¿Cómo se

las analiza?

Estrategias y
Métodos de
Capacitación

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¿Cómo se las analiza?
Analizar la necesidad identificada: El análisis de una necesidad de
capacitación puede variar en algunos casos y en otros aparecerá de tal
complejidad que se corre el riesgo de no terminarlo de analizar. Sin
embargo, es necesario tener en cuenta algunos ítems para realizar un eficaz
análisis de capacitación, dado que no existe una receta para saber cuál es el
punto de equilibrio.

Interesados, consecuencias de no hacer nada y beneficios

¿A quién le importa este problema de aprendizaje? Dentro de un campo

entramado en donde suscitan juegos simbólicos de diferente orden
(políticos, de poder, etc.) surgen necesidades. La cual no tiene valor en sí
misma, el valor que se le asigna a la necesidad de capacitación es a aquello
que posibilita hacer. La capacitación no asegura que una persona haga algo;
sólo la sitúa en condiciones de hacerlo. Lo que le da valor al aprendizaje es
lo que permite que se haga y que no se podría, hacer si no mediase la acción
de aprendizaje.
Por lo tanto, el interrogante que formulamos al principio es insuficiente, se
debe preguntar ¿A quién le importa que la gente haga lo que no puede hacer
simplemente porque no sabe? Este interrogante tiene sentido en un ámbito
empresarial, en donde es más fijado, perceptible y considerado. Por lo cual,
el capacitador debe dejar explicitado en la medida de lo posible quiénes son
los interesados.
En el momento de analizar una necesidad es importante preguntarse: ¿Vale
la pena llevar a cabo alguna acción de capacitación en este caso? A veces el
entusiasmo por la capacitación puede jugarnos alguna mala pasada y realizar
acciones que no brindar ningún beneficio.
En cuanto a lo beneficios a lograr, ninguna capacitación se hace por sí misma,
“todo aprendizaje tiene sentido si permite hacer algo que no se está
haciendo y que se necesita que se haga”. (Blake; 2006:82)
Siempre hay que tener presente el objetivo, el primordial beneficio “es que
alguien que debe hacer algo y que no lo sabe hacer esté en condiciones de
hacerlo, y cualquier intento de suplantar este beneficio por otro es una
mistificación del sentido último de la capacitación”. (Blake; 2006:82) 2.4.2.
Existencia de condiciones y relación valor – costo
Una de las preocupaciones de quienes trabajan en capacitación es la baja
utilización que se hace de lo aprendido, una correcta lectura de la situación
permitirá predecir si existen las condiciones que favorecerán el traslado de
lo aprendido a la tarea o la identificación de elementos que la dificultarán.
Es primordial que el análisis de la necesidad se realice en el contexto en el

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cual se presenta, puesto que los puntos de mayor “dramatismo” en el
trabajo se dan en el mismo ámbito.
En cuanto a la relación entre el valor y el costo la capacitación es una
inversión que se hace para resolver el problema de que alguien no puede
hacer algo que debe hacer y no puede hacerlo porque no lo sabe. Si la
capacitación fuese un gasto, simplemente no sería capacitación. Por lo que
se debe plantear con claridad el valor de lo que se obtendrá si la actividad
de capacitación resultase exitosa, teniendo en cuenta que el monto de
inversión debe ser menor que el valor de lo que se obtiene con ella. Este
análisis será ventajoso, porque facilitará un punto de referencia para
especificar la estrategia educativa por la que optará para remediar el
problema de aprendizaje.
El encargado de realizar el análisis de la necesidad debe tener presente el
valor de lo que posibilitará obtener el esfuerzo educativo, y no escatimar por
lo que se invertirá. Este análisis debe hacerse en paralelo a considerar las
estrategias educativas posibles, las cuales corresponden a la Etapa de
diseño.

Plazos y oportunidades

Otro elemento que merece ser analizado cuando se investigan las

características de la necesidad de capacitación son las cuestiones
temporales. La cuestión de plazo es de fácil solución, cuando se trata de una
necesidad por cambio o por incorporación, es el cronograma del propio
proyecto el que marca los plazos. Cuando se trata de una necesidad por
discrepancia, el problema suele ser un poco más complicado, por lo general,
cuando una discrepancia ha sido detectada, se pretende su solución
inmediata. En las discrepancias será el capacitador quien deberá proponer
un plazo razonable para concretar el aprendizaje. Desde el punto de vista
conceptual, capacitarse es parte del trabajo de una persona, por lo tanto, la
formación debe concebirse dentro de los horarios laborales tanto como sea
posible.

Puntos de partida y punto de llegada

Otro indicador imprescindible, “es la determinación de la distancia que hay

entre lo que saben y lo que tienen que saber para hacer lo que se les pide”.
(Blake;2006:90). Los capacitadores definen con claridad los objetivos de
aprendizaje, lo que puede llamarse “punto de llegada”, pero, suele no ser
suficiente la consideración del punto donde se encuentran, es decir del
“punto de partida”.
El punto de partida es más fácil de indagar cuando estamos ante necesidades
de capacitación por cambio o por incorporación, dado que, al tratarse de
nuevos conocimientos, todos estarán en el mismo punto de partida. En los
casos de necesidad de capacitación por discrepancia, la dispersión suele ser

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un tema relevante, es poco factible que en un conjunto de personas que
realizan la misma tarea, todos presenten discrepancias similares. El “punto
de partida”, se torna como el más importante de la etapa de análisis, dado
que, de él, depende el éxito de la actividad.

Indicadores de satisfacción e insatisfacción

Este punto se encuentra claramente ligado con un aspecto crítico del

proceso: la percepción de los resultados.

La relevancia del entorno

La necesidad de aprendizaje puede ser vista como una manifestación propia
de la cultura de la organización, las cuales desarrollan las capacitaciones a
través de tareas que garantizan su subsistencia y el logro de sus proyectos
de desarrollo. Las organizaciones están inmersas en un contexto dinámico,
enfrentándolas con frecuencia a la obligación de adquirir la capacidad de
resolver los problemas en plazos muy acotados.
En la actualidad hay muchas necesidades de cambio, y las personas y las
organizaciones se encuentran con mucha frecuencia con sus “no saberes”.
Cuando la cultura organizacional enfrenta una situación que no logra
resolver con éxito con lo que actualmente cuenta, deberá modificarse. Ya
sea por la aparición de una insatisfacción o por el desarrollo de un proyecto,
alguien detectó que hay algo que no sabe y que necesita saber, lo
importante de esto es poder identificar la necesidad.
¿Cómo se llega a saber qué es lo que no se sabe? Lo que permite descubrir
lo que no se sabe es ubicándose en una nueva situación, instalarse en un
nuevo contexto. Si en realidad se pretende tener una nueva perspectiva del
problema, se podría formular una nueva pregunta muy relacionada a la
anterior: ¿Cómo sé qué es lo que no sé y otra persona necesita que yo sepa?
Se trata de un muy buen interrogante para aquellos que tienen a cargo la
conducción de personas.

Los datos y las tendencias

Dentro de un análisis de contexto, es necesario mirar no tan sólo los datos,

sino también las tendencias que proporcionan. “Los procesos que generan
las necesidades de capacitación son, por definición, dinámicos y de ninguna
manera están aislados de sus respectivos contextos”. (Blake; 2006:99) Al
efectuar el trabajo de detección de necesidades de capacitación, tener en
cuenta el análisis de los factores contextuales suele ser más revelador,
puesto que suelen inducir a la propia identificación de la necesidad.
2.5.2. Los factores impulsores y retardadores

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Aquí se pude construir uno de los convencionales diagramas FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades, actitudes) o un gráfico de fuerzas
que nos presente la situación.
“Las fuerzas favorables suelen ser llamadas “impulsores”, que podremos
reconocer como factores que contribuirán al desarrollo eficaz del proceso
de aprendizaje. Y a las fuerzas desfavorables, las denominaremos
“retardadores”. (Blake; 2006:100)
Tratar de luchar contra ellas, sería una gran equivocación, lo que se debe
propiciar son lineamientos que permitan reducir las negatividades. El
análisis del campo de fuerzas permite extraer informaciones sustanciales
para limitar el diseño de la actividad.

La detección de otras necesidades

La actividad de detección de necesidades de capacitación nunca se agota,
siempre se detectan otras necesidades, debido a los circuitos dinámicos
existente en el campo organizacional.

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Referencias
Blake, Oscar J. (2008) Así aprendieron a trabajar. Cómo se construyó la capacitación
laboral en la Argentina. Granica, Buenos Aires. Primera edición.

Blake, Oscar J. (2000) Origen, detección y análisis de las necesidades de

capacitación. Ediciones Macchi, Buenos Aires.