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Los 4 caminos para

identificarlas

Estrategias y
Métodos de
Capacitación

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¿Cómo se las identifica? Los
cuatro caminos

La revisión de los proyectos que tiene la organización


En toda organización existen sectores que son más dinámicos que otros, son
aquellos de donde suelen provenir los proyectos de cambio, o de donde se
gestan nuevos productos o estrategias comerciales. Para mantenerse
informado, el capacitador debe frecuentar estos sectores y trabar contacto
con los creativos e innovadores, ayudándolos a valorar las ventajas de un
tratamiento anticipado de las necesidades de capacitación. La sensibilidad
de una gestión de capacitación para satisfacer los requerimientos educativos
de un proyecto prioritario de la organización es uno de los indicadores de la
calidad de sus servicios que más fácilmente se percibe.

El jefe de Capacitación debe comenzar a trabajar:

Fuente: Blake, Oscar J. (2008) Así aprendieron a trabajar. Como se construyó


la capacitación laboral en la Argentina. Granica, Buenos Aires. Primera
edición, Pág. 60.

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¿Cómo se debe “armar” este cuadro en la cabeza del capacitador?

“Cuadro 1. La situación actual: marca el punto de partida. Se debe conseguir


una descripción de la situación actual que contenga las razones del cambio.
(…) Es primordial identificar qué es lo satisfactorio que debe ser conservado
y cuáles son los elementos de insatisfacción que justifican un cambio…”
(Blake; 2006:60)
Cuadro 2. La línea del tiempo: …todo proyecto tiene un horizonte temporal,
(…) se deben identificar diferentes “situaciones deseadas” y sus respectivos
horizontes temporales
Cuadro 3. Cosas que deben persistir: “…no todo debe ser modificado,
siempre existen una base que nos permite construir la situación deseada…”
Cuadro 4. La situación deseada: …debe haber una descripción clara de lo que
se desea lograr. Esta descripción debe estar justificada, se debe saber “por
qué” se busca esta situación y “para que” se la busca…”
Cuadro 5. Tareas diferentes: “…a lo “distinto” lo llamamos “tareas
diferentes”, que se harán para lograr llegar a la situación deseada deben ser
anotadas en la primera columna del cuadro (…) El capacitador debe evaluar
si entiende claramente cómo es que haciendo esas cosas diferentes se
logrará lo que hoy no se consigue…
Cuadro 6. ¿Quiénes? Es primordial definir quiénes son todos los
involucrados.
Cuadro 7. ¿Cuándo? Suele ser necesario de que algunos aprendan algo antes
que otros por una determinada razón, y esto deberá ser identificado en la
columna ¿Cuándo?
Cuadro 8. ¿Saben? ¡Aquí llegamos al punto clave! ¿Saben hacer lo que se les
pedirá que hagan?”

La identificación

Al detectar necesidades de capacitación todo lo que debe hacer es


identificar qué es lo que alguien debe o deberá hacer y no puede hacerlo
porque no sabe. La parte del proceso de capacitación que define qué es lo
que habrán de aprender para estar en condiciones de hacer lo que se les
pide y cómo haremos para que lo aprendan es la del diseño educativo.

La revisión de desvíos en los resultados

Desde la propuesta de Blake (2000:64) a la que adherimos por su valor


agregado a este campo de conocimiento, otro canal posible para detectar
necesidades de capacitación son los siguientes:

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La auditoría
La mayoría de las organizaciones cuentan con un servicio de auditoría
(interna o externa), que suelen ser una excelente fuente de información para
identificar las áreas de problemas, y al interior de éstas las necesidades de
capacitación. Si bien los sistemas de auditoría no están orientados a medir
el desempeño de las personas, desde el punto de vista de sus capacidades,
brindan algunas variables, que al ser analizadas dejan al descubierto ciertos
desajustes en el desempeño de las funciones correspondientes.

Entrevistas con responsables de áreas o sectores

Mediante esta actividad se pone a prueba la aptitud del capacitador para


salir al encuentro de las necesidades, a través de estar en contacto directo
con los responsables de cada área, indagar sus problemas, preocupaciones
y planes futuros, es decir “caminar” la organización.
Las entrevistas, al ser implementadas como herramientas de detección de
las necesidades, pueden brindar dos tipos de información. “Por un lado,
permite identificar las discrepancias existentes en cada sector. Por otra
parte, permite indagar los planes o proyectos previstos para el futuro y las
necesidades que éstos plantean.” (Blake; 2006:66)

Problemas o discrepancias actuales o potenciales

Toda organización posee sectores más “vulnerables” o “críticos” que otros,


dependiendo de las debilidades o fortalezas que presente en su estructura
funcional, en las características particulares de su negocio, y en las
competencias frente al mercado.
El Jefe de Capacitación debe estar en contacto con las personas a cargo de
estas áreas críticas; como se hizo referencia anteriormente debe “caminar”
la organización, para lograr detectar tempranamente los problemas. La
información que generan las entrevistas, deberán integrarse con otras
fuentes, como pueden ser: los informes de producción, registros de errores,
libro de quejas de los clientes, registro de objetivos, etc., que permitan
corroborar la información obtenida.

La alineación con otros proyectos de desarrollo de los recursos


humanos

Las acciones de capacitación siempre deben ser realizadas dentro de un


marco organizacional-solidario, no deben estar aislados de otros esfuerzos
que se realicen con la intención de promover el desarrollo de los recursos
humanos, siendo necesario para ello, analizar algunas acciones.

Sistemas de evaluación del desempeño

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Generalmente “…en las organizaciones se acostumbra a medir
periódicamente el desempeño del personal a través de un sistema formal y
estructurado…” (Blake; 2006:67) La evaluación de desempeño cuando está
bien implementado, se convierte en una herramienta de indicadores de
desvío, y de potenciales necesidades de capacitación por discrepancia.
Las evaluaciones en algunos casos no están realizadas con la pertinencia que
corresponde, desvirtuando de esa manera el propósito, pasando a ser un
acto formal y burocrático, que se realiza para no tener problemas con la
Dirección, careciendo de valor como instrumento de cambio.
“…Lo importante es que se cuente con un sistema de evaluación del
desempeño eficaz, para que su información permita detectar las
necesidades de capacitación (…) en caso de que los resultados no fuesen los
esperados, el mismo deberá reformularse para que realmente sea un
instrumento de mejora en la gestión…” (Blake; 2006:68)

Las encuestas de satisfacción o clima organizacional

Es otro instrumento de validez para orientar las búsquedas de insatisfacción,


que permite realizar una lectura desde otra perspectiva detectando en
dónde puede ser necesarias las medidas de capacitación.

Los planes de carrera y sistema de rotación

Dentro de las organizaciones hay planes de formación estructurados para


cubrir puestos, en general, los de alto nivel. Los programas son realizados a
mediano o largo plazo, los cuales describen los contenidos de los
aprendizajes que la persona en cuestión debe aprender para poder
desempeñar el puesto que se le pretende asignar.
También, dentro de las empresas existen programas de rotación del
personal que tienen como objetivo nivelar el aprendizaje y el desarrollo
personal de los empleados. Ambos planes o programas estructurados se
orientan por lo general a los niveles medios o altos, sirviéndole de base, para
anticiparse de alguna manera a las necesidades, y asegurar su satisfacción.

Las encuestas y el “menú de cursos”

La elaboración de una encuesta de necesidades de capacitación bien


formulada, y administrada suele ser una herramienta de apoyo para la
actividad de detección de necesidades. Se acostumbra enviar a los
responsables de los distintos sectores de la organización encuestas que
indagan sobre las necesidades, lo que ocurre por lo general, es que los
destinatarios de estas encuestas no están entrenados para identificar
necesidades de capacitación, y sus respuestas se centran en pedido de
temas desarticulados en relación a su puesto.

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Por lo cual la información obtenida a través de este tipo de encuestas no le
sirve al capacitador responsable para operar sobre una necesidad. Para
evitar estos desvíos, las encuestas deben orientarse a la identificación de
problemas, reservando al capacitador la tarea de determinar la existencia de
una necesidad de capacitación y el modo más adecuado de solucionarla.
En la modalidad de “menú de cursos”, habitualmente el Jefe de
Capacitación, selecciona un “menú de cursos” que a su juicio son
“necesarios” para la empresa y deja librado a la iniciativa de los miembros
de la organización la inscripción a los mismos.

El trabajo en campo

El trabajo de campo es primordial para los capacitadores, en la etapa de


diseño de las actividades, dado que permite a través de las observaciones
detectar o visualizar con más claridad lo que llamamos “situación actual”, es
importante estar atento a lo que nos dicen y a lo que observamos. Esta
actividad le permitirá entender mejor el “punto de partida” y evaluar mejor
las posibilidades de diseñar un camino exitoso hacia el “punto de llegada”.

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Referencias
Blake, Oscar J. (2008) Así aprendieron a trabajar. Cómo se construyó la capacitación
laboral en la Argentina. Granica, Buenos Aires. Primera edición.

Blake, Oscar J. (2000) Origen, detección y análisis de las necesidades de


capacitación. Ediciones Macchi, Buenos Aires.