DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIAS PROFESIONALES

NOMBRE DEL PROYECTO

“Reducción en la variabilidad de los tiempos de entrega de TE
Connectivity Global Logistics a TE Connectivity Industrial”

EMPRESA
TE CONNECTIVITY GLOBAL LOGISTICS

ASESOR INTERNO
DR. OSCAR VIDAL ARELLANO TANORI

ALUMNO
JOSÉ ANTONIO MONGE DUARTE

HERMOSILLO, SONORA, DICIEMBRE DEL 2017

Índice
1 Capítulo 1: Introducción......................................................................................1

1.1 Introducción..................................................................................................1

1.2 Antecedentes de la empresa........................................................................1

1.3 Antecedentes y definición de la problemática..............................................2

1.4 Departamento donde se llevará a cabo la residencia..................................2

1.5 Organigrama de la empresa.........................................................................3

1.6 Diagrama de flujo del servicio......................................................................4

1.7 Objetivos generales......................................................................................5

1.8 Objetivos específicos....................................................................................6

1.9 Justificación..................................................................................................6

1.10 Alcance......................................................................................................6

2 Capítulo 2: Marco teórico...................................................................................7

2.1 Logística.......................................................................................................7

2.2 Almacén........................................................................................................7

2.3 Centro de distribución...................................................................................7

2.4 Materiales.....................................................................................................7

2.5 Manejo de materiales...................................................................................7

2.6 Kanban System............................................................................................7

2.7 Estándar.......................................................................................................8

2.8 Estandarización............................................................................................8

2.9 Calidad..........................................................................................................8

2.10 Productividad.............................................................................................8

2.11 Satisfacción del cliente..............................................................................8

2.12 SAP...........................................................................................................8
 2.13 Metodología DMAIC..................................................................................8

2.14 Define........................................................................................................9

2.14.1 Diagrama de Pareto...........................................................................9

2.14.2 Diagrama causa-efecto......................................................................9

2.14.3 Diagrama de flujo de proceso............................................................9

2.14.4 Value Stream Mapping.......................................................................9

2.14.5 SIPOC...............................................................................................10

2.15 Measure..................................................................................................10

2.15.1 FMEA (AMEF)..................................................................................10

2.16 Analyze....................................................................................................10

2.16.1 Cinco por qué....................................................................................11

2.17 Improve....................................................................................................11

2.17.1 Supermercado..................................................................................11

2.17.2 Classic kanban.................................................................................11

2.18 Control.....................................................................................................11

2.18.1 Ventaja Operativa de TE (TEOA).....................................................12

2.18.2 Gráficos de Control de Calidad de Procesos. (QCPC)....................12

3 Capítulo 3: Materiales y Métodos.....................................................................13

3.1 Materiales...................................................................................................13

3.1.1 Sistema SAP........................................................................................13

3.1.2 Computadora Lenovo Thinkpad..........................................................13

3.1.3 Ubicaciones Físicas.............................................................................14

3.1.4 Escáner................................................................................................14

3.1.5 Vehículos industriales..........................................................................15

3.1.6 Supervisores........................................................................................15
 3.2 Métodos......................................................................................................16

3.2.1 Definir...................................................................................................16

3.2.2 Medir....................................................................................................16

3.2.3 Analizar................................................................................................17

3.2.4 Mejorar.................................................................................................17

3.2.5 Controlar..............................................................................................17

4 Capítulo 4: Análisis de resultados....................................................................18

4.1 Define.........................................................................................................18

4.1.1 Introduction..........................................................................................18

4.1.2 Develop problema statement...............................................................18

4.1.3 ID Project Scope..................................................................................19

4.1.4 Justification..........................................................................................19

4.1.5 Costumer Voice....................................................................................19

4.1.6 CTQ’s...................................................................................................20

4.1.7 Value Stream Mapping........................................................................20

4.1.8 Cause-effect diagram...........................................................................21

4.1.9 Cause-effect Matrix..............................................................................22

4.1.10 ID KPOV Metrics (Ys).......................................................................22

4.1.11 Performance indicators....................................................................22

4.1.12 SIPOC...............................................................................................23

4.1.13 Layout...............................................................................................23

4.1.14 Productivity of industrial control tower..............................................24

4.1.15 Pareto Chart.....................................................................................24

4.1.16 Project Charter.................................................................................25

4.1.17 Cost..................................................................................................26
4.2 Measure......................................................................................................27

4.2.1 KPIVs (Xs)...........................................................................................27

4.2.2 Develop Data Collection Plan..............................................................27

4.2.3 Analyze and validate Measure System...............................................27

4.2.4 FMEA...................................................................................................28

4.2.5 DPMO Sigma Level.............................................................................28

4.3 Analyze.......................................................................................................29

4.3.1 Kanban picking process.......................................................................29

4.3.2 Micro Process Level Map....................................................................30

4.3.3 Benchmark...........................................................................................30

4.3.4 Quantify KPIVS....................................................................................31

4.3.5 5 WHY? (Root Cause Analysis)...........................................................31

4.4 Improve.......................................................................................................32

4.4.1 Diagnose KPIV performance...............................................................32

4.4.2 Establish KPIV performance objetives................................................32

4.4.3 Determine optimal solution..................................................................32

4.4.4 Update FMEA......................................................................................33

4.4.5 Cost/Benefit Analysis...........................................................................34

4.4.6 Develop & implement pilot plan...........................................................34

4.4.7 Validate improvements........................................................................38

4.5 Control........................................................................................................40

4.5.1 Develop Control Metrics (SPC) on KPIVs...........................................40

4.5.2 Develop Monitor Plan (SPM) on KPOV...............................................40

4.5.3 Establish SOPs....................................................................................41

4.5.4 Establish or Update Training Plan.......................................................41

 4.5.5 Establish BB Audit Plan with Time Line...............................................44

5 Capítulo 5: Conclusiones y recomendaciones.................................................45

5.1 Conclusión..................................................................................................45

5.2 Recomendaciones......................................................................................46

6 Bibliografía........................................................................................................46
1 Capítulo 1: Introducción

1.1 Introducción

El proyecto que a continuación será presentado fue realizado en la empresa TE

Connectivity Global Logistics, en el cual se incluyen todas las áreas de producción.
El proyecto está enfocado en la reducción de tiempos de entrega de Global
Logistics a TE Connectivity Industrial. Desde el proceso de armado de las ordenes
kanban de material hasta la entrega de ellas mismas.

1.2 Antecedentes de la empresa

TE Connectivity tiene el objetivo de ofrecer siempre y puntualmente productos

y servicios seguros, eficaces y de alta calidad a nuestros clientes y a nuestras
operaciones internas. Se implementarán procesos y controles de tal manera que
las tareas se realicen correctamente desde el primer momento, de modo que los
productos y servicios cumplan los requisitos establecidos y acordados. La calidad,
la satisfacción al cliente, la mejora continua, el mantenimiento de la eficacia de
nuestro sistema de gestión de calidad y el cumplimiento de los requisitos legales y
del cliente son responsabilidad personal de cada uno de los empleados.

Los productos de TE Connectivity son una parte crucial de un mundo

crecientemente conectado. Podemos sentir y conectar datos, energía o señales
moviéndonos sobre prácticamente cualquier cosa. Entregamos energía y datos
más eficientemente y permitiéndole a la tecnología reaccionar más precisamente
al ambiente que la rodea- sin importar que tan desafiante sea. Y estamos
expandiendo las posibilidades y la promesa del Internet de las Cosas, avanzando
en la conectividad de dispositivos, sistemas y servicios.

1
4
1.3 Antecedentes y definición de la problemática

La empresa tiene como objetivo entregar material a las líneas de producción

tanto TE Connectivity industrial como TE Connectivity automotriz. Además de la
recolección del producto final de las dos empresas para ser embarcadas hacia los
diferentes clientes con los que se cuenta. Debido a la gran demanda que
requieren las dos plantas es necesario tener un tiempo optimo en la entrega de los
materiales ya que al no llegar los materiales a tiempo podría ocasionar paros en
las líneas de producción lo cual genera un costo mayor a la empresa.
Cuando se requiere una orden de material es necesario cumplir antes, con las
ordenes que se pidieron antes. Las 2 plantas tanto industrial como automotriz
entienden que el acuerdo está en que las ordenes no deben de tardar más de 3
horas en llegar desde que se pidió el material hasta que se entregó.
Los errores más graves se centran en el tiempo de armado de las ordenes ya
que se nota mucho tiempo desde que llega las ordenes hasta que se arman, y
más el tiempo de entrega de las ordenes se retrasa bastante el entregar el
material.
Se han presentado situaciones en la empresa en las que los materiales no se
encuentran en las ubicaciones o que tienen algún error el cual les genera tiempo a
los armadores y deben reportarlo con los supervisores lo cual sigue generando
tiempo y complica a las ordenes posteriores.

1.4 Departamento donde se llevará a cabo la residencia

Este proyecto se llevará a cabo en el área de la torre de control industrial, la
cual es la encargada de proveer material a la planta TE Connectivity Industrial. En
esta área se mide su productividad en base a las ordenes entregadas a tiempo
(antes de 3 horas) pero últimamente la productividad ha estado abajo del 95% por
lo cual se requiere implementar un proyecto para aumentar su productividad.

1
4
1.5 Organigrama de la empresa

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4
1.6 Diagrama de flujo del servicio

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1.7 Objetivos generales
En el almacén de distribución se cuenta con cinco objetivos generales los
cuales son fijados al inicio del año fiscal por los altos comandos de la empresa.
Estos objetivos aplican para cada una de las áreas.

 Seguridad: Tasa de Accidentes Documentables.

Objetivo: < 0.5

 Calidad: Errores por millón de cajas manejadas.

Objetivo: <44

 Entregas a Tiempo: Entregas a Tiempo de componentes.

Objetivo: 99.7%

 Productividad: Cartones por Persona.

Objetivo: 200

 Costo: Costo por Cartón. (USD’s)

Objetivo: $ 2.80

 Confiabilidad de Inventario: Confiabilidad de Compartimientos/Nivel de NP y

Valor de Inventario.

Objetivo de confiabilidad a nivel bin: 99%

Objetivo de confiabilidad en Valor Neto: < 99.9%

1
4
1.8 Objetivos específicos
 Agilizar el proceso de armado mediante alguna mejora para mejorar los

tiempos de armado y llegar al objetivo general de entregas a tiempo.

Ayudando también, en la detección de oportunidades de mejora en el área.

 Aumentar la productividad de la torre de control industrial a un 98% o más.
 Capacitar a los empleados en los ajustes de mejora de los procedimientos

para armado y entrega de material.

 Mantener el cumplimiento de los requerimientos y apoyar con el

procedimiento de mejora continua (TEOA)

1.9 Justificación
El presente trabajo se enfocará en estudiar las causas que llevan a que los
tiempos de entrega sean variables y el impacto que tiene en la productividad de la
torre de control de industrial.
Se necesitará el apoyo de personal de la torre industrial para comprender el
proceso que llevan a cabo para realizar su trabajo por lo que este permitirá
mostrar cambios efectivos en el proceso del armado de las ordenes
El reducir el tiempo de armado de las ordenes implicará mejorar la
productividad de la torre de industrial y mejorará la productividad de la planta TE
Connectivity Industrial lo cual será beneficioso para TE Connectivity en general.

1.10 Alcance
Se desea cumplir con los kanban (órdenes) que llegan a la torre de control
Global Logistics (Glog), sin que excedan las 3 horas establecidas, aumentando
así, la productividad de Glog. Este proyecto incluye todos los procesos de la torre
de control industrial en la cual se espera tener los resultados esperados que son
necesarios para cumplir con los objetivos de la empresa.
Al final de este Proyecto se expondrá el estudio y se ejecutará para que Glog
cumpla con las metas establecidas, todo esto analizando los datos obtenidos.

1
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2 Capítulo 2: Marco teórico

2.1 Logística
“Al final de este Proyecto se expondrá el estudio y se ejecutará para que Glog
cumpla con las metas establecidas, todo esto analizando los datos obtenidos.”
[ CITATION Apa14 \l 2058 ]

2.2 Almacén
“Al final de este Proyecto se expondrá el estudio y se ejecutará para que Glog
cumpla con las metas establecidas, todo esto analizando los datos
obtenidos.”[ CITATION Alf96 \l 2058 ]

2.3 Centro de distribución

“Es la instalación o espacio físico destinado para la ubicación de materiales y
productos con la función de coordinar los desequilibrios entre la oferta y demanda
e incorporar valor al producto a través de actividades logísticas” [ CITATION
Ing14 \l 2058 ]

2.4 Materiales
El concepto de material puede definirse como una porción finita de materia con
sus mismas características generales, pero siendo un elemento real con tamaño y
dimensiones, pudiendo ser trabajable y transformable para su mejor
aprovechamiento.

2.5 Manejo de materiales

“El manejo de materiales es usar el método correcto para proveer la cantidad
de material correcta, en el lugar correcto, en el momento correcto, en la secuencia
correcta, en la posición correcta, en la condición correcta y al costo
correcto.”[ CITATION Ins05 \l 2058 ]

1
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2.6 Kanban System
“El tipo de material y la cantidad de unidades necesarias son escritas en una
tarjeta que son llamadas Kanban” [ CITATION Yas12 \l 2058 ]

2.7 Estándar
“El concepto se utiliza para nombrar a aquello que puede tomarse como
referencia, patrón o modelo.” [ CITATION Jul17 \l 2058 ]

2.8 Estandarización
“Se denomina estandarización al acto y el resultado de estandarizar: ajustar a
un estándar. La estandarización, por lo tanto, implica concertar algo para que
resulte coincidente o concordante con un modelo, un patrón o una referencia.”
[ CITATION Jul17 \l 2058 ]

2.9 Calidad
“Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste
en la ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al
cliente”[ CITATION Hum13 \l 3082 ]

2.10 Productividad
“En general, la productividad se entiende como la relación entre lo producido
y los medios utilizados; por lo tanto, se mide mediante el cociente: resultados
logrados entre recursos empleados.” [ CITATION Hum13 \l 3082 ]

2.11 Satisfacción del cliente

“Es la percepción de éste acerca del grado con el cual sus necesidades o
expectativas han sido cumplidas.”[ CITATION Hum13 \l 3082 ]

2.12 SAP
SAP (System Applications, Products in Data Processing) básicamente es un
programa que sirve para todo: contabilidad, gestión de almacén, gestión de

1
4
clientes, gestión de producción. Es el sistema empleado por la empresa TE
Connectivity.

2.13 Metodología DMAIC

“Acrónimo de las etapas de un proyecto 6σ, y consiste en definir, medir,
analizar, mejorar y controlar.”[ CITATION Hum13 \l 2058 ]

2.14 Define
“En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las
bases para su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo
del proyecto, la forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y
las personas que intervienen en éste. Todo lo anterior se resumirá en el marco del
proyecto (project charter).”[ CITATION Hum13 \l 2058 ]
2.14.1 Diagrama de Pareto
“Es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los
datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas
vitales, así como sus principales causas.”[ CITATION Hum13 \l 2058 ]
2.14.2 Diagrama causa-efecto
“Es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o
causas que posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en
que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y,
de esta forma, se evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin
cuestionar cuáles son las verdaderas causas.” [ CITATION Hum13 \l 2058 ]
2.14.3 Diagrama de flujo de proceso
“Es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades de
un proceso. Por medio de este diagrama es posible ver en qué consiste el proceso
y cómo se relacionan las diferentes actividades; asimismo, es de utilidad para
analizar y mejorar el proceso.”[ CITATION Hum13 \l 2058 ]
2.14.4 Value Stream Mapping
“VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta

1
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técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para
posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas” [ CITATION
Lea15 \l 2058 ]

2.14.5 SIPOC
“Este diagrama de proceso tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno.
Para ello se identifican los proveedores (P), las entradas (E), el proceso mismo
(P), las salidas (S) y los usuarios (U). El acrónimo en inglés de este diagrama es
SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and customers).”[ CITATION
Hum13 \l 2058 ]

2.15 Measure
“El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la
magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, el
proceso se define a un nivel más detallado para entender el flujo del trabajo, los
puntos de decisión y los detalles de su funcionamiento; asimismo, se establecen
con mayor detalle las métricas (las Y) con las que se evaluará el éxito del
proyecto. Además, se analiza y valida el sistema de medición para garantizar que
las Y pueden medirse en forma consistente. Además, con el sistema de medición
validado se mide la situación actual (o línea base) para clarificar el punto de
arranque del proyecto con respecto a las Y.”[ CITATION Hum13 \l 2058 ]
2.15.1 FMEA (AMEF)
“Se le conoce como análisis modal de fallos y efectos (AMFE)) permite
Identificar las fallas potenciales de un producto o un proceso y, a partir de un
análisis de su Probabilidad de ocurrencia, formas de detección y el efecto que
provocan; estas fallas se jerarquizan, Y para aquellas que vulneran más la
confiabilidad del producto o el proceso será necesario Generar acciones para
eliminarlas o reducir el riesgo asociado con las mismas.”[ CITATION Hum13 \l
2058 ]

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2.16 Analyze
“La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar
las X vitales), entender cómo éstas generan el problema y confirmar las causas
con datos. Entonces, se trata de entender cómo y por qué se genera el problema,
buscando llegar hasta las causas más profundas y confirmarlas con
datos.”[ CITATION Hum13 \l 2058 ]
2.16.1 Cinco por qué
“Técnica que busca profundizar en el análisis de causas, preguntando y
respondiendo en forma sucesiva el porqué de un problema.”[ CITATION Hum13 \l
2058 ]

2.17 Improve
“El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan
las causas raíz; es decir, asegurarse de que se corrige o reduce el problema. Es
recomendable generar diferentes alternativas de solución que atiendan las
diversas
causas, apoyándose en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas,
técnicas de creatividad, hojas de verificación, diseño de experimentos, poka-yoke,
etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas)
y no el efecto.”[ CITATION Hum13 \l 2058 ]
2.17.1 Supermercado
“Un supermercado es un espacio o superficie para almacenar materiales,
intermedio entre la adquisición y el suministro de piezas. El objetivo del
Supermercado es garantizar al cliente el suministro, incluso en caso de fallos.
El supermercado suministra todas las piezas para el proceso siguiente, cubre el
consumo de los procesos siguientes, y hace posible una alta visualización (cubre
problemas y despilfarros).” [ CITATION Dav14 \l 3082 ]
2.17.2 Classic kanban
En el método de control de producción KANBAN clásico, la fuente de demanda,
la fuente de suministro y el procedimiento que se utilizará para reponer el material
se definen en el ciclo de control, así como el número de kanbans que circulan
entre la fuente de suministro y la fuente de demanda y la cantidad por kanban.

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2.18 Control
“Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se
diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se
cierra el proyecto.”[ CITATION Hum13 \l 2058 ]
2.18.1 Ventaja Operativa de TE (TEOA)
Es el sistema de negocios de la compañía (TE), es usado para llevar a cabo un
cambio transformacional a través de nuestro comercio.
2.18.2 Gráficos de Control de Calidad de Procesos. (QCPC)
Enfoque estructurado, diseñado para identificar, priorizar y eliminar
continuamente las ineficiencias de los procesos, denominadas anomalías.

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3 Capítulo 3: Materiales y Métodos

3.1 Materiales
3.1.1 Sistema SAP
Se utilizará el sistema SAP para la obtención de datos para el muestreo de
tiempos de armado y entregas de material. Así como para determinar los datos
que se ocupen durante el proyecto. Como se muestra en la figura 1

(Figura 1)
3.1.2 Computadora Lenovo Thinkpad
Se usa una computadora para las configuraciones que se deben de hacer a
nivel sistema. Cada computadora utilizada contiene el software SAP con la cual
funcionan en el proyecto. En ella se registrará los datos obtenidos en SAP, se
graficarán datos, revisión de stock etc.

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 (Figura 2)

3.1.3 Ubicaciones Físicas

Debido a que hay materiales que necesitan reorganización se ocupa
ubicaciones físicas para poner colocar material como la imagen siguiente.

(Figura 3)
3.1.4 Escáner
Se ocupa escáner para el movimiento de stock de los materiales en las
ubicaciones. Que cuenta con el sistema SAP.

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 (Figura 4)

3.1.5 Vehículos industriales

Para el movimiento físico de los materiales se ocupará vehículos
industrializados con la capacidad de mover y colocar carga pesada en ubicaciones
físicas dentro de global Logistics.

(Figura 5)

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3.1.6 Supervisores
Se ocupa la ayuda de los supervisores los cuales están todo el tiempo en el
proceso y entienden mejor como funcionan, por lo cual serán de gran ayuda para
la implementación del proyecto.

(figura 6)

3.2 Métodos
La metodología que se utilizará para el proyecto es un DMAIC por el cual se
deberá Definir primeramente el problema que está presente en el proceso de
armado y entrega de material, se deberá Medir los datos que ocupamos para
poder Analizar y saber con determinación si se puede seguir con el proyecto o no,
para posteriormente Implementar una mejora que ayude a atacar el problema de
raíz además de saber cómo Controlar el sistema desde un principio.
3.2.1 Definir
En un proceso de nivel Seis Sigma la primera etapa que hay que establecer es
la fase de definir, para esto debemos buscar un problema que definirá el proyecto.
Describir el efecto provocado por una situación adversa, o el proyecto de mejora
que se desea realizar, con el propósito final de entender la situación actual y
definir objetivos. Para identificar el problema se utilizarán diagrama Pareto,
diagrama causa-efecto, matriz causa-efecto y algunas herramientas más.

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3.2.2 Medir
Para aclarar el punto de inicio de un proyecto con respecto a las métricas es
necesario medir la situación actual del momento para poder establecer parámetros
adecuados dentro del sistema propuesto. Con esto se tiende a mejorar el
problema y cuantificar mejor la magnitud del mismo.
Los datos serán obtenidos a partir de un software especializado para el control
de las ordenes efectuadas por la planta TE Connectivity Industrial. Dicho software
es empleado para diversas operaciones dentro de Glog. Nosotros basamos la
métrica en torno al tiempo, que este es la unidad de medición de nuestros datos,
se debe medir el tiempo que se tarda la orden en ser llevada a cabo, desde el
tiempo en que se arma la orden hasta el tiempo en la que se transporta a la
estación y se entrega. Software utilizado es SAP.

3.2.3 Analizar
En esta fase se identifican las causas raíz del problema, entender cómo éstas
generan el problema y confirmar las causas con datos. Entonces, se trata de
entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar hasta las causas
más profundas y confirmarlas con datos. Para entender mejor se utilizarán
herramientas estadísticas esperando una variabilidad de los datos.
3.2.4 Mejorar
Se proponen, implementan y evalúan soluciones que atiendan las causas raíz
del problema. Una vez que se generan diferentes alternativas de solución es
importante evaluarlas mediante una matriz que refleje los diferentes criterios o
prioridades sobre lo que se debe tomar la solución.
3.2.5 Controlar
El objetivo de esta etapa es: Asegurar que una vez analizado, corregido y
estabilizado el proceso (el buen resultado se consigue y se repite), las condiciones
de este proceso son vigiladas a través de técnicas estadísticas para el control de
procesos.

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 En esta fase podemos comenzar el seguimiento de los métricos y gráficas de
control, documentar procedimientos, estándares de operación, crear planes de
control del proceso, documentar la historia de las actividades implementadas y los
obstáculos de estas.

4 Capítulo 4: Análisis de resultados

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4.1 Define
4.1.1 Introduction
TE Connectivity Global Logistics (Glog) es el principal centro de distribución de
las plantas TE Connectivity Industrial y TE Connectivity Automotriz por lo que
cuenta con dos torres de control, una para cada planta.
Este proyecto está enfocado únicamente en la distribución de material entre Glog
y la planta industrial.
4.1.2 Develop problema statement
El problema radica en el armado de las órdenes ya que la mayoría de las veces
hay muchas ordenes (Kanban) y los operadores no pueden armarlas a tiempo, lo
cual provoca retraso en la salida del Tugger y, por ende, las órdenes llegan tarde a
su destino.

4.1.3 ID Project Scope

Se desea cumplir con los kanban (órdenes) que llegan a la torre de control
Global Logistics (Glog), sin que excedan las 3 horas establecidas, aumentando
así, la productividad de Glog. Al final de este Proyecto se expondrá el estudio y se
ejecutará para que Glog cumpla con las metas establecidas, todo esto analizando
los datos obtenidos.
4.1.4 Justification
El presente trabajo se enfocará en estudiar las causas que llevan a que los
tiempos de entrega sean variables y el impacto que tiene en la productividad de la
torre de control de industrial.
Se necesitará el apoyo de personal de la torre industrial para comprender el
proceso que llevan a cabo para realizar su trabajo por lo que este permitirá
mostrar cambios efectivos en el proceso del armado de las órdenes. El reducir el
tiempo de armado de las ordenes implicará mejorar la productividad de la torre de
industrial.

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4.1.5 Costumer Voice
Se estiman tiempos de entrega menores o iguales a 3 horas, desde que el
personal de industrial solicita el material hasta el armado del material en Global
Logistics y de la cual la entrega no debe ser mayor a 3 horas.
A la orden que sobrepase las 3 horas, se le tiende a denominar “orden tarde” la
cual cuenta como una orden en la que, si se entregó el material, pero esta entrega
que fue a destiempo baja la productividad de la torre de control de industrial de
Global Logistics.

4.1.6 CTQ’s
Estas son las críticas para la calidad de nuestro cliente TE Connectivity
Industrial

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4.1.7 Value Stream Mapping
Podemos todo el proceso desde que se recibe el material, se localiza, se
entrega a las unidades de negocio, se recoge el producto terminado y se embarca.

4.1.8 Cause-effect diagram

Con este diagrama de Ishikawa nos ayuda a visualizar y a representar la
relación del problema principal que es la tardanza de la entrega de material con
todas las posibles causas que lo ocasionan. El cual nos ayudara en analizar el
proceso en busca de la mejora, obteniendo información necesaria con el fin de
empezar analizar, controlar y poder solucionar el problema principal analizado.

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 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
METODOS PERSONAL MEDICIONES

CONTAR LAS PIEZAS

TIEMPO PARA ARMAR EXCESO DE TRABAJO

UNIDADES DE MEDIDAS

BUSQUEDA DE MALA CAPACITACION

MATRIAL
TARDANZA
DE LA
ENTREGA DE
MATERIAL
MATERIAL PERDIDO
FALTA DE
MANTENIMIENTO
ESPACIO REDUCIDO CODIFICACION DE
NUMERO DE PARTE
BATERIA BAJA
UBICACION INCORRECTA

MAQUINAS ENTORNO MATERIAL

4.1.9 Cause-effect Matrix

Con esta matriz Podemos ver una mejor relación de las causas posibles que
tiene que ver con el problema.

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4.1.10 ID KPOV Metrics (Ys)
 Etiquetas de Material y Destino (LT & TO)
 Ordenes Armadas (924)
 Material Kanban
 Material para HLQA (Calidad)
 Material para Scrap
 Material para Cost Center (911)
 Material para Deliveries
4.1.11 Performance indicators
 Entrega a tiempo
 Tasa de Accidentes
 Confiabilidad de Inventario
 Productividad Individual

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4.1.12 SIPOC

4.1.13 Layout
Podemos ver el Layout de la empresa y detallamos el área donde se localiza
material para TE Connectivity Industrial y la torre de control industrial, y hacia el
lado derecho del Layout se encuentra la planta Industrial.

1
4
4.1.14 Productivity of industrial control tower
Esta es la productividad que ha tenido la torre de control en las últimas
semanas.
IND
Total Tos Tos tarde % Entrega
402 1 99.75
607 135 77.76
536 128 76.12
529 201 62.00
160 4 97.50
400 12 97.00
141 7 95.04
2775 488 82.41

4.1.15 Pareto Chart

Con este diagrama pareto podemos observar que nuestro principal ofensor en
las ordenes tardes es el proceso de armado, se observan que de 488 ordenes
tarde el 65 % son por el proceso de armado y el 35% restante por el proceso de
entrega.

Diagrama de Pareto de PROCESO

500
100

400 80
FRECUENCIA

Porcentaje

300 60

200 40

100 20

0 0
PROCESO ARMADO ENTREGA
FRECUENCIA 317 171
Porcentaje 65.0 35.0
% acumulado 65.0 100.0

1
4
4.1.16 Project Charter
Nombre del Green Belt: Organización (Empresa/Industria):

TE Connectivity Global Logistics

Título del Proyecto:

Reducción de un en la variabilidad de los tiempos de entrega de TE global Logistics a TE planta industrial.

Alcance Inicial del Proyecto:

Se desea cumplir con los kanban (órdenes) que llegan a la torre de control Global Logistics (Glog), sin que
excedan las 3 horas establecidas, aumentando así, la productividad de Glog.

Al final de este Proyecto se expondrá el estudio y se ejecutará para que Glog cumpla con las metas establecidas,
todo esto analizando los datos obtenidos.

Planteamiento del Problema:

De igual manera entregar el material un poco tarde puede considerarse perjudicial para la planta industrial
porque muchas veces piden el material a destiempo, debido a que les hace falta material para su producción y en
base a esto han parado la línea, debido a que nuestras entregas de material muchas veces tardan desde 1 hasta 3
horas.

El problema radica en el tiempo de armado de los materiales que se surten más, algunos de ellos son
materiales que se encuentran en ubicaciones más lejanas y lleva más tiempo ir hacia su ubicación y armarlas.

Mapa del Proceso (Ver adjunto) Matriz de Causa-Efecto (ver adjunto)

Sí x No Si no, explique: Sí x No Si no, explique:

Evaluación de la Voz Cliente:

Realizar una mejora para la reducción de tiempos de entrega de materiales de Global Logistics a la planta TE
industrial con el fin de aumentar la productividad y eliminar paros en las diferentes líneas de producción y así
mismo aumentando el porcentaje de productividad de la torre de control de industrial de global Logistics.

Cascada Y-f(x) (Adjuntar si es necesario):

1
4
Stakeholder Buy-in:

Champion : Fernando Ayala García Fecha : ______

¿Listo para Empezar?
Black Belt: Francisco Rene Miranda López Fecha: ______
Líder del Proyecto: José Antonio Monge Duarte Sí: __x___
Roles y responsabilidades
No: _____
1. Martin Medina García = Supervisor del proceso

2. Sebastián López González = Analista de datos

3. Luis Ángel Quintana Bojórquez = Analista de datos

4. Oscar Omar Sánchez Bañuelos = Recolección de datos

5. Omar Alonzo Manzo Acuña = Recolección de datos.

Fecha: 01/septiembre/2017

4.1.17 Cost
A la empresa le cuesta un promedio de $164 USD por producto el tener parada
la línea por efecto de material que no llega a tiempo.

1
4
4.2 Measure
4.2.1 KPIVs (Xs)
 Materiales en Stock
 TO’s Kanban / CC
 Distancia de las ubicaciones
 Materiales perdidos
 Mantenimiento de equipo
4.2.2 Develop Data Collection Plan
La principal herramienta de recolección de datos que utilizamos es el Sistema
SAP que es el software que utiliza la empresa para todo proceso. Los datos que
se recolectaran dentro de SAP son las ordenes a tiempo y ordines a destiempo
ocurridas durante el mes de agosto de los 2 turnos de trabajo.
Se recolectarán datos durante 2 meses para poder sacar un promedio de los
tiempos, no se podrá utilizar un Gage R&R ya que analizaremos un sistema y no a
personas.
4.2.3 Analyze and validate Measure System
En base a los datos obtenidos se determinó un tiempo promedio en el tiempo
desde que llega la orden hasta que se arma, y desde que se arma el material
hasta que se entrega, la suma de esos dos tiempos es 2:48:04 Horas, esto quiere
decir que las ordenes que se arma en Global Logistics tienen un tiempo promedio
de 2:48:04 horas desde que Industrial lanza la orden hasta que reciben el material.
Tiempo promedio de armado desde Tiempo promedio de entrega de
que llega la orden hasta que se arma material desde que se arma el
material hasta que se entrega.
1:40:15 horas 1:07:49 horas

1
4
4.2.4 FMEA

4.2.5 DPMO Sigma Level

Por cada millón de entregas hacia TE Connectivity Industrial, 55,355 TO son a

destiempo.
Nivel de sigma del proceso = 3.10 σ

1
4
4.3 Analyze
4.3.1 Kanban picking process
El proceso de armado consta en recibir la orden que emite la planta automotriz,
el operador del picker recibe la orden en la cual viene el material que se solicita, la
ubicación en donde se encuentra y la cantidad que se solicita. El operador inicia
su recorrido hacia la ubicación que indica la orden, al llegar a la ubicación busca el
material (los materiales vienen en cajas pequeñas o grandes, dependiendo del
material). Como se muestra en la figura 7

(Figura 7)
Se enciende la báscula y con una muestra de 10 pc se determina un peso para
el material y con la báscula obtiene un conteo de las piezas que dice la orden.
Existen materiales que no ocupan el uso de la báscula como los cartones, esos se
cuentan a mano.
. El operador hace el mismo procedimiento con unas 5 órdenes más para después
llevarlas a la torre de control donde se procede a transportar y entregar el material.

(Figura 8)

1
4
4.3.2 Micro Process Level Map

4.3.3 Benchmark

1
4
4.3.4 Quantify KPIVS
Las entradas que se tienen en el proceso del armado son las t0´s de las
ordenes de requisiciones de material. Estas suelen ser enviadas y consultadas
atreves de SAP en la opción LT23 donde 1080 representa planta TE Connectivity
industrial.
Como la figura 9 LT23 muestra el número de orden, el número de parte del
material solicitado, la cantidad de material requerida en la orden, la unidad de
medida ya sea piezas (pc), kilogramos (kg), libras (lb), metros (m) y pies (ft),
también muestra la hora en la que fue solicitado.

(Figura 9)

4.3.5 5 WHY? (Root Cause Analysis)

Defectos Razones
¿Por qué los trabajadores tardan tanto Porque hay materiales que están en
en el armado de la TO? ubicaciones lejanas
¿Por qué? Porque no tienen una ubicación
estática, todos los materiales de
industrial usan ubicación dinámica.
¿Por qué? Porque no hay un supermercado en la
torre de industrial que amortigüe el total
de ordenes de industrial
¿Por qué? Porque no hay ubicaciones
estandarizadas
¿Por qué? Porque no se les han dado el
seguimiento apropiado a los materiales

1
4
4.4 Improve
4.4.1 Diagnose KPIV performance

4.4.2 Establish KPIV performance objetives

 Colocar los materiales que más piden en una ubicación estática más cerca
de la torre de control.
 Establecer una cantidad estándar para rellenar las ubicaciones de esos
materiales.
 Elaborar un estándar para su armado.
4.4.3 Determine optimal solution
La solución óptima es colocar los 3 números de parte con más demanda en un
supermercado (ubicación cercana para el armado fácil). Los 3 números de parte
serian:
 12120
 12140-1
 110455-2

Row Labels Count of Material

1
4
 Row Labels Count of Material

12120 195

110455-2 117

12140-1 100
12120 195 TOTAL 412
110455-2 117
12140-1 100
206084-1 97 Estos 3 números de parte
207002-1 95
representan un 4% del total de
104907-1 84
206086-1 79 Kanban pedidos.
12110 68
104907-3 67
208112-2 65
207681-1 63
1540112-1 59
OTROS 9004
Grand Total 10093

TOTAL 412
GRAND TOTAL 10093
PERCENTAGE 4.08%

4.4.4 Update FMEA

4.4.5 Cost/Benefit Analysis

Por cada millón de entregas hacia TE Connectivity Industrial, 5,674 TO son a

destiempo.
Nivel de sigma del proceso = 4.0 σ

1
4
4.4.6 Develop & implement pilot plan

4.4.6.1 Supermercado Industrial

(Figure 10)

El plan piloto consiste en colocar los tres números de parte con mayor
demanda dentro de unas localizaciones cercanas a la torre de control industrial
para que la persona encargada de la torre de control arme esas órdenes de una
manera rápida y sencilla.

4.4.6.1.1 Classic Kanban

Classic kanban es el modelo inicial del supermercado de industrial, classic
kanban mediante SAP, es el proceso en el cual se establece un mínimo de 2
ubicaciones para colocar un numero de parte con su standar pack (número de
piezas estándar), dentro del cual se podrá armar órdenes directas de esas

1
4
ubicaciones. Dentro del classic kanban se establece que de las 2 ubicaciones que
tienes por número de parte se tendrá un mínimo de piezas en el cual se generará
una orden automática para el rellenado del material, en pocas palabras, cuando te
acabes el material de una ubicación, se creará la orden para rellenar esa
ubicación.
Como observamos los 3 números de parte con más demanda son los que
incluiremos en el supermercado con la configuración classic kanban, los cuales
son los numero de parte 12120, 12140-1 y 110455-2.
4.4.6.1.2 12120
Este número de parte es del que más ordenes se generan hacia TE
Connectivity Industrial. Este número de parte llega del proveedor en tarimas de
500 pc por lo cual tendrá dos ubicaciones de 500 pc cada uno y en total serian
1,000 pc donde su punto de reorden será con un mínimo de 500 pc, al llegar a 500
pc se repondrá otra tarima de 500 pc. El número de parte es el siguiente.

(Figura 10)

El cual se colocará en la ubicación 354601 que será comprendida por dos

localizaciones físicas como se puede ver en la imagen.

1
4
 (Figura 11)
4.4.6.1.3 12140-1
El número de parte 12140-1 es el segundo con más demanda por industrial.
Este número de parte al igual que el 12120 llega en tarimas de 500 pc, se colocará
en dos ubicaciones de 500 pc cada uno y el punto mínimo de reorden será 500 pc.
Este serial el número de parte 12140-1.

(Figura 12)

Este número de parte se colocará en la ubicación 354401 que sería a un lado

del número de parte 12120.

1
4
 (Figura 13)
4.4.6.1.4 110455-2
El número de parte 110455-2 es un bubble el cual es el más pedido de todos
los bubbles y es el tercer material con más demanda de industrial. Este material
viene en tarimas de 1,600 ft en los cuales 1 rollo representa 200 ft. El material se
colocará en dos ubicaciones de 800 ft cada uno que en total serian 1,600 ft donde
el punto mínimo de reorden sería 800 ft.

(Figura 14)

Este material se colocará enfrente del material 12120, que sería la ubicación
344601.

1
4
 (Figura 15)

4.4.7 Validate improvements

Estos son los Kanban de 3 semanas después de haber implementado el
supermercado, vemos que unos 400 kanban han sido de los 3 números de parte
incluidos al supermercado de industrial. Como se puede observar en la tabla.

1
4
 Podemos ver los beneficios del supermercado en el performance de la semana
de 06 al 12 de noviembre donde el promedio del performance fue de 99.57% para
esa semana. De 3,058 kanban solo 13 llegaron tarde.
IND
Total Tos Tos tarde % Entrega
538 10 98.14
501 0 100.00
424 0 100.00
518 1 99.81
587 1 99.83
304 1 99.67
186 0 100.00
3058 13 99.57

1
4
4.5 Control
4.5.1 Develop Control Metrics (SPC) on KPIVs
Dentro del plan de control de las entradas, Se observará el stock de los
números de parte cada 3 día, con el fin de observar que las demás localizaciones
se encuentren con la cantidad de standar pack que trae cada número de parte,
para que se rellene el supermercado normalmente.
Cualquier error que haya para el rellanado de supermercado, se deberá escribir
dentro de la hoja de mejora continua (CFT-004 QCPC REV B).
4.5.2 Develop Monitor Plan (SPM) on KPOV
Se observará el monitor para checar el stock del supermercado, ver si se
excedió el mínimo de piezas de los numero de parte. Si excedió el mínimo y no se
mandó la orden para rellenar se deberá apuntar en el formato de mejora continua
(CFT-004 QCPC REV B) además se avisar al supervisor que deberá de hacer un
reinicio del classic kanban del número de parte que falla.

1
4
4.5.3 Establish SOPs
Podemos ver en la siguiente gráfica el comportamiento de los kanban de la
torre de control de industrial desde el 02 de octubre hasta 26 de noviembre que
serían 7 semanas.

4.5.4 Establish or Update Training Plan

Se procederá a dar un entrenamiento adecuado con el Standar Work de la
nueva operación de armado de supermercado de industrial, que conozcan las
personas el funcionamiento del supermercado.
Junto con la prueba piloto se pondrá explicará los pasos a realizar y para un
mayor control se requiere de ayudas visuales, para que entiendan el concepto del
supermercado de industrial, además del apoyo que se dará por parte de los
supervisores. Cualquier falla se deberá apuntar en el formato de mejora continua
(CFT-004 QCPC REV B).

1
4
4.5.4.1 Ayudas visuales
En cada ubicacion se colocaron 3 ayudas visuales para que no haya problemas
con el classic kanban y que haya un mejor control del supermercado. Las cuales
son las siguientes:

Esta ayuda visual representa el número de parte en el cual debe de colocarse

el número de parte indicado, la cantidad máxima que debe llevar y el punto de
reorden, en este caso es el número de parte 12120.

En esta ayuda visual se da la instrucción de armado de acabar primero con una

tarima de material para empezar con otra, ya que se puede des configurar el
classic kanban y se deberá reiniciar.

1
4
 Esta es una pequeña instrucción para el armado del material. Se dan las
instrucciones debidas para un mejor manejo y control de las 5’s.

Esta es una ayuda visual hecha para el equipo de recibo, sirve para que
identifiquen las ubicaciones del supermercado y no coloquen material dentro de
esas localizaciones, ya que el colocar otro material dentro de esas localizaciones
afecta el rendimiento del supermercado.

1
4
4.5.5 Establish BB Audit Plan with Time Line
Se creó esta table para auditar los kanban que llegaron tarde, donde se
deberá anotar las causas que lo generaron y algunas otras anotaciones adjuntas a
esas órdenes tardes.

Y por último una gráfica de los kanban tarde de las últimas semanas para ver
como se ha manejado y como se ha visto el proceso durante esas semanas.

1
4
5 Capítulo 5: Conclusiones y recomendaciones
5.1 Conclusión
Como conclusión se puede decir que la realización de este proyecto tuvo una
gran importancia ya que la implementación del supermercado aumento de gran
manera la productividad de la torre de control industrial, con esto se redujo los
paros de línea de la planta industrial que por consecuencia se redujo los costos
por horas extras de personal y tiempo ocio de las máquinas.
El objetivo general de entregas a tiempo del 99.7% de la empresa no se
cumplió pero se cumplió con el objetivo específico de este proyecto de lograr un
98% de entregas a tiempo o más, logramos obtener un 98.86% en ello.
Se logró agilizar el armado de los materiales ya que los materiales incluidos en
supermercado, cuando eran armados ocupaban mucho espacio dentro del
vehículo industrial que por consecuencia hacia realizar más viajes hacia la torre de
control generando más tiempo. Ahora los armadores pueden armar más órdenes y
llevar todas en una ida a la torre.
Se cumplió con el entrenamiento hacia los trabajadores, ahora ya saben cómo
se debe armar el supermercado de industrial, además el equipo de recibo ya no
coloca material en esas ubicaciones que no se encuentra dentro de los objetivos,
pero después de la prueba piloto se observó esas cuestiones y se buscó como
eliminar esas tendencias.
Durante la realización de este proyecto se desarrollaron diferentes
competencias, entre las que destaca el trabajo en equipo, debido a que el alcance
del proyecto incluía a todo el equipo por lo cual se estudiarán más materiales para
colocarlos en supermercado y replicar este supermercado para la torre de control
de automotriz.
Este proyecto se llevó a cabo con las herramientas principales de la
especialidad de la carrera de ingeniería industrial, sirvió de mucho realizar un
DMAIC con lo cual observamos los problemas de raíz como se ha visto durante la
carrera, el uso de diagramas, herramientas estadísticas entre otras cosas. No
siento que haya faltado aprender algo más en la carrera, yo pienso que lo que falto

1
4
que enseñaran, lo aprenderé dentro de la empresa para seguir desarrollando mis
cualidades como profesionista.

5.2 Recomendaciones
Como recomendaciones siento que este proyecto se debe de implementar en
las dos torres de control tanto industrial como automotriz, esto ayuda bastante con
los tiempos de entrega, habría que estudiarse el manejo de materiales en
automotriz.
La recomendación principal es que no se deje de utilizar los formatos de mejora
continua ya que ahí se apuntan problemas que se pueden corregir y para esto se
requiere del compromiso de todos los empleados y altos mandos de la empresa
para que funcione todo como el gran equipo que es. Cada problema que se vea
anotarlo, levantar la mano y hacer las observaciones, todo esto influye para el
desarrollo de la mejora continua y la actualización del TEOA.

6 Bibliografía
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Cantú, A. G. (1996). Almacenes planeación, organizacion y control. Trillas.
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Sigma. Mêxico: Mc Graw Hill.
Instituto Americano de manejo de materiales. (2005). Manejo de materiales .
Lean Solutions. (2015). Lean Solutions. Obtenido de
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Monden, Y. (2012). TOYOTA Production System. Florida : CRC Press.
Orsi, I. G. (2014). Diseño logístico de un Centro de Distribución. Consultora Logística,
3.
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https://definicion.de/estandar/
Rojo, D. M. (2014). Implementación de un supermercado Kanban para nivelar la
producciòn y consumo de componentes de automociòn. UNIVERSIDAD
CARLOS III DE MADRID, 82.

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