder kurz vor einem Fahrzeugkauf stehen,
gerade ein neues Auto erworben haben oder derzeit noch
keine konkreten Kaufabsichten haben. So begleitet CRM
die Kunden beim ersten Interesse ebenso wie beim Kauf,
der Nutzung und beim Neukauf.

CRM-Disziplinen für den Markterfolg klimaneutraler und nachhaltiger Mobilität

Analytisches CRM Operatives CRM

Kundendatenerfassung Kundengewinnung Kundenloyalisierung Kundeninteraktion Qualitätsmessung

Historie, Internet als Initiator

Kundendatenanalyse Kundenkontakte Zielsystem
Markenkern Weiterleitung an Händler im CRM
Kundendatenaufbereitung After Sales
Persönlicher Kontakt-
Kontakt Kampagnen, Anfragen auswertung
Input für neue Produkte
in Marketing, Vertrieb, Service Steuerung &
Kundenerlebnisse
Verbesserung
Input für neue Leistungen Umwelt-/ Lost Customer Kundenzufrieden­
in Marketing, Vertrieb, Service Kundennutzen heitsbefragung
Kunden & Konzepte
Input für neue
Kommunikationsformen Beratung beim Händler Klimaschutz
Klimaschutz- Feedback &
verstanden?
Input für neue Datenbank Werkstattleistungen Klimaschutz
Prozesslandschaften

Abb. 6: Analytisches und operatives Customer Relationship Management ergänzen sich

Quelle: Hajo Hippner/Klaus D. Wilde: Management von CRM-Projekten

12
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries

Konkret werden die unterschiedlichen Kundengruppen
gemäß ihren Bedürfnissen mit Hilfe der definierten CRM-
Funktionalitäten bearbeitet: Von der Gewinnung neuer
Kunden durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen, über
die Loyalisierung mit Hilfe von Internet und Händlern, bis
hin zur Nutzung des Kundenfeedbacks bei Anfragen und
Beschwerden sowie zur Qualitätssicherung für die Fest­
stellung, ob die gewünschten Botschaften von den Ziel­
gruppen wahrgenommen wurden (Abbildung 7).
1. Schnell auf den gesellschaftlichen Wertekanon und die
Veränderung des Nachfrageverhaltens und der tech­
nischen Anforderungen reagieren.
2. Technik unter Einbindung der Zielkunden entwickeln
und kommunizieren.
3. Akzeptanz und Loyalität durch CRM-Strategien aus­
bauen.

Zu den zukünftigen Aufgaben der Automobilhersteller 4. Strategisches Customer Relationship Management

wird gehören, die Themen Umwelt, Wirtschaftlichkeit und
­Kundennutzen so zu transportieren, dass nicht der Eindruck
eines „Müsliautos“ (Ferdinand Dudenhöfer) ­geweckt wird.
Auto und Emotion gehören auch zukünftig ­zusammen.
Imperative für die Massenvermarktung neuer, klimascho­
nender Antriebstechnologien im Automobil­sektor sind:
­wagen – mit einer CRM-Vision und einem CRM-Ziel­
system Meilensteine setzen.
5. Maßnahmen des analytischen CRM und des operativen
CRM konsequent durchsetzen – im Zusammenspiel
von Herstellern und Händlern

Von der Kundengewinnung bis zur Loyalisierung:

CRM als kundenindividuelle Kommunikation

Gewinnung Loyalisierung Kundeninteraktion Qualitätssicherung

Internet initiiert Medienüber-

Abbau von Messung von
den Verkaufsprozess greifende Kunden-
Barrieren der In­ ­ ffizienz und
E
teressenten durch kontakterfassung
Weiterleitung der Kundenzu-
Informationen friedenheit
Interessenten an den
über Unterneh­
zuständigen Händler
mens-Historie, Berichtswesen
-Gegenwart und Kundenbetreuung über Anfragen und
-Zukunft über den Fahrzeug­ Beschwerden
haltezyklus Vergleich
gemessener Werte
mit Soll-Werten
Personalisierte
eCRM-Angebote Nutzung der
Kundendaten
Überzeugung
Markenerlebnisse:
des Interessenten
Abb. 7: Das Spektrum des opera- Kern der Kunden- Dokumentation
vom eigenen
tiven CRM zur Vermarktung betreuung gemessener Werte
Produkt Kontinuierliche
­klimaschonender Mobilität: Von für Vergleiche im
Lost Customer Kundenzufrieden­
der Kundengewinnung bis zur Zeitablauf
Program heitsbefragung
CRM-Qualitätskontrolle.

Quelle: Hajo Hippner/Klaus D. Wilde:

Management von CRM-Projekten

13
Blue Automotive CRM
5.
Wie kann Detecon helfen?
Das Basisinstrumentarium ist Pflicht
Der bislang bescheidene Markterfolg neuer Antriebs- und
Fahrzeugtechnologien legt den Verdacht nahe, dass das
Kundenmanagement vor und während der Entwicklung
der Innovationen ebenso unzureichend betrieben wurde
wie bei Produktmanagement und Markteinführung. Auf
Grund der Krisen in der Automobilwirtschaft und den
­Milliardenaufwendungen, für die Entwicklung neuer Tech­
nologien würde ein Ausbleiben des Massenmarkterfolges
wegen des Verzichts auf ein klares, umfassendes und dauer­
haftes Kundenmanagement existenzbedrohende Folgen für
die ­gesamte ­Industrie und ihre Zulieferer haben. ­Neben der
Erarbeitung einer CRM-Vision und der Formulierung eines
­adäquaten CRM-Zielsystems muss die Auto­mobilindustrie
die Pflichtinstrumente des operativen Kundenmanage­
ments neu kalibrieren auf das Ziel der ­Vermarktung klima-
schonender Mobilitätskonzepte in entstehenden Massen­
märkten.
Hierzu gehört die intelligente Anwendung von ­Analytischem
CRM zur Feinsegmentierung des differenzierter ­werdenden
Marktes. Es gehört dazu ein ausgefeiltes Dialog- und
­Kampagnenmarketing über alle Phasen des Autokaufs ­hinweg
(Vor-­Kaufphase, Kauf, Nutzung, Neu-­Orientierung, Ab­
wanderung oder Wiederkauf ).
Und nicht zuletzt ist beim emotionalen Produkt „Auto-
­­­mobil“ auch eine Strategie wesentlich, die auf eine Herbei-
führung positiver ­Individualerlebnisse oder die ­Bildung von
Kunden bindenden Communities abzielt.
14
Die Kür: Neue Optionen testen
Über das Basisinstrumentarium hinaus schlagen wir die
Diskussion einer Reihe von Optionen im Rahmen der
Teildisziplinen des operativen CRM (Kundengewinnung,
Kundenloyalisierung und Kundeninteraktion) vor, die
noch nicht allgemeine Verwendung finden.
Im Rahmen der Kundengewinnung
Das Klimaschutz-Zertifikat (KSZ): ein Güte­siegel als
­Instrument der Kundengewinnung. Als ­Fundament einer
umfassenden und sachlichen Marktinformation rund um
die Klimaschutzinitiativen von Automobil-Herstellern,
-Händlern oder -Werkstätten bietet sich ein Klimaschutz-
Zertifikat (KSZ) an. Ausgestellt von einer neutralen
Instanz gäbe ein solches Zertifikat Interessenten, Kunden
und Partnern Auskunft über die Anzahl und Qualität von
Klimaschutzinitiativen von Unternehmen der Automo­
bilbranche. So könnten verschiedene Abstufungen eines
Klimaschutz-Zerti­fikats Gradmesser sein für den ­Umfang
der Klimaschutz­initiativen des jeweiligen Her­stellers und
damit leicht verständliche Schlüssel­information für den
Kunden. ­Ergänzende Varianten des Klimaschutz-Zerti­fikats
bieten sich für die ­Zertifizierung der unterschiedlichen
­Unternehmensformen in der Automobilbranche an.

Der „Klimaschutz-Info-Point“: Wissens- und Kommuni-
kationsbasis. Zur Generierung einer soliden Wissensbasis
bietet sich die Schaffung eines unternehmensspezifischen
„­Klimaschutz-Info-Points“ (KSIP) an. Ein KSIP ­verfügt
über zentrale Datenbanken mit Informationen über
den ­Klimawandel, Initiativen des Unternehmens zum
­Klimaschutz sowie Produkte, Leistungen und ­zentrale
Wertvorstellungen des Unternehmens. Ergänzt werden
­diese Datenbanken mit Modulen, in welchen Klimaschutz
spezifische Grundlagen für die Bereiche Marketing, ­Vertrieb
und Service hinterlegt sind.
In nutzerspezifisch und didaktisch aufbereiteter Form
­stehen die Informationen des Klimaschutz-Info-Points allen
Kundenkontaktstellen des Unternehmens zur ­Verfügung.
Seine Inhalte werden über ­verschiedene Kommunikations­
kanäle zu den Zielgruppen gebracht: über Shop-in-Shop-
Lösungen, über das Internet oder das Intranet. So erreichen
sie ­innerhalb der ­Organisation die Mitarbeiter der Zentrale,
die ­Produktionsstätten, die Niederlassungen, die Händler
und Werkstätten – und die Vertriebs-Taskforce (vgl. ­unten).
Externe Zielgruppen sind Kooperationspartner, Kommuni­
kationsagenturen und Verbände.
Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries
Neben der Aufbereitung der Informationen sind einsatz­
spezifische Schulungen aller Mitarbeiter sowie Partner­
unternehmen zu Inhalten und Nutzung des Klimaschutz-
­Info-Points eine weitere Voraussetzung, um das
Unternehmen nicht nur technologisch, sondern auch
­kommunikativ in eine klimaschonende und rentable
­Zukunft zu führen.
Die Klimaschutz-Vertriebs-Taskforce: Speerspitze für die
Eroberung von Massenmärkten. Denkbar ist auch die
Bildung von Klimaschutz-Vertriebs-Taskforces (KSVT).
Rekrutiert werden kann eine solche Taskforce unter den
besten ­Vertriebsmitarbeitern der Hersteller und Vertre­
tern der erfolgreichsten Händler, die in allen Belangen
des ­Klimaschutzes, der neuen Technologien und innova­
tiver Argumentations- und Vertriebstechniken ausgebildet
­werden. Eine solche Klimaschutz-Vertriebs-Taskforce kann
dabei als Multiplikator im Rahmen von Vertriebsevents
­eingesetzt werden, aber auch im Rahmen der Weiter­bildung
bei Händlern vor Ort, als zentraler Ansprechpartner in
­Vertriebsfragen oder als wichtige Säule bei der Weiterent­
wicklung der Klimaschutzmaßnahmen der Hersteller und
der Händler.
15
Blue Automotive CRM
Bei der Kundenloyalisierung
Die Internetpräsenz des Herstellers: Virtueller „Klima-
schutz-Info-Point“. Neben Auswahl und ­Konfiguration von
Fahrzeugen, Händlersuche, Probefahrtanfrage und Service­
seiten für Fahrzeugeigner bietet die Internetpräsenz eines
­Herstellers auch die ideale Plattform für die ­virtuelle Vari­
ante eines Klimaschutz-Info-Points (KSIP). Von ­zentraler
Stelle konzipiert, realisiert und aktualisiert ­eröffnet sie Kun­
den, Interessenten und der Öffentlichkeit die ­Möglichkeit,
sich mit Informationen rund um die ­Themen „Klima­
wandel – Ursachen und Folgen“, „Klimaschutz – die po­
litischen Initiativen“, „Klimaschutz – Unsere Produkte
und Leistungen“ zu informieren. Hintergründe und Vor­
teile alternativer Antriebstechnologien können als Teil der
Markenwelt präsentiert und potenzielle Kunden mit um­
fassender und didaktisch aufbereiteter Information für die
eigenen Produkte und Leistungen gewonnen werden.
Der Händler: Beraten, Wünsche erkennen, Alternativen
aufzeigen. Für die Arbeit mit dem Kunden sollten Händ­
ler und Niederlassungen die Möglichkeit haben, marken­
spezifisch gestaltete und vor Ort installierte Varianten
des Klimaschutz-Info-Points zu nutzen. Ausgestattet mit
­Informationsmaterial in Papierform, Onlinezugang und
Einspielfilmen können geschulte Mitarbeiter unsichere
Kunden auffangen, Meinungsführern unter den Kun­
den wertvolle Argumentationshilfen liefern und darüber
hinaus insbesondere die spezifischen Vorteile der unter­
schiedlichen, neuen Antriebstechnologien für Kunden und
­Gesellschaft vermitteln.
Mit der Einführung neuer Technologien werden auch neue
Geschäfts- und Leasingmodelle Einzug in die Händler­
betriebe und Niederlassungen halten. Wenn es dann neben
dem Leasing von Fahrzeugen auch um das Leasing von
­Batterien oder Ladestationen geht oder neue Geschäfts­
modelle für Elektrofahrzeuge implementiert werden, lässt
sich auch hier ein Klimaschutz-Info-Point als zentrale
­Wissensbasis nutzen.
16
Die Werkstatt: Kompetenzcenter für Technologien. Wenn
es in den Showrooms gelingt, jedem Kundentyp das ideale
Fahrzeugkonzept zu verkaufen, beginnt für die Werkstätten
die Herausforderung, die neuen Antriebs- und Fahrzeug­
konzepte zu warten und zu reparieren. So sind auch die
Werkstattmitarbeiter über relevante Aspekte von Klima­
wandel, Klimaschutz und neue Technologien zu informie­
ren – in einer Form, die ihren Aufgabenbereich angepasst
ist.
Die Gründe für Einführung neuer Antriebskonzepte und
deren individuelle Bedeutung für die Kundenmobilität
müssen verstanden werden. Der Umgang mit innovativer
Technik muss frühzeitig erlernt und trainiert werden, um
die Kunden auf Dauer von Vorteilen und Haltbarkeit ­ihrer
neuen Fahrzeuge zu überzeugen. Nichts wäre fataler als
ein Scheitern der teuer entwickelten Antriebstechnologien
aufgrund unzufriedenstellender Ergebnisse im Wartungs-
und Reparaturbereich. Das fragile Kundenvertrauen würde
erschüttert, latente Vorbehalte und Vorurteile seitens der
Kunden zu wahrgenommenen Gewissheiten zementiert. Im
Extremfall müssten Investitionen in gigantischem ­Maßstab
abgeschrieben werden.
Zur Sicherstellung eines soliden Umgangs mit allen
­Formen alternativer Antriebsformen bietet sich daher auch
die ­Bildung von Klimaschutz-Werkstatt-Taskforces (KSWT)
an. Eine solche Taskforce könnte neben der Ausbildung
und Hilfestellung auch über eine herstellerseitige Zertifi­
zierung für die jeweilige Antriebstechnologie ein deutliches
Zeichen für die Qualität der Wartung setzen. So könnte
der Hersteller dem eigenen Händler- und Werkstättennetz
­Vorteile gegenüber nicht-zertifizierten freien Werkstätten
verschaffen. Beim Kunden würden Vorbehalte abgebaut
und gerade in den ersten Phasen der Markteinführung
­Servicevolumina hin zu geeigneten Anlaufstellen kanalisiert
(Vgl. Klimaschutz-Vertriebs-Taskforce).
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries

Während der Interaktion mit den Kunden

Kundeninteraktion mit den Instrumenten des Web 2.0.

Bereits während des Gespräches oder eines eMail-­Verkehrs
­können die Anliegen des Kunden durch ­intelligente Ge­
sprächsführung zu Loyalisierungs-, Cross- oder Upselling-
Aktivität genutzt werden. Die Instrumente des Web 2.0
bieten sich hierfür an. In Internet-Communities lassen
sich Chats von Automobilherstellern und ihrer ­Händlern
moderieren, und Kunden bzw. Interessenten können über
Online-Recherchen und Chat wertvolle Informationen von
den Herstellern erhalten (Abbildung 8).

Web 2.0 für Automobilhersteller und Händler

Web-2.0-Funktionen
Moderierte Internet-Communities
Unmoderierte Internet-Communities
(Validierte Forumsbeiträge werden
in Unternehmenswissensdatenbank
aufgenommen)
Testfahren durch Kunden und an­
schließende Diskussion im Internet
Passive Chat-Funktion auf Unterneh­
menswebsite (Zur Verhinderung eines
„Wegklickens“ des Nutzers)
Call-Back-Button
(Nutzer wünscht Rückruf oder
Kontaktaufnahme via E-Mail)
Research-Möglichkeit auf Unterneh­
menswebsite (inkl. Sammlung aller
gegebenen Antworten)
Nutzungsbeispiele als Ziele der Nutzungsbeispiele
CRM-Funktionalität als CRM-Funktionalität
Community zum Thema „klimaneutrale Automo­
bilität“ mit Moderatoren, bspw. des OEMs, von Auch kritische Diskussionen werden
Umweltorganisationen, von Regierungsstellen, zugelassen und moderiert
engagierten Kunden...
Kritischen Diskussionen wird ein offenes Umfeld
Bereitstellung eines Community-Umfelds, welches
gegeben, um die Ehrlichkeit des Engagements zu
demonstrativ nicht moderiert wird
unterstreichen.
Neue Fahrzeugkonzepte werden im Rahmen der
Entwicklungs-/Testfahrten auch von Gewinnung valider Eindrücke der Zielkunden zur
Kunden bewegt, die ihre Eindrücke in Optimierung der Fahrzeugeigenschaften im Sinne der
speziellen Foren austauschen und an den Massenmarkttauglichkeit
Hersteller weitergeben
Im Rahmen der Online-Version des Klimaschutz-
Infopoints wird dem Nutzer eine Chat-Funktion
angeboten Der Nutzer der Online-Version des KSIP kann Fragen
direkt mit geschulten Mitarbeitern klären und sich so
Im Rahmen der Online-Version des KSIP kann der von der Nachhaltigkeit des Engagements überzeugen
Nutzer einen Anruf wünschen, um nähere Informa­
tionen zu einem bestimmten Zeitpunkt einzuholen
Im Rahmen der Online-Version des KSIP kann der
Das Unternehmen unterstützt das Kundenengagement
Nutzer seine Research-Ergebnisse sammeln und
zum Klimaschutz, die Glaubwürdigkeit wird gestärkt
verwalten

Ein Service-Avatar unterstützt die Recherche in der

Nutzer werden - auf Wunsch - partnerschaftlich durch
Service-Avatar Online-Version des KSIP und bietet sich als Weg­
die Online-Version des KSIP begleitet
weiser zu besonders interessanten Informationen an

Abb. 8: Web 2.0-Funktionalitäten können die Kunden-Loyalisierung und Community-Bildung unterstützen

Quelle: Spiegel Online: Web 2.0 für PKW-Hersteller „Lasst Google Autos bauen!“ 26.02.2009

17
Blue Automotive CRM

6. Und der Erfolg?

Qualitätssicherung und Reporting geben Auskunft

Klassische und neue Optionen brauchen eine ­Kontrolle • Waren die Informationen im „Klimaschutz-Info-Point“
ihres Erfolges. Im Rahmen eines CRM-­Reportings wer­ verständlich und unsere Lösungen für den Klimaschutz
den für jeden CRM-Teilbereich die Ergebnisse der Effi­ überzeugend?
zienz-, Kundenzufriedenheits- und -loyalitätsmessungen
• Haben wir verunsicherte Kunden für uns gewinnen
­dokumentiert. Dabei ergeben prozessbezogene Messungen
können?
(z.B. der Dauer von Arbeitsschritten), objektbezogene
­Messungen (z.B. Kundenzufriedenheit), und erfolgs­­- • Womit hatten Kunden Probleme?
be­zogene Messungen (z.B. der Anzahl erfolgreich
­bearbeiteter Kundenbeschwerden) ein detailliertes Bild Antworten auf diese Fragen gibt die Qualitätsmes­
über die ­Qualität der CRM-Aktivität des Unternehmens. sung im operativen CRM. Sie sichern die Qualität der
CRM-­Aktivität eines Automobilkonzerns im Zeitalter
• Haben unsere neuen Fahrzeugkonzepte den Kunden ­klimaschonender Mobilitätslösungen.
überzeugt?
• Haben wir Mitarbeiter in Servicecentern, bei den
Händlerbetrieben, bei Werksniederlassungen und in
den Werkstätten genügend ausgebildet, trainiert und
geschult?

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 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries

Detecon International Detecon Spotlight

Detecon International ist eines der weltweit führenden ‘Detecon Spotlight’ behandelt aktuelle Fragestellungen aus
Unternehmen für integrierte Management- und Techno­ unterschiedlichen Branchen. Detecon-Experten zeigen, wie
logieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der Sie mit Hilfe modernster Informations- und Kommuni­
­beiden Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der kationstechnologien aktuellen Marktentwicklungen
Basis umfangreicher Kompetenzen im Bereich der Infor­ Rechnung tragen und damit neue Geschäftspotenziale
mations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) ­erschließen können.
berät ­Detecon Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im
Fokus steht dabei der Aufbau neuer Geschäftsmodelle, die Detecon International GmbH
­Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung Redaktion Spotlight
der Unternehmenseffizienz durch Strategie-, ­Organisations- Frankfurter Straße 27
und Prozessverbesserungen. D-65760 Eschborn
Fon +49-6196-903-132
In Verbindung mit der herausragenden Technologie- spotlight@detecon.com
­Expertise von Detecon ermöglicht uns dies eine ­Beratung www.detecon.com
entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer
­Kunden. Die Grundlage unserer Dienstleistungen ­bilden
das Branchen-Know-how unserer Consultants und ­unser
gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management und
ICT-Projekten in über 100 Ländern. Detecon ist ein
­Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskunden­
marke der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische ­Expertise
sowie umfassende Branchen- und Prozesskenntnisse in
­konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der
Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung ­wenden
wir integrierte, systematische und kundenzentrierte
­Beratungsansätze an. Diese umfassen etwa die Modulari­
sierung von Services, ein wertorientiertes Kundenmanage­
ment sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit
innovativen Produkten im Markt absetzen zu können. All
dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter flexibler
und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten. Dabei
bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle
Branchen richten und beispielsweise IT-Architektur- oder
Einkaufsstrategien umfassen, als auch vertikale Beratungs­
leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen.

19
Blue Automotive CRM

1
Bericht der Arbeitsgruppe I des IPCC im Sachstandsbe- 5
MMC-AutoMaster 2007, S. 35
richt zur Klimaänderung des IPCC (Intergovernmental
Panel on Climate Change.)
6
Ernst & Young: Automobilbarometer 2009

2
www.bundesregierung.de: Eckpunkte für ein inte-
griertes Energie- und Klimaprogramm: „CO2 - Strategie
Pkw: Ziel: Die durchschnittlichen CO2 -Emissionen
neuer Pkw in der EU sollen unter Berücksichtigung der
Wettbewerbsfähigkeit und Vielfalt der europäischen
Automobilindustrie im Rahmen der CO2 -Strategie der
Kommission bis 2012 auf 120 g CO2 / km reduziert
werden. Hierbei werden jedoch auch Biokraftstoffe und
verschiedene andere Maßnahmen mit 10 g CO2 / km
angerechnet, so dass am Fahrzeug selbst bis 2012 ein
Ziel von 130 g CO2 / km erreicht werden soll.
3
auto, motor und sport, 08.2008, S. 98: „Alternative
Konzepte im Vergleich“
4
Ein vielversprechender Ansatz für urbane Flexibilität
wird von Mercedes-Benz mit dem car2go Konzept in
Ulm verfolgt. Dort kann der Nutzer ein Fahrzeug ohne
Reservierung nutzen. Das Fahrzeug kann überall im
Stadtgebiet abgeholt und abgestellt werden. Abhol-
und Abstell-Ort können unterschiedlich sein. Das Kon-
zept ist finanziell transparent und flexibel. Es gibt keine
monatliche Grundgebühr. Berechnet wird lediglich ein
Festpreis pro Minute, Stunde oder Tag.
www.car2go.com
7
vgl.: GfK Panel Services in Kooperation mit der GfK
Nürnberg e.V.
8
Absatzwirtschaft Nr. 09 vom 01.09.2008, S. 38:
„­Hybrides Marketing“
9
Eckhard Reimann / Hagen J. Sexauer: Handbuch Praxis
Kundenbeziehungs-Management: Teil A: Joachim Hauck
/ Christian Jost / Rolf Lichter: CRM-Strategie: Basis
für effektives und zielorientiertes Kundenbeziehungs-
­Management, S. 59
10
Eckhard Reimann / Hagen J. Sexauer: Handbuch Praxis
Kundenbeziehungs-Management: Teil A: Joachim Hauck
/ Christian Jost / Rolf Lichter: CRM-Strategie: Basis
für effektives und zielorientiertes Kundenbeziehungs-
­Management, S. 61
11
Hajo Hippner / Klaus D. Wilde: Management von CRM-
Projekten, S. 227 ff.

20
Detecon Spotlight
www.detecon.com