En busca de buenas prácticas laborales: Aprendizajes extraídos de 6 casos

de empresas chilenas

Diciembre, 2007
Carolina Villanueva.

RESUMEN

En este estudio se analizan 6 casos de empresas caracterizadas por emprender buenas prácticas
laborales, entendidas éstas como todas aquellas acciones implementadas tanto para beneficiar a los
trabajadores como para hacer más eficientes los procesos productivos. Se trata de empresas cuya
cultura organizacional concibe al trabajador como un recurso estratégico para el aumento de la
competitividad y calidad empresarial por lo que se esmeran en ofrecer buenas condiciones
laborales y beneficios que pueden ir más allá de lo que exige la ley.

Metodológicamente las buenas prácticas laborales se concibieron como indicadores de trabajo

decente, en cuanto su implementación favorece la concreción de esta meta. Bajo esta lógica se
confeccionó una matriz (ver pág. 5) en la que se resumen todas las dimensiones en las que se
pueden ejercer buenas prácticas laborales, sugiriendo indicadores de medición para cada una de
ellas. Este cuadro permitió además guiar el análisis posterior de cada caso y facilitar la selección
de empresas, ya que era de esperar que éstas concentraran la implementación de buenas prácticas
en una de las 5 dimensiones allí descritas, dependiendo de sus requerimientos específicos y de las
características de sus trabajadores.

De esta forma fue posible obtener una pequeña muestra que permitiera ejemplificar el ejercicio de
buenas prácticas en la mayoría de dichos ámbitos y ejemplificar - a través de 2 casos específicos -
como dichas prácticas constituyen un recurso valioso a la hora de afrontar nuevos desafíos ligados
al crecimiento o bien superar situaciones críticas.

La conclusión más importante de este estudio refiere a que el fomento de las buenas prácticas
laborales debe ser abordado desde un plano más cultural que legal, ya que estas iniciativas son
implementadas voluntariamente por las empresas y rebasan la mayoría de las veces los marcos
legales existentes. En esta línea se sugieren una serie de acciones que podrían llegar a contribuir a
la creación de una cultura de las buenas prácticas en Chile.

AUTOR

Carolina Villanueva: Socióloga. carolinavillanuevaj@gmail.com.

CAPITULO I

Trabajo Decente: la visión de la OIT

El concepto de trabajo decente fue introducido en 1999 por el Director General de la OIT, quien en
su primera Memoria a la Conferencia Internacional del Trabajo lo habría definido como aquel
“trabajo productivo en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad, en el cual los
derechos son protegidos y que cuenta con remuneración adecuada y protección social”1.
Evidentemente, este concepto respondía a la necesidad de que un organismo internacional experto en
materia laboral manifestase abiertamente su preocupación por el fenómeno de pauperización del
empleo, para de esta manera instalar a nivel mundial el debate acerca de los derechos fundamentales
del trabajo.

El trabajo decente constituye entonces – en su nivel más abstracto - un paradigma explicativo que
emerge como respuesta a las consecuencias de la globalización sobre el empleo. Además representa
un quiebre con las visiones clásicas, en cuanto viene a complementar el análisis de la dimensión
cuantitativa del trabajo con su dimensión cualitativa: es decir, la problemática del empleo ya no sólo
se centra en la incapacidad de los países de generar puestos de trabajo suficientes (desempleo), sino
que también en la emergencia de un contingente desprovisto de condiciones de empleo dignas.

Ermida Uriarte (2001) - quien reconstruye el itinerario de este concepto – declara que en los
documentos posteriores a la memoria de 1999 el trabajo decente es principalmente concebido como
un trabajo de calidad, más que como un trabajo productivo (característica expresa en la primera
definición). Así - en su segunda acepción - el trabajo decente fue definido como “un empleo de
calidad que respeta los derechos de los trabajadores y a cuyo respecto se desarrollan formas de
protección social”2. En este enunciado tampoco aparecía una referencia implícita a los ingresos
adecuados, al tripartismo y al diálogo social, tal como se habría manifestado en la definición de
1999.

El contenido de las diversas definiciones de trabajo decente apunta a las características que debieran
asumir las relaciones laborales en un contexto dominado por la exclusión y la desprotección. De allí
que algunas acepciones recalquen el carácter ético sobre el que deben versarse dichas relaciones,
enunciado que por “por trabajo decente se entiende el trabajo que se realiza en condiciones de
libertad, equidad, seguridad y dignidad humana”3.

De acuerdo con Espinoza (2003) otras definiciones formuladas por los miembros de la OIT vuelven
a destacar la seguridad y la protección como aspectos que debía asegurar el empleo, pero además
resaltan la dimensión política y el carácter colectivo del trabajo decente, es decir, destacan aspectos
referidos a la participación y a la negociación colectiva. Así, se expresaba que el trabajo decente es

1
Somavía, Juan. Memoria del Director General a la 87º Conferencia Internacional del Trabajo. Ginebra, OIT,
1989. pág. 3.
2
Ermida, Oscar. Trabajo decente y formación profesional. Citado por: OIT / CINTERFOR. Boletín técnico de
formación profesional Nº 151. Montevideo, 2002. pág. 34.
3
Somavía, Oscar. Un trabajo decente para todos en una economía globalizada: una perspectiva de la OIT.
Citado por: Ermida, Oscar. Trabajo decente y formación profesional. OIT / CINTERFOR. Boletín técnico de
formación profesional Nº 151. Montevideo, 2002, pág. 35.
“el trabajo productivo en el cual los derechos son respetados, con seguridad y protección y con la
posibilidad de participación en las decisiones que afectan a los trabajadores”4.

En general y más allá de las acepciones específicas, se evidencia pleno consenso respecto a que las
diversas definiciones sobre trabajo decente integran 5 aspectos fundamentales:

ƒ Trabajo productivo y seguro (de calidad)

ƒ Con respeto por los derechos laborales
ƒ Con ingresos adecuados
ƒ Con protección social
ƒ Con diálogo social, libertad sindical, negociación colectiva y participación

Esta multiplicidad de definiciones y diversidad de elementos que componen el trabajo decente da

cuenta – tal como lo señala Ermida (2001) – que este concepto está en permanente construcción.
Ello quizás responde a que la existencia de una definición única, compartida universalmente será
muy difícil de establecer, en cuanto su contenido o énfasis dependerá de la estructura productiva,
fase de desarrollo, estado cultural, situación económica, historia y en general de las peculiaridades de
cada región o país.

Pero más allá de sus acepciones, lo verdaderamente relevante es que el trabajo decente inspira una
serie de potencialidades que sirven de base para la elaboración de políticas en materia laboral, ya que
es un concepto integral, en cuanto incluye en su seno todos aquellos aspectos que deben reforzarse
tanto para asegurar condiciones de trabajo dignas, como para mejorar la calidad de vida de las
personas. Asimismo integra los cuatros objetivos estratégicos de la OIT (promoción de los derechos
laborales, del empleo, de la protección social y del diálogo social) en un programa único, ofreciendo
un marco integrado y coherente para la formulación de políticas en esta materia (Somavía, 2001).

El trabajo decente involucra además una visión sistémica, pues para lograr esta meta universal –
anhelada por cualquier tipo de trabajador y por cualquier país, independientemente de su grado de
desarrollo – es necesaria la articulación de diversos actores e instituciones. A este respecto el
Director General de la OIT declaraba expresamente que la identidad en materia de políticas que se
deriva del trabajo decente constituye una plataforma para generar el compromiso de otras entidades,
fuera del ámbito de la OIT, en cuanto este organismo y sus asociados no pueden por sí solos lograr
esta meta, sino que para ello se requiere del esfuerzo y coordinación de un sinnúmero de actores.

CAPÍTULO II

Las Buenas Prácticas Laborales como indicadores de Trabajo Decente

Tal como señala Berg (2003) existen al menos 4 perspectivas asociadas al ejercicio de buenas
prácticas laborales. Por un lado, hay quienes conciben estas buenas prácticas desde una perspectiva
legalista, en cuanto ejercerlas implica netamente respetar el derecho de los trabajadores y así evitar
sanciones posteriores. Por otro, hay quienes ejercen buenas prácticas bajo la convicción de que por la

4
Somavía, J. “Globalizing Europe. decent work in the information economy”, Informe del Director General,
OIT, Ginebra. Citado por: Espinoza, Malva. Trabajo Decente y Protección Social. Santiago, OIT, 2003. pág.
11.
vía de respetar los derechos laborales se logra un mejor ambiente de trabajo, lo que necesariamente
repercute en los resultados de la empresa (postura de la OIT). A su vez, hay posturas que se ubican
en el otro extremo y consideran que las buenas prácticas laborales tienen por objeto único el
beneficio del trabajador, como si la “empresa” y sus “empleados” constituyesen dos entes opuestos
que no mantienen interrelaciones significativas. Finalmente, hay perspectivas de carácter
tradicionalista que conciben que las buenas prácticas laborales constituyen un gasto de tiempo y
dinero que podría aprovecharse para potenciar económicamente a la empresa desde otros ámbitos.

Así, es sólo la segunda postura la que apuesta en la “rentabilidad” de las buenas prácticas laborales,
pues las concibe como una inversión que beneficia tanto a la empresa como a sus trabajadores. Este
enfoque, aún no tan generalizado, ha sido adoptado por diversas empresas como mecanismo que les
permite enfrentar los desafíos impuestos por la globalización, en cuanto les otorga mayor
competitividad, eficiencia y productividad. Se trata de la emergencia de nuevos estilos de gestión de
recursos humanos orientados a fomentar relaciones laborales cooperativas y en los que se hace
partícipe al trabajador del aumento de la eficiencia de los sistemas de producción y del mejoramiento
empresarial (Frías, 2001).

Desde esta perspectiva una buena práctica laboral sería “aquella experiencia de carácter colectivo
que en el marco del respeto a los principios y derechos fundamentales del trabajo, tal y como son
definidos por la Declaración de la OIT, pueda ser calificada como exitosa para garantizar el
bienestar de los trabajadores y el progreso de las empresas, mejorando el nivel de relaciones
interno, garantizando condiciones adecuadas de empleo, facilitando el incremento de la
productividad y el salario, y desarrollando una cultura de concertación puesta en marcha por el
acuerdo de trabajadores y empleadores, es decir, facilitando el trabajo decente”5.

Es de especial interés para la realización de este análisis tener en cuenta que - en su sentido más
estricto - las buenas prácticas laborales constituyen aquellas acciones o beneficios que sobrepasan
los marcos legales vigentes de cada país y que son implementadas por las empresas
voluntariamente tanto para beneficiar a sus trabajadores como para generar condiciones que
permitan mejorar y hacer más eficientes los estándares productivos.

Por lo tanto y desde un punto de vista metodológico, las buenas prácticas laborales pueden
concebirse como verdaderos indicadores de trabajo decente, en cuanto constituyen acciones
medibles cuya ejecución contribuye a la concreción de esta meta.

En base a las aportaciones de Rueda-Catry y Vega (2005) se construyó el siguiente cuadro con el fin
de establecer las directrices que guiarán el análisis de cada caso de estudio. En él se presentan las
dimensiones en las que se pueden enmarcar las buenas prácticas laborales sugiriendo para cada una
de ellas indicadores de medición. Dichas dimensiones se ligan además a los elementos inmersos en
las diversas definiciones de trabajo decente para así analizar en qué medida las empresas están
contribuyendo al cumplimiento de esta meta

5
Rueda-Catry, Marleen y Vega, María Luz. Buenas prácticas de relaciones laborales en las Américas, Lima,
OIT, 2005. pág. 11.
Trabajo Dimensión Definición Indicadores
Decente
Productivo Económica / Remuneración por el Política de compensación y
productiva trabajo y recompensas
productividad de la Índices de productividad
empresa. Medidas pactadas para mejorar la
productividad
En Valorativa / Adaptación positiva Contratación de población vulnerable
condiciones Cooperativa de los trabajadores y Jornada laboral / flexibilidad horaria
de equidad y empleadores al Políticas de equidad
dignidad ambiente de trabajo, Políticas e instrumentos destinados a
manifestando asegurar un buen clima laboral
actitudes de
cooperación y ayuda
mutua.
En Participación Existencia de diálogo Sindicatos y número de afiliados
condiciones / Negociación abierto y alta Negociación colectiva
de libertad participación, Historial de huelgas
respetando la libertad Instancias de diálogo y participación
sindical y la
negociación
colectiva.
Con respeto Formativa / Formación y Políticas de desarrollo profesional
a derechos Profesional capacitación de los Número de empleados que acceden a
laborales trabajadores para cursos de capacitación
específicos, mejorar los Incentivos a la capacitación
tales como estándares
la económicos
capacitación, empresariales.
seguridad Seguridad / Respeto a los Cobertura por seguridad social
social, salud protección sistemas de Índices de accidentabilidad
y seguridad seguridad social Políticas de seguridad y salud
en el trabajo. (acceso a previsión) ocupacional
además del Acciones pactadas para asegurar
establecimiento de seguridad y salud a los trabajadores
condiciones que
aseguren la seguridad
en el trabajo y la
salud ocupacional.

CAPITULO III
Experiencias exitosas en materia de relaciones laborales

Categoría Gran Empresa

GERDAU AZA
Capacitación y diálogo de excelencia

Gerdau Aza es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de barras de acero que
inicia sus actividades en Chile en 1953. Pertenece al Grupo Brasilero Gerdau, cuya historia está
marcada por un continuo crecimiento: en 2006 registró un aumento de 13.9% en su producción
respecto del año anterior, llegando a 15.6 millones de toneladas. Estos buenos resultados se deben a
las inversiones hechas por el Grupo para actualizar tecnológicamente su infraestructura y mejorar las
competencias de los trabajadores.

Dato de interés En Chile, la empresa ha sido premiada por diversas instituciones dada
su política de “puertas abiertas”, el alto nivel de capacitación de sus
Gerdau Aza desarrolló una empleados y por sus acciones destinadas a minimizar los impactos al
política propia de medioambiente. Este año Gerdau Aza fue escogida como una de las
Responsabilidad Social empresas más admiradas según la encuesta aplicada por el Diario
Empresarial, la que está Financiero y Price Waterhouse Coopers; fue situada entre las 10
plenamente integrada a su mejores empresas para trabajar en Chile según el Instituto Great Place
estrategia de negocios. to Work y recibió el premio Carlos Vial Espantoso, entregado por la
fundación del mismo nombre a las empresas que construyen
relaciones laborales de confianza. Además, en 2006, la SOFOFA la galardonó con el premio a la
Responsabilidad Social y en el año 2000 obtuvo el Premio Nacional a la Calidad.
Buenas Prácticas Laborales

Si algo caracteriza al modelo de recursos humanos del Grupo Gerdau es el énfasis dado a las
políticas de capacitación, lo que denota el claro interés de la compañía por convertir a los
trabajadores en un activo estratégico que aporte valor al negocio. Para cumplir con este objetivo se
invirtieron en 2006 un total de R$ 40 millones en programas de capacitación, aumentando a más del
doble las horas de instrucción por trabajador (de 118 a 336 horas).

En Chile, la actual estrategia de capacitación comenzó a sistematizarse en 1993 pero es sólo 5 años
más tarde que se inicia un proceso de enseñanza más intensa para transitar de los procesos manuales
a otros sistematizados. Estos cambios permitieron a la empresa pasar de producir 20 mil toneladas de
acero en 1992 a más de 440 mil actualmente.

Los programas de capacitación implementados por Gerdau Aza son de carácter integral, en cuanto
abarcan desde cursos orientados a difundir las directrices éticas de la empresa hasta diplomados
dictados por universidades nacionales. Junto a ello, se ponen además en marcha planes de nivelación
de enseñanza básica y media, y se entregan becas – tanto a los trabajadores como a sus hijos - para
perfeccionarse en instituciones de educación superior.
Gerdau Aza constituye un buen ejemplo para demostrar que la efectividad de las políticas de
capacitación sobre los niveles productivos depende en gran medida de la utilización de mecanismos
que permitan detectar necesidades reales de instrucción en ciertas áreas o en la empresa completa.
Para ello se utilizan los sistemas ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001 que revelan estas necesidades de
acuerdo a alguna “no conformidad”.

Las directrices que guían el proceso de capacitación provienen del

Grupo Gerdau, el que estimula el desarrollo profesional en todos los Indicador de éxito
niveles. Ejemplos interesantes de capacitación son el Gerdau Business
Program, un MBA iniciado en 2006 con un grupo de 30 ejecutivos La empresa registra más de
para ofrecer formación en la “Teoría de Negocios Gerdau”, y el 90 horas de capacitación
Programa de Trainees, a través del cual se detectan nuevos talentos anuales por trabajador, 50
para integrarlos a la empresa. horas más que el promedio
chileno.
La capacidad de liderazgo aparece como un atributo especial que se
desea potenciar entre los ejecutivos. En esta línea destaca el programa
de Coaching orientado a establecer un proceso continuo y estructurado de capacitación de personas,
en el que líder y colaborador trabajan juntos para aportar al desarrollo de aquellos profesionales
menos experimentados.

En relación a la capacitación el discurso institucional de Gerdau Aza enfatiza en señalar que los
trabajadores son responsables de buscar su perfeccionamiento de modo que éstos son concebidos
como actores activos y partícipes de todo el proceso a través del cual se detectan necesidades de
instrucción y se implementan iniciativas orientadas a satisfacerlas.

El diálogo permanente y continuo entre trabajadores y empleados es otro atributo que caracteriza a
Gerdau Aza. La comunicación abierta entre las partes ha podido generarse en gran medida gracias a
que la empresa ha reemplazado el modelo tradicional jerárquico de relaciones laborales –
característico de la industria chilena – por una organización plana en la que existen muy pocos
niveles jerárquicos, más participación de los trabajadores y mayor autonomía de éstos en las
decisiones referidas a sus funciones (Gerdau Aza, 2006).

En el contexto de este modelo la comunicación con los trabajadores es directa ya que cada jefe de
área mantiene reuniones periódicas con las personas a su cargo, contacto que a su vez se refuerza a
nivel global por el sistema de comunicación interna (intranet) que el Grupo ha puesto a disposición
de todos los trabajadores. Quizás lo más interesante sea que en lo cotidiano este contacto directo se
refuerza a través de acciones bastante significativas y que no involucran ningún costo de
inversión: las oficinas siempre están abiertas, el casino es común para todos, los estacionamientos
no tienen nombre y se denomina como “colaboradores” a los trabajadores, al menos, en las
publicaciones institucionales.

Dato de interés
En 2005 la empresa
incrementó el total de las
prestaciones anuales como
forma de recompensar los
logros económicos durante
el año, lo que viene a
reforzar el carácter ético
que caracteriza al trabajo
decente.
Este fomento de la participación como acción estratégica para mejorar
el desempeño económico es abordado además desde programas
específicos. Destaca en este contexto el programa Buenas Ideas que
permite a los trabajadores aportar sugerencias para hacer más
eficientes los sistemas de producción, a través de la implementación de
acciones innovadoras orientadas a reducir costos, mejorar las
condiciones de trabajo o minimizar los impactos de la producción
sobre el medioambiente. A esta iniciativa pueden postular grupos de
hasta 3 trabajadores los que pueden presentar una “buena idea” a
cambio un incentivo en dinero. En esta línea también se implementa el
programa Mejora, el que ofrece la posibilidad de identificar problemas
cuyas causas y soluciones sean desconocidas para la empresa.

Este diálogo significativo entre trabajadores y jefaturas ha permitido

que desde 1983 no se registren huelgas en la filial chilena. Indicadores de
Actualmente, se realizan reuniones periódicas con los dirigentes para éxito
comunicar aspectos relativos a la marcha de la empresa y dar un * En 2005 se realizó el
espacio para plantear inquietudes. Gerdau Aza posee 2 sindicatos - los doble de foros sindicales
que cuentan con una adhesión del 67% de los trabajadores - y además que exige la ley.
se encuentra bajo régimen de contrato colectivo con una duración de 4 * El sindicato cuenta con
años (siendo la última en 2004). un alto porcentaje de
adhesión, teniendo en
Indicador de éxito Así, es posible señalar que Gerdau Aza cuenta que la tasa nacional
fomenta por tanto la participación y el de sindicalización en 2006
Según Encla (2006) sólo el diálogo por tanto de manera holística llegó a 11%.
28.2% de las grandes ya que cuenta con un modelo de
empresas ofrecen organización del trabajo que lo permite, implementa programas
compensaciones por el específicos que los potencien y al menos discursivamente atribuye
aumento en la productividad cierta responsabilidad a los trabajadores en su propio crecimiento. En
de grupos. este sentido la política de incentivos también está orientada a
fomentar la cooperación y la participación, en cuanto éstos no sólo se
entregan en base al desempeño individual, sino que también
dependen del desarrollo del trabajo en equipo: de esta forma cada trabajador obtiene un incentivo
variable que depende de las metas cumplidas por la Unidad a la que pertenece.

BANCO SANTANDER
Reforzar la dimensión valorativa de las relaciones laborales

En Julio de 2007 el diario La Nación destacaba al Santander por registrar las mayores utilidades de la
banca, contando con ganancias acumuladas por 152.676 millones de pesos. El Banco - perteneciente
Grupo Español Santander Central Hispano - logró entre Enero y Junio de este año un aumento en su
rentabilidad de 28,39%, manteniéndose en el primer lugar de ganancia entre las entidades financieras
chilenas.
Además, el Banco Santander ha sido premiado en diversas ocasiones por las buenas condiciones
laborales que ofrece a sus trabajadores. En 2005 el Instituto Great Dato de interés
Place to Work lo situó entre las 10 mejores empresas para trabajar en
Chile, fue catalogado en 2006 como una de las mejores empresas para Banco Santander cuenta
padres y madres que trabajan, según la Fundación Chile Unido y con un modelo de negocios
Revista Ya, y obtuvo el mismo año el Premio Nacional a la Calidad en el que todos sus
por su liderazgo, buenos resultados financieros y compromiso con sus componentes se atraviesan
trabajadores. por un eje estratégico
transversal: el desarrollo
Actualmente cuenta con 8.184 empleados, de los cuales 52,4% son sostenible.
hombres y 47,6% mujeres, lo que evidencia una clara equivalencia
entre la contratación femenina y masculina. El promedio de edad de los mismos es de 36.5 años.

Buenas Prácticas Laborales

La política de recursos humanos del Banco Santander se aplica en base a 2 orientaciones

estratégicas: la búsqueda de un mayor equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar, y la igualdad
de oportunidades basada en el desarrollo de talentos. En este sentido el Banco ha desplegado una
serie de acciones tendientes a potenciar las aptitudes de los trabajadores pero considerando que cada
uno cuenta con un mundo personal que debe respetarse.

En relación a la primera orientación, el Banco Santander ha sido reconocido en varias instancias por
su programa Trabajo y Familia: trabajando mejor, el que considera una serie de beneficios que
apuntan a flexibilizar y dar mayor tiempo a los empleados para sus requerimientos personales, los
que junto con favorecer principalmente a mujeres, definitivamente rebasan las exigencias del marco
legal. Entre estos beneficios destacan:

- Días de vacaciones adicionales para quienes se destaquen por su desempeño.

- Reducción de la jornada laboral luego del período de post-natal legal.
- Posibilidad de reemplazar el beneficio legal de la sala cuna por la contratación de un servicio
profesional de cuidado infantil a domicilio.
- Postnatal para padres, ofreciendo 5 días adicionales a los exigidos por ley.
- Posibilidad de participar en las actividades recreativas del Banco junto a los hijos.
- Realización de charlas gratuitas sobre temas relacionados con la familia.

Como parte del programa anterior, se fijó una jornada laboral de 42.5 horas semanales, 2.5 horas
menos que las exigidas por la ley y 1 hora menos que el promedio que registran las grandes empresas
(Encla, 2006). Además y para que sus trabajadores optimicen su tiempo, ofrece la posibilidad de
elegir entre 4 horarios alternativos de jornada laboral, mientras que a los empleados destacados que
requieran atender situaciones personales especiales les brinda la posibilidad de trabajar 4.5 horas
diarias por un período de 60 a 360 días.
Si bien estas buenas prácticas laborales pueden significar un gasto
adicional para la empresa, los beneficios que conllevan son Indicador de éxito
múltiples. La optimización del tiempo permite “trabajar mejor” y
no “trabajar más”, hacer más eficiente el proceso productivo, En 2006 82% de las vacantes
reducir el ausentismo y potenciar la imagen del Banco como la de fueron ocupadas por
una empresa receptiva a los requerimientos personales de sus funcionarios del banco, lo que
trabajadores. De este modo cada uno de ellos comienza a refleja un alto interés por
manifestar un compromiso más activo con el cumplimiento de seguir perteneciendo al
metas, presentando a su vez una mayor satisfacción con el trabajo. Santander.
Prueba de ello es que en 2006 se registró una participación
histórica en la evaluación de clima laboral, siendo encuestado 92% de los empleados, 87% de los
cuales manifestó estar altamente satisfecho con pertenecer al Banco Santander.

Sin embargo y como bien señala Frías (2001) para que los trabajadores se involucren efectivamente
en la misión y en los objetivos de crecimiento de la empresa se precisa inmiscuirlos en una cultura
organizacional que le otorgue sentido a las labores que cada uno realiza, ya que sólo así es que
mejorar los estándares de calidad empresarial se transforma en un “proyecto común” por el cual
todos trabajan. Para satisfacer estos requerimientos el Banco dispone de una serie de herramientas
que le permiten mantener un contacto continuo con los trabajadores y socializar los elementos que
componen su cultura empresarial. Una de ellas es el Centro de Atención Virtual cuya función es
difundir la política de recursos humanos y recepcionar las inquietudes que los trabajadores tengan al
respecto; otra el Intranet Corporativo, el que pone en contacto a todo el personal del Grupo de los
diferentes países y otra es la Revista Ideas orientada a reforzar la identidad corporativa.

Específicamente, cabe destacar que los valores que componen esta cultura organizacional
constituyen verdaderas orientaciones a la acción que permiten encauzar la labor del personal hacia el
mejoramiento continuo: liderazgo, excelencia en la gestión, orientación al cliente, talento y
funcionamiento bajo estándares éticos son justamente los “ingredientes” que se requieren para
adaptarse a las necesidades de un mercado cambiante y competitivo.

Por otra parte y en lo que refiere el establecimiento de acuerdos

entre trabajadores y gerencias, los sindicatos han jugado un rol Dato de interés
fundamental. Actualmente Banco Santander cuenta con 15
sindicatos, a los cuales están adheridos 45% de sus trabajadores. En 2005 el Banco financió
Las buenas relaciones entre las partes han permitido que desde capacitaciones especiales para
1990 no se registren huelgas, firmándose además negociaciones dirigentes sindicales a fin de
colectivas anticipadas, tal como ocurrió en 2006, en la que los mejorar el desempeño de sus
trabajadores obtuvieron importantes beneficios. Entre los más cargos y organizó, junto a
importantes destaca el aumento de becas para la enseñanza de los ellos, seminarios especiales
hijos de funcionarios, más días de permiso y un significativo para el resto de los
reajuste adicional para los empleados que perciben las trabajadores.
remuneraciones más bajas.
Así, los salarios en Banco Santander se pactan de manera colectiva y se Indicador de
ajustan, como la mayoría de las grandes empresas, una vez al año de éxito
acuerdo al IPC. Sin embargo los trabajadores pueden además optar a bonos
e incentivos, los que se entregan en base al desempeño individual En 2006, 70.8% de los
(meritocracia) y pueden consistir en retribuciones fijas, variables o trabajadores recibió
contemplar beneficios e incentivos en el largo plazo. una retribución
variable.
En relación a la segunda orientación estratégica de la política de recursos humanos - relativa a la
igualdad de oportunidades basada en el desarrollo de talentos - el Banco Santander ha dispuesto de 3
programas de capacitación bien definidos, los que permiten satisfacer sus requerimientos de calidad
y mejoramiento continuo:

∗ Plan corporativo, orientado a impartir cursos que permitan a los

Indicador de éxito
trabajadores instruirse en aspectos relativos a la cultura
organizacional del Banco.
En 2006, 88.1% de los
trabajadores del Banco ∗ Programas de negocio, cuyo objetivo es satisfacer los
fueron capacitados. requerimientos de cada Unidad, fomentando además el desarrollo
de habilidades tales como el trabajo en equipo y el liderazgo. Para
satisfacer estos requerimientos Banco Santander dispone de 2 programas: uno llamado “Líderes” que
busca potenciar destrezas en el manejo de equipos y otro denominado “Entrénate” de carácter
voluntario que busca el desarrollo de los trabajadores en ámbitos tales como computación y
formación bancaria.
∗ Plan de perfeccionamiento, el que ofrece acceso a programas de pregrado, postgrado magíster y
diplomados para reforzar las capacidades profesionales de los trabajadores. Entre estas alternativas
destacan los diplomados in house dictados por la Universidad Adolfo Ibáñez y el otorgamiento de
becas para estudiar en otras instituciones de educación superior.

Finalmente, cabe destacar que el Banco destaca por contar con uno de los más completos
programas de beneficios del mercado financiero, centrado en los ámbitos de la salud, educación y
desarrollo integral (Santander, 2006). Para ello dispone de gimnasios, centros recreacionales, entrega
becas de excelencia académica a los hijos de funcionarios, ofrece seguros complementarios de salud,
presta atención sicológica especializada a sus empleados y ofrece tratamientos para trabajadores
adictos al alcohol o drogas. Lo más relevante de estas iniciativas es que a estos beneficios pueden
seguir optando los mayores de 50 años que jubilan y dejan el Banco, lo que constituye una práctica
laboral destacable en el sentido que se ofrece seguridad a los trabajadores incluso una vez
terminada su vida laboral.

Categoría mediana empresa

J RIVEROS
Innovar en seguridad social

J Riveros es una empresa que nace en 1946 como un pequeño taller metalmecánico en La Legua. Su
fundador - Juan Riveros, ex tornador de Mademsa – logró transformar este taller en una empresa
líder en la fabricación de repuestos para automóviles, la que actualmente cuenta con 3 plantas en la
comuna de San Miguel distribuidas en 15 mil metros cuadrados.

La trayectoria de esta PYME se vio exitosamente marcada en 1966 cuando se lograron concretar
contactos con MANN+HUMMEL, una empresa alemana que le otorgó licencia técnica y de marca
para fabricar en Chile filtros de aire, aceite y combustible.

J Riveros no sólo se caracteriza por su crecimiento continuo, sino que también por los beneficios
sociales que entrega hace ya más de 50 años a sus trabajadores. Por esta razón fue en 2004
galardonada por la SOFOFA con el premio a la Responsabilidad Social, ocasión en la que compitió
con grandes empresas, tales como CCU y Soprole, demostrando que no se requieren de grandes
recursos para ser socialmente responsable, sino que más bien de ingenio para diseñar programas
innovadores y efectivos.

Buenas prácticas laborales

Las exigencias orientadas al mejoramiento continuo de la empresa no sólo implicaron inversiones en

infraestructura y maquinaria de alta tecnología sino que también en desarrollo y capacitación de los
recursos humanos. Por esta razón – y de igual manera que las grandes empresas - esta PYME optó
por ofrecer programas de desarrollo integral a sus trabajadores, permitiéndoles no sólo
especializarse en ciertos aspectos relativos al proceso productivo sino que también terminar sus
estudios de enseñanza básica y media.

De este modo en 1998 la tímida iniciativa que ofrecía la posibilidad de Indicador de éxito
terminar con la enseñanza básica a 17 trabajadores se transformaría en
un esquema de instrucción que anualmente beneficia a 50 Las altas exigencias que se
trabajadores, los que participan en uno de los 4 cursos ofrecidos por la impuso J Riveros
empresa: alfabetización, educación básica, primer ciclo medio y implicaron invertir cifras
segundo ciclo medio. Junto a ello los trabajadores pueden acogerse que superan ampliamente
además a un sistema de capacitación laboral que les permite adquirir las franquicias otorgadas
destrezas para manejar maquinaria de última generación y así por SENCE.
adaptarse a las nuevas tecnologías integradas a los procesos
productivos.

El éxito de los programas de nivelación de enseñanza impulsó a que J Riveros extendiera este
beneficio a los hijos de los trabajadores, familiares directos y sus esposas. Además ofrece a estas
últimas la posibilidad de desarrollarse en oficios ligados al quehacer doméstico, como la pastelería,
con el fin de estimular la emergencia de microemprendimientos que les permitan a las familias
generar ingresos adicionales.

Pero potenciar el desarrollo de las personas es un compromiso de la empresa no sólo con los
trabajadores y sus familias sino que también con aquellos que presentan algún tipo de discapacidad
ya sea física o mental. Así J Riveros fue pionera en contratar a discapacitados6, poniendo a su

6
Ver artículo “Empresa J Riveros recibió premio SOFOFA Responsabilidad Social 2004”. Comunicado de prensa
SOFOFA Santiago, Chile, 20 Dic, 2004.
disposición tanto un trabajo digno y estable como infraestructura necesaria para facilitar su
desempeño dentro de la empresa. Las personas con discapacidad física son instaladas frente a una
máquina rotativa que les permite desempeñarse de manera eficiente, y cuentan también con un
casino y baños especiales.

La relación de estos sujetos con el resto de los trabajadores de la empresa se funda en la cooperación
y la reciprocidad, en cuanto varios han aprendido el lenguaje de señas para comunicarse con
empleados sordomudos. En esta línea J Riveros ha optado además por contratar a personas de la
tercera edad ofreciéndoles horarios flexibles y situándolos en labores especialmente pensadas para
ellos, tales como jardinería o aseo.

A diferencia de los modelos de gestión de las grandes empresas se observa que en esta PYME el
trato hacia los trabajadores es más bien paternal y no se desarrolla bajo esquemas de participación
más intensos, en los que el empleado es responsable de su propio perfeccionamiento y desarrollo. El
mismo Juan Riveros ha señalado “podemos ser paternalistas, pero nace de toda la gente que nos
rodea. Ejecutivos y mandos medios mantienen un trato respetuoso hacia los subalternos y eso hace
que formemos una comunidad y la gente permanezca trabajando aquí muchos años”7. En este
contexto podría hipotetizarse que las relaciones en esta empresa son más bien verticales entre
trabajadores y altos mandos, lo que no significa que - bajo estos modelos de organización
tradicionales - no pueda considerarse al capital humano como un recurso estratégico para mejorar los
estándares de producción y aumentar así la calidad empresarial.

J Riveros cuenta con un sindicato al que se encuentran adheridos cerca del 80% de los trabajadores.
A través de él se han logrado obtener varios beneficios aunque quizás el más importante sea el
conseguido en la década de los setenta: un sistema especial de indemnización a todo evento8. Se
trata de una cuenta individual para cada trabajador donde éste aporta 2.5% y el empleador 4.17%.
Dichas cotizaciones son depositadas en cuentas bancarias bipersonales que el banco reajusta según el
IPC más un 4% aproximadamente.

De esta forma quien desee retirarse de la industria, independizarse,

cambiar de trabajo o jubilar puede hacerlo contando con el capital que ha Indicador de
logrado reunir durante el tiempo trabajado en J Riveros. Esto significa éxito
que, al menos, tiene asegurado 15 días de indemnización tras su salida,
además de todo el monto que logró reunir. De lo contrario si por alguna Los trabajadores más
razón se llega a despedir al trabajador se completa la diferencia de 15 antiguos mantienen en
días para así contemplar los 30 días por años de servicio que exigidos sus cuentas cifras
por la ley. cercanas a los 10
millones de pesos.
El reglamento establece que el trabajador sólo puede disponer de estos
fondos en su totalidad cuando se retira de la empresa, aunque puede solicitar un préstamo para
devolverlo en 6 meses en caso que lo requiera. Sin embargo J Riveros se ha esmerado en evitar esta

7
Una convivencia laboral de excelencia. Sección noticias Asimet, Santiago, Chile, s/f.
8
Para profundizar ver Dirección del Trabajo. Indemnización a todo evento: un sistema bipartito que da
libertad al trabajador. Boletín oficial computacional. (42):, Julio, 1996.
situación, realizando préstamos directos a los empleados – por ejemplo para el caso de la vivienda –
para de esta manera no afectar la reajustabilidad de la libreta.

La implementación de esta cuenta sin duda constituye una medida altamente innovadora y que da
seguridad al trabajador más allá de lo exigido por la ley chilena. Se trata de una iniciativa que le ha
permitido a la empresa contar con un personal cuya permanencia bordea los 25 años y que presenta
un alto compromiso con el crecimiento empresarial.

Este sistema además representa un buen complemento a los sistemas de capitalización tradicionales
y viene en cierta medida a paliar las cifras negras de cobertura de seguridad social en Chile. En
efecto, sólo el 56% de los chilenos que trabaja cotiza en una AFP, cerca de la mitad lo hace al menos
6 meses al año y existe aproximadamente 1 millón de trabajadores independientes que no cotiza.
Junto a ello, depositar estas cuentas en un banco puede ser más rentable, pues una crítica
generalizada al sistema de AFP es el alto cobro por administrar los dineros, los que pueden llegar a
20% de los fondos del afiliado (BCN, 2005).

INDUMAC
Apostar al “saber-hacer” para enfrentar nuevos desafíos

Indumac - Industria Metalúrgica Aconcagua Ltda. - es una empresa dedicada a la fabricación de

muebles funcionales de acero. Nace en San Felipe el año 1974 como consecuencia de la fusión entre
la “Maestranza Roberto Barraza Jiménez” y “Artículos plegables Artipleg” esta última fundada en
1967 por los hijos de Barraza. Esta unión da cuenta del carácter familiar de la empresa, la que hoy
cuenta con cerca de 100 trabajadores.

Los primeros años de Indumac no fueron fáciles pues emergía en un contexto de fuerte inestabilidad
política y de bruscos cambios en los mercados regionales. Posteriormente, la crisis económica de
1982 habría implicado además un sobreendeudamiento ya que, debido al proceso de expansión
llevado a cabo por la empresa en los años anteriores, mantenía una deuda en moneda extranjera la
que creció dado el alza en el tipo de cambio.

Pese a ello la empresa se supo reponer refinanciando la deuda, liquidando activos y aplicando nuevos
modelos de gestión de calidad, los que le permitieron aumentar exponencialmente los niveles de
productivos y mantener un buen ritmo de crecimiento en los años siguientes. Fue esta historia
marcada por la eficiencia la que la hizo merecedora del Premio Nacional a la Calidad en 1998,
siendo la primera PYME en obtenerlo.

Indumac resulta un caso interesante de estudio en cuanto no sólo constituye una “buena escuela” que
apostó en sus trabajadores para afrontar nuevos desafíos asociados al crecimiento, sino que además
representa la principal fuente laboral de San Felipe. Esta provincia, de carácter eminentemente
agrícola, presenta escasas posibilidades de empleo y menos de aquellos que otorguen estabilidad, por
lo que esta empresa ha sido considerada prácticamente como la única fuente de trabajo (decente)
de esta zona (Fundes, 2005).

Buenas prácticas laborales

Hacia el año 2000 y tras registrar un nuevo proceso de crecimiento marcado por la posibilidad de
exportar cada vez más grandes volúmenes de muebles a países Centroamericanos, el Gerente General
de Indumac consideró necesario reformar la empresa para adaptarla a estos nuevos requerimientos.
Para ello se precisaba realizar una revisión completa de la misma, aplicar mecanismos de
planificación financiera, reorganizar el organigrama, adoptar nuevas tecnologías y racionalizar los
procesos productivos.

Indicador de éxito El desafío más importante de todo este proceso lo constituía el

Su modelo de gestión de
calidad permitió a Indumac
satisfacer las demandas del
mercado extranjero,
triplicando las exportaciones
entre 1999 y 2003
hecho de cambiar la mentalidad de los trabajadores,
inculcándolos en una nueva cultura empresarial que fomentara el
liderazgo y la eficacia, como habilidades necesarias para enfrentar
las nuevas demandas. No obstante este objetivo no sería fácil de
cumplir, ya que el personal provenía del mundo agrícola en el que
predominaba una idiosincrasia tímida, asociada a valores
tradicionales y marcada por bajísimos niveles educacionales y
culturales.

Para ello la empresa consideró preciso intensificar los programas de instrucción existentes,
aunque Indumac ya aplicaba capacitaciones en diferentes etapas. Antes que el trabajador comenzara
a ejercer sus labores específicas, el que sería su supervisor directo, lo instruía en aspectos relativos al
manejo de maquinaria para luego someterlo a un proceso de inducción, con el objetivo de que los
empleados conociesen la importancia de su desempeño para el resto de la cadena productiva.
Finalmente se estudiaba en base a entrevistas, las aptitudes e intereses de cada individuo para de esta
forma capacitarlo de manera específica.

La participación de los trabajadores también fue considerado un

recurso clave en todo este proceso, pues no sólo bastaba con Indicador de éxito
ofrecerles la posibilidad de perfeccionarse, sino que además era
preciso que éstos aportaran en la definición de las líneas de Según Encla (2006) sólo el
instrucción. Fue así como creó un Comité Bipartito de 18.3% de las empresas cuenta
Capacitación, el que decidió realizar cursos de entrenamiento en con un Comité Bipartito de
temas tales como la eficacia operacional (producción y logística), Capacitación.
control de gestión y gestión de calidad, los que fueron financiados
bajo la modalidad SENCE o bien con recursos propios de la empresa.

Gracias a estas buenas prácticas los trabajadores efectivamente lograron interiorizar una nueva
cultura basada en la gestión de calidad, adquiriendo una visión moderna de la productividad, de la
gestión de negocios y de la orientación al cliente. No obstante cabe destacar que estos buenos
resultados se debieron también en parte a la labor realizada por la gerencia de la empresa, la que
difundió – aunque informalmente – una especie de credo que promulgaba que el éxito del negocio
dependía netamente del buen trato al cliente.
Esta medida habría sido efectiva ya que las relaciones al interior de Indumac eran bastante estrechas
y el Gerente General contaba con una gran credibilidad entre los trabajadores. Como bien señala
Treiman (1999) su liderazgo provenía del contacto directo y personalizado con sus empleados
durante los primeros 20 años de vida de la empresa y pese a que habría delegado ciertas funciones,
su actitud paternalista se mantuvo en el tiempo, llegando a señalar que “en la empresa no tenemos
sindicato, y no porque no esté prohibido, si no que las relaciones empresa trabajador son estrechas,
por lo cual no parece necesario”9.

Pero cambiar la mentalidad de los trabajadores no sólo demandaba capacitarlos y estimularlos

cotidianamente a adoptar estas nuevas orientaciones, sino que además implicaba poner en marcha
procesos de evaluación a fin de corroborar la obtención de buenos resultados. Así es como
semestralmente la empresa aplicó evaluaciones considerando aspectos tales como la calidad del
trabajo, nivel de conocimientos, cooperación y trabajo en equipo, puntualidad y uso de elementos de
seguridad.

Estas buenas prácticas laborales vienen a demostrar nuevamente que su ejecución conlleva
beneficios tanto para la empresa como para los trabajadores. En este caso específico, Indumac
lograba orientar a sus empleados hacia la eficiencia, bajo los valores de una nueva cultura
organizacional, mientras que los mismos adquirían nuevas destrezas muy valoradas hoy en el
mercado y que - dado el contexto social del que provenían - era muy difícil que las desarrollaran si
no era en esta “buena escuela”. Se trató entonces de un proceso que más allá de las importantes
modificaciones que pudiesen haberse registrado en el plano de la planificación administrativa,
maquinaria o infraestructura apostó en el “saber-hacer” de los trabajadores fortaleciendo sus
capacidades intelectuales, culturales y hasta de personalidad.

Incluso la empresa apeló a la creatividad de sus empleados ya que al ser éstos quienes mejor
conocían el proceso productivo constituían las personas más idóneas para identificar sus posibles
fallas. Por ello es que se instauró un Buzón de Sugerencias con el fin de recepcionar ideas que
permitieran mejorar los procesos o bien crear nuevos productos.

En este esquema de gestión el trabajador por tanto es un recurso estratégico que le otorga a la
empresa un “stock de competencias” que pueden ser administradas de acuerdo a sus necesidades
contingentes. En este sentido, el caso de Indumac es un ejemplo notable que demuestra que para
aumentar la capacidad competitiva de la empresa es más rentable invertir en el desarrollo de
capital humano que aplicar procesos destinados a adquirir maquinaria de última tecnología para
prescindir de mano de obra o bien bajar los sueldos.

No obstante cabe señalar que Indumac siempre se ha caracterizado por emprender buenas prácticas
laborales, las que no se iniciaron ni se agotaron en este período. El perfeccionamiento de los
trabajadores ha sido un proceso continuo en la trayectoria de la empresa aplicándose, además de las
iniciativas ya señaladas, los siguientes beneficios:

9
Treiman, Paola. Indumac Ltda. Santiago, Chile. Universidad Santo Tomás, Facultad de Ingeniería
Comercial, 1999, pág. 23.
 ƒ Cursos de capacitación en oficios tales como gasfitería y electricidad, los que permiten que
sean los mismos trabajadores los que velan por el buen funcionamiento de equipos y
maquinaria de la empresa.
ƒ Capacitaciones en el extranjero para facilitar el manejo de maquinaria de punta.
ƒ Posibilidad de terminar la educación secundaria en el sistema vespertino.
ƒ Emprender estudios en centros de formación técnica, institutos profesionales o universidades
a través de la entrega de becas.

Junto a la capacitación otro de los aspectos importantes a destacar Indicador de éxito

es el énfasis dado a la seguridad de los trabajadores, demostrando
que prevención y calidad van de la mano. Así, como medida que Con la misma dotación de
permitiera seguir afianzando su modelo de calidad, Indumac personal se logró aumentar en
consideró relevante introducir el concepto de neoprevención en la 10% el volumen de ventas.
empresa, una herramienta que permite controlar de mejor manera el
proceso productivo evitando derroches, defectos, deterioros o daños, los que producen enormes
pérdidas. En todo este proceso el Comité Paritario jugó un rol fundamental, en cuanto estimuló la
participación y la colaboración de los trabajadores en la implementación de estos nuevos conceptos
en seguridad.

Categoría pequeña empresa

ECCAM
Apostar en la seguridad de los trabajadores

ECCAM es una empresa constructora dedicada a la fabricación y montaje de estructuras de acero

aplicadas a la construcción de edificios, casas, establecimientos comerciales, educaciones, entre
otros. Nació el año 1998 y fue fundada por Carlos Campos, un constructor civil cuya trayectoria
laboral está marcada por el trabajo independiente.

Los primeros años de la empresa no fueron fáciles ya que nació en un contexto de crisis económica,
momento en que su fundador se dedicó a remodelar casas particulares, contactando a sus clientes a
través de la bolsa de trabajo de la Universidad Católica.

Con el tiempo se han logrado obtener buenos índices de crecimiento gracias a la red de contactos de
Campos, la que le permitió contactar a nuevos clientes y pasar así de la remodelación de casas
particulares a la prestación de servicios para grandes empresas.

Otro de los hitos importantes en la historia de ECCAM fue pasar de utilizar materiales tradicionales
de construcción a otro más innovador: el acero. Si bien este material no genera un ahorro en el costo
de insumos permite hacer más eficiente y limpio el proceso de construcción, en cuanto hace más
fácil el armado y no se generan residuos. Además y desde el punto de vista del capital humano,
ofrecer una sola una solución constructiva permite a los trabajadores especializarse en ella, lo que
hace aún más eficaz todo el proceso.

ECCAM es un interesante caso de estudio ya que implementa muy buenas prácticas laborales para
ser una empresa tan pequeña, preocupada de la capacitación pero principalmente de la seguridad de
sus trabajadores. Por este motivo, la empresa fue galardonada este año con el premio Tucapel
González García, entregado por la Superintendencia de Seguridad Social a las empresas líderes en
prevención de riesgos.

Buenas prácticas laborales

El fundador de ECCAM señala que la clave del éxito y el mejoramiento de la productividad está en
la capacitación de los trabajadores. Por ello continuamente envía a sus empleados a realizar una
serie de cursos que el mismo costea, contando con un ítem de presupuesto para ello. Estas
capacitaciones son realizadas en INDURA, una gran empresa que ofrece productos, servicios y
soluciones para la industria metalmecánica, entre éstos talleres de soldadura y otros ligados a la
construcción, certificando a quienes acceden a ellos.

Indicador de éxito En el plano de la seguridad, la empresa también le otorga especial

Según Encla (2006) sólo
24.6% de las empresas
capacita a sus trabajadores en
seguridad y prevención de
riesgos.
relevancia a que sus trabajadores se instruyan en aspectos
ligados a la gestión de riesgos, para lo cual se financian cursos
dictados por la Mutual de Seguridad. No obstante este proceso no
ha sido fácil, ya que varios trabajadores son reacios ha participar en
este tipo de capacitaciones. Para revertir esta situación el dueño ha
optado por ofrecer incentivos o aumentos en las remuneraciones,
con el fin de que asistan y se cree en la empresa una fuerte cultura
de la seguridad.

Asimismo, la capacitación en esta empresa no sólo se ha transformado en una condición para optar a
mejoras en las remuneraciones, sino que también constituye un factor condicionante para mantener el
puesto de trabajo. Es así como en ECCAM se ha optado por contratar a trabajadores sin
instrucción alguna, pero bajo la condición de que deben asistir constantemente a cursos de
capacitación para continuar en su puesto de trabajo.

La capacitación ha traído importantes beneficios para la empresa ya que el trabajo realizado por este
equipo es valorado por los clientes y en relación a otras constructoras se nota la eficiencia y el
profesionalismo. Incluso existen rasgos de personalidad que han ido cambiando gracias a los
procesos de instrucción, mejorado el trato hacia el cliente y adoptando una actitud que da
seguridad a los mismos.

Junto a ello, los procesos productivos se han hecho más eficientes, alcanzando índices de
productividad más altos sin la necesidad de aumentar la jornada de trabajo, sino que más bien
potenciando destrezas para optimizar el uso del tiempo. En palabras de su dueño “yo tengo pocos
trabajadores, entonces imagínate llega un batallón de 20 gallos y yo traigo un batallón de 6 y los 6
hacen la pega de los 20 es porque algo pasa…. la clave está ahí, en la capacitación, los clientes se
dan cuenta de que algo marca la diferencia en esta empresa”.

La política de esta empresa se orienta a registrar una baja rotación de personal, lo que se ha
logrado manteniendo un staff de maestros en el tiempo. En épocas de alta demanda se contratan
ayudantes, los que son supervisados y guiados por uno de los maestros de este staff, generándose
entre ellos una relación parecida a la del maestro con el aprendiz.
En ECCAM una vez al año se reajustan las remuneraciones de los trabajadores, de acuerdo a
criterios establecidos por el empleador, generalmente asociado al desarrollo de destrezas,
responsabilidad y compromiso manifestado por cada trabajador. Asimismo se entrega un bono a fin
de año, independiente del cumplimiento de las metas propuestas.

La comunicación con los trabajadores es bastante abierta, no registrándose grandes conflictos en la

historia de la empresa. Sin embargo en 2006 y tras evidenciarse una Dato de interés
serie de huelgas en la minería, los trabajadores subcontratistas de la
faena para la que también trabajaba ECCAM se fueron a paro, Empresas de características
incitando a los empleados de esta pequeña constructora a adherirse similares a las de ECCAM
a éste. En esa ocasión el dueño de la empresa recibió una carta en entregan bonos por hasta 60
las que se solicitaban una serie de beneficios, entre ellos un bono de mil pesos, mucho menores a
término por obra. Tras una serie de conversaciones los trabajadores los ofrecidos por esta PYME,
se retractaron pues se dieron cuenta que varias de las demandas que cuyos bonos han bordeado los
solicitaban ya se las otorgaba la empresa en cierta manera y que el 200 mil pesos.
petitorio - confeccionado por trabajadores subcontratistas de otras
empresas – no se adaptaba a la realidad de ellos. Así, por ejemplo,
el bono por término de obra que pedían se asemejaba al entregado a fin de año, el que era incluso
muy superior a los ofrecidos por empresas de similares características.

Pero el rasgo distintivo de este caso de estudio radica en las buenas prácticas que implementa en el
plano de la seguridad. La preocupación por este tema no sólo nace para proteger a los trabajadores
sino que también a la empresa: cuando un trabajador muere la empresa se cierra, se paran las obras e
incluso se deben pagar importantes compensaciones a los familiares de la víctima, por lo que para
una PYME un evento de este tipo significaría su quiebra. Incluso si la empresa pudiera seguir
funcionando se producía una importante baja en la productividad, ya que, dado su tamaño, para
ECCAM perder a 1 trabajador significa contar con alrededor de 10% de mano de obra menos.

Así, la iniciativa más destacada en este ámbito fue la aplicación del

Dato de interés
ECCAM fue la primera
empresa que se certificó bajo
este programa en el área de la
construcción, rubro en el cual
se registra la mayor cantidad
de accidentes.
programa MIPES, el que entrega a las micro y pequeñas empresas
un conjunto de herramientas para realizar una eficiente gestión en
la prevención de accidentes, que sea capaz de detectar riesgos en
los ambientes laborales y aplicar acciones que permitan prevenirlos.
Este programa capacita a los empleadores y - en base a las
particularidades de cada caso - apoya la realización de un plan de
acción cuya aplicación es luego evaluada por la Mutual de
Seguridad, la que entrega una certificación en caso de
cumplimiento.

No obstante, la introducción de mejoras en materia de seguridad no se terminó con este programa. El

dueño de la empresa optó por contratar un prevencionista en riesgos, con el fin de contar con
orientaciones objetivas respecto de este tema. Junto con asesorarlo, el prevencionista dicta además
una serie de charlas a los trabajadores, lográndose así afianzar una cultura de la seguridad que hoy -
y como señala su dueño - es compartida por todos.
ALFAGUANTES
Buenas prácticas para permanecer en el tiempo

Alfaguantes es una pequeña empresa familiar dedicada a la confección de guantes industriales, cuya
historia está marcada por el ejercicio de buenas prácticas en sus operaciones. Fue fundada en 1976
por una mujer visionaria preocupada por minimizar los impactos de la industria sobre el
medioambiente, la que hoy da empleo a 15 trabajadores.

La empresa nacía para someter a un proceso de descontaminación la indumentaria de cuero

desechada por las grandes mineras, como chaquetas y guantes, para así rehacer artículos con cuero
reciclado. Años más tarde y tras haber adquirido mayor experiencia, se comenzó a tratar el cuero
proveniente de otras industrias, elaborando nueva indumentaria en seguridad.

Actualmente, Alfaguantes destaca por su política de reciclaje de guantes en desuso, constituyendo la

única planta autorizada a nivel nacional para reciclar residuos peligrosos y cuero industrial. Además,
se encuentra actualmente incorporando una serie de innovaciones en sus procesos productivos con el
fin de alcanzar mayor competitividad, esta vez por la vía del mejoramiento de la calidad del
producto y el ahorro de costos productivos.

Alfaguantes es un caso notable de estudio, en cuanto su historia demuestra que frente a épocas
críticas las buenas prácticas laborales – pero también las ambientales - constituyen una manera
innovadora para mantenerse en el tiempo y superar períodos difíciles.

Buenas prácticas laborales

La historia de Alfaguantes se vio conmocionada en la década de los noventa, cuando el Servicio

Metropolitano del Medioambiente - SESMA – le exigió a la empresa cumplir con una serie de
exigencias para seguir funcionando. En este contexto sus dueños debieron endeudarse con los bancos
y vender parte de sus bienes con el fin de obtener los recursos necesarios para implementar las
modificaciones correspondientes.

Gracias a estos recursos y al trabajo realizado por el hijo de los dueños, ingeniero civil, se lograron
obtener las certificaciones solicitadas para cumplir con la ley, trasformándose así en la primera
planta autorizada para reciclar elementos peligrosos.

No obstante hacia el año 2000, un nuevo evento impactaría en la historia de esta pequeña empresa.
Producto de la apertura comercial comenzaron a importarse una gran cantidad de guantes, que si bien
no eran de buena calidad, se podían obtener a un menor costo. Las ventas de la empresa cayeron un
40% a lo que se sumaba la duda que tenían que pagar.

En este escenario a los dueños de Alfaguantes le quedaban 2 opciones: o seguían con el negocio o
bien despedían a sus trabajadores para dedicarse a la importación de guantes, tal como optaron
muchas empresas del rubro. Frente a esta disyuntiva, se decidió seguir adelante con su proyecto
familiar y evitar que sus trabajadores quedaran sin empleo. En palabras de su dueña “…a
ninguna de las personas a cargo las iba a despedir… si alguna de las personas quería retirarse, por
ejemplo jubilar, que lo hiciera pero yo no despedía nadie… sentía como si estuviera navegando en un
barco… yo no iba a botar a nadie fuera del barco porque se podía ahogar… ellos me darían el
petróleo para seguir funcionando”.

Los trabajadores constituían entonces un importante recurso para salir de la crisis, planteándose
una estrategia para surgir y evitar el despido. Así se decidió diversificar la producción de guantes
importando una pequeña cantidad: una parte sería vendida a un mercado menos exigente y a la otra
se le daría un valor agregado para mejorar su calidad y satisfacer las necesidades de aquellos clientes
que requerían artículos de primera. Además, se siguió descontaminando cuero en desuso,
introduciendo pequeñas innovaciones en los procesos para reducir los costos y hacer más eficientes
los mecanismos de reciclado.

Los recursos no eran muchos, por lo que para responder satisfactoriamente a las demandas de
mercado y enfrentar la fuerte competencia se decidió ofrecer empleo a personas que generalmente
el mercado excluye, tales como reclusas, discapacitados y madres que no pueden salir a trabajar por
no tener con quien dejar a sus hijos.

Pero esta iniciativa no era nueva en la empresa, pues desde el año 1983 ya se trabajaba durante
algunos períodos con población vulnerable, para así darles una opción de empleo y a su vez paliar la
alta demanda. Estas personas realizaban tareas sencillas tales como descocer guantes para volver a
reutilizarlos y reforzar aquellos que se importaban, labores que incluso constituían una actividad
terapéutica principalmente para esquizofrénicos.

La estrategia también contemplaba lograr una mayor identificación de los trabajadores con la
empresa, con el fin de involucrarlos directamente en las metas de surgimiento que se habían
propuesto. No obstante este compromiso ya era una realidad, en cuanto los empleados de
Alfaguantes llevan toda una vida trabajando en este lugar y valoraban profundamente los esfuerzos
que se estaban llevando a cabo para evitar dejarlos sin trabajo.

Para potenciar sus habilidades y hacerlos partícipes de este proceso, se los capacitó en la utilización
de nuevos sistemas computacionales que han sido instalados en la empresa con el fin de
actualizarla tecnológicamente. Estas capacitaciones son realizadas por miembros de la familia de la
dueña, quienes se dan el tiempo de instruirlos en estas materias.

Además, la producción en Alfaguantes se basa en una secuencia básica de costura que permite a los
trabajadores adquirir in situ los conocimientos necesarios para desempeñarse eficientemente, por lo
que sólo basta con fomentar el trabajo en equipo y que familiares entreguen las directrices
generales de producción para que los empleados se perfeccionen.

Esto hace posible que la política de contratación de Alfaguantes se base en analizar solamente el
interés de las personas en aprender y desarrollarse… “uno sólo les preguntaba si tenían el deseo
de trabajar y hacerlo bien, porque todo lo demás se les enseñaba acá… a las personas se les ha
enseñado a hacer aparadores, a cortar cuero…. esto prácticamente ha sido una escuela industrial, que
ha permitido a las personas adquirir un oficio…”.

Asimismo la empresa ofrece flexibilidad horaria para quienes deseen emprender estudios en
instituciones educacionales, sin rebajarles el sueldo y - a las personas que se destacaron- les otorga
la posibilidad de seguir trabajando en la empresa después de haberse jubilado, desempeñándose en
jornadas de medio tiempo y en labores relativamente sencillas.

Actualmente, la empresa está intensificando la aplicación de programas de I+D con el fin de

desarrollar tecnologías que permitan optimizar los procesos y mejorar aún más la calidad de sus
productos, siendo gracias a las innovaciones, desarrollo de destrezas y compromiso de los
trabajadores que la empresa ha podido mantenerse en el tiempo y superar etapas críticas.

Alfaguantes en este sentido nos entrega quizás el mejor ejemplo de buena práctica laboral recabada
en este estudio: apostar a la industria nacional para asegurar una fuente de trabajo decente a
un conjunto de trabajadores que se ha mantenido fiel a la empresa, utilizando sus destrezas y
compromiso para afrontar los desafíos asociados a la apertura de los mercados.

CONCLUSIONES

El carácter cultural de las buenas prácticas laborales

Las buenas prácticas laborales constituyen acciones que pueden ser potenciadas más desde un plano
cultural que desde una perspectiva legal, en cuanto su esencia generalmente rebasa las exigencias de
la legislación y su adopción necesariamente es voluntaria por parte de las empresas. Así es que para
fomentar la implementación de estas iniciativas se precisa contar con mecanismos que permitan crear
una cultura de las buenas prácticas laborales.

El primer paso para la creación de esta cultura, es que el Gobierno adopte una definición de trabajo
decente que refleje las necesidades del país en material laboral y siempre a la luz de este concepto
manejar una definición apropiada de buena práctica laboral.

Además, es necesario que tanto la definición como los mensajes asociados a las buenas prácticas
laborales se orienten a derribar una serie de mitos en torno a su aplicación. Ejemplos de estos
mensajes pueden ser: “las buenas prácticas laborales no constituyen un gasto sino una inversión”,
“con las buenas prácticas laborales tanto la empresa como el trabajador ganan”. “hay buenas
prácticas que no implican ningún costo de inversión”, “las buenas prácticas laborales no son
exclusivas de las grandes empresas”.

Desde el plano discursivo se precisa además recalcar los beneficios que conlleva ejercer buenas
prácticas, los que seguramente son desconocidos por el sector empresarial más tradicional. En esta
línea y en base a los casos de estudio podemos concluir que algunos de los principales beneficios
son:

ƒ Permiten hacer más eficientes los procesos productivos

ƒ Transforman a los trabajadores en un recurso estratégico, en cuanto éstos pueden aportar
directamente al mejoramiento de los empresarial, ya sea ofreciendo soluciones creativas o
bien capacitándose y desarrollando destrezas. Los trabajadores representan así un “stock
de competencias” que puede ser utilizado por la empresa dependiendo de sus
necesidades contingentes.
 ƒ Son de gran utilidad para salir de momentos de crisis o afrontar nuevos desafíos
ligados al crecimiento. Las buenas prácticas laborales en este sentido constituyen una
mejor opción que despedir personal, bajar sueldos o adquirir tecnología para prescindir de
mano de obra.
ƒ Permiten – sobre todo a las pequeñas y medianas empresas – enfrentar de mejor modo
los desafíos impuestos por la globalización, en cuanto otorgan mayor competitividad y
constituyen un factor diferenciador respecto a otras empresas.
ƒ Favorecen el establecimiento de un buen clima laboral y permiten mantener relaciones
basadas en la confianza, la cooperación y la transparencia.

Ahora bien, junto a estos mensajes es necesario desarrollar un conjunto de herramientas que
potencien la creación de una nueva cultura del trabajo. En este sentido el Gobierno ya ha estado
implementando una serie de iniciativas interesantes, pero que necesitan reforzarse.

Por ejemplo, se creó un código de buenas prácticas laborales y no discriminación para la

administración central, el que puede ser adoptado voluntariamente por las empresas. Esta iniciativa
podría complementarse creando una guía de buenas prácticas por rama de actividad económica,
ya que este estudio ha develado que las empresas ejercen buenas prácticas centrándose
principalmente en una de las dimensiones descritas en la matriz de análisis (ver pág. 5) dependiendo
de sus necesidades particulares. Así, contando con guías específicas se asegura que la aplicación de
las buenas prácticas sea pertinente a la realidad de cada sector y logre impactar fuertemente sobre
los niveles de productividad.

Otra iniciativa destacable es la entrega de premios y reconocimientos a las empresas que ejercen
buenas prácticas laborales, lo que desde el Estado se ha realizado a través de SERNAM e
indirectamente a través Chile Calidad10. La entrega de estos reconocimientos permite potenciar el
llamado efecto demostración, incitando a que las empresas repliquen las iniciativas que otros han
estado implementando obteniendo muy buenos resultados. Sin embargo se precisa que estos
reconocimientos otorguen garantías a las empresas ganadoras, tales como prioridad dentro de los
programas de apoyo a la capacitación.

Pero para implementar nuevas iniciativas se precisa contar con el establecimiento de alianzas entre
diversos actores y organismos. Sería provechoso canalizar acciones a través del Ministerio de
Cultura o planificar algunas directamente con las federaciones de sindicatos. Por ejemplo
experiencias internacionales, como la brasilera, han logrado demostrar que la realización de foros
tripartitos han permitido definir buenas prácticas laborales concertadamente y con implicación de
todos los involucrados.

No obstante, es preciso señalar que si bien las buenas prácticas laborales constituyen en estricto rigor
iniciativas que van más allá de lo establecido por ley, es preciso asegurar un cumplimiento mínimo
de la normativa del trabajo, ya que éste constituye el escalón más bajo a partir del cual se
implementan estas buenas prácticas. Es así como si no destinan esfuerzos para que las empresas

10
Esta entidad galardona a empresas que emplean modelos de gestión de calidad, los que incluyen generalmente el
ejercicio de buenas prácticas laborales.
cumplan al menos con el mínimo, todas las acciones orientadas a instalar una nueva cultura del
trabajo en Chile no tendrán sentido alguno.
BIBLIOGRAFIA

General

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