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Máster Universitario en Diseño y Gestión de Proyectos Tecnológicos

Carlos Eduardo Mujica Reyes

Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

ESIT
Máster universitario en Diseño y Gestión de Proyectos
Tecnológicos

Sistema de
Planificación
Empresarial para
Creación de Empresas
Trabajo Fin de Máster

presentado por: Ing. Mujica Reyes, Carlos Eduardo

Director/a: Dr. Infante Moro, Juan Carlos

Ciudad: Barrancabermeja, Santander, Colombia


Fecha: Febrero 14 de 2019
Sistema de Planificación Empresarial para Creación de Empresas
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Carlos Eduardo Mujica Reyes

RESUMEN

La presente propuesta pretende diseñar una metodología estándar de implementación de un Sistema


de Gestión y Planificación Empresarial (ERP) que permita orientar, automatizar y optimizar los
procesos empresariales de un emprendimiento, y sus procedimientos de planificación, administración
de recursos, ejecución y control, desde el punto de vista económico-financiero, de manera tal que se
reduzca la probabilidad de cierre o quiebra de este.

La metodología se concentra en orientar a la empresa desarrolladora de software, y ejecutora de la


implementación, en los pasos a seguir para que el cliente (emprendimiento) pueda usar la solución de
software ERP como una guía de procesos que le proporcione los medios necesarios para facilitar la
toma de decisiones en la empresa. Para tal fin, se propone integración de buenas prácticas del
PMBOK con las técnicas para la detección de problemas que nos brinda la Teoría de las
Restricciones -TOC, por sus siglas en inglés.

Palabras Clave: Gestión Empresarial, Sistemas de Gestión, ERP, Metodología de Implantación.

ABSTRACT

The present proposal intends to design a standard methodology for the implementation of a
Management and Business Planning System (ERP) that allows orienting, automating and optimizing
the entrepreneurial processes of a venture, and its planning, resource management, execution and
control procedures, from the economic-financial point of view, in such a way that the probability of its
closure or bankruptcy is reduced.

The methodology focuses on guiding the software development company, and executing the
implementation, in the steps to follow so that the client (enterprise) can use the ERP software solution
as a process guide that provides the necessary means to facilitate decision making in the company.
For this purpose, it is proposed to integrate good practices of the PMBOK with the techniques for the
detection of problems that the Theory of Restrictions -TOC- gives us for its acronym in English.

Keywords: Business Management, Management Systems, ERP, Implementation Methodology.

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AGRADECIMIENTOS

Al Dr. Juan Carlos Infante Moro (Director de TFM) y a los tutores que tuve, por su paciencia,
orientación y motivación.

A mi esposa Johanna y a mi madre Maryi, porque nunca pierden la fe en mí.

Gracias a todos ellos.

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INDICE DE CONTENIDO

RESUMEN ..............................................................................................................................................................2
ABSTRACT .............................................................................................................................................................2
AGRADECIMIENTOS ...........................................................................................................................................3
INDICE DE CONTENIDO .....................................................................................................................................4
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................................................5
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES.............................................................................................................................6
1. INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................................................6
2. ESTADO DEL ARTE ...................................................................................................................................10
3. OBJETIVOS ..................................................................................................................................................14
3.1. Objetivo general ...................................................................................................................................14
3.2. Objetivos específicos ..........................................................................................................................14
4. METODOLOGÍA DE TRABAJO ............................................................................................................15
4.1. Plan de Dirección .................................................................................................................................16
4.2. Los Stakeholders .................................................................................................................................19
4.3. Gestión de los Requisitos ...................................................................................................................20
4.4. CalcuLab ...............................................................................................................................................25
4.5. Comif ......................................................................................................................................................26
4.6. Crematif .................................................................................................................................................29
4.7. ControlCOP...........................................................................................................................................30
4.8. CAdmiRH ..............................................................................................................................................32
4.9. EDT / WBS............................................................................................................................................33
4.10. Cronograma y Actividades .............................................................................................................34
4.11. Recursos de software y hardware .................................................................................................37
5. GESTIÓN DE PERSONAL .........................................................................................................................39
6. DISEÑO Y CÁLCULO DEL PRESUPUESTO .........................................................................................41
8. CONCLUSIONES Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS .......................................................................48
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................................59

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla No. 1. Ejemplo Matriz de Gestión de Control de Cambios. 16


Tabla No. 2. Ejemplo de Análisis de Involucrados. 19
Tabla No. 3. Ejemplo Matriz de Trazabilidad de Requisitos. 22
Tabla No. 4. Recursos Humanos existentes en el Cliente. 23
Tabla No. 5. Ejemplo Matriz de Asignación de Recursos (tiempo). 35
Tabla No. 6. Ejemplo Matriz de Identificación de Recursos Tecnológicos. 38
Tabla No. 7. Ejemplo Matriz de Roles y Competencias Requeridas. 40
Tabla No. 8. Ejemplo de programación de la vinculación laboral de personal. 41
Tabla No. 9. Ejemplo Recursos Humanos Necesarios. 41
Tabla No. 10. Ejemplo Matriz de Asignación de Recursos (costos). 42
Tabla No. 11. Ejemplo matriz de identificación de riesgos 44
Tabla No. 12. Ejemplo Análisis Cualitativo de Riesgos 45
Tabla No. 13. Ejemplo Análisis Cuantitativo de Riesgos 46
Tabla No. 14. Ejemplo de Matriz de Mitigación de Riesgos 48
Tabla No. 15. Check List – Contabilidad 50
Tabla No. 16. Check List para control de funcionalidades de inventario y costos 52
Tabla No. 17. Check List para control de funcionalidades de producción 54
Tabla No. 18. Check List para control de funcionalidades de compras 56
Tabla No. 19. Check List para control de funcionalidades de facturación 57
Tabla No. 20. Check List para control de funcionalidades de personal 58

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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Figura No. 1. Flujograma del proceso de Gestión de Cambios. 17


Figura No. 2. Ejemplo de Formato de Gestión de Cambios. 18
Figura No. 3. Ejemplo WBS (Work Breakdown Structure). 34
Figura No. 4. Diagrama de Barras de Gantt con asignación de recursos 36
Figura No. 5. Ejemplo de Budget programado por semestres 43
Figura No. 6. Matriz de apoyo gerencial. 44
Figura No. 7. Ejemplo de RBS . 47

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1. INTRODUCCIÓN

En Colombia, cerca de la mitad de los emprendimientos fracasan entre el primer y el


segundo año de vida. Un estudio realizado por la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), en
2013 halló, que luego del primer año desde su creación, solo sobrevivió el 55 por ciento de
las firmas constituidas; para el segundo, el 41 por ciento; al tercer año, el 31 por ciento, y
llegado el cuarto año quedó en el 23 por ciento (El Tiempo, 2016).
Uno de los grandes retos en este aspecto es el de acompañar la creación de
emprendimientos, de manera tal que superen el temor al riesgo y los problemas de
ejecución, optimicen sus procesos y mejoren las condiciones básicas que permitan disminuir
las altas tasas de nuevos negocios que terminan bajo el signo del fracaso.
Fracasar, cerrar, quebrar o liquidar, como sea que se lo llamemos, su ocurrencia difícilmente
sucederá por un solo motivo, en la basta mayoría de casos el fracaso será el resultado de
una combinación de factores, principalmente de tipo financiero. La segunda causa de cierre
de emprendimientos es de tipo administrativo, y está muy relacionada con la forma como los
emprendedores enfocan su organización y cómo la administran (deficiente ejecución y
pésima planeación).
Otras razones por las cuales quiebran los emprendimientos pueden ser la ausencia de
indicadores de gestión, los conflictos entre socios (stakeholders), el mercadeo mal orientado,
estudio de mercado débil, público objetivo erróneo, fallas en la selección de personal,
orientado, estudio de mercado débil, público objetivo erróneo, fallas en la selección de
personal, el entorno de la empresa, mala selección y relación con proveedores y contratistas,
entrada de un nuevo competidor, insuficiente capacidad instalada, entre otros (El Tiempo,
2016).

Julián Domínguez (2014), […] en promedio, a los tres años de creadas, un porcentaje
importante de las empresas colombianas atraviesa lo que se ha denominado el valle
de la muerte, que es cuando se agotan los recursos de capital o de crédito que dan el
impulso inicial a los emprendimientos […](Amador, 2014)

Conclusión que comparte el ex presidente de Fenalco seccional Bogotá.

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Dionisio Araújo (2014), […] uno de los factores que incide en la quiebra de las
empresas, es que, estas se forman con capitales de trabajo muy reducidos, lo que
lleva a que se acabe su oxígeno financiero. Por eso hay que avanzar hacia un
pensamiento de más largo aliento (Amador, 2014).

Para que una empresa pueda sobrevivir deberá hacer uso de la tecnología a su alcance y
demás recursos financieros y productivos.
Hoy en día, todo aquel que pretenda un emprendimiento, y que este prevalezca en el tiempo,
debe considerar de extrema importancia tres factores claves para que sus productos y/o
servicios sean competitivos: la calidad, la tecnología que marque la diferencia y el precio. Así
podrán adaptarse rápidamente a la continua evolución del mercado global.
Este TFM no pretende dar solución a todas y cada una de estas causas, pero sí aportar su
grano de arena en la consolidación de un proceso, una metodología que sirva de guía para
reducir esos indicadores. Hay software que sirve de guía para muchas cosas. Gracias a una
APP podemos aprender a jugar ajedrez o a tocar un instrumento musical. Pues con esta
metodología se pretende acompañar y orientar a las empresas que comienzan, para que su
emprendimiento no haga parte de las estadísticas de cierre.
De las causas mencionadas anteriormente, todas aquellas que surgen de factores internos
de la empresa, van a reducirse gracias al control que va a brindar un ERP. Control que
permitirá optimizar procesos, reducir costos y mejorar márgenes de ganancia, todo gracias al
empleo de la Teoría de las Restricciones (TOC) en su implementación.
Cuando se le da forma a una idea y su emprendimiento inicia, normalmente, las PYME no
cuentan con grandes capitales y casi todo se hace con las manos. Si se requiere un software
contable, acudimos al programa más económico que encontremos en el mercado, por
ejemplo, una hoja de cálculo. Si requerimos control del recurso humano, conseguimos algún
software en línea para administrarlo, que muy frecuentemente resulta muy limitado.
Así, a medida que crece la empresa, cada área de esta se desarrolla casi que aislada e
independiente (ofimáticamente hablando) de las demás. Cuando la gerencia requiere
relacionar TODAS estas áreas, ¡la labor no es eficiente ni oportuna! Obtener la información
veraz y actualizada, sin errores, es fundamental en la administración de los negocios.
Los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (en inglés, Enterprise Resource
Planning – ERP) son sistemas de información gerencial que integran y manejan las

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operaciones de producción y distribución de las compañías (Rodríguez, Pineda y Sánchez,


2002).
Al momento de implementar un ERP, y sus unidades de trabajo y desarrollo administrativos,
en cualquier tipo de organización, los roles directamente involucrados en su abstracción
emplearán una metodología, aquí descrita, que permitirá definir herramientas formales para
modelar los diferentes procesos o transacciones que conforman las áreas de la empresa.
Si bien esta metodología brinda herramientas inespecíficas, no por eso serán ineficientes en
la administración de organizaciones, ni exigirá redacciones extensas sin estructura formal, ya
que el resultado de los procesos de diseño y modelado de las unidades de trabajo y
desarrollo surgirá de los conocimientos y experiencia de quienes apoyan el modelo de
solución, usando un conjunto de mapas mentales, resultado de la abstracción del
comportamiento usual de las transacciones que participan en toda administración.
Lo que se pretende con el Sistema de Planificación Empresarial para la Creación de
Empresas (GABY - Gestión Administrativa de Bienes Y Servicios) es apoyar, al más bajo
costo posible, cada uno de los frentes que deben ser atendidos para que un emprendimiento
no fracase, o al menos reducir ostensiblemente la posibilidad que esto suceda. También se
espera optimizar los procesos empresariales, el acceso y eficiente manejo de la información
que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación;
compartir información entre las áreas de la empresa; reducir al máximo los tiempos y
recursos empleados en reingeniería de datos y operaciones.
Es un software-metodología que podrían ofrecer las Cámaras de Comercio con el fin de que
se convierta en la columna vertebral de los emprendimientos, brindando una estructura
funcional sobre la cual se afiancen la administración de este.
Los beneficios que puede aportar una herramienta de ERP se resumen en la resolución de
los problemas contables, mercantil o fiscal de la empresa, en la planificación y continuo
análisis, que permitan autoajustar cuando sea necesario. Asimismo, puede permitir un mayor
control del inmovilizado en el inventario permanente, conciliación bancaria, liquidación de
impuestos, reducir los tiempos de respuesta a los problemas planteados por los clientes y
usuarios, etc.

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2. ESTADO DEL ARTE

Los Sistemas ERP surgen de la necesidad de manejar los medios de producción, la logística
que los envuelve y la distribución de los productos, al igual que el inventario, los recursos
humanos y la contabilidad necesaria para su manejo, en cualquier empresa, en forma
modular, facilitando la planeación de los recursos por medio del control y la interrelación de
todas las actividades del negocio. Esta modalidad de software tiende a ocupar todos los
espacios dentro de una organización. Entre las unidades de trabajo y desarrollo más
comunes se encuentran el de manufactura o producción, almacenamiento, logística e
información tecnológica, contabilidad, manejo de personal, mercadotecnia y administración
estratégica.
Las primeras aplicaciones, que datan de las décadas de los 60 y 70, calculaban la necesidad
de compra de materia prima a partir de una previsión de ventas y de un inventario. Esto, en
grandes empresas, con variados productos e innumerable cantidad de componentes,
materias primas y compuestos, es una estimación que exige demasiado trabajo. Aunque
dichos sistemas informaban cuánto y cuándo se debía producir y comprar, NO decían cómo.
Y como dicen por ahí, “[…] quién da la misión da los medios” (Haberkorn, 2003). Con el
tiempo, se pudo saber qué se iba a producir, cuándo y con qué recursos, gracias a un
calendario predefinido.
La intención del presente trabajo no es la de ahondar en la descripción de cada uno de los
procesos y definiciones que podemos encontrar en otros textos sobre este tema. Lo que se
busca es esquematizar una metodología de trabajo, dejando a criterio del interesado, las
técnicas y herramientas que considere más adecuadas para alcanzar el objetivo.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial son que
deben ser modulares y configurables, mediante el desarrollo de software (Integra, 2010).
Estas son las características que pretendemos que tenga nuestro software buscando con
ellas su adaptabilidad a cualquier empresa, sin importar su naturaleza, ya que su
funcionalidad se encuentra dividida en unidades de trabajo y desarrollo, y como sabemos,
una empresa es un conjunto de áreas o divisiones interrelacionadas por la información que
comparten, generada en sus procesos. Una ventaja de los ERP es que pueden instalarse de
acuerdo con las necesidades o áreas de la empresa.

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Los ERP proveen soluciones a áreas (¡que considero fuente de problemas!) de gran
complejidad con una estructura en constante evolución, por lo que son el paso lógico de las
empresas que requieren soluciones reales a sus necesidades, como el uso de bases de
datos centralizadas, consolidación de operaciones y datos, que deben ser consistentes,
completos y comunes.
Cuando los ERP son implantados, las empresas tienen que modificar algunos de sus
procesos para alinearlos con los del sistema (reingeniería de procesos), aunque no siempre
es necesario, es lo que se busca evitar con esta propuesta. Que el ERP se instale desde el
inicio del emprendimiento, gracias a su promoción por entidades como las Cámara de
Comercio, como apoyo a sus funciones como entes reguladores y orientadores.

Las metodologías de implementación de los ERP en empresas no son todo lo simples que se
desearía, ya que influyen múltiples factores. Los desarrollos especiales para cada área o
departamento o sección exigen un gran esfuerzo en tiempo y dinero, para modelar todos los
procesos del negocio en la aplicación. No existe una fórmula mágica para realizar una
implantación exitosa, sólo el trabajo bien hecho y una adecuada metodología. Por eso es
conveniente tener en cuenta los siguientes procedimientos (Ruiz Larrocha, 2017):
• Evaluar de los resultados que deben obtenerse luego de implementar el ERP.
• Entender a la perfección (análisis profundo de) los Modelos de Negocio y de Gestión.
• Definición de una estrategia de implementación clara.
• No inventar lo que ya está inventado. Por eso es recomendable evaluar opciones de
software complementario al producto.
• Realizar un profundo análisis de compatibilidad entre la estructura y plataformas
tecnológicas.
• Juzgar todas y cada una de las consideraciones sobre el impacto y cambio organizativo.
• Entrega de una visión completa de la solución.
• Implementación del sistema, examen piloto y controles de calidad.
• Seguimiento y control del entorno técnico y del entorno de desarrollo.

Debido a limitantes económicas o de información, muchos emprendimientos cometen el error


de implementar soluciones a bajo costo, que administran cada área de la empresa sin
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integrarlas. Al usarse una solución integradora, se visualizan todos los aspectos del negocio
tanto en hardware, software y en la administración del cambio. Gracias al diseño de
ingeniería se mejoran productos, se hace seguimiento del cliente desde la aceptación hasta
la satisfacción completa, se puede realizar una compleja administración de dependencias
entre recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios
de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos,
etc. (Gaviria, 2016).
Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en función de sus necesidades, puede
encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar,
y no se optimizan para su negocio. Implantar o implementar un ERP requiere entendimiento
de los equipos técnicos sobre la problemática de cada sector para, así, definir secuencias de
implementación, trabajar sobre una metodología establecida por cada sector, y mantener una
importante gestión de proyectos. Hoy día, un buen número de sistemas ERP tienen una
interfaz Web. La ventaja de este tipo de interfaz es que no requiere la instalación de
aplicaciones cliente. Mientras haya acceso a Internet, se puede acceder a los ERP basados
en Web a través del típico navegador web (Cardozo, 2012).
La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP. Para proteger a la
organización en contra de crímenes externos, como el espionaje industrial, crimen interno y
el ransomware. (Libre Bautista, 2016).
El potencial de datos inconsistentes y problemas de control de versiones puede convertirse
en una fuente de problemas para algunas empresas. Las empresas tienen que ser
conscientes de que, si no tienen el conjunto de herramientas o la sofisticación interna
adecuados, esta cuestión podría convertirse en una fuente de problemas.

Para terminar, me atrevo a incluir algunas características y funcionalidades que a juicio


personal tienen los mejores ERP del mercado y que pueden ser el eje central del presente
proyecto:
• Economía, enfocada en la mejora del rendimiento de las inversiones del emprendimiento.
• Enfoque, centrado exclusivamente en la solución de las necesidades de los procesos de
negocio de la empresa, permitiendo que la plataforma evolucione rápida y eficientemente.

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• Escalable con un alto grado de personalización, para ajustarse a los procesos presentes y
futuros del negocio.
• Extensibilidad, que permita al emprendimiento ampliar sus activos en productos de
terceros y demás herramientas.
• Accesibilidad en la nube.

Algunos de los ERP Softwares más recomendados (De Amoy, 2014):

Microsoft Dynamics GP (Great Plains) Software. Es un sistema de contabilidad financiera


para pequeñas y medianas empresas que se ha ampliado para abarcar una gama de
funciones cada vez más coherente con una planificación de recursos empresariales completa
(ERP) suite.
NetSuite ERP Software. Es un sistema para empresas de producción y montajes. NetSuite
es una solución basada en la nube entregada en la web como Software-as-a-Service (SaaS).
Epicor Distribution Software. Ofrece un conjunto completo de soluciones para
distribuidores para gestionar su negocio desde un solo sistema.
Sage ERP Software. Proporciona una funcionalidad amplia y profunda para los tipos de
procesos repetitivos de fabricación: make-to-inventario, make-to-order, etc.
JD Edwards EnterpriseOne Software. JD Edwards Financial Management es un
componente de la contabilidad de la línea de productos de JD Edwards EnterpriseOne de
Oracle. Es escalable y puede adaptarse a medida que crece la empresa usuaria.
SAP Business By Design Software. Ahora generalmente disponibles y en uso por una
amplia gama de clientes, tiene la mayor cuota de mercado entre estos programas.
Oracle. Ofrece una gran variedad de unidades de trabajo y desarrollo sobre gestión
financiera, ventas, compras, distribución y logística, planificación, gestión de proyectos o de
recursos humanos (EAE Business School, 2018).

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3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo general

Diseñar la metodología de implementación de un Sistema de Gestión Empresarial que


permita automatizar y optimizar los procesos empresariales de un emprendimiento, y sus
procedimientos de planificación, administración de recursos, ejecución y control, desde el
punto de vista económico-financiero, de manera tal que se reduzca la probabilidad de cierre
o quiebra de este.

3.2. Objetivos específicos

• Identificar y entender las Reglas de Negocio de la empresa.


• Suministrar una metodología de trabajo que facilite y mejore el proceso de
sistematización en las empresas.
• Permitir el acceso y eficiente manejo de la información que permita la toma oportuna de
decisiones y disminución de los costos totales de operación.
• Describir las funcionalidades básicas y específicas de cada unidad de trabajo y desarrollo.
• Aprovechar el total de los datos de entrada que estarán accesibles a todas las unidades
de trabajo y desarrollo correspondientes, eliminando cualquier redundancia en la
digitación de datos, sin disminuir el riguroso control administrativo y financiero.
• Compartir información entre las áreas de la empresa y reducir al máximo los tiempos y
recursos empleados en reingeniería de datos y operaciones.
• Proporcionar la actualización de los datos de la base de datos de la empresa en tiempo
real.

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4. METODOLOGÍA DE TRABAJO

Las metodologías empleadas para implementar un sistema ERP debe constar de fases
perfectamente definidas y delimitadas, pues la planificación de este resulta decisiva. El
conjunto de actividades que describo a continuación hace parte de una metodología, que se
busca sea lo más sencilla y práctica posible. Las herramientas para alcanzar resultados
óptimos, que aquí menciono, pueden consultarse en infinidad de libros y fuentes de
información sobre Gerencia de Proyectos. No ahondaré en la descripción de dichas
herramientas y simplemente serán mencionadas en el momento que sean requeridas.
El perfil de quien siga esta guía metodológica debe ser de alguien muy familiarizado con todo
lo relacionado a la arquitectura de sistemas y, sobre todo a la arquitectura de los datos
(identificación, campos, tamaños, tipos, formatos), sino también con la estructuración,
relación y organización de estos.
El objetivo de las técnicas y metodologías es ayudar a los involucrados en cada proceso, de
cada área de la organización estructurando un modelo lógico de datos para implementar en
una base de datos real. Para ello, y siendo lo más importante al iniciar el proyecto, es el
grado de compromiso de los altos mandos del emprendimiento y de todos los involucrados.
En el mundo de los proyectos, y sus buenas prácticas, los proyectos deben iniciar con la
asignación del director del proyecto, de los líderes y responsables de los paquetes de trabajo
o entregables, sus casos de uso y tareas, su cronograma de actividades y tiempos, a través
de diagramas de Gantt (el autor normalmente usa MS Project) y diagramas PERT.
El primer paso en la implementación es la denominada Investigación de las necesidades del
cliente, o levantamiento de la información, que determina prioridades de la empresa,
evaluando y seleccionando todos los procesos y reglas de negocio que la metodología
desarrollará.
El PMI, en 2017, por primera vez en su historia, publicó su sexta edición del PMBOK
acompañada del estándar AGILE para la ejecución de los proyectos, que orienta técnicas
hacia el divide y vencerás, o en estos casos, divide y ejecutarás, controlarás, y cerrarás.
Luego de firmada el acta de inicio, empezamos con la investigación de las necesidades del
emprendimiento, evaluando la situación a lo largo del tiempo de la organización, hasta el día
de hoy, informes de gestión, sus buenas y malas prácticas, reglas de negocio.

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Nuestro Plan de Gestión del Alcance definirá con claridad el modo en que los equipos del
proyecto van a determinar el tipo de requisitos que es necesario recopilar para este. A
continuación, se definen las unidades de trabajo y desarrollo que controlarán los procesos
necesarios para garantizar alcance del proyecto.

4.1. Plan de Dirección

El Plan de Dirección del Proyecto define la manera en que el proyecto será ejecutado,
monitoreado, controlado y cerrado. Se elabora progresivamente por medio de
actualizaciones, y se controla y aprueba a través del Control Integrado de Cambios (tabla 1 y
figuras 1 y 2).
Tabla No. 1. Ejemplo Matriz de Gestión de Control de Cambios (parte 1).

Elaboración propia.

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Tabla No. 1. Ejemplo Matriz de Gestión de Control de Cambios (parte 2).

Elaboración propia.

Figura No. 1. Flujograma del proceso de Gestión de Cambios (elaboración propia).


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Figura No. 2. Ejemplo de Formato de Gestión de Cambios (elaboración propia).

Pueden incluirse detalles de las decisiones para la adaptación, como nivel de


implementación de cada unidad de trabajo y desarrollo del software, descripciones de las
herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos procesos; la descripción del
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modo en que se realizará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto; los requisitos, y
revisiones clave de gestión del contenido, el alcance y el tiempo para abordar los incidentes
sin resolver y las decisiones pendientes.

4.2. Los Stakeholders

Aquí vamos a mencionar los procesos de identificación de las personas, grupos u


organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, sus expectativas,
necesidades, impacto y gestión (ver ejemplo tabla 2).
El acta de constitución del proyecto puede suministrar información sobre las partes internas y
externas relacionadas con el proyecto y que se ven afectadas por el resultado o la ejecución
de éste, tales como el patrocinador o patrocinadores del proyecto, clientes, miembros del
equipo, grupos y departamentos que participan en el proyecto, así como otras personas u
organizaciones afectadas por el mismo (PMI, 2013).

Tabla No. 2. Ejemplo de Análisis de Involucrados

Elaboración Propia.
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Se recomienda para el análisis de interesados hacer una lista, a manera de tabla o matriz,
donde se puedan identificar los nombres y roles de los involucrados (en todos y cada uno de
los procesos), sus responsabilidades, intereses, niveles de jerarquía e influencia, y
expectativas; organizados por departamentos o secciones, y analizarlos y clasificarlos según
su impacto o apoyo potencial, al menos. A continuación, se muestra un ejemplo.

4.3. Gestión de los Requisitos

Ahora vamos a iniciar con una primera fase, la recopilación de datos, confrontando los
objetivos (y situación deseada) con la situación actual de la empresa, para así, determinar las
posibles razones para el cambio.
Una vez firmada el acta de inicio, comenzamos la planificación inicial del mismo,
considerando el mercado y/o área de especialización o desempeño del emprendimiento; las
herramientas de software para programación y la gestión de la configuración; la estructura y
cultura de la organización, prácticas de gestión y sostenibilidad; su infraestructura, y la
gestión del personal.
El PMBOK recomienda la obtención de dicha información por medio de la consulta a la
información histórica, reuniones y entrevistas con los involucrados en los diferentes
procesos. Existen diversas herramientas para la obtención de los datos, a través del juicio de
expertos, como las entrevistas, formularios, reuniones con los involucrados en cada proceso,
etc., para adaptar el proceso a los requisitos, determinar recursos y habilidades necesarios, y
establecer prioridades de trabajo que aseguren los recursos del proyecto. Gracias al
diagnóstico de la situación actual y las sugerencias para mejorar, podremos especificar
dónde y cuáles sistemas deberán implantarse, los cambios necesarios en el hardware y en
los procedimientos, la creación de nuevas rutinas, la capacitación o definición de nuevos
involucrados en el proceso, el nuevo flujo de información, la resolución de los puntos de
interferencia, los plazos para ejecución de los servicios, costos involucrados y formas de
pago, entre otros. Al final, debería dársele solución a tantas inquietudes de la empresa como
sean posibles, como en qué se va a enfocar (o cuál es su negocio), productos y servicios, el
perfil de sus clientes o usuarios, sedes, tamaño del mercado y tipo de competencia,

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organigrama por áreas o secciones, estructura jerárquica, responsables de cada proceso,


roles, infraestructura y división física de la organización, soluciones tecnológicas existentes,
flujo de datos en el procesamiento de la información en cada área y entre áreas, rutinas,
objetivos y situación actual de la empresa, siendo lo más concreto posible al describir la
situación actual, la situación deseada y las razones del cambio (PMI, 2013).
Una gran parte del éxito en la implementación depende del reconocimiento detallado del
emprendimiento y sus procesos. Debido a eso, la información sobre la situación de la
empresa debe ser veraz desde su manejo administrativo y de personal hasta sus procesos
financieros y de atención al cliente, para llegar así a resultados muy específicos, con el fin de
preparar el calendario de implementación. El Plan de Gestión de los Requisitos describe
cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos (PMI, 2013).
Alcanzar la meta del proyecto depende del interés de los involucrados en el análisis de la
información, las técnicas y la descomposición de las necesidades del emprendimiento en
requisitos, su documentación y gestión. Casi todo lo demás depende de esto.

La recolección de la información, que posteriormente será analizada, puede realizarse


usando algunas (o todas) de las siguientes opciones:
• Entrevistas y/o encuestas, formales (cuestionarios) o informales.
• Grupos de Enfoque, conformados por expertos en el tema.
• Actividades creativas para la toma de decisiones, en grupo, como las tormentas de ideas,
diagramas y mapas conceptuales, o si dado el caso, no hay acuerdo, por mayoría o como
último recurso el autoritarismo.
• Y las que más se recomiendan, sobre todo para proyectos de desarrollo de software, los
talleres, con expertos en el negocio y desarrolladores, en conjunto, para definir requisitos
y conciliar diferencias; la observación, como herramienta principal, según TOC, y los
diseños gráficos como maquetas para mostrar rutas de navegación a través de páginas
web, pantallas u otras interfaces de usuario (PMI, 2013).

Para un control eficiente del proyecto se utilizará la herramienta MS Project, donde se


definirán indicadores que permitirán al gerente de proyecto tener un acercamiento a las
situaciones que se puedan presentar dentro del mismo. Con esta herramienta se completará

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el proceso de planificación, gestión y control del proyecto haciendo énfasis en su uso para la
automatización de todo el proceso: ingreso de tareas y recursos (personal y equipos),
vinculación de tareas, asignación de recursos, almacenamiento de un plan de proyecto y
seguimiento de este, elaboración de reportes. Adicionalmente se realizarán los siguientes
procesos mediante la herramienta: programación de tiempos del proyecto, tareas más
relevantes a monitorear, ajustar la programación en función de los recursos disponibles, y
realizar el seguimiento de la ejecución de las tareas.

Los requisitos del proyecto deben ser medibles y comprobables, trazables (ver tabla 3),
completos, coherentes y aceptables para los interesados clave. Los componentes de la
documentación de requisitos incluyen, entre otros (PMI, 2013):
• Requisitos del negocio (objetivos, reglas y principios de la organización).
• Requisitos de los interesados (impacto sobre otras áreas y entidades, comunicación y
presentación de informes).
• Requisitos de soluciones (funcionales y no funcionales, de tecnología y estándares, de
apoyo y capacitación, de calidad y presentación de la información).
• Requisitos del proyecto (niveles de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento,
criterios de aceptación, supuestos, dependencias y restricciones).

Tabla No. 3. Ejemplo Matriz de Trazabilidad de Requisitos.

Adaptación Bédmar, 2018.

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Ahora se empieza la preparación del cronograma, iniciando con la definición del contenido de
las unidades de trabajo y desarrollo que se implementarán, las prioridades, plazos y
requisitos previos. La principal ventaja de GABY será que además de controlar y sistematizar
procesos en la empresa, va a obligar a sus usuarios a hacer las cosas como deben hacerse.
Además de las unidades de trabajo y desarrollo básicos descritos, un Sistema ERP tiene en
realidad el propósito de automatizar todos los procesos de una empresa, sea comercial,
industrial, de servicios o distribución, sin importar el ramo de actividad, existen unidades de
trabajo y desarrollo específicos de un sector de actividad y que en este proyecto no vamos a
involucrar.
Los analistas deberán adjuntar a la recolección de datos todos los documentos que incluyan
estadísticas, ventajas y deficiencias del sistema con que se ha venido trabajando. Sobre
todo, si surgen necesidades muy particulares de uso o desarrollo. Siendo así, los temas con
mayores posibilidades de adaptación tendrán que ver con la conversión de archivos, donde
debe definirse su rutina de creación/actualización, el tipo y flujo de datos.

Tabla No. 4. Recursos Humanos existentes en el Cliente.

Elaboración propia

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Con base en la información recolectada, pasamos a la definición de los objetivos y meta del
proyecto de implementación, sus fases (por cada unidad de trabajo y desarrollo), actividades
y tareas, plazos y asignación de roles y responsabilidades, diseño y definición de los
criterios, formatos y herramientas para hacer seguimiento y control.
En desarrollo de software, se usa una herramienta, considerada muy valiosa y casi universal,
el estándar UML, para especificar, desarrollar y generar documentación de referencia, a
través del modelado conceptual orientado a objetos de los requisitos funcionales, a través de
diagramas como el diagrama de Casos de Uso y Actividad (para requisitos funcionales);
diagramas de Clases, de, Implementación, de Secuencia, Colaboración y Estado (que
muestran la estructura), y modelado de datos usando el Modelo Entidad-Relación (Lautaro y
Bedini, 2005).
Dentro de la metodología, y en general, se omiten tareas genéricas, ejecutadas antes de
implantar las unidades de trabajo y desarrollo de un sistema de gestión, ya que consideran
tareas básicas de configuración, que como se especifica arriba, deben conocer los
involucrados con alto perfil y conocimientos de sistemas.
El seguimiento y Control del proyecto, de la mano con los responsables de cada área debe
realizarse bajo la óptica de un análisis crítico y comparativo de la implementación, entre lo
planificado y lo ejecutado. Considerando algunas de las definiciones de la Real Academia
Española de la lengua (2018), sobre el concepto de calidad: “[…] Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor […] Adecuación de un producto o
servicio a las características especificadas […] Condición o requisito que se pone en un contrato […]”
Podemos dimensionar la importancia de la última etapa de un proyecto de implementación,
que consiste en determinar el grado de aceptación, por parte del cliente, de los productos de
software, haciendo un comparativo entre el resultado final y el resultado planeado
inicialmente. La capacitación y entrenamiento de los usuarios del nuevo sistema, en todas las
reglas de negocio pertinentes a su trabajo, no se tratará en el presente trabajo. La
capacitación puede hacerse involucrando los equipos de gestión operativa, teniendo en
cuenta el procedimiento de control de cambios. El proyecto constará de cinco unidades de
trabajo y desarrollo. CalcuLab, para el manejo de la Contabilidad; Comif para la
administración de las compras, el inventario y la facturación; Crematif, para el control
financiero; ControlCOP, para la administración de costos y control de las operaciones, y

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CAdmiRH, para la gestión del talento humano. A continuación, se describe un modelo para
cada unidad de trabajo y desarrollo.

4.4. CalcuLab

CalcuLab es el nombre que se sugiere para la primera unidad de trabajo y desarrollo que
vamos a configurar, buscando toda la información existente sobre el ejercicio del área
contable del emprendimiento, teniendo en cuenta su interdependencia con cada una de las
otras áreas, sobre todo la de costos, con la que se encuentra muy vinculada y es la razón por
la cual se integran en esta unidad. Examinar si estas actividades se asientan en un software
o algún sistema manual interno (a través del uso de planillas) o externo.
Un Centro de Costos es un área de la empresa que genera sólo costos, aunque de modo
indirecto añadan beneficios (p. ej. las áreas de compras, producción y administración)
(Riquelme, 2017). Criterios usados para los métodos de costeo, formas de concentración y
tratamiento de los Centros de Costos.
Debemos tener claro los tipos de monedas con que la empresa hace sus transacciones, sus
asientos de ajuste automáticos, los libros auxiliares de diario, impuestos, informes, controles
paralelos, deficiencias, procedimientos ventajosos y estadísticas.
En esta segunda etapa, habiéndonos informado sobre TODO lo que debíamos saber sobre el
área contable del emprendimiento, y considerando la integración con las demás áreas de la
organización, podemos ver que la contabilidad está integrada a los costos, por lo que el
nuevo sistema debe emplear planillas e informes para el cálculo de los resultados. La
información obtenida y el criterio para codificar los centros de costos, dependerá de si el área
de costos funciona como un sector independiente de la contabilidad o está asociado a esta.
El sistema deberá realizar la corrección del balance por conversión de asientos según la
cuenta contable, y además deberá constatar el uso de libros diarios auxiliares en cuentas por
pagar, por cobrar, y en tesorería.
El programa deberá considerar particularidades al momento de calcular impuestos,
desarrollar el Plan de Cuentas, administrar los centros de costos. El costo de la materia
prima puede considerarse como el costo de su reposición, basado en valores actualizados y

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cantidades estándares de cada producto. Se puede actualizar con cada nueva cotización, en
solicitudes por orden de producción o en una estructura de producto (Haberkorn, 2003).
Los métodos para determinar la mayoría de los cálculos y variables necesarias para el
óptimo funcionamiento de CalcuLab, pueden y deben ser consultados a expertos en el tema
que sirvan para definir reglas y procedimientos idóneos para la empresa, como sus
solicitudes por orden de producción o en una estructura de producto, los gastos generales,
mano de obra, los métodos de cálculo y conversión en monedas, y en general todos los
costos, se calculan durante la primera semana del siguiente mes, o en tiempo real.
El ingreso y/o registro de productos y sus estructuras, saldos, consumos, el cálculo de
costos, de lotes, los movimientos internos de materiales, las órdenes de producción y la
preparación de planillas.

4.5. Comif

Comif es el nombre que se sugiere para la segunda unidad de trabajo y desarrollo que
vamos a configurar, buscando toda la información existente sobre el ejercicio del área de
compras del emprendimiento, teniendo en cuenta su interdependencia con cada una de las
otras áreas, sobre todo las de inventario y facturación, con las que se encuentra muy
vinculada y es la razón por la cual se integran en esta unidad. Muy posiblemente habrá
facturación para tener en cuenta que no sea de ventas.
Lo primero que debemos hacer, en cada una de estas unidades, será implementar algunas
de las herramientas sugeridas, por el PMBOK, por ejemplo, para la obtención y recopilación
de la información necesaria de los involucrados, y su jerarquía, en cada uno de los
procedimientos. En este caso debemos hacer un recorrido desde el inicio y hasta el final
(modelo de pedido), sin omitir caminos alternos y procesos paralelos, iniciando en el origen
(qué o quién) de la necesidad de compra, sus formatos, reglas, criterios y documentos para
la solicitud (cantidad de cotizaciones) y aprobación. De igual manera para los proveedores.
El proyecto de compras debe basarse en un inventario mínimo o en una planificación
estratégica, diferenciando completamente los ítems que pertenezcan a la materia prima y los
que hacen parte del producto ya finalizado y listo para su venta.

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El uso adecuado de conceptos básicos como el de lotes de compra o pedido, punto de


pedido e inventario de seguridad, entre otros, debe ser evaluado por nuestro analista y
recolector de la información.
En cuanto al inventario, la manera como se almacena o apila, usando estanterías,
anaqueles, cajones, u otros posibles, según la distribución física del lugar, su clima y tipo de
productos, deben quedar muy claros. El recorrido del proceso de inventariado debe
contemplar su inicio con solicitudes formales (verbales, impresas en formatos o electrónicas),
el control de los suministros y materia prima, su organización por productos y su criterio,
codificación y sistemas de apoyo, órdenes de producción y registros de distribución, formatos
de control y seguimiento de insumos y materiales para la producción.
Ahora debemos enlazar lo anterior con el área de ventas, de la misma forma, como se
describe en los párrafos anteriores e incluyendo las características de los productos finales,
sus canales de distribución para la venta, su personal y jerarquía, comisiones, herramientas
de mercadotecnia para el mercado local, al por mayor o al detal, o para exportación; las
metas en ventas, los impuestos, fletes y seguros que esto conlleva, estadísticas históricas y
actuales, estudios de mercado del emprendimiento, etc.
El recorrido desde el inicio y hasta el final (modelo de pedido de ventas), sin omitir caminos
alternos y procesos paralelos, iniciando en quién origina el pedido de venta y medio de
comunicación que emplea, sus formatos, reglas, el control de pedidos, el listado de precios,
aprobación de créditos, políticas de descuento y su criterio, demás documentos para la
solicitud y aprobación, cantidad de copias, formatos. Revisar los procedimientos de
inventario, si son manuales o automáticos.
Comif, permitirá abastecer de forma automática el inventario con criterios flexibles para
atender súbitas variaciones en la previsión de ventas. Existen varias formas de definir qué,
cuándo y cuánto se debe comprar de cada ítem y la mano de obra requerida para su
fabricación, en un determinado lapso. El sistema debe controlar todo el proceso de
cotización, historial de compras y variación de precios de compra.
Para poder determinar su funcionamiento se deberá indagar dónde inicia o quién origina la
necesidad de una compra, quién es responsable de la compra, los documentos que se
requieren y generan, criterio de cotizaciones y búsqueda de proveedores. Para evaluar la
estructura del departamento y su jerarquía, debe estar claro si hay uno o varios centros de

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compras. Deben definirse los límites de aprobación de precios de compra y el camino que
recorre una solicitud de compra, desde las demás áreas de la empresa para llegar al
departamento de compras usando formatos impresos, o electrónicos, por ejemplo
(Haberkorn, 2003).
Planear las adquisiciones de materia prima y productos de consumo, requiere de un
inventario mínimo con base en la producción y la planificación estratégica. Para ello debe
evaluarse si la empresa, y su departamento de compras, usa conceptos básicos y los
criterios adecuados de uso, para, por ejemplo, elegir proveedores (no es recomendable
depender de un solo proveedor), como el precio, la calidad, la garantía y plazos de entrega y
pago; el manejo de adquisiciones de Lotes de producto por cantidad, a mejor precio; el punto
de pedido óptimo, que define el momento oportuno de compra; el inventario de seguridad,
para prever posibles fallos, y el número mínimo de cotizaciones por compra. El fin de esto es
indagar las ventajas y desventajas del sistema actual.
Así pues, el sistema deberá permitir el registro de productos, proveedores, solicitudes de
compra, implementación de cotizaciones y demás documentos y formatos de entrada, y su
digitación, como el caso de las facturas.
Continuar con el proceso de integración exige en esta unidad exige ya haberse recolectado y
analizado la forma de almacenamiento del inventario, los criterios que se usaron para tal fin,
la forma de entrega de materiales en el depósito y en la línea de producción, la forma y el
medio como se hacen solicitudes, por ejemplo, de materia prima para cualquier orden de
producción. Definición y criterio de administración de grupos de productos.
Toda esta información permitirá generar en el programa opciones para el registro de
Productos, saldos iniciales, promedios de consumo, estructuras de productos, control de
órdenes de producción, cálculo de costos, lotes y consumos en determinados períodos de
tiempo.
Para que el sistema pueda controlar la cartera de pedidos, créditos e inventario, con todas
las normas y excepciones incorporadas al sistema, de tal forma que únicamente haga falta
programar la factura para su impresión y emitir informes, los involucrados deben recolectar y
recopilar la información de TODOS los empleados involucrados y su jerarquía, canales de
distribución, tipos de ventas, características de los productos y/o servicios que se
comercializarán, impuestos, incentivos y tributaciones específicas para el sector donde se

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encuentra el emprendimiento, información histórica y actualizada de ventas, evaluaciones de


personal, modo y origen de los pedidos, criterios para precios y, políticas de descuento y
aprobación de créditos, entre otros. Las principales transacciones de la unidad de facturación
serían ventas, exportación, consignación, envíos, registro de productos, de clientes,
transportes y de Vendedores. Configuración del formato de factura y membrete, aprobación
de créditos, inventario de los pedidos de ventas, generación de facturas de venta, integración
financiera, registro de asientos e integración contable (Haberkorn, 2003)

4.6. Crematif

Crematif es el nombre que se sugiere para la tercera unidad de trabajo y desarrollo que
vamos a configurar, buscando toda la información existente sobre el ejercicio de la sección
financiera del emprendimiento, teniendo en cuenta su interdependencia con cada una de las
otras áreas con las que se encuentra vinculada. Para tal fin, debemos informarnos sobre el
control de las cuentas por cobrar y por pagar, créditos y descuentos, periodicidad del flujo de
caja, cuentas bancarias, tipos de cobro, operaciones bancarias y con qué entidades, la
manera o formato con que se emiten cheques, describir el funcionamiento de la tesorería (si
existe) y el flujo de caja, su estructuración y periodicidad, el uso de libros contables
(auxiliares y mayor).

Crematif tiene como objetivo mantener el flujo de caja lo más real posible, administrando
fechas de vencimiento de títulos, financiaciones y pagos (Haberkorn, 2003: 302):
• Informarse sobre el funcionamiento del sector financiero de la empresa teniendo en
cuenta cómo se controlan las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar, si le
corresponde al sector establecer el crédito. La periodicidad del flujo de caja y cómo se
controlan las cuentas bancarias y las aplicaciones.
• Tipos de cobro: simple o electrónico.
• Evaluar con cuáles bancos la empresa trabaja y cuáles operaciones se mantienen con
cada uno de ellos.

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• Informarse con cuáles bancos y si existen manuales en poder de la empresa sobre la


comunicación remota. Averiguar cuáles operaciones se efectúan en la comunicación
remota.
• Informarse de la forma de actuación de la cobranza, si es con asesoría externa o por
banco.
• Indagar sobre los instrumentos de cobro como talonarios o tarjetas magnéticas.
• Concesión de descuentos parciales por producto o por temporada.
• Control de intereses no cobrados con emisión de carta de débito manual o por
computadora.
• Averiguar si los cobros y/o pagos se codifican por grupo (modalidad) y cuál es la
estructura:
• Informarse sobre el funcionamiento de Cuentas por Pagar para la forma como se hace la
solicitud de un pago, quién emite el cheque, si existe una lista con los cheques para
firmar, si es un cheque para cada pago o uno por banco, etc.
• Emisión de cheques manual o impresa o por el sistema financiero. De cuáles bancos se
emiten los cheques, sea por sistema o programa.
• ¿Existe el sector de tesorería? ¿Cuál es su función? ¿Hace pagos por la caja? ¿Quién es
el responsable por el pago en el banco?
• Determinar si existe o no flujo de caja. Está estructurado por modalidad (grupo) de
pagos/cobros. ¿Considera saldos bancarios? ¿Control sólo por totales diarios?
Periodicidad en la emisión.
• Averiguar si hay Libro Mayor y Diario Auxiliar en el área financiera o sólo en el área
contable.

4.7. ControlCOP

ControlCOP es el nombre que se sugiere para la cuarta unidad de trabajo y desarrollo que
vamos a configurar, buscando toda la información existente sobre el ejercicio del área de
costos del emprendimiento, teniendo en cuenta su interdependencia con cada una de las
otras áreas, sobre todo la de planificación y control de operaciones, con las que se encuentra
muy vinculada y es la razón por la cual se integran en esta unidad. Para ello debe indagarse
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sobre los costos basados en las órdenes de producción y materia prima, que llevaran al
cálculo general de los gastos de fabricación. Detallar, según la infraestructura y organización
del emprendimiento, la zona asignada a la sección de costos y su relación con las secciones
de contabilidad y planta de producción. La distribución de los insumos según los ítems de
producción, la mano de obra requerida, los métodos de cálculo de costos, su periodicidad y
plazos, y los tipos de moneda en que se realizan, de forma manual o sistematizada.
Debe considerarse cada sección de la empresa como un proyecto, y como tal, siguiendo las
buenas prácticas recomendadas por el PMI, debe contar con un proceso de planificación
periódica de la producción, por lotes, basado en pedidos de venta o previsión de ventas o por
inventario de reposición; ejecución de la producción, continua o por encargo, a través de
órdenes de producción y estimación del lapso medio que toma la fabricación de cada tipo de
producto. Averiguar si los productos acabados tienen estructura definida, las herramientas y
métodos para calcular las necesidades y registro de nuevos productos (Haberkorn, 2003).
Para el control y seguimiento del proyecto costos, debe haber documentación con la
descripción de los procesos y las máquinas que los conforman, así como sus herramientas y
planes de mantenimiento preventivo y predictivo, turnos de personal, etc.

La Planificación y Control de la Producción, parte justamente del cálculo de las necesidades


de cada elemento que se producirán, emitiendo las respectivas órdenes de producción
(Haberkorn, 2003):
• Planificación de la producción por encargo basado en los pedidos de venta, por previsión
de ventas o por inventario de reposición.
• Averiguar si existen lotes de producción continua y en serie, o por encargo, y si la
empresa los ejecuta con exactitud.
• Indagar si la periodicidad de la planificación de producción es diaria, semanal, mensual o
mixta (especificar).
• Averiguar si los productos acabados tienen estructura definida.
• Uso de herramientas manuales o software, y uso de métodos, como MRP o Just-In-Time
para calcular las necesidades.

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• Informarse de la existencia de órdenes de producción y su tipo de numeración en


secuencia (general o por departamento), mismo número del pedido de venta que la
originó, OP genérica por periodo.
• Averiguar si existe procedimiento de operaciones y poner ejemplos.
• Tiempo medio de fabricación de un producto: tiempo transcurrido entre la fabricación y la
disponibilidad para su uso.
• Averiguar quién dispara el proceso de registro de un nuevo producto, quién responde por
este, quién define la estructura del nuevo producto y quién define el procedimiento de
operaciones.
• Describir genéricamente los grandes procesos y las principales máquinas. Describir si son
necesarias herramientas para la configuración y puesta a punto de las máquinas, sus
tiempos y fallos frecuentes en equipamientos. Turnos.
• Informarse de los apuntes de las operaciones sobre pérdidas y defectos, ventas de
productos con calidad inferior o con tienen reprocesos. Deshecho de productos.

4.8. CAdmiRH

CadmiRH es el nombre que se sugiere para la quinta y última unidad de trabajo y desarrollo
que vamos a configurar, buscando toda la información existente sobre el ejercicio de la
sección o área de recursos humanos de la organización, teniendo en cuenta su
interdependencia con cada una de las otras áreas con las que se encuentra vinculada. Para
tal fin, debemos informarnos sobre el funcionamiento de las planillas de vinculación de
personal y su forma de creación y diligenciamiento a través de formatos preestablecidos,
sistemas de información electrónica o manualmente. Determinar los convenios y pactos
salariales con sindicatos y demás, la asignación y tipos de turno laboral.
El proyecto administración del personal debe contar con procedimientos que definan manual
o automáticamente, el pago de los sueldos, mesadas, anticipos, impuestos, vacaciones,
prestaciones sociales, y demás, por transferencia bancaria, cheque o efectivo, en
mensualidades, detallando las ventajas y deficiencias de las rutinas existentes y las
repercusiones de un nuevo sistema.

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Controla el registro de empleados (activos y despedidos) y todos sus datos, para el pago de
sueldos, prestaciones, descuentos, aguinaldos, retenciones, control de horarios (con huellero
digital, v.g.), horas extras, etc. Con valores fijos y variables. La recolección de la información
debe al menos considerar los siguientes aspectos (Haberkorn, 2003):
• Informarse sobre el funcionamiento del área, considerando planillas tramitadas
externamente, de forma manual o por el sistema.
• Listar los sindicatos que actúan en la empresa y el proceso de pacto salarial.
• Listar las rutinas automatizadas como el desprendible de pago, impuestos, vacaciones,
aguinaldos, recursos humanos, etc.
• Resúmenes del cálculo de los promedios para efecto de Aguinaldo y vacaciones en horas
y en valores.
• Tipos de pago a colaboradores por cheque, al contado, por depósito o transferencia
bancaria.
• Listar los bancos que efectúan el pago de sueldos.
• Provisión de vacaciones y Aguinaldo, mes a mes durante el año o sólo en el segundo
semestre.
• Fechas para anticipos, el 50% día 20 y el 50% en el quinto día hábil, o anticipo, el 40%
día 20 y el 60% en el quinto día hábil, o anticipo, el 50% día 15 y el 50% el día 30, por
ejemplo.
• Informarse sobre las vacaciones colectivas y su período.

4.9. EDT / WBS

Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT, o Work Breakdown Structure -WBS, en iglés)
permite la asignación, y división en componentes más pequeños, paquetes de trabajo, de las
tareas que deben ser ejecutados para alcanzar los objetivos (entregables) del proyecto,
hasta el nivel en que los componentes de la EDT/WBS (figura 3) representen productos,
servicios o resultados verificables (PMI, 2013).

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Figura No. 3. Ejemplo WBS (Work Breakdown Structure). Elaboración Propia.

Para facilitar su construcción, y hacerla lo más completa posible, debe consultarse la


documentación de los requisitos ya determinados, los activos de los procesos del
emprendimiento, archivos y lecciones aprendidas de proyectos anteriores (realizados por la
empresa implementadora, si los hay).
La WBS exige el uso de técnicas para dividir y subdividir objetivos y entregables hasta llegar
a actividades y tareas, también la consulta a expertos permitirá obtener información sobre el
tema, para así llegar a una planificación gradual. El libro Practice Standard for Work
Breakdown Structures, Second Edition (en inglés). Este estándar contiene ejemplos de
plantillas para la EDT/WBS, específicas por industria, que se pueden adaptar a proyectos
específicos en una determinada área de aplicación.

4.10. Cronograma y Actividades

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La Gestión del Tiempo del Proyecto (tabla 5) incluye los procesos requeridos para gestionar
la terminación en plazo del proyecto. Existe un sin número de políticas, procedimientos y
documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto. Los pasos recomendados para diseñar un aceptable cronograma de actividades,
incluye la identificación, sus interdependencias y la documentación de las tareas específicas
que se deben realizar para generar los entregables del proyecto; estimando tipo y cantidades
de materiales, recurso humano, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de
las actividades, y la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades
individuales con los recursos estimados (PMI, 2013).

Tabla No. 5. Ejemplo Matriz de Asignación de Recursos (tiempo).

Elaboración propia.

La lista de actividades y tareas es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del
cronograma necesarias para ejecutar el proyecto. Un hito es un entregable o evento (con
duración nula) dentro del proyecto. El diseño del cronograma depende de los tipos de

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dependencia entre actividades, así como de sus holguras, adelantos o retrasos, dentro o
fuera de la ruta crítica. La mejor manera de plasmar y exponer toda esa información es a
través de diagramas y tablas, como por ejemplo la Matriz de Asignación de Recursos.
La Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados (figura 4), a través del juicio de expertos, de la información histórica de proyectos
similares, usando algoritmos de cálculo.

Figura No. 4. Diagrama de Barras de Gantt con asignación de recursos (Elaboración propia).

Desarrollar el cronograma es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las


duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
modelo de programación del proyecto (PMI, 2013).
Este desarrollo, para que sea aceptable, normalmente se convierte en un proceso iterativo,
que emplea diversas técnicas analíticas, tales como el análisis de escenarios, proceso que
consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los
objetivos del proyecto, haciendo un análisis a la respuesta a preguntas del tipo ¿Qué pasa
sí? La simulación implica estimar varios tiempos al proyecto a partir de diferentes supuestos
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sobre las actividades y tareas, usando distribuciones de probabilidad y estimaciones. La


técnica de simulación más utilizada es el análisis Monte Carlo.
Aunque el modelo de programación del proyecto puede adoptar una forma de tabla, es más
frecuente representarlo en forma gráfica, mediante la utilización de diagramas de barras, de
hitos o de red. La información suministrada a menudo como información detallada de apoyo
incluye requisitos de recursos por período de tiempo o la programación de las reservas para
contingencias. Para todo esto, el analista deberá tener claro los días y turnos de trabajo
disponibles para las actividades del cronograma, haciendo uso de, por ejemplo, técnicas de
Revisión y Evaluación de Programas (PERT) que usa tres estimaciones para definir el rango
aproximado de duración de una actividad, el más probable, el optimista y el pesimista.

4.11. Recursos de software y hardware

El proyecto requiere la evaluación de los recursos físicos de la organización (tabla 6),


verificando sus entornos de trabajo (hardware según el flujo de datos y número de usuarios),
como el número de usuarios simultáneos involucrados en cada proceso, sus roles y
relaciones, existencia de redes LAN y número de terminales conectadas, para así definir las
configuraciones mínimas necesarias de hardware para el óptimo funcionamiento del sistema
y las necesidades de capacitación de los usuarios e involucrados.
Base de datos. Las que usan el estándar SQL, muy comercial y el más usado, con ventajas
como la Integridad Referencial, que evitará la existencia de un pedido sin cliente o la
eliminación de un cliente con pedidos abiertos; los Constrains, que evitarán existencias en
cero; el control de transacciones, como cuando se hacen transacciones en línea en un
banco, garantizándose la realización segura del proceso; el acceso multiusuario, sin pérdida
de la información; la seguridad en los datos, a través del uso de contraseñas, encriptación,
copias de seguridad, y los triggers o rutinas desarrolladas a la medida de las necesidades,
que brindan seguridad y rapidez al proceso.
Sistema Operativo, como plataforma de software principal para gestionar los recursos de
hardware y proveer servicios a los programas de aplicación de software, ejecutándose en
modo privilegiado respecto de los restantes (aunque puede que parte de él se ejecute en

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espacio de usuario) (Tanenbaum, 2009). El SO con el que vamos a trabajar será Windows 10
Pro, preferiblemente, aunque cualquier versión de Windows 10 sirve para nuestros fines.
Una Red LAN conectada a diferentes computadores en un área pequeña, como un edificio o
una habitación, lo que permite a los usuarios enviar, compartir y recibir archivos. Un sistema
de redes LAN conectadas mediante líneas telefónicas se denomina WAN "Wide-Area
Network", es decir, es una red de área ancha. Cada computador individual conectado a una
LAN se denomina "nodo", el cual tiene su propia CPU (CISET, 2019).

Tabla No. 6. Ejemplo Matriz de Identificación de Recursos Tecnológicos.

Elaboración propia.

Plataforma de desarrollo. Los lenguajes de programación Orientados a Objetos, como


herramientas de desarrollo de software, se encuentran a la vanguardia. Entre ellos
encontramos Java, C++, Phyton y C# entre otros. C# (pronunciado ci sharp en inglés) es un
lenguaje de programación orientado a objetos desarrollado y estandarizado por Microsoft
como parte de su plataforma .NET, que después fue aprobado como un estándar por la
ECMA (ECMA-334) e ISO (ISO/IEC 23270). C# es uno de los lenguajes de programación
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diseñados para la infraestructura de lenguaje común y será el lenguaje recomendado para el


presente proyecto, junto con la plataforma de desarrollo .NET, de la cual hace parte.
Software de Seguridad. Cualquier programa antivirus y firewall será útil a la hora de velar por
la seguridad de la información, y evitar el ransomware, a través de internet. La plataforma
GABY involucra el sistema operativo, el entorno de desarrollo, el lenguaje C# y ASP.NET
como entorno de aplicaciones web, junto con el servidor web Internet Information Service -IIS
para Microsoft.

5. GESTIÓN DE PERSONAL

La Gestión del Personal, aquí, hace referencia al equipo humano de profesionales que
realizarán la implantación del nuevo sistema (software), no involucra al equipo humano que
ya labora donde el cliente, ni los perfiles que el cliente pueda requerir para su idóneo
funcionamiento, luego de la implantación. A continuación, hay una tabla ejemplo de roles y
competencias.
Tabla No. 7. Ejemplo Matriz de Roles y Competencias Requeridas.

Elaboración propia.
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El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. Los miembros del equipo pueden estar
asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo
conforme avanza el proyecto.

La definición de perfiles de trabajo, planificación de tareas y esfuerzos según perfil de


trabajo, es una tarea nada fácil ya que debe tenerse muy claro el nivel de preparación
académica y de experiencia laboral de cada perfil. Errores aquí afectan el cronograma y el
costo del proyecto. Se recomienda el uso de tablas (ver tablas 8 y 9), donde se puedan
identificar roles dentro del proyecto, sus responsabilidades y habilidades requeridas;
confirmar su disponibilidad para completar las actividades, y realizar seguimiento y optimizar
su desempeño (PMI, 2013).

Tabla No. 8. Ejemplo de programación de la vinculación laboral de personal.

Elaboración propia.

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Tabla No. 9. Ejemplo Recursos Humanos Necesarios.

Elaboración Propia.

Hay que incluir, al menos, un diagrama de relación entre las tareas, se detallarán las tareas y
sub-tareas de desarrollo del software, así como su distribución a lo largo del calendario del
proyecto, y su asignación a los perfiles definidos.

6. DISEÑO Y CÁLCULO DEL PRESUPUESTO

Gestión de los costos. Según las tareas y los perfiles definidos. Cada partida presupuestaria
deberá estar asignada a una tarea y a uno o varios perfiles, con objeto de conocer cuánto
cuestan por separado y de manera conjunta, como se puede apreciar en la siguiente tabla.

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Tabla No. 10. Ejemplo Matriz de Asignación de Recursos (costos).

Elaboración propia

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Figura No.5. Ejemplo de Budget programado por semestres (elaboración propia).

7. ANÁLISIS Y GESTIÓN DE RIESGOS

En esta sección vamos a orientar sobre la forma como debemos hacer el análisis de la
gestión del riesgo durante la planeación del proyecto y su posterior control, durante la
ejecución. El PMBOK recomienda la creación, inicialmente del Plan de Gestión de Riesgos,
donde se debería incluir la descripción de una metodología de recolección y clasificación de
estos y cómo se realizarán las actividades de gestión (figura 6), los roles y responsabilidades
a cargo, el presupuesto necesario, el calendario y los protocolos, de los procesos de gestión
de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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Figura No. 6. Matriz de apoyo gerencial (Elaboración propia).

Para crear nuestro registro de riesgos (tabla 11), podemos usar herramientas como la
consulta de registros históricos sobre proyectos similares, reuniones y entrevistas con los
involucrados en los diferentes procesos.

Tabla No. 11. Ejemplo matriz de identificación de riesgos.

Elaboración propia.
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Al final, debe quedar un documento con los planes de respuesta, con los resultados del
análisis de los posibles riesgos y la respuesta potencial ante ellos. Dicho análisis cualitativo
debe estar acompañado por uno cuantitativo (ver tablas 12 y 13) en el cual se evalúen la
probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre los objetivos del proyecto, de cada uno de los
riesgos encontrados, registrando detalles y supuestos, y los planes de contingencia y
prevención para tratarlo.
Se considerarán amenazas posibles y riesgos previsibles, así como métricas de éxito y
medición de dichos riesgos, para conocer su alcance y si realmente se han aplacado o no, y
así aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad
y el impacto de los eventos negativos sobre todo de riesgos residuales.

Tabla No. 12. Ejemplo Análisis Cualitativo de Riesgos.

Elaboración propia.

El análisis comparativo de la probabilidad de ocurrencia, usando distribuciones continuas,


discretas o uniformes, y su impacto, se puede plasmar en una matriz de probabilidad e
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impacto, acompañada de un análisis DOFA y alguna técnica de modelado (como la Monte


Carlos, o el análisis de sensibilidad). Los riesgos positivos y negativos se conocen
normalmente como oportunidades y amenazas. Una estructura de desglose de riesgos (RBS)
ayuda al equipo del proyecto a tener en cuenta las numerosas fuentes que pueden dar lugar
a riesgos del proyecto en un ejercicio de identificación de riesgos. La RBS es una
representación jerárquica de los riesgos según sus categorías.

Tabla No. 13. Ejemplo Análisis Cuantitativo de Riesgos.

Elaboración propia.

Luego de tener nuestra matriz y nuestra RBS (figura 7), se definirán las estrategias que se
van a asumir en caso de la ocurrencia de alguno de esos eventos riesgosos. Normalmente
se asume una de cuatro posiciones, según la amenaza: evitar, transferir, mitigar y aceptar, o
para aprovechar oportunidades: explotar, compartir, mejorar o aceptar.

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Actividades básicas como reuniones periódicas de análisis, capacitaciones y evaluación de


reportes, inspecciones de seguridad, inspecciones a los equipos y herramientas que puedan
producir pérdidas, charlas diarias de cinco minutos, y estadística y métricas comparando lo
programado con lo efectivamente realizado en determinado lapso. La observación tiene por
objeto fundamental verificar en terreno la conducta y actitud de los trabajadores hacia la
seguridad. A continuación puede apreciarse cómo se puede llevar los registros en una tabla
de mitigación de riesgos (tabla 14).

Figura No. 7. Ejemplo de RBS (elaboración propia).

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Tabla No. 14. Ejemplo de Matriz de Mitigación de Riesgos.

Elaboración propia.

8. CONCLUSIONES Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Al final, diseñar una metodología de implementación de un Sistema de Gestión Empresarial,


sin plantear restricciones al alcance del proyecto, resulta en un trabajo inmenso y excesivo,
que va a impedir mostrar resultados óptimos. Así que, para que al final este trabajo sirva
como guía metodológica en un proceso de automatización y optimización de procedimientos
empresariales de un emprendimiento, fue necesario limitar el derrotero a cinco módulos o,
como yo los llamo, unidades de trabajo y desarrollo, como ejemplo. Para alcanzar tal
objetivo, hemos identificado y entendido la forma más conveniente de conocer las reglas de
negocio de cualquier empresa, sin importar su naturaleza, para llegar a una metodología de
trabajo que facilite y mejore el proceso de sistematización en las empresas.
Gracias a la implementación de un ERP Guía, habrá acceso y eficiente manejo de la
información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales
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de operación, proporcionando la actualización de los datos de la base de datos de la


empresa en tiempo real. Lo más importante, la principal razón por la que describimos las
funcionalidades básicas y específicas de cada unidad de trabajo y desarrollo, es para
aprovechar al máximo el total de los datos de entrada que estarán accesibles a todos los
módulos, eliminando cualquier redundancia en la digitación de datos, sin disminuir el riguroso
control administrativo y financiero, muy útil al momento de compartir información entre las
áreas de la empresa, y muy necesario para reducir al máximo los tiempos y recursos
empleados en reingeniería de datos y operaciones.
Todo esto permitirá reducir las probabilidades que quiebra de una organización o
emprendimiento. No se supone que sea la panacea que solucione el problema, pero si
mejorará los indicadores de gestión y buen manejo y administración de los recursos en una
empresa, permitiendo un control exhaustivo de procesos y evitando así los malos manejos,
robos, y mala interpretación de la información necesaria para la adecuada toma de
decisiones gerenciales. No se puede precisar el tiempo de implementación de un sistema
ERP, en nuestro caso se describen cualidades y perfiles, mas no cantidades, ya que las
mismas dependen de muchos factores, como la naturaleza de la organización, tamaño,
disponibilidad de recursos, ubicación geográfica de sus sedes, etc.
Existen herramientas similares. Las hay en gran número. La novedad que va a aportar GABY
está en su implementación personalizada no como complemento a lo ya existente sino como
pilar de soporte que garantice la optimización de los recursos y apoye el inicio/surgimiento de
la empresa, gracias a su fácil acceso y bajo costo debido a su implementación en la nube.
Como mencioné en un apartado de este documento, no se pretende inventar lo ya inventado;
gracias a las bondades de la programación modular, el desarrollo de su unidad de trabajo y
desarrollo principal se realizará en la plataforma MS VisualStudio .NET, y podremos adaptar
diversas módulos ya existentes o desarrollados a la medida si no existen en el mercado, o su
costo los hace inasequibles.
Hay dos maneras de medir y evaluar el alcance y efectividad de la metodología GABY. La
que se lleva a cabo en la empresa Usuaria de GABY, revisando su desempeño financiero y
productivo, y el indicador que mida el porcentaje de cierre de emprendimientos que han
seguido la guía metodológica GABY.

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Deben tenerse en cuenta algunos procedimientos, como el control de cambios, el control


financiero, el control de riesgos, y la gestión de incidentes, que luego del cierre del proyecto,
serán responsabilidad de los roles directamente involucrados de la organización en cada
proceso, y de ellos depende la correcta administración y manejo del sistema. A continuación,
se presentan algunas tablas (seis en total, tablas 15, 16, 17, 18, 19 y 20), como ejemplo de
Check List, por medio de las cuales podemos hacer seguimiento y control de las
funcionalidades del sistema.

Tabla 15. Check List – Contabilidad – parte 1.


Check List - Contabilidad SI NO R OBSERVACIÓN
Almacena nombre y códigos para las cuentas.
Consolida empresas y/o sucursales.
Hace control por centro de costos.
El centro de costos puede pertenecer a la cuenta.
El centro de costos puede ser un campo (archivo) separado.
Rutina de apertura automática de cuentas para centros de costos.
Autoriza asientos contables con retroactividad.
Autoriza cerrar el ejercicio fuera del mes de diciembre.
Autoriza cerrar el mes antes del día 30.
Posee dígito verificador en la cuenta.
Realiza correcciones integrales.
Acepta más de una moneda.
Convierte por la fecha del asiento contable.
Convierte por la tasa promedio del mes.
Convierte por la fecha de vencimiento del pago/cobro.
Convierte por la tasa del último día del mes.
Calcula el asiento de variación monetaria de cuentas expuestas
Calcula variación residual si la conversión es por el vencimiento.
Emite balance corregido en la moneda del país.
Acepta asientos estandarizados.
Acepta historiales estandarizados.
Acepta historiales largos, con varias líneas.
Permite complementar historial estandarizado.
Sobre los prorrateos.
Prorrateo de un asiento basado en porcentajes registrados.
Prorrateo del movimiento mensual de una cuenta.
Prorrateo del saldo de una cuenta.
Prorrateo de un grupo de cuentas (mismo centro de costos).
Permite bloquear la cuenta.
Procesa el diario auxiliar para cualquier cuenta.
Hace control presupuestario.
Presupuesta más que 12 meses.
Presupuesta más que una moneda.
Presupuesta grupo de cuentas independiente del plan.
Cuadro contable en cualquier formato/moneda/agrupamiento.

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Adaptación de Haverkorn, 2003.

Tabla 15. Check List (parte 2) para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo
contable.

Check List - Contabilidad SI NO R OBSERVACIÓN


Genera asientos automáticos de:
- Compra on-line.
- Compra batch.
- Solicitudes on-line.
- Solicitudes batch.
- Producción on-line.
- Producción batch.
- Depreciación batch.
- Corrección monetaria batch.
- Planilla de haberes batch y on-line.
- Cobro de títulos on-line.
- Cobro de títulos batch.
- Pago de títulos on-line.
- Pago de títulos batch.
- Movimiento bancario on-line.
- Movimiento bancario batch.
- Inversiones/retiradas on-line.
- Inversiones/retiradas batch.
- Cierre de ganancias y pérdidas batch.
En el asiento automático:
- Permite hacer el asiento con varias líneas.
- Usa fórmula en el débito/crédito.
- Usa fórmula en el historial.
- Usa fórmula en el valor.
- Fórmulas diferentes según la moneda.
- Agrupa asientos por sección de digitación.
- Agrupa asientos por periodo definido por el usuario.
- Agrupa según la línea del asiento.
- Permite alterar el asiento antes de hacerlo efectivo.
Emite el mayor y el diario en formulario especial.
Emite balance, con los gastos por centro de costos.
Emite el balance con configuración oficial.
Emite los cuadros contables.
Emite el estado de ganancias y pérdidas en formato oficial.
Emite el mapa de orígenes e inversiones.
Emite el mapa de mutación en el patrimonio.

Adaptación de Haverkorn, 2003.

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Tabla 16. Check List (parte 1) para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo de
inventario y costos.

Check List - Inventario/Costo SI NO R OBSERVACIÓN


Calcula costo on-line.
Permite reprocesar en batch.
Calcula el costo en más de una moneda.
Controla varios depósitos.
Cada depósito tiene su propio costo unitario.
Controla productos en poder de terceros.
Controla productos de terceros en nuestro poder.
Maneja el beneficio en terceros.
Controla inventario en consignación.
Controla por cuadrícula, adaptado a compras, producción y ventas.
Controla productos en el control de calidad.
- Graba resultados de las pruebas.
- Emite certificado de garantía.
Controla el saldo en proceso.
- Detalla el saldo en proceso de los materiales directos.
- Detalla el saldo de los materiales con imputación por el Estándar.
- Controla el valor de las órdenes de producción no concluidas.
Pérdidas:
- Hace estadísticas de las pérdidas.
- Maneja la pérdida de un producto terminado.
Genera solicitudes automáticas:
- Permite alterar la solicitud automática (reserva).
Genera automáticamente la producción, si hay inventario negativo.
Calcula costo Estándar:
- Reajusta automáticamente el costo Estándar de la materia prima.
- Permite Costo Estándar en más de una moneda.
Permite simular costos, cambiando la estructura.
El cálculo de costo de la mano de obra es automático.
Calcula el precio de venta, basado en el costo.
- Permite definir fórmulas propias para este cálculo.
- Permite calcular el costo sin abrir una orden de producción.
- Considera los créditos de impuestos al calcular los costos.
Genera asientos de costos en la contabilidad.
Permite más de un proceso (centro de costos).
Permite generar solicitudes automáticas al iniciar la OP.
Muestra la evolución del costo real.

Adaptación de Haverkorn, 2003.

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Tabla 16. Check List (parte 2) para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo de
inventario y costos.

Check List - Inventario/Costo SI NO R OBSERVACIÓN


Muestra porqué hubo variación en el costo:
- Por precios de compra.
- Por eficiencia de la mano de obra.
- Por ociosidad de los recursos de producción.
- Por variación en el consumo de las materias primas.
Permite imputar débitos directos.
Brinda con facilidades para el inventario:
- Lista para control del inventario.
- Etiqueta para recuentos.
- Lista las diferencias entre inventario vs. saldo contabilizado.
- Permite inventario rotativo, con fecha aleatoria.
- Ajusta el inventario automáticamente.
- Costea las diferencias de inventario.
Controla más que una unidad de medida.
- La convierte de una a otra automáticamente.
Calcula lote económico.
Considera valor máximo de compras/mes.
Calcula previsión de consumo:
- Media simple.
- Media ponderada.
- Regresión lineal.
- Correlación múltiple
- Considera estacionalidad.
Calcula punto de pedido:
- Considera consumo promedio.
- Considera inventario de seguridad.
- Considera plazo de entrega.
- Este plazo el programa lo ajusta.
Maneja la chatarra.
Maneja subproducto.
Indica los ítems obsoletos.
Calcula el costo de almacenamiento.
Imprime documentos para digitación (solicitudes, producción, etc).
Controla plazo de validez de la mercadería.
Acepta varias listas de precios.

Adaptación de Haverkorn, 2003.

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Tabla 17. Check List (parte 1) para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo de
producción.

Check List - Control de la Producción SI NO R OBSERVACIÓN


Registra la estructura.
- Controla la validez de los componentes por fecha.
- Controla la validez de los componentes por agotamiento.
- Muestra la estructura gráficamente.
- Permite duplicar las estructuras.
- Permite cambiar la unidad de medida de los componentes.
- Sobrepasa los 99 niveles.
- Maneja productos fantasmas.
- Ítems alternativos en el PCP (si no hay X, use Y).
- Montaje de estructuras con diferenciación en el código selectivo.
- Permite cantidad base del conjunto.
- Registro de la pérdida estándar para control de variación.
Órdenes de Producción:
- Apertura de OP basado en la previsión de ventas.
- Apertura de OP basado en los pedidos de ventas.
- Reserva de los componentes de una OP.
- Apertura automática de las OP de los componentes.
- Impresión de los componentes en la OP.
- Impresión de estos componentes en secuencia propia.
- Impresión de las operaciones en las OP.
- Impresión del número de la OP en código de barra.
Anulación automática de las OP/SC si se anula la previsión o el pedido de ventas.
Modificación automática de las OP/SC si se anula la previsión o el pedido de ventas.
- Emite una lista con las OP/SC anuladas.
- Emite una lista con los pedidos de compras.
- Anulación de las OP secundarias si se anula la OP principal.
- Permite impresión aglutinada de OP.
MRP (proyección de inventario):
- Calcula la necesidad de componentes y materias primas.
- Considera plazos y fechas de entrega.
- Considera sábados, domingos y feriados.
- Considera el lote económico.
- Considera el punto de pedido.
- Muestra resumen diario, semanal, mensual, etc.
- Genera OP y Solicitudes de Compras.
Trazabilidad:
- Controla inventario por lotes.

Adaptación de Haverkorn, 2003.

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Tabla No. 17. Check List (parte 2) para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo
de producción.

Check List - Control de la Producción SI NO R OBSERVACIÓN


- Informa el lote de la materia prima usada en un lote de venta.
- Informa lotes de ventas que usaron un mismo lote de MP/PI.
Carga de Máquina
Permite anclar por el inicio o por el final.
Revierte el anclaje por el final si se llega a la fecha actual.
Cantidad de recursos alternativos por operación.
Recursos alternativos con tiempos diferenciados.
Considera calendario semanal por máquina.
Controla feriados.
Controla líneas de producción.
Considera tiempo de superposición por tiempo o piezas.
Considera tiempo de desdoblamiento.
Privilegio a órdenes de producción.
Operaciones considerando capacidad volumétrica (horno).
Verifica la secuencia de las operaciones digitadas.
Emisión de mensajes relacionados con las faltas, anticipos, sobras, prórrogas, anulaciones.
Considera la disponibilidad de la herramienta al asignar la operación.
Considera la vida útil de la herramienta.
Considera restricción a máquinas (por ej. para mantenimiento).
Considera operaciones esporádicas.
Considera setup.
Recálculo de setup vinculado a la operación anterior.
Visualización de la carga de máquina.
Visualización del histograma.
Visualización de la carga acumulativa.
Hace nueva asignación de las solicitudes de compras si es necesario.
Considera la disponibilidad de materia prima.
Comprime las operaciones si es necesario.
Control de mantenimiento en las máquinas.
Información de la producción:
- Lectura de códigos de barra.
- Lectura de recolector electrónico.
- Lectura de báscula electrónica.

Adaptación de Haverkorn, 2003.

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Tabla No. 18. Check List para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo de
compras.

Check List - Compras SI NO R OBSERVACIÓN


Hace solicitudes de compras a partir del punto de pedido.
Emite y controla cotizaciones de compras.
Mantiene proveedores por producto.
Hace alternación de proveedores (empresa pública).
Elige los proveedores según el desempeño.
Reclasifica al proveedor a partir de las entregas y del CC.
Controla solicitud/pedido por pertinencia (contraseña/valor).
Analiza cotizaciones de compras seleccionando la mejor.
- Hace análisis por el valor presente (condición de pago).
- Hace análisis por la calidad de los productos del proveedor:
• Por los atrasos del proveedor.
• Por las devoluciones del proveedor.
• Por las divergencias en los precios del proveedor.
Control en las justificativas de elección.
Hace estadísticas de desempeño del proveedor.
Mantiene un historial de las cotizaciones.
Follow up con historial de los pedidos de compra.
Mantiene pedidos parciales.
Controla contratos de suministro (por precio, cantidad, fecha de entrega, etc).
Controla los reajustes de precios de estos contratos.
Separa todos los informes/consultas por comprador.
Emite informe de divergencia.
Maneja correctamente los ítems que no son de inventario.
Permite diferentes fechas de entrega para cada ítem del pedido.
Mantiene código del producto en el proveedor.
Considera el flete en el pedido de compra.
Envía/recibe datos vía EDI (Electronic Data Interchange).
Envía/recibe datos vía Internet.

Adaptación de Haverkorn, 2003.

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Tabla No. 19. Check List para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo de
facturación.
Check List - Facturación SI NO R OBSERVACIÓN
Controla reservas/ cotizaciones.
Hace una historial de las reservas/cotizaciones perdidas.
Hace estadísticas de las reservas ganadas/perdidas.
Vincula los pedidos de venta a las órdenes de producción.
Genera procedimientos de entregas.
Controla la salida de la mercadería.
Controla las comisiones de ventas.
- Comisiones pagadas por la emisión del pedido, por la facturación y por las bajas.
- Acepta más de un vendedor por factura.
- Permite comisión por producto.
-Integración con otras unidades de trabajo y desarrollo:
- Integrado con cuentas por cobrar.
- Integrado con el inventario.
- Integrado con el libro fiscal.
- Integrado con el inventario/costos.
Sobre las condiciones de pago.
- Permite hasta 36 cuotas.
- Fechas fijas (día en el mes o día de la semana) para el pago.
- Permite informar el valor de las cuotas.
- Informa las cuotas en porcentaje.
- Coloca vencimientos específicos (digitados).
- Vincula un aumento financiero a la condición.
- Se podrá informar este aumento o incluirlo en el precio.
Factura automáticamente el embalaje.
Sobre el reajuste de precios:
- Vía fórmula en el pedido:
• Hace facturación automática de reajuste a posteriori.
• Emite planilla demostrativa del reajuste.
Controla la mayor compra, el mayor saldo, por el cliente, sin considerar la sucursal del cliente.
Permite aprobar un pedido en varias facturas.
Manejo de importación/exportación de mercaderías (emisión de guías, verificación de pagos de las tasas, follow-up, etc).
Genera automáticamente nota de transferencia de entrada.
Respeta la prioridad de clientes al aprobar los pedidos de ventas.
Procesa aprobación de crédito:
- Por el riesgo, basado en títulos atrasados.
- Por el límite de crédito.
- Restringe la aprobación manual.
- Restringe la aprobación manual por pertinencia.
Procesa aprobación por el inventario:
- Hace, por opción, la aprobación parcial.
- Anula residuos de pedidos.
Verifica la factura de devolución, en el precio, producto, etc.
Alusión al número de la factura de venta por la entrega futura.
En todos los informes permite filtrar por el tipo de salida.
- Producto a producto.
- Mes a mes.
- En moneda nacional y moneda fuerte.
- Cuanto al precio de venta.
- Control de cuotas de vendedores.
Controla visitas a clientes.
Permite número de serie del producto en la factura de venta.
Concepto de familia de productos para facilitar la previsión de ventas.
Estadísticas de ventas de largo alcance por cliente/producto.
Emite etiquetas para embalaje.
Emite lista de mercaderías de ventas.
Emite factura para complemento de precio.

Adaptación de Haverkorn, 2003.

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Tabla No. 20. Check List para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo de
personal.
Check List - Personal SI NO R OBSERVACIÓN
Acepta fórmulas para calcular los conceptos.
Permite cambiar la secuencia de cálculo de los conceptos.
Hace anticipo, en porcentaje, cada 15 días.
Maneja los sueldos de los empleados que cobran por hora y por mes.
Maneja los empleados por tareas.
Maneja la planilla semanal.
Controla contratos de experiencia.
Hace la declaración de responsabilidad de los dependientes.
Emite aviso de vacaciones.
Considera faltas sin justificativa.
Emite recibo de vacaciones.
Emite recibo de vacaciones colectivas.
Emite y calcula rescisión.
Emite y calcula rescisión complementaria.
Controla cargos y sueldos.
Controla rotación de empleados.
Mantiene datos de los dependientes del empleado.
Controla ticket restaurante.
Controla ticket transporte.
Controla la asistencia médica.
Emite el registro del empleado.
Muestra en la pantalla la foto del empleado.
Controla, para el empleado, la evolución en el sueldo.
Calcula el pacto salarial.
Considera anticipos.
Considera proporcionalidad con relación a la contratación.
Calcula 1ª y 2ª cuota del 13º sueldo.
Emite RAIS en formulario.
Emite lista del neto en formulario/medio digital.
Emite lista de contratados/despedidos en medio digital.
Emite A.S. para fin de jubilación.
Permite calcular sueldos diferenciados por función.
Permite reestructurar los cálculos por nuevas fórmulas.
Permite generar informes de horas trabajadas vs. costo mano de obra.
Permite elegir el orden de los informes.
Permite crear nuevos órdenes para cálculos e informes.
Guarda los currículos de empleados.
Acepta currículos por la Internet.
Selecciona empleados para ejercer determinado cargo.
Controla cursos y capacitación de empleados.
Deja disponible el terminal para el empleado.
Controla los exámenes médicos del empleado.
Permite configurar el registro según el reloj.
Controla por lo menos 99 horarios de trabajo.
Controla turnos con alternación.
Controla compensaciones.
Controla el acceso de los empleados fuera del horario de trabajo.
Emite informes oficiales exigidos por ley (informe del reloj fichador)
Emite informes estadísticos de horas, faltas, evolución de horas trabajadas.
Controla molinete electrónico.
Tiendas y Comercio al por Menor
Deja disponible la ventana front-end para el cajero.
Emite la factura al cliente.
Acepta el código de barra para los productos.
Emite estadística por producto.
Emite estadística por vendedor.
Controla el precio de venta real con relación a una tabla.
Calcula la comisión sobre las ventas.

Adaptación de Haverkorn, 2003.

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BIBLIOGRAFÍA

Abreu M., Edgar; Márquez O., Francisco. (2014). Seminario: Sistemas de Gestión
Empresarial para procesos y comunicación industrial. Universidad de Oriente.
https://es.slideshare.net/acpicegudomonagas/unidad-iii-tema-3-equipo-plc.
Amador, Andrés. (2014). Cerca de 90 mil empresas han cerrado en el último año. Portafolio.
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