ANALISIS DE SISTEMAS INDUSTRIALES Henner Iram Joachin Carrea 201532187

Ensayo
Henkel: La construcción de una cultura ganadora
Es un trabajo considerar renovar la cultura de una empresa y más cuando se tiene una promesa de
elevar el beneficio antes de intereses e impuestos (EBIT).
Uno de los problemas que tenía Henkel es que su EBIT estaba en disminución y perdida participación
en el mercado. Además muchos factores como: el conformismo de ser el segundo, dinamismo por
parte de los ejecutivos, varios productos con poca participación en distintas regiones del mundo sin
utilidades significativas. Como un resultado de esto se contrata a Kasper Rorsted, quien, cuando fue
designado CEO de Henkel AG& Co KGaA una de las primeras cosas que realizó fue redefinir la
visión y los valores de Henkel e implementar un nuevo sistema de gestión de desempeño para reforzar
las capacidades de gestión y aumentar las responsabilidad .Se ofrecieron talleres “Visión y valores “,
a cargo de los gerentes de líneas en más de 60 países, se delimitaron mercados donde Henkel iba a
enfocarse más.
En 2009 se introduce un nuevo sistema de gestión de desempeño de sus cuatro niveles gerenciales,
en el cual se le asignaba una calificación que representaba su desempeño y potencial. Los empleados
fueron calificados con letras L(low-bajo),M(moderate-moderado),T(top-sobresaliente) que hacían
referencia a su desempeño, en cuanto a su potencial 1(avance signficativo) y 4(desempeño al máximo
de su capacidad y probablemente no avanzara mas).
En una reunión típica de DRT (mesa redonda de desempeño) se evaluaba a los empleados, en ella
tenían participación: el gerente directo, además los demás participantes le hacían preguntas al gerente
sobre el empleado y ofrecían su visión del rendimiento y calificación de ese empleado; algunas
evaluaciones terminaban rápido y otras generaban un agitado debate, en tal caso el ejecutivo senior
de mayor nivel tomaba la decisión final. En dichas conferencias, anualmente en cada departamento
de toda la compañía, el 5% de los empleados tenían que recibir una calificación “L”; el 25% una
calificación “M”; el 60%, una calificación “S”; y el 10%, una calificación “T”.Como resultado de
estas calificaciones tenían bonos de compensación tanto de grupo, equipo, individual y eras
directamente proporcionales a el pago de premios. Por tanto los gerentes senior trabajan duro para
conocer a aquellos con alto desempeño y antes de designar a alguien para que ocupe una posición de
liderazgo, se desafía para ver como lidia con el trabajo extra, estrés, los éxitos y fracasos que
acompañan las metas ambiciosas y las expectativas de alto desempeño
Por otro lado la utilización del marketing dentro de la empresa involucro a los empleados a tomar una
mejor cultura. Ya fuese en animar a alcanzar a las metas como el entusiasmo de trabajar.
En mi opinión todas las cosas que se consideraron para aumentar el rendimiento de Henkel y la
constante capacitación y evaluación del desempeño y potencial de los empleados, junto con su
retroalimentación, conllevaron a que aumentara sus utilidades y participación. Desde mi punto de
vista la construcción de una cultura ganadora necesita la involucración de los empleados y la
herramienta de Henkel(grilla de evaluación de empleados y marco de orientación) es una manera
innovadora y psicológicamente apta de aplicar para obtener mejores resultados.