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Engenharia de Produção Engenharia da Qualidade II Prof. Paulo Zanellato
Engenharia de Produção Engenharia da Qualidade II Prof. Paulo Zanellato
Engenharia de Produção Engenharia da Qualidade II Prof. Paulo Zanellato
Engenharia de Produção Engenharia da Qualidade II Prof. Paulo Zanellato

Engenharia de Produção

Engenharia da Qualidade II

Prof. Paulo Zanellato

• Recordando O que é Qualidade? A qualidade é uma questão de o produto (bem
• Recordando O que é Qualidade? A qualidade é uma questão de o produto (bem
• Recordando O que é Qualidade? A qualidade é uma questão de o produto (bem

Recordando

O que é Qualidade?

A qualidade é uma questão de o produto (bem ou serviço) ser adequado “ao uso e ao preço”. Esta é a definição mais aceita pelo mercado.

Mas

E para tanto?

3 Cs
3 Cs

Cliente

Custo

• Mas E para tanto? 3 Cs • Cliente • Custo • Conformidade VALOR  Benefícios

Conformidade

VALOR

Benefícios

Custos

Custos Benefícios
Custos
Benefícios

2

• Logo Qualidade requer Planejamento! O Planejamento faz parte da Administração! Administração é a realização
• Logo Qualidade requer Planejamento! O Planejamento faz parte da Administração! Administração é a realização
• Logo Qualidade requer Planejamento! O Planejamento faz parte da Administração! Administração é a realização

Logo

Qualidade requer Planejamento!

O Planejamento faz parte da Administração!
O Planejamento faz parte da Administração!
Planejamento! O Planejamento faz parte da Administração! Administração é a realização de um trabalho por meio
Administração é a realização de um trabalho por meio de outras pessoas.
Administração é
a realização
de um trabalho
por meio de
outras pessoas.
a realização de um trabalho por meio de outras pessoas. Eficiência E f i c á

Eficiência

Eficácia

Eficiência é a realização de um trabalho com o mínimo esforço possível visando ganhos de produtividade.

Eficácia é o atingimento dos objetivos organizacionais.

• Logo Qualidade requer Planejamento! O sucesso de um empreendimento geralmente depende muito mais da
• Logo Qualidade requer Planejamento! O sucesso de um empreendimento geralmente depende muito mais da
• Logo Qualidade requer Planejamento! O sucesso de um empreendimento geralmente depende muito mais da

Logo

Qualidade requer Planejamento!

• Logo Qualidade requer Planejamento! O sucesso de um empreendimento geralmente depende muito mais da capacidade

O sucesso de um empreendimento geralmente depende muito mais da

capacidade administrativa de seus líderes

do que de sua capacidade técnica.

As funções Administrativas:

Planejamento

Organização

Liderança

Controle

• Logo Qualidade requer Planejamento! Planejamento  Determinação de metas organizacionais e do modo como
• Logo Qualidade requer Planejamento! Planejamento  Determinação de metas organizacionais e do modo como
• Logo Qualidade requer Planejamento! Planejamento  Determinação de metas organizacionais e do modo como

Logo

Qualidade requer Planejamento!

• Logo Qualidade requer Planejamento! Planejamento  Determinação de metas organizacionais e do modo como

Planejamento Determinação de metas

organizacionais e do modo como atingi-las.

Organização Definição de onde as decisões são tomadas, de quem exercerá quais funções e tarefas e quem trabalhará para quem na empresa.

Liderança Capacidade de envolver,

inspirar e motivar os funcionários para que

se empenhem para atingir as metas organizacionais.

Controle Acompanhamento dos avanços em direção ao cumprimento das metas e na adoção de medidas corretivas quando esse avanço não ocorre.

• Logo Qualidade requer Planejamento! Fonte: SEBRAE 6
• Logo Qualidade requer Planejamento! Fonte: SEBRAE 6
• Logo Qualidade requer Planejamento! Fonte: SEBRAE 6

Logo

Qualidade requer Planejamento!

Fonte: SEBRAE
Fonte: SEBRAE
• Logo Qualidade requer Planejamento! Aspectos positivos ou benefícios do Planejamento: 1º) Intensificação dos
• Logo Qualidade requer Planejamento! Aspectos positivos ou benefícios do Planejamento: 1º) Intensificação dos
• Logo Qualidade requer Planejamento! Aspectos positivos ou benefícios do Planejamento: 1º) Intensificação dos

Logo

Qualidade requer Planejamento!

• Logo Qualidade requer Planejamento! Aspectos positivos ou benefícios do Planejamento: 1º) Intensificação dos
• Logo Qualidade requer Planejamento! Aspectos positivos ou benefícios do Planejamento: 1º) Intensificação dos

Aspectos positivos ou benefícios do Planejamento:

1º) Intensificação dos esforços. 2º) Aumento da persistência. 3º) Indicação de uma direção. 4º) Criação de estratégias para as tarefas.

Aspectos negativos ou armadilhas do Planejamento:

1º) Criação de barreira às mudanças. 2º) Criação de falsa sensação de certeza.

3º) Distanciamento entre planejador e executor.

• Logo Qualidade requer Planejamento! Etapas básicas do Planejamento 1 Fixar Metas SMART  Específica
• Logo Qualidade requer Planejamento! Etapas básicas do Planejamento 1 Fixar Metas SMART  Específica
• Logo Qualidade requer Planejamento! Etapas básicas do Planejamento 1 Fixar Metas SMART  Específica

Logo

Qualidade requer Planejamento!

Etapas básicas do Planejamento
Etapas básicas do Planejamento
1 Fixar Metas SMART  Específica  Mensurável  Atingível  Realista  Tempestiva
1
Fixar
Metas
SMART
 Específica
 Mensurável
 Atingível
 Realista
 Tempestiva
2 Criar um compromisso ALCANCE DAS METAS
2
Criar um
compromisso
ALCANCE
DAS METAS
3 Desenvolver planos de ação eficazes PESSOAS RECURSOS TEMPO PASSOS
3
Desenvolver
planos de
ação eficazes
PESSOAS
RECURSOS
TEMPO
PASSOS
4 5 Acompanhar o Manter a cumprimento flexibilidade das metas PROGRAMAÇÃO PLANOS E ALTERNATIVOS CRONOGRAMA
4
5
Acompanhar o
Manter a
cumprimento
flexibilidade
das metas
PROGRAMAÇÃO
PLANOS
E
ALTERNATIVOS
CRONOGRAMA
metas PROGRAMAÇÃO PLANOS E ALTERNATIVOS CRONOGRAMA Revisão de planos existentes ou início de novo processo
Revisão de planos existentes ou início de novo processo de planejamento
Revisão de planos
existentes ou início
de novo processo de
planejamento
• Logo Qualidade requer Planejamento! O Planejamento Estratégico Planejamento Planejamento Planejamento
• Logo Qualidade requer Planejamento! O Planejamento Estratégico Planejamento Planejamento Planejamento
• Logo Qualidade requer Planejamento! O Planejamento Estratégico Planejamento Planejamento Planejamento

Logo

Qualidade requer Planejamento!

O Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico
Planejamento Planejamento Planejamento Estratégico Tático Operacional
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Estratégico
Tático
Operacional
• Logo Qualidade requer Planejamento! O Planejamento Estratégico 10
• Logo Qualidade requer Planejamento! O Planejamento Estratégico 10
• Logo Qualidade requer Planejamento! O Planejamento Estratégico 10

Logo

Qualidade requer Planejamento!

O Planejamento Estratégico 10
O Planejamento Estratégico
10
Estratégia é a busca deliberada de ações planejadas para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva
Estratégia é a busca deliberada de ações planejadas para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva
Estratégia é a busca deliberada de ações planejadas para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva
Estratégia é a busca deliberada de ações planejadas para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva
Estratégia é a
busca
deliberada
de ações
planejadas
para
desenvolver e
ajustar a
vantagem
competitiva de
uma empresa.
Bruce D. Henderson

1

- Negócio

 
 

2

- Missão

 
 

3

- Princípios e Valores

 
 

4

- Análise do ambiente

 
 

5

- Visão

 
 

6

- Diretrizes

 
 

7

- Objetivos e metas - Estratégias competitivas

  7 - Objetivos e metas - Estratégias competitivas 8   9 - Plano de ação

8

 
 

9

- Plano de ação

 
 

10 - Plano de comunicação

7 - Objetivos e metas - Estratégias competitivas 8   9 - Plano de ação  

Concepção

Construção

Execução

11

12
12
12
12
12
12
12
13
13
13
13
13
13
Empresa 14
Empresa 14

Empresa

Empresa 14
Empresa 14
Ambiente Econômico Ambiente Político/legalí Macroambiente Ambiente Demográfico Microambiente (Setor de Negócios)
Ambiente Econômico Ambiente Político/legalí Macroambiente Ambiente Demográfico Microambiente (Setor de Negócios)
Ambiente Econômico Ambiente Político/legalí Macroambiente Ambiente Demográfico Microambiente (Setor de Negócios)

Ambiente

Econômico

Ambiente

Político/legalí

Macroambiente

Ambiente Demográfico

Microambiente

(Setor de Negócios)

Clientes

Fornecedores

Entrantes

Empresa

(Setor de Negócios) Clientes Fornecedores Entrantes Empresa Concorrentes Substitutos Agências reguladoras (Governo)

Concorrentes

Substitutos

Agências reguladoras

(Governo)

Ambiente

Sócio-cultural

Ambiente

Tecnológico

Ambiente dos Recursos Globais

O dilema de Alice Lewis Carrol - Gatinho, podia me dizer, por favor, qual é
O dilema de Alice Lewis Carrol - Gatinho, podia me dizer, por favor, qual é
O dilema de Alice Lewis Carrol - Gatinho, podia me dizer, por favor, qual é

O dilema de Alice

O dilema de Alice Lewis Carrol - Gatinho, podia me dizer, por favor, qual é o

Lewis Carrol

- Gatinho, podia me dizer,

por favor, qual é o caminho

pra sair daqui? - perguntou Alice.

- Isso depende muito do lugar

para onde você quer ir - disse o Gato.

- Não me importa muito

onde

- disse Alice.

- Nesse caso não importa por

onde você vá - disse o Gato.

Fundamentos do Planejamento Estratégico • Missão: A razão de existência da empresa. Oferecer soluções de
Fundamentos do Planejamento Estratégico • Missão: A razão de existência da empresa. Oferecer soluções de
Fundamentos do Planejamento Estratégico • Missão: A razão de existência da empresa. Oferecer soluções de

Fundamentos do Planejamento Estratégico

Missão:

A razão de existência da empresa.

Oferecer soluções de transportes

Oferecer soluções de transportes

Visão:

É o referencial de crescimento, de futuro, da empresa.

Ser reconhecida como referência na

área de transportes

Ser reconhecida como referência na área de transportes
É o referencial de crescimento, de futuro, da empresa. Ser reconhecida como referência na área de
É o referencial de crescimento, de futuro, da empresa. Ser reconhecida como referência na área de
Fundamentos do Planejamento Estratégico • Princípios e Valores: O que a organização acredita e pratica.
Fundamentos do Planejamento Estratégico • Princípios e Valores: O que a organização acredita e pratica.
Fundamentos do Planejamento Estratégico • Princípios e Valores: O que a organização acredita e pratica.

Fundamentos do Planejamento Estratégico

Princípios e Valores:

O que a organização acredita e pratica.

Satisfação do cliente Desenvolvimento humano Busca da excelência Empreendedorismo Participação social
Satisfação do cliente
Desenvolvimento humano
Busca da excelência
Empreendedorismo
Participação social

Consciência ambiental

Consciência ambiental
cliente Desenvolvimento humano Busca da excelência Empreendedorismo Participação social Consciência ambiental 18
Fundamentos do Planejamento Estratégico Cenário externo Ameaças e Oportunidades • Conjunturas econômicas; •
Fundamentos do Planejamento Estratégico Cenário externo Ameaças e Oportunidades • Conjunturas econômicas; •
Fundamentos do Planejamento Estratégico Cenário externo Ameaças e Oportunidades • Conjunturas econômicas; •

Fundamentos do Planejamento Estratégico

Cenário externo Ameaças e Oportunidades • Conjunturas econômicas; • Variáveis políticas e legais; •
Cenário
externo
Ameaças e Oportunidades
• Conjunturas econômicas;
• Variáveis políticas e legais;
• Variáveis culturais e sociais;
• Variáveis tecnológicas;
• Estado e geografia
Análise do ambiente Cenário interno
Análise do
ambiente
Cenário
interno
Estado e geografia Análise do ambiente Cenário interno Forças e Debilidades • Arquitetura organizacional;

Forças e Debilidades

Arquitetura organizacional;

Sistemas normativos;

Planejamento de gestão;

Processos fins;

Relações sociais

organizacional; • Sistemas normativos; • Planejamento de gestão; • Processos fins; • Relações sociais

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Fundamentos do Planejamento Estratégico • Diretrizes estratégicas: - Norteadores que a empresa deve seguir para
Fundamentos do Planejamento Estratégico • Diretrizes estratégicas: - Norteadores que a empresa deve seguir para
Fundamentos do Planejamento Estratégico • Diretrizes estratégicas: - Norteadores que a empresa deve seguir para

Fundamentos do Planejamento Estratégico

Diretrizes estratégicas:

- Norteadores que a empresa deve seguir para poder transformar as ameaças em

oportunidades;

- Sentidos do que fazer internamente para se alcançar a visão estratégica.

fazer internamente para se alcançar a visão estratégica. Transmitir segurança nos produtos e/ou serviços Adotar

Transmitir segurança nos produtos e/ou serviços

Transmitir segurança nos produtos e/ou serviços

Adotar estilo de gerência participativa

Adotar estilo de gerência participativa

Garantir atendimento prestimoso

Garantir atendimento prestimoso

Estimular a criatividade e inovação

Estimular a criatividade e inovação
Fundamentos do Planejamento Estratégico • Objetivos Estratégicos: São resultados a serem alcançados. - ampliar a
Fundamentos do Planejamento Estratégico • Objetivos Estratégicos: São resultados a serem alcançados. - ampliar a
Fundamentos do Planejamento Estratégico • Objetivos Estratégicos: São resultados a serem alcançados. - ampliar a

Fundamentos do Planejamento Estratégico

Objetivos Estratégicos:

São resultados a serem alcançados. - ampliar a participação no mercado do produto “a”.

- ampliar a participação no mercado do produto “a”. • Metas Estratégicas: São objetivos quantificados.
- ampliar a participação no mercado do produto “a”. • Metas Estratégicas: São objetivos quantificados.

Metas Estratégicas:

São objetivos quantificados.

- ampliar 10% a participação no mercado do produto “a” num prazo de dois anos.

O tempo, além de ser norteador, gera responsabilidade.

Fundamentos do Planejamento Estratégico Planos: Ação Comunicação Projetos (inovação) Metas Estratégicas
Fundamentos do Planejamento Estratégico Planos: Ação Comunicação Projetos (inovação) Metas Estratégicas
Fundamentos do Planejamento Estratégico Planos: Ação Comunicação Projetos (inovação) Metas Estratégicas

Fundamentos do Planejamento Estratégico

Planos: Ação Comunicação
Planos:
Ação
Comunicação

Projetos

(inovação)

Metas Estratégicas
Metas
Estratégicas

Programas

(Atividades)

(inovação) Metas Estratégicas Programas (Atividades) O importante é mudar sempre, mesmo que estejamos crescendo
O importante é mudar sempre, mesmo que estejamos crescendo e ganhando o jogo Masaaki Imai
O importante é mudar sempre, mesmo que
estejamos crescendo e ganhando o jogo
Masaaki Imai - Kaizen
Pecados Capitais dos Projetos 1. NÃO CONECTAR O PROJETO COM A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO 2.
Pecados Capitais dos Projetos 1. NÃO CONECTAR O PROJETO COM A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO 2.
Pecados Capitais dos Projetos 1. NÃO CONECTAR O PROJETO COM A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO 2.

Pecados Capitais dos Projetos

1. NÃO CONECTAR O PROJETO COM A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

2. NÃO COMPREENDER AS EXPECTATIVAS DOS DIRIGENTES (CLIENTES)

3. NÃO ENVOLVER AS PESSOAS CERTAS NO PROJETO

4. NÃO FIRMAR COMPROMISSO SOBRE OS RESULTADOS ESPERADOS

5. CRER QUE IRÁ REIVENTAR A EMPRESA

23

Bases de excelência em Atividades Processos Pessoas Cliente Tecnologia 24
Bases de excelência em Atividades Processos Pessoas Cliente Tecnologia 24
Bases de excelência em Atividades Processos Pessoas Cliente Tecnologia 24

Bases de excelência em Atividades

Processos
Processos
Pessoas
Pessoas
Cliente
Cliente
Tecnologia
Tecnologia
1 - Negócio É a base para a excelência. É o momento de afirmar com
1 - Negócio É a base para a excelência. É o momento de afirmar com
1 - Negócio É a base para a excelência. É o momento de afirmar com

1 - Negócio

1 - Negócio É a base para a excelência. É o momento de afirmar com o

É a base para a excelência.

É o momento de afirmar com

o horizonte a seguir
o horizonte a seguir

clareza sobre quem sou e qual

“Acredito que o sucesso ou fracasso de uma empresa depende de como ela direciona a
“Acredito que o sucesso ou fracasso de uma
empresa depende de como ela direciona a
energia e o talento da equipe para atingir seus
objetivos”
Thomas Watson - IBM

25

1 - Negócio • É o principal benefício esperado pelo cliente. Empresa Nike FEDEX Mont
1 - Negócio • É o principal benefício esperado pelo cliente. Empresa Nike FEDEX Mont

1 - Negócio

1 - Negócio • É o principal benefício esperado pelo cliente. Empresa Nike FEDEX Mont Blanc

É o principal benefício esperado pelo cliente.

Empresa Nike FEDEX Mont Blanc BMW

Harley-Davidson

Negócio Míope Tênis Encomendas Canetas Automóveis Motocicleta

Negócio Estratégico Atitude Paz de Espírito Arte de escrever Prazer em dirigir Estilo de vida

Xerox

Copiadora

Digitalização de documentos

Peccin

Balas

Doce prazer

Revlon

Cosméticos

Beleza

Amil

Assistência médica

Saúde

“Qual é o nosso negócio? É algo que nunca deve ser respondido pelo produtor, mas
“Qual é o nosso negócio? É algo que nunca deve ser respondido
pelo produtor, mas sim pelo cliente.”
Peter Drucker

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1 - Negócio 27
1 - Negócio 27
1 - Negócio 27

1 - Negócio

1 - Negócio 27
1 - Negócio 27
1 - Negócio 27
1 - Negócio Cachemir John West Fedex Microsoft Levis Honda 28
1 - Negócio Cachemir John West Fedex Microsoft Levis Honda 28

1 - Negócio

1 - Negócio Cachemir John West Fedex Microsoft Levis Honda 28

Cachemir

John West

Fedex

Microsoft

Levis

Honda

2 - Missão • É a razão de existência da empresa no seu negócio. -
2 - Missão • É a razão de existência da empresa no seu negócio. -
2 - Missão • É a razão de existência da empresa no seu negócio. -

2 - Missão

É a razão de existência da empresa no seu negócio.

- Por que existe; - Quem somos; - Qual nossa função na sociedade. A Missão
- Por que existe;
- Quem somos;
- Qual nossa função na sociedade.
A Missão deve
1ª - ser a “carteira de identidade” da empresa;
2ª - explicitar o negócio da empresa;
3ª - ser concisa e objetiva;
4ª - depois de ser explicitada, ser detalhada;
5ª - ser divulgada.
2 - Missão Transformar conhecimento em inovação. Participar pró-ativamente do desenvolvimento sustentável do Estado
2 - Missão Transformar conhecimento em inovação. Participar pró-ativamente do desenvolvimento sustentável do Estado

2 - Missão

2 - Missão Transformar conhecimento em inovação. Participar pró-ativamente do desenvolvimento sustentável do Estado
2 - Missão Transformar conhecimento em inovação. Participar pró-ativamente do desenvolvimento sustentável do Estado

Transformar conhecimento em inovação.

2 - Missão Transformar conhecimento em inovação. Participar pró-ativamente do desenvolvimento sustentável do Estado

Participar pró-ativamente do desenvolvimento sustentável do Estado do Espírito Santo, colaborando para viabilizar investimentos que gerem renda, emprego e competitividade da economia.

que gerem renda, emprego e competitividade da economia. Atuar de forma rentável nas atividades da indústria

Atuar de forma rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, tanto no mercado nacional quanto no internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do País.

3 - Princípios e Valores São os balizadores do processo decisório e o comportamento da
3 - Princípios e Valores São os balizadores do processo decisório e o comportamento da

3 - Princípios e Valores

3 - Princípios e Valores São os balizadores do processo decisório e o comportamento da organização

São os balizadores do processo decisório e o comportamento da

organização no cumprimento de sua missão.

CIDADANIA
CIDADANIA
EMPATIA
EMPATIA
CONFIANÇA
CONFIANÇA
CARÁTER ÉTICO
CARÁTER
ÉTICO
JUSTIÇA
JUSTIÇA
RESPEITO
RESPEITO
RESPONSABILIDADE
RESPONSABILIDADE
3 - Princípios e Valores Qual a diferença entre Ética e Moral?  A Ética
3 - Princípios e Valores Qual a diferença entre Ética e Moral?  A Ética

3 - Princípios e Valores

3 - Princípios e Valores Qual a diferença entre Ética e Moral?  A Ética representa

Qual a diferença entre Ética e Moral?

e Valores Qual a diferença entre Ética e Moral?  A Ética representa os princípios e
e Valores Qual a diferença entre Ética e Moral?  A Ética representa os princípios e

A Ética representa os princípios e valores de uma

sociedade.

A Moral representa os comportamentos e

costumes dos membros da sociedade.

Uma pessoa é moral quando age de acordo com

os costumes e valores estabelecidos.

Uma pessoa pode ser moral (seguir costumes),

sem ser ética (obedecer a princípios).

Quem determina os padrões éticos?

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3 - Princípios e Valores CULTURA ORGANIZACIONAL: “SISTEMA OU TEIA DE SIGNIFICADOS PARA VALORES, COSTUMES
3 - Princípios e Valores CULTURA ORGANIZACIONAL: “SISTEMA OU TEIA DE SIGNIFICADOS PARA VALORES, COSTUMES

3 - Princípios e Valores

3 - Princípios e Valores CULTURA ORGANIZACIONAL: “SISTEMA OU TEIA DE SIGNIFICADOS PARA VALORES, COSTUMES E

CULTURA ORGANIZACIONAL:

3 - Princípios e Valores CULTURA ORGANIZACIONAL: “SISTEMA OU TEIA DE SIGNIFICADOS PARA VALORES, COSTUMES E

“SISTEMA OU TEIA DE

SIGNIFICADOS PARA VALORES,

COSTUMES E TRADIÇÕES, OS

QUAIS SÃO ACEITOS, PRATICADOS E PARTILHADOS PELOS MEMBROS DE UMA ORGANIZAÇÃO.”

GEERTZ (1989)

3 - Princípios e Valores A formação das Culturas Organizacionais Os fundadores exercem alto impacto
3 - Princípios e Valores A formação das Culturas Organizacionais Os fundadores exercem alto impacto
3 - Princípios e Valores A formação das Culturas Organizacionais Os fundadores exercem alto impacto

3 - Princípios e Valores

A formação das Culturas Organizacionais Os fundadores exercem alto impacto na formação da cultura:

- Microsoft (Bill Gates) - Agilidade e agressividade;

- Sony (Akio Morita) - Tecnologia e inovação;

- McDonald’s (Ray Kroc - morreu em 1984) - Qualidade e rapidez;

- Disney Company (Walt Disney - morreu em 1987) - Entretenimento.

Ideologia do Fundador

- morreu em 1987) - Entretenimento. Ideologia do Fundador Cultura Organizacional Valores, costumes, crenças e normas
Cultura Organizacional
Cultura
Organizacional

Valores, costumes, crenças e normas

(aceitos e bem sucedidos)

Cultura Nacional

34

3 - Princípios e Valores Pesquisa de Geert Hofstede (1993) sobre traços de culturas nacionais:
3 - Princípios e Valores Pesquisa de Geert Hofstede (1993) sobre traços de culturas nacionais:
3 - Princípios e Valores Pesquisa de Geert Hofstede (1993) sobre traços de culturas nacionais:

3 - Princípios e Valores

Pesquisa de Geert Hofstede (1993) sobre traços de culturas nacionais:

País

Distância de

Individualismo*

Quantidade de

Aversão à

Poder

vida **

incerteza

África Ocidental

Alta

Baixa

Moderada

Moderada

Alemanha

Baixa

Alta

Alta

Moderada

Brasil

Alta

Baixa

Moderada

Moderada

China

Alta

Baixa

Moderada

Moderada

EUA

Baixa

Alta

Alta

Baixa

França

Alta

Alta

Moderada

Alta

Japão

Moderada

Moderada

Alta

Moderada

Holanda

Baixa

Alta

Baixa

Moderada

Rússia

Alta

Moderada

Baixa

Alta

* Nota baixa equivale a coletivismo.

 

** Nota baixa equivale a qualidade de vida alta.

3 - Princípios e Valores Principais características culturais de empresas brasileiras: Características %
3 - Princípios e Valores Principais características culturais de empresas brasileiras: Características %

3 - Princípios e Valores

3 - Princípios e Valores Principais características culturais de empresas brasileiras: Características %

Principais características culturais de empresas brasileiras:

Características

%

Concentração de poder

88

Flexibilidade

81

Paternalismo

77

Dependência

76

Lealdade às pessoas

71

Personalismo

69

Impunidade

69

Evitar conflito

68

Postura de espectador

67

Formalismo

65

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo” “Você sabe com quem está falando?” “Arranjar pistolão”
“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”
“Você sabe com quem está falando?”
“Arranjar pistolão”
“Braço direito”
“QI”
“Pau pra toda obra”
“Vai dar em pizza”
“Fazer vista grossa”
3 - Princípios e Valores O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL É DIRETAMENTE INFLUENCIADO PELO MODO COMO UMA
3 - Princípios e Valores O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL É DIRETAMENTE INFLUENCIADO PELO MODO COMO UMA

3 - Princípios e Valores

3 - Princípios e Valores O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL É DIRETAMENTE INFLUENCIADO PELO MODO COMO UMA CULTURA

O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL É

DIRETAMENTE INFLUENCIADO PELO MODO COMO UMA CULTURA É FORMADA.

INFLUENCIADO PELO MODO COMO UMA CULTURA É FORMADA. A FORMAÇÃO DA CULTURA BRASILEIRA: • A COLONIZAÇÃO

A FORMAÇÃO DA CULTURA

BRASILEIRA:

A COLONIZAÇÃO E A ECONOMIA

ESCRAVOCRATA (AIDAR:2000)

O SENHOR DO ENGENHO ERA

ABSOLUTO EM SEUS DOMÍNIOS.

A DISTÂNCIA SOCIAL ERA A

CONTRAPARTIDA DA PROXIMIDADE FÍSICA (PRESTES

MOTTA:1997)

37

3 - Princípios e Valores A CULTURA NACIONAL ESTÁ PRESENTE, EM TERMOS DE MÉDIA, NA
3 - Princípios e Valores A CULTURA NACIONAL ESTÁ PRESENTE, EM TERMOS DE MÉDIA, NA

3 - Princípios e Valores

3 - Princípios e Valores A CULTURA NACIONAL ESTÁ PRESENTE, EM TERMOS DE MÉDIA, NA CULTURA

A CULTURA NACIONAL ESTÁ PRESENTE, EM TERMOS DE

MÉDIA, NA CULTURA ORGANIZACIONAL.

EXCESSIVO EXERCÍCIO DO PODER

NA CULTURA ORGANIZACIONAL. EXCESSIVO EXERCÍCIO DO PODER “Botar o povo para trabalhar” HIERARQUIA ACENTUADA
NA CULTURA ORGANIZACIONAL. EXCESSIVO EXERCÍCIO DO PODER “Botar o povo para trabalhar” HIERARQUIA ACENTUADA

“Botar o povo para trabalhar”

HIERARQUIA ACENTUADA
HIERARQUIA
ACENTUADA
“Botar o povo para trabalhar” HIERARQUIA ACENTUADA CRENÇA NA INCAPACIDADE DO TRABALHADOR DE TRANSFORMAR SUA
“Botar o povo para trabalhar” HIERARQUIA ACENTUADA CRENÇA NA INCAPACIDADE DO TRABALHADOR DE TRANSFORMAR SUA
“Botar o povo para trabalhar” HIERARQUIA ACENTUADA CRENÇA NA INCAPACIDADE DO TRABALHADOR DE TRANSFORMAR SUA

CRENÇA NA INCAPACIDADE DO TRABALHADOR DE TRANSFORMAR SUA REALIDADE

3 - Princípios e Valores Exemplos: CLIENTE bem atendido QUALIDADE em tudo que faz JUSTIÇA
3 - Princípios e Valores Exemplos: CLIENTE bem atendido QUALIDADE em tudo que faz JUSTIÇA

3 - Princípios e Valores

3 - Princípios e Valores Exemplos: CLIENTE bem atendido QUALIDADE em tudo que faz JUSTIÇA e
Exemplos: CLIENTE bem atendido QUALIDADE em tudo que faz JUSTIÇA e equidade nas relações EMPREENDEDORISMO
Exemplos:
CLIENTE bem atendido
QUALIDADE em tudo que faz
JUSTIÇA e equidade nas relações
EMPREENDEDORISMO responsável
CIDADANIA e responsabilidade social
CONFIANÇA E SEGURANÇA nos negócios
PESSOAS comprometidas, respeitosas e realizadas
3 - Princípios e Valores As empresas mais admiradas no Brasil: Fonte: Carta Capital Razões:
3 - Princípios e Valores As empresas mais admiradas no Brasil: Fonte: Carta Capital Razões:
3 - Princípios e Valores As empresas mais admiradas no Brasil: Fonte: Carta Capital Razões:

3 - Princípios e Valores

As empresas mais admiradas no Brasil:

Fonte: Carta Capital

Razões:

mais admiradas no Brasil: Fonte: Carta Capital Razões: • São eticamente corretas; • São socialmente
mais admiradas no Brasil: Fonte: Carta Capital Razões: • São eticamente corretas; • São socialmente

São eticamente corretas;

São socialmente responsáveis;

Prezam o respeito pelo consumidor;

Compartilham o sucesso;

Valorizam os relacionamentos internos;

Interagem com a problemática social brasileira;

Contribuem para o desenvolvimento do País.

3 - Princípios e Valores A importância da Ética nas organizações  Altos padrões éticos
3 - Princípios e Valores A importância da Ética nas organizações  Altos padrões éticos
3 - Princípios e Valores A importância da Ética nas organizações  Altos padrões éticos

3 - Princípios e Valores

A importância da Ética nas organizações

Altos padrões éticos criam um ambiente de trabalho saudável.

Empresas com altos padrões éticos tem menos problemas com furtos, sabotagem, discriminações e produtos defeituosos.

A empresa desenvolve relações de confiança mais estáveis e lucrativas com os clientes.

Minimiza o risco de escândalos e exposição negativa na mídia.

O comportamento ético gera confiança, fundamental nas

transações comerciais.

A ética aceita e partilhada se difunde na organização na forma

de seus princípios e valores e sustentam a missão.

3 - Princípios e Valores - Ser referência em seu negócio; - Focalizar em resultados:
3 - Princípios e Valores - Ser referência em seu negócio; - Focalizar em resultados:

3 - Princípios e Valores

3 - Princípios e Valores - Ser referência em seu negócio; - Focalizar em resultados: vencer,
- Ser referência em seu negócio; - Focalizar em resultados: vencer, vencer ou vencer; -

- Ser referência em seu negócio;

- Focalizar em resultados: vencer, vencer ou vencer;

- Ter os melhores profissionais;

- Nunca estar satisfeito é o que faz o produto melhor;

- Compartilhar o sucesso. Valorizar que ajudou a atingi-lo.

- Nunca estar satisfeito é o que faz o produto melhor; - Compartilhar o sucesso. Valorizar
- Nunca estar satisfeito é o que faz o produto melhor; - Compartilhar o sucesso. Valorizar
- Nunca estar satisfeito é o que faz o produto melhor; - Compartilhar o sucesso. Valorizar

42

4 - Análise do ambiente Conjunto de estratégias genéricas Ser o produtor de baixo custo
4 - Análise do ambiente Conjunto de estratégias genéricas Ser o produtor de baixo custo

4 - Análise do ambiente

4 - Análise do ambiente Conjunto de estratégias genéricas Ser o produtor de baixo custo LIDERANÇA
Conjunto de estratégias genéricas
Conjunto de estratégias genéricas
Ser o produtor de baixo custo
Ser o produtor de baixo custo
de estratégias genéricas Ser o produtor de baixo custo LIDERANÇA NO CUSTO DIFERENCIAÇÃO Produtos ou serviços

LIDERANÇA NO CUSTO

genéricas Ser o produtor de baixo custo LIDERANÇA NO CUSTO DIFERENCIAÇÃO Produtos ou serviços “únicos” FOCO

DIFERENCIAÇÃO

Produtos ou serviços “únicos”
Produtos ou serviços “únicos”
NO CUSTO DIFERENCIAÇÃO Produtos ou serviços “únicos” FOCO DE ATUAÇÃO Focar segmentos específicos Porter(1980)

FOCO DE ATUAÇÃO

Focar segmentos específicos
Focar segmentos específicos
Porter(1980)
Porter(1980)
4 - Análise do ambiente Estratégias Atributos Modelo operacional LIDERANÇA NO CUSTO Excelência Operacional 
4 - Análise do ambiente Estratégias Atributos Modelo operacional LIDERANÇA NO CUSTO Excelência Operacional 
4 - Análise do ambiente Estratégias Atributos Modelo operacional LIDERANÇA NO CUSTO Excelência Operacional 

4 - Análise do ambiente

Estratégias

Atributos

Modelo

operacional

LIDERANÇA NO CUSTO Excelência Operacional  Produtos bons  Uniformidade  Melhor preço  Facilidade
LIDERANÇA NO CUSTO
Excelência
Operacional
 Produtos bons
 Uniformidade
 Melhor preço
 Facilidade de
compra
 Grande demanda
 Padronização
 Processos ótimos
 Automatização
 Decisões
centralizadas
 Sistemas integrados,
confiáveis e rápidos
 Cultura premia a
eficiência
DIFERENCIAÇÃO Liderança de Produto  O melhor produto  Inovação constante  Lançamento ágil 
DIFERENCIAÇÃO
Liderança
de Produto
 O melhor produto
 Inovação constante
 Lançamento ágil
 Superação de
produtos
 Criação de desejos
 Foco nos processos
de inovação
 Estrutura flexível
 Recompensa ao
sucesso
 Abertura às idéias
 Cultura premia a
criatividade
FOCO DE ATUAÇÃO Intimidade com o cliente  O cliente define o produto  Desejos
FOCO DE ATUAÇÃO
Intimidade
com o cliente
 O cliente define o
produto
 Desejos únicos
 Relacionamento e
conhecimento
 Melhor solução
 Acompanhamento
do comportamento
do cliente
 Gerenciamento de
resultados
 Sistemas voltados
para o cliente
 Cultura premia o
relacionamento

44

4 - Análise do ambiente Avaliação Externa Avaliação Interna Ameaças e Oportunidades do Ambiente Fatores-chave
4 - Análise do ambiente Avaliação Externa Avaliação Interna Ameaças e Oportunidades do Ambiente Fatores-chave

4 - Análise do ambiente

4 - Análise do ambiente Avaliação Externa Avaliação Interna Ameaças e Oportunidades do Ambiente Fatores-chave de

Avaliação Externa

Avaliação Interna

Análise do ambiente Avaliação Externa Avaliação Interna Ameaças e Oportunidades do Ambiente Fatores-chave de
Ameaças e Oportunidades do Ambiente Fatores-chave de Sucesso CRIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Responsabilidade Social
Ameaças e
Oportunidades
do Ambiente
Fatores-chave
de Sucesso
CRIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Responsabilidade
Social
Avaliação e escolha
da Estratégia
Forças e Fraquezas da Organização Competências Distintivas Valores Gerenciais
Forças e
Fraquezas da
Organização
Competências
Distintivas
Valores Gerenciais
da Organização Competências Distintivas Valores Gerenciais IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Selznick(1957) 45
da Organização Competências Distintivas Valores Gerenciais IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Selznick(1957) 45

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Selznick(1957)
Selznick(1957)
4 - Análise do ambiente Forças Oportunidades Localização Usuários contínuos Layout Novo canais
4 - Análise do ambiente Forças Oportunidades Localização Usuários contínuos Layout Novo canais
4 - Análise do ambiente Forças Oportunidades Localização Usuários contínuos Layout Novo canais

4 - Análise do ambiente

4 - Análise do ambiente Forças Oportunidades Localização Usuários contínuos Layout Novo canais

Forças

Oportunidades

LocalizaçãoUsuários contínuos

Usuários contínuosLocalização

LayoutNovo canais de comunicação

Novo canais de comunicaçãoLayout

Produtos genéricosMarketing de relacionamento

Marketing de relacionamentoProdutos genéricos

Grande mix de produtoMaior longevidade

Maior longevidadeGrande mix de produto

Informatização da lojaNovas doenças

Novas doençasInformatização da loja

Entrega em domicílioIncentivo do governo

Incentivo do governoEntrega em domicílio

Lucratividade altaBusca por conveniência cada vez maior

Busca por conveniência cada vez maiorLucratividade alta

Maior aceitação de produtos genéricosalta Busca por conveniência cada vez maior Fraquezas Ameaças Atendimento Novos entrantes Banco

Fraquezas

Ameaças

AtendimentoNovos entrantes

Novos entrantesAtendimento

Banco de dadosNovos medicamentos

Novos medicamentosBanco de dados

Pouca flexibilidade em preçoMaior tratamento preventivo

Maior tratamento preventivoPouca flexibilidade em preço

Acompanhamento pós-vendaAlto índice de desemprego

Alto índice de desempregoAcompanhamento pós-venda

Falta de entrega programadaGrande número de concorrentes

Grande número de concorrentesFalta de entrega programada

Pouca propagandaRestrições legais sobre ações de mkt

Restrições legais sobre ações de mktPouca propaganda

46

5 - Visão • É o referencial de crescimento, de Futuro , para a empresa.
5 - Visão • É o referencial de crescimento, de Futuro , para a empresa.
5 - Visão • É o referencial de crescimento, de Futuro , para a empresa.

5 - Visão

5 - Visão • É o referencial de crescimento, de Futuro , para a empresa. Benefícios:

É o referencial de crescimento, de Futuro ,

- Visão • É o referencial de crescimento, de Futuro , para a empresa. Benefícios: -

para a empresa.

Benefícios: - Apoia a colaboração de todos na empresa - Promove a inovação - Levanta
Benefícios:
- Apoia a colaboração de todos na empresa
- Promove a inovação
- Levanta uma “bandeira” e “bússula” para os colaboradores
- Reduz a dependência da empresa
- Tira a empresa da “zona de conforto”
- Orienta o planejamento
- Complementa a Missão
“Mais do que nunca, ter uma Visão voltada para o futuro é a diferença entre
“Mais do que nunca, ter uma Visão voltada para o futuro é a
diferença entre o sucesso e o fracasso.”
Peter Drucker

47

5 - Visão Empresa Visão 3M Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo
5 - Visão Empresa Visão 3M Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo

5 - Visão

Empresa

Visão

5 - Visão Empresa Visão 3M Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo Disney

3M

Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo

Disney

Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças

Kodak

Ser o líder mundial em imagem

Coca-Cola

Matando a sede do mundo

Perdigão

Ser percebida como a marca mais gostosa deste e do próximo milênio Experimentar a emoção da competição, ganhando e esmagando os concorrentes Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica do mundo

Nike

Amil

das empresas de assistência médica do mundo Nike Amil “Visão sem ação não passa de um
5 - Visão Os componentes da Visão 1º - Liderança; 2º - Compartilhamento com a
5 - Visão Os componentes da Visão 1º - Liderança; 2º - Compartilhamento com a
5 - Visão Os componentes da Visão 1º - Liderança; 2º - Compartilhamento com a

5 - Visão

Os componentes da Visão

1º - Liderança; 2º - Compartilhamento com a equipe;

3º - Abrangência e detalhamento;

4º - Ser positiva e inspiradora.

Precisa valer a pena o esforço! COMUNIDADE DA VISÃO
Precisa valer a pena o esforço!
COMUNIDADE DA VISÃO

49

5 - Visão 50
5 - Visão 50
5 - Visão 50

5 - Visão

5 - Visão 50
5 - Visão 50
6 - Diretrizes  São os norteadores que a empresa deve seguir para poder transformar
6 - Diretrizes  São os norteadores que a empresa deve seguir para poder transformar
6 - Diretrizes  São os norteadores que a empresa deve seguir para poder transformar

6 - Diretrizes

6 - Diretrizes  São os norteadores que a empresa deve seguir para poder transformar as

São os norteadores que a empresa

deve seguir para poder transformar as ameaças em oportunidades;

Sentidos do que fazer internamente para se alcançar a visão.

Transmitir segurança nos produtos e/ou serviços

Transmitir segurança nos produtos e/ou serviços

Adotar estilo de gerência participativa

Adotar estilo de gerência participativa

Garantir atendimento prestimoso

Garantir atendimento prestimoso

Estimular a criatividade e inovação

Estimular a criatividade e inovação

51

6 - Diretrizes 52
6 - Diretrizes 52
6 - Diretrizes 52

6 - Diretrizes

6 - Diretrizes 52

52

6 - Diretrizes 53
6 - Diretrizes 53
6 - Diretrizes 53

6 - Diretrizes

6 - Diretrizes 53

53

7 - Objetivos e Metas • Objetivos Estratégicos são resultados a serem alcançados. - ampliar
7 - Objetivos e Metas • Objetivos Estratégicos são resultados a serem alcançados. - ampliar
7 - Objetivos e Metas • Objetivos Estratégicos são resultados a serem alcançados. - ampliar

7 - Objetivos e Metas

Objetivos Estratégicos são resultados a serem alcançados.

- ampliar a participação no mercado.

Metas Estratégicas são objetivos quantificados.

- ampliar 10% a participação no mercado do produto “a” num prazo de dois anos.

no mercado do produto “a” num prazo de dois anos. • Serem Desafiantes , porém viáveis

Serem Desafiantes, porém viáveis;

Terem Prazos definidos; Serem Mensuráveis;

Serem Coerentes entre si.

7 - Objetivos e Metas Como definir Objetivos e Metas: 1º - Definição do horizonte
7 - Objetivos e Metas Como definir Objetivos e Metas: 1º - Definição do horizonte

7 - Objetivos e Metas

Como definir Objetivos e Metas:
Como definir Objetivos e Metas:
7 - Objetivos e Metas Como definir Objetivos e Metas: 1º - Definição do horizonte (tempo)
1º - Definição do horizonte (tempo) dos objetivos: - Se basear na Análise do Ambiente.
1º - Definição do horizonte (tempo) dos objetivos:
- Se basear na Análise do Ambiente.
2º - Definição de Perspectivas:
- Adoção mais comum: BSC
3º - Definição dos objetivos e metas.
4º - Definição dos indicadores de desempenho.
5º - Elaboração do painel de controle.
7 - Objetivos e Metas Balanced Scorecard (BSC) PAINEL DE CONTROLE Modelo que auxilia as
7 - Objetivos e Metas Balanced Scorecard (BSC) PAINEL DE CONTROLE Modelo que auxilia as

7 - Objetivos e Metas

7 - Objetivos e Metas Balanced Scorecard (BSC) PAINEL DE CONTROLE Modelo que auxilia as organizações

Balanced Scorecard (BSC)

7 - Objetivos e Metas Balanced Scorecard (BSC) PAINEL DE CONTROLE Modelo que auxilia as organizações

PAINEL DE

CONTROLE

e Metas Balanced Scorecard (BSC) PAINEL DE CONTROLE Modelo que auxilia as organizações a traduzir a

Modelo que auxilia as organizações a traduzir a estratégia,

direcionando comportamento e desempenho rumo ao alcance da visão.

Ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

7 - Objetivos e Metas Balanced Scorecard (BSC) Organizações que utilizam o BSC: CVRD, Gerdau,
7 - Objetivos e Metas Balanced Scorecard (BSC) Organizações que utilizam o BSC: CVRD, Gerdau,

7 - Objetivos e Metas

7 - Objetivos e Metas Balanced Scorecard (BSC) Organizações que utilizam o BSC: CVRD, Gerdau, Alcoa,

Balanced Scorecard (BSC)

Organizações que utilizam o BSC:

CVRD, Gerdau, Alcoa, Petrobrás, Votorantin,

Unibanco, Suzano, Oxiteno, SENAI, Eletrosul,

Bandes, entre outras.

Todas as organizações premiadas pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) utilizam o BSC como

modelo de gestão em busca da excelência.

7 - Objetivos e Metas Balanced Scorecard (BSC) Os Experts Robert Kaplan , Baker Foundation
7 - Objetivos e Metas Balanced Scorecard (BSC) Os Experts Robert Kaplan , Baker Foundation

7 - Objetivos e Metas

7 - Objetivos e Metas Balanced Scorecard (BSC) Os Experts Robert Kaplan , Baker Foundation Professor,

Balanced Scorecard (BSC)

7 - Objetivos e Metas Balanced Scorecard (BSC) Os Experts Robert Kaplan , Baker Foundation Professor,
7 - Objetivos e Metas Balanced Scorecard (BSC) Os Experts Robert Kaplan , Baker Foundation Professor,

Os Experts

Robert Kaplan, Baker Foundation Professor,

Harvard Business School. Co-criador do Balanced Scorecard e criador do Custeio ABC.

David Norton, Presidente da Balanced Scorecard Collaborative Inc. Co-criador do Balanced Scorecard e co-autor

(R. Kaplan) de bestsellers como “A Estratégia

em Ação - Balanced Scorecard”, “Organização Orientada para a Estratégia” e “Mapas Estratégicos”.

em Ação - Balanced Scorecard”, “Organização Orientada para a Estratégia” e “Mapas Estratégicos”. 58
em Ação - Balanced Scorecard”, “Organização Orientada para a Estratégia” e “Mapas Estratégicos”. 58
em Ação - Balanced Scorecard”, “Organização Orientada para a Estratégia” e “Mapas Estratégicos”. 58
em Ação - Balanced Scorecard”, “Organização Orientada para a Estratégia” e “Mapas Estratégicos”. 58

58

7 - Objetivos e Metas Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA mostra-se para seus
7 - Objetivos e Metas Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA mostra-se para seus
7 - Objetivos e Metas Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA mostra-se para seus

7 - Objetivos e Metas

Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA mostra-se para seus acionistas?

Para

alcançar a

visão de

futuro,

como a

EMPRESA

mostra-se

ao

mercado?

CLIENTES

FINANCEIRA

VISÃO E ESTRATÉGIA

PROCESSOS

INTERNOS

APRENDIZADO

E

CRESCIMENTO

Para alcançar a visão do futuro, como a EMPRESA

sustenta a habilidade de mudar e melhorar?

Para satisfazer aos acionistas e

ao mercado,

quais os processos de negócio nos quais a

EMPRESA

deve ter excelência?

PERSPECTIVAS DO BSC

59

7 - Objetivos e Metas DIAGRAMA CAUSA E EFEITO Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e
7 - Objetivos e Metas DIAGRAMA CAUSA E EFEITO Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e

7 - Objetivos e Metas

7 - Objetivos e Metas DIAGRAMA CAUSA E EFEITO Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

Financeira
Financeira
Cliente
Cliente
Objetivos e Metas DIAGRAMA CAUSA E EFEITO Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento e atingir

Processos

Internos

Aprendizado e
Aprendizado e

Crescimento

e atingir a Visão Para agregar valor e sucesso financeiro Visando atender as necessidades dos
e atingir
a Visão
Para agregar valor e sucesso financeiro
Visando atender as necessidades dos clientes
Para construir competências e obter
excelência nos processos internos
Desenvolver as pessoas
Desenvolver as pessoas

60

Financeira

Sociedade

Processos

i r a S o c i e d a d e P r o c
i r a S o c i e d a d e P r o c
i r a S o c i e d a d e P r o c
i r a S o c i e d a d e P r o c

Visão: “Uma Instituição Inovadora de Referência Internacional”

Missão: “Transformar Conhecimento em Inovação” Atuar de forma Promover a INOVAÇÃO e o EMPREENDEDORISMO ÉTICA
Missão: “Transformar Conhecimento em Inovação”
Atuar de forma
Promover a INOVAÇÃO e o EMPREENDEDORISMO
ÉTICA
em todas as áreas de atuação
Trabalhar o DESENVOLVILMENTO HUMANO com pluralidade,
sustentabilidade e transparência, buscando a excelência do ensino

Valores:

1 - Garantir o crescimento sustentável 2 - Ampliar e diversificar receitas 3 - Otimizar
1 - Garantir o crescimento
sustentável
2 - Ampliar e diversificar
receitas
3 - Otimizar custos e
despesas
6 - Inovar na oferta de
4 - Conquistar novos alunos
5 - Expandir o EAD
produtos e serviços
7 - Promover ações de
controle e redução da evasão
8 - Integrar o atendimento
comunitário
9 - Reduzir a burocracia nos processos acadêmicos e de gestão
9 - Reduzir a burocracia nos
processos acadêmicos e de
gestão
11 - Intensificar e fortalecer o relacionamento com egressos
11 - Intensificar e fortalecer o
relacionamento com
egressos
10 - Ampliar iniciativas de internacionalização
10 - Ampliar iniciativas de
internacionalização
12 - Intensificar processos de integração do ensino com a pesquisa e extensão
12 - Intensificar processos de
integração do ensino com a
pesquisa e extensão
13 - Melhorar continuamente a comunicação interna (vertical e horizontal) e externa (mercado)
13 - Melhorar continuamente a
comunicação interna (vertical e
horizontal) e externa (mercado)
14 - Qualificar e ampliar o número de atividades da extensão, graduação e pós-graduação
14 - Qualificar e ampliar o número
de atividades da extensão,
graduação e pós-graduação
15 - Aprimorar os processos de avaliação interna e externa
15 - Aprimorar os
processos de avaliação
interna e externa
16 - Estimular a melhoria do desempenho 17 - Otimizar a alocação dos acadêmico dos
16 - Estimular a melhoria
do desempenho
17 - Otimizar a
alocação dos
acadêmico dos alunos
recursos humanos
a alocação dos acadêmico dos alunos recursos humanos 18 - Disponibilizar tecnologia de informação
18 - Disponibilizar tecnologia de informação contemporânea 19 - Modernizar as instalações físicas e
18 - Disponibilizar
tecnologia de informação
contemporânea
19 - Modernizar as
instalações físicas e
equipamentos
20 - Intensificar ações de integração
e aperfeiçoamento do corpo
funcional e docente
21 - Transformar a relação ensino
aprendizagem em processos
atrativos, atuais e digitais
61
Crescimento eAprendizado

FinanceiraProcessos

F i n a n c e i r a P r o c e s
F i n a n c e i r a P r o c e s
F i n a n c e i r a P r o c e s
VISÃO: Ser reconhecido como uma instituição de excelência na promoção do desenvolvimento sustentável. Promover a
VISÃO: Ser reconhecido como uma instituição de excelência na promoção do desenvolvimento sustentável.
Promover a
competitividade
sustentável
Promover a
geração de
emprego e renda
Colaborar para a
inclusão social e
econômica
Colaborar para a
redução dos
desequilíbrios sócio-
econômicos regionais
Participar pró -
ativamente do processo
de inovação e desenv.
tecnológico
Formular e gerir
políticas de
desenvolvimento
Resultados
para a
Sociedade
de desenvolvimento Resultados para a Sociedade 5 - Garantir Sustentabilidade Econômico/Financeira do
5 - Garantir Sustentabilidade Econômico/Financeira do BANDES
5 - Garantir Sustentabilidade
Econômico/Financeira do
BANDES
6 - Otimizar Despesas
6 - Otimizar Despesas
1 - Legitimar a instituição como agente de fomento e articulação para o desenvolvimento
1 - Legitimar a instituição como
agente de fomento e articulação para
o desenvolvimento
2 - Conquistar e Manter Clientes
2 - Conquistar e Manter
Clientes
4 - Maximizar a Satisfação dos Clientes e Parceiros
4 - Maximizar a Satisfação dos Clientes e
Parceiros
7 - Ampliar e Diversificar Receitas
7 - Ampliar e
Diversificar Receitas
3 - Participar em iniciativas de fomento ao desenvolvimento sustentável Mercado e Sociedade
3 - Participar em iniciativas de
fomento ao desenvolvimento
sustentável
Mercado e Sociedade

Excelência Operacional

8 - Aumentar a produtividade dos colaboradores
8 - Aumentar a
produtividade dos
colaboradores
10 - Ser excelente na gestão da cobrança
10 - Ser excelente na
gestão da cobrança
9 - Otimizar o Tempo e a Qualidade na tramitação de projetos
9 - Otimizar o Tempo e a
Qualidade na tramitação
de projetos
11-Ser eficiente na gestão de riscos, controles internos e compliance
11-Ser eficiente na gestão
de riscos, controles
internos e compliance

Parcerias de Negócios

12 - Ampliar a atuação, amparando-se em parcerias
12 - Ampliar a atuação,
amparando-se em parcerias
13 - Alinhar, qualificar e certificar parceiros
13 - Alinhar, qualificar e
certificar parceiros

Inovação

14 - Inovar, permanentemente, produtos e serviços
14 - Inovar,
permanentemente, produtos
e serviços
15 – Aprimorar, continuamente, os processos
15 – Aprimorar,
continuamente, os
processos

Parcerias institucionais

16 - Ampliar o relacionamento entre o Bandes e os atores sociais
16 - Ampliar o relacionamento
entre o Bandes e os atores
sociais
17 - Participar ativamente nas políticas de desenvolvimento do governo do estado
17 - Participar ativamente nas
políticas de desenvolvimento
do governo do estado
18 - Ampliar o número de fundos sob gestão do Bandes
18 - Ampliar o número de
fundos sob gestão do Bandes
18 - Ampliar o número de fundos sob gestão do Bandes Capital Humano 19 - Desenvolver
Capital Humano 19 - Desenvolver competências estratégicas ePessoas Tecnologia
Capital Humano
19 - Desenvolver competências
estratégicas
ePessoas
Tecnologia
competências estratégicas ePessoas Tecnologia Capital Organizacional 20 - Garantir um clima
Capital Organizacional 20 - Garantir um clima organizacional favorável à valorização das pessoas 21 -
Capital Organizacional
20 - Garantir um clima
organizacional favorável à
valorização das pessoas
21 - Promover a cultura de
Resultado
das pessoas 21 - Promover a cultura de Resultado Capital Tecnológico 22 - Disponibilizar tecnologia da
Capital Tecnológico 22 - Disponibilizar tecnologia da informação contemporânea
Capital Tecnológico
22 - Disponibilizar tecnologia da
informação contemporânea

62

63
63
63
63
Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial” Manter Liderança de Mercado Crescer incrementalmente
Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial” Manter Liderança de Mercado Crescer incrementalmente
Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial” Manter Liderança de Mercado Crescer incrementalmente

Visão: “Ser uma Empresa

Internacional de Classe Mundial”

“Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial” Manter Liderança de Mercado Crescer incrementalmente

Manter Liderança de Mercado

Crescer

incrementalmente

Maximizar o

Mercado

Eficácia Operacional: Menor Custo

Reduzir os

Custos

Eficácia Operacional: Menor Custo Reduzir os Custos Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua
Contribuir para o
desenvolvimento das
comunidades em que atua

Melhorar a

eficiência de

Processos

Produtivos

Manter

conformidade

com a

legislação

ambiental

Perspectiva

Financeira

com a legislação ambiental Perspectiva Financeira Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda
Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda

Otimizar a

operação de

atendimento

da demanda

Perspectiva de Clientes

de atendimento da demanda Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Fortalecer o atendimento e o

Perspectiva de Processos

Fortalecer o

atendimento e

o

relacionamento com o cliente

Desenvolver

novos

produtos

Melhorar a Eficácia dos Investimentos

novos produtos Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Orientar

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Desenvolver

Orientar a

Garantir Segurança no ambiente de trabalho

 

Competências

empresa a

resultados

64

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva Financeira

Objetivo estratégico

Indicador

Maximizar o resultado

Lucro Operacional Líquido

Crescer incrementalmente

Participação de Mercado

Faturamento

Reduzir custos

Custo Total

Produtividade

Perspectiva de Clientes

Objetivo Estratégico

Indicador

Oferecer qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Satisfação de clientes

Posicionamento dos produtos em relação a

concorrência.

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos

Imagem junto à Comunidade

65

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Estratégico

Indicador

Manter conformidade com a legislação ambiental

Índice de conformidade ambiental

Desenvolver novos produtos

% Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente

Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes

Otimizar operação de atendimento da demanda

Atendimento aos prazos de entrega

Melhorar eficiência de processos produtivos

Utilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-prima

Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos

Atrasos em projetos de investimentos

Avaliação de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo Estratégico

Orientar a empresa a resultados

Desenvolver competências

Garantir segurança no ambiente de trabalho

Indicador

Pesquisa com Colaboradores

Nível de atendimento ao perfil de competências

Total de Acidentes

66

BSC: Metas corporativas Indicador Metas (% em relação a 2001) Financeira 2012 2013 2014 Lucro
BSC: Metas corporativas Indicador Metas (% em relação a 2001) Financeira 2012 2013 2014 Lucro
BSC: Metas corporativas Indicador Metas (% em relação a 2001) Financeira 2012 2013 2014 Lucro

BSC: Metas corporativas

BSC: Metas corporativas Indicador Metas (% em relação a 2001) Financeira 2012 2013 2014 Lucro

Indicador

Metas (% em relação a 2001)

Financeira

2012

2013

2014

Lucro operacional líquido

+16%

+23%

+30%

Participação de mercado

+3%

+5%

+6%

Faturamento

+4%

+12%

+16%

Custo total

-1,5%

-2,9%

-2,4%

Produtividade

+4%

+10%

+12%

Clientes

2012

2013

2014

Satisfação de clientes

+15%

+20%

+30%

Número de reclamações de clientes

-30%

-47%

-58%

Posicionamento dos produtos em relação a concorrência

+12%

+15%

+20%

Imagem junto à Comunidade

+5%

+12%

+18%

BSC: Metas corporativas Indicador Metas (% em relação a 2001) Processos Internos 2012 2013 2014
BSC: Metas corporativas Indicador Metas (% em relação a 2001) Processos Internos 2012 2013 2014
BSC: Metas corporativas Indicador Metas (% em relação a 2001) Processos Internos 2012 2013 2014

BSC: Metas corporativas

BSC: Metas corporativas Indicador Metas (% em relação a 2001) Processos Internos 2012 2013 2014

Indicador

Metas (% em relação a 2001)

Processos Internos

2012

2013

2014

Índice de conformidade ambiental

+48%

+67%

+73%

% Entregas de novos produtos

+7%

+21%

+26%

Cumprimento das metas de nível de serviço.

+15%

+20%

+30%

Número de reclamações de clientes

-30%

-47%

-58%

Atendimento aos prazos de entrega

+12%

+50%

+50%

Utilização da Capacidade Instalada

+45%

+45%

+45%

Perdas de matéria-prima

-17%

-24%

-27%

Atrasos em projetos de investimentos

-25%

-50%

-75%

Avaliação de Retorno

+4%

+4%

+8%

Pessoas e Aprendizado

2012

2013

2014

Pesquisa com Colaboradores

+5%

+8%

+10%

Nível de atendimento ao perfil de competências

+2,5%

+5%

+8%

Total de Acidentes

-25%

-50%

-90%

7 - Objetivos e Metas Modelo de Painel de Controle Metas Estratégicas Objetivo(s) Perspectivas Indicadores
7 - Objetivos e Metas Modelo de Painel de Controle Metas Estratégicas Objetivo(s) Perspectivas Indicadores
7 - Objetivos e Metas Modelo de Painel de Controle Metas Estratégicas Objetivo(s) Perspectivas Indicadores

7 - Objetivos e Metas

Modelo de Painel de Controle Metas Estratégicas Objetivo(s) Perspectivas Indicadores 1º 2º 3º 4º
Modelo de Painel de Controle
Metas Estratégicas
Objetivo(s)
Perspectivas
Indicadores
Estratégico(s)
Atual
ano
ano
ano
ano
OE 1
Ind 1
Financeira
OE 2
Ind 2
OE 3
Ind 3
Cliente
OE 4
Ind 4
OE 5
Ind 5
OE 6
Ind 6
Processos
OE 7
Ind 7
Internos
OE 8
Ind 8
Aprendizado e
OE 9
Ind 9
Crescimento
OE 10
Ind 10
8 - Estratégias Competitivas Estratégia Competitiva é o que a organização decide fazer e não
8 - Estratégias Competitivas Estratégia Competitiva é o que a organização decide fazer e não
8 - Estratégias Competitivas Estratégia Competitiva é o que a organização decide fazer e não

8 - Estratégias Competitivas

Estratégia Competitiva é o que a organização decide fazer e não fazer, considerando o Ambiente,
Estratégia Competitiva é o que a organização decide fazer e não
fazer, considerando o Ambiente, para concretizar a Visão e atingir
os Objetivos, respeitando os Princípios, de forma a se cumprir a
Missão no seu Negócio.
• Etapas do processo de formulação de estratégias competitivas: 1ª - Definição das estratégias que
• Etapas do processo de formulação de estratégias
competitivas:
1ª - Definição das estratégias que sustentam os
objetivos;
2ª - Priorização das estratégias.
8 - Estratégias Competitivas Definição das Estratégias: Relações de causa e efeito Mapa Estratégico
8 - Estratégias Competitivas Definição das Estratégias: Relações de causa e efeito Mapa Estratégico
8 - Estratégias Competitivas Definição das Estratégias: Relações de causa e efeito Mapa Estratégico

8 - Estratégias Competitivas

Definição das Estratégias:
Definição das Estratégias:

Relações de causa e efeito

Definição das Estratégias: Relações de causa e efeito Mapa Estratégico Rentabilidade Cliente Custome r

Mapa Estratégico

Rentabilidade

Cliente Custome

r

Vôo Is Flight on pontual Time

Preços

Interno Internal

Rápida

Fast preparação Ground

Turnaround em solo

O que a estratégia

Como será

Qual o nível

Qual

deve

medido e

de

programa de

alcançar e

acompanhado

desempenho

ação é

que é crítico

o sucesso do

ou a taxa de

necessário

para seu

alcance da

melhoria

para alcançar

sucesso?

estratégia?

necessária?

os objetivos?

sucesso? estratégia? necessária? os objetivos? Objetivo estratégico Indicadores Meta Estratégia

Objetivo

estratégico

Indicadores

Meta

Estratégia

Rápida preparação em solo

Hora de pouso

Partida pontual

30 Minutos

98% de

eficiência

Programa de

otimização do ciclo de pouso

SOUTHWEST AIRLINES

71

$M

$M 8 - Estratégias Competitivas Definição das Estratégias: Perspectiva Objetivo estratégico Indicador Meta
$M 8 - Estratégias Competitivas Definição das Estratégias: Perspectiva Objetivo estratégico Indicador Meta
$M 8 - Estratégias Competitivas Definição das Estratégias: Perspectiva Objetivo estratégico Indicador Meta

8 - Estratégias Competitivas

Definição das Estratégias:
Definição das Estratégias:

Perspectiva

Objetivo

estratégico

Indicador

Meta

Estratégia

Clientes

Ampliar

participação

no mercado

educacional

% Participação no

mercado industrial

de educação

profissional

% Participação no mercado industrial de educação profissional Desenvolver 70 projeto de distância % ensino a

Desenvolver 70 projeto de

distância

% ensino a

industrial de educação profissional Desenvolver 70 projeto de distância % ensino a Meta Dif. Real 72
industrial de educação profissional Desenvolver 70 projeto de distância % ensino a Meta Dif. Real 72

Meta

Dif.

Real

8 - Estratégias Competitivas Priorização das Estratégias: Matriz GUT Gravidade   Urgência Tendência
8 - Estratégias Competitivas Priorização das Estratégias: Matriz GUT Gravidade   Urgência Tendência
8 - Estratégias Competitivas Priorização das Estratégias: Matriz GUT Gravidade   Urgência Tendência

8 - Estratégias Competitivas

Priorização das Estratégias:
Priorização das Estratégias:

Matriz GUT

Gravidade

 

Urgência

Tendência

Pontos

A situação atual é

 

É necessária uma ação

Se nada for feito, a situação

5

extremamente grave

imediata

vai piorar rapidamente

A situação atual é muito grave

É

necessária uma ação com urgência

Se nada for feito, a situação vai piorar em pouco tempo

4

A situação atual é grave

 

É necessária uma ação o mais rápido possível

Se nada for feito, a situação vai piorar a médio prazo

3

A situação atual é pouco

É necessária uma ação assim

Se nada for feito, a situação

2

grave

 

que possível

vai piorar a longo prazo

A situação atual não é grave

É

necessária uma ação, mas sem pressa

Se nada for feito, a situação não vai piorar

1

8 - Estratégias Competitivas Priorização das Estratégias: Mapa de priorização das estratégias Estratégias G U
8 - Estratégias Competitivas Priorização das Estratégias: Mapa de priorização das estratégias Estratégias G U
8 - Estratégias Competitivas Priorização das Estratégias: Mapa de priorização das estratégias Estratégias G U

8 - Estratégias Competitivas

Priorização das Estratégias: Mapa de priorização das estratégias Estratégias G U T GxTxU Prioridade
Priorização das Estratégias:
Mapa de priorização das estratégias
Estratégias
G
U
T
GxTxU
Prioridade
Programa de qualificação de fornecedores
5
4
5
100
Desenvolvimento de novos produtos no segmento
infantil
4
5
4
80
Implantação de pós-venda
3
4
4
48
Desenvolvimento de sistema CRM
4
4
3
48
Programa de melhores práticas entre áreas
3
3
4
36
Programa de intercâmbio do conhecimento com
parceiros
3
3
4
36
Desenvolvimento de portal corporativo
2
3
3
18
9 - Plano de ação   PLANO DE AÇÃO   OE Estratégia Ordem Gestor  
9 - Plano de ação   PLANO DE AÇÃO   OE Estratégia Ordem Gestor  

9 - Plano de ação

9 - Plano de ação   PLANO DE AÇÃO   OE Estratégia Ordem Gestor   Programação
 

PLANO DE AÇÃO

 

OE

Estratégia

Ordem

Gestor

 

Programação mensal

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

 

Programa de qualificação de fornecedores

 

Carlos de

                       

1

Almeida

x

x

x

 

Desenvolvimento de novos produtos no segmento infantil

 

Antonio de

                       

2

Andrade

x

x

x

x

     

Luciana

                       

3

Implantação de pós-venda

Fontes

x

x

x

     

Luciana

                       

4

Desenvolvimento de sistema CRM

Fontes

x

x

x

x

x

x

 

Programa de melhores práticas entre áreas

 

Carlos de

                       

5

Almeida

x

x

x

x

 

Programa de intercâmbio do conhecimento com parceiros

 

Amélia da

                       

6

Silva

x

x

x

x

 

Desenvolvimento de portal corporativo

 

Jose

                       

7

Martins

x

x

x

10 - Plano de comunicação • Como divulgar as ações MATRIZ DE DIVULGAÇÃO I Do
10 - Plano de comunicação • Como divulgar as ações MATRIZ DE DIVULGAÇÃO I Do
10 - Plano de comunicação • Como divulgar as ações MATRIZ DE DIVULGAÇÃO I Do

10 - Plano de comunicação

Como divulgar as ações

MATRIZ DE DIVULGAÇÃO I Do que e para quem divulgar Conteúdo Públicos Conselheiros e Diretores
MATRIZ DE DIVULGAÇÃO I
Do que e para quem divulgar
Conteúdo
Públicos
Conselheiros e Diretores
Gerentes
Funcionários
Acionistas
Clientes
Distribuidores
Fornecedores
Comunidades
Governo
Sindicato
Mídia
Negócio
Missão
Princípios
SWOT
Visão
Objetivos
Estratégia
10 - Plano de comunicação • Como divulgar as ações MATRIZ DE DIVULGAÇÃO II Como
10 - Plano de comunicação • Como divulgar as ações MATRIZ DE DIVULGAÇÃO II Como
10 - Plano de comunicação • Como divulgar as ações MATRIZ DE DIVULGAÇÃO II Como

10 - Plano de comunicação

Como divulgar as ações

MATRIZ DE DIVULGAÇÃO II

Como divulgar

Conteúdo Mídia 1. Tela de computador 2. Intranet 3. Internet 4. Site 5. Mural eletrônico
Conteúdo
Mídia
1. Tela de computador
2. Intranet
3. Internet
4. Site
5. Mural eletrônico
6. Cartão de visita
7.
Perfil da empresa
8.
Entrevistas
9.
Anúncios
10. Mala direta
11. Contracheque
Negócio
Missão
Princípios
SWOT
Visão
Objetivos
Estratégia