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Administração Empresarial

Lição 02

História da Administração

Índice
1.As Origens da Administração
2.A Administração Científica
2.1. O Pai da Administração Científica: Taylor
2.2. Estudo dos Movimentos: Frank e Lillian Gilbreth
2.3.Gráficos: Henry Gantt.
3.A Administração Burocrática
4.A Administração Gerencial
5. Gestão das Relações Humanas
6. Bibliografia

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1. As Origens da Administração
Mesmo havendo muitas ideias sobre administração ao longo da história do homem,
como, por exemplo, a construção das grandes pirâmides (4.000 a.C. - 2.000 a.C.)
onde os egípcios aplicaram muito bem técnicas de planejamento, organização e
controle, foi notoriamente nos dois últimos séculos que surgiram teorias,
metodologias e práticas administrativas sistematizadas que podem ser aplicadas nos
dias atuais.

Trabalhar 8 horas por dia ou mais, intervalos para descanso e almoço, família, trânsito,
metas, desafios, pressão por resultados, atendimento personalizado, qualidade,
produtividade, inflação e uma sensação de que sempre há algo ainda para ser feito
são características do atual mundo do trabalho.

Trabalho nos dias atuais

Porém, durante a maior parte da história da humanidade, as pessoas não eram


submetidas a todos esses fatores e nem se dirigiam ao local de trabalho. Até meados
do século XIX, ferreiros, artesãos, carpinteiros e outros trabalhadores especializados
da época trabalhavam em suas casas em oficinas próprias improvisadas com a
participação, na maioria das vezes, da família no desenvolvimento das tarefas e
atividades.

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Carpinteiro

A produção, na sua maioria, era por encomenda e caso não fosse inteiramente
produzida por uma família, era dividida em partes ou etapas e finalizada por outra
família. Dessa forma, não havia necessidade estrutura sistematizada e de
gerenciamento, pois não existia formalmente a necessidade de transporte, de chefes,
de fábrica ou de um local comum para controle da produção.

No entanto, durante a Revolução Industrial (Século XVIII) os cargos e as organizações


tiveram alterações significativas. O fator divisor de eras foi a energia. A
disponibilidade de energia advinda dos motores a vapor e posteriormente da
eletricidade permitiu que trabalhadores mal remunerados substituíssem gradativamente
artesãos qualificados que fabricavam produtos manualmente em suas casas ou oficinas
próprias.

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Revolução Industrial
Fonte1 (https://pt.wikipedia.org/wiki/Rudolf_Diesel#/media/File:First_Diesel.jpg) |
Fonte2 (http://s1.trrsf.com/blogs/37/files/image/image352.png)

Começaram a surgir espaços comuns industriais onde trabalhadores com baixos


salários formavam grupos com atividades previamente planejadas e repetitivas.
Esse novo sistema produtivo era baseado na divisão do trabalho onde cada
operário, interagindo com máquinas, realizava tarefas diferentes e específicas que eram
apenas uma pequena parte de todos os passos requeridos para a produção de
produtos manufaturados.

Enquanto os operários se dedicavam a suas tarefas específicas, houve a


necessidade de gestores para coordenar as diferentes partes do sistema de
produção e otimizar seu desempenho geral. A produtividade atingiu níveis elevados
à medida que as empresas perceberam esse cenário. Por exemplo, na Ford Motor
Company, onde foi desenvolvida a linha de montagem, que tem como base a divisão
do trabalho onde cada operário realiza uma atividade específica em série, o tempo
exigido para produzir um carro diminuiu de 12,5 horas de trabalho para 93 minutos.

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Linha de montagem da Ford - Fonte
(https://lh4.googleusercontent.com/-3JK6M8id5_E/VCspxxYfsqI/AAAAAAAAE9U/obxQDZgtpII/w618-h488-no/fabrica-
ford-modelo-t-em-producao.jpg)

Com as fábricas concentrando cada vez mais operários num mesmo local, as empresas
passaram a necessitar cada vez mais de regras disciplinares a fim de impor ordem,
planejamento, organização e controle. Deu-se início, então, à necessidade de gestores
com competência para organizar grupos numerosos de operários e tomar decisões
corretas, ou seja, a administração propriamente dita.

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2. A Administração Científica
Os gestores, habitualmente chamados de chefes no início do século passado, que
eram contratados pelos proprietários ou fundadores das empresas, costumavam
tomar decisões por instinto ou por experiência, sem qualquer estudo ou lógica
sistemática do processo. Se os chefes decidiam que os operários deveriam trabalhar
com o dobro da velocidade, pouco ou nenhum pensamento era dirigido à motivação
dos trabalhadores. Se houvesse alguma resistência às ordens, a chefia adotava
frequentemente castigos físicos para que os operários trabalhassem com mais
rapidez, esforço ou por mais tempo.

Opressão no trabalho no início do século passado. Fonte (http://3.bp.blogspot.com/-3KyeCn-


25qk/Ud81Plu3oLI/AAAAAAAAgT8/6R9W8ieP5gI/s1600/trabalho+infantil+3.jpg)

Não existindo incentivos benéficos para que chefes e trabalhadores cooperassem


entre si, ambos se valiam do sistema tentando obter vantagens, um à custa do outro.
Além disso, cada operário executava o mesmo trabalho de acordo com sua própria
orientação, com métodos e ferramentas diferentes. Logo, não havia procedimentos
para padronizar as operações, indicadores para avaliar se o desempenho era bom
ou ruim e acompanhamento para determinar se a produtividade ou a qualidade
realmente aumentavam quando eram feitas mudanças nos modos de trabalho.

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Tudo isso foi revisto e mudado com o advento da Administração
Científica, que envolveu um estudo completo e o teste de diferentes
métodos de trabalho para identificar as melhores e mais eficientes
formas para a realização de um trabalho.

Nos subcapítulos seguintes estudaremos as principais escolas ou linhas de pensamento


da Administração Científica, abordando seus autores e discutindo suas ideias.

2.1. O Pai da Administração Científica: Taylor


Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), o
pai ou precursor da Administração Científica,
começou sua carreira como operário na
Midvale Steel Company. Posteriormente, foi
promovido a moldador, supervisor e enfim,
engenheiro-chefe. Na Midvale, Taylor foi
muito afetado por sua luta travada durante
três anos para fazer com que os homens
que trabalhavam para ele cumprissem,
conforme ele denominou, “um dia de
trabalho razoável”.

Frederick Taylor - Fonte


(https://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_management)

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A luta de Taylor

Ao longo dos três anos seguintes, Taylor tentou de tudo o que pode para aumentar a
produção. Ao executar o trabalho pessoalmente, ele demonstrou aos operários que era
possível aumentar a produção. Contratou novos operários e os treinou sob sua
supervisão direta, na expectativa de que aumentariam a produção. Porém, uma
“pressão social muito intensa” de outros operários os impedia de efetivar essa meta.
Pressionados por Taylor, os operários começaram a quebrar as máquinas para que não
produzissem. Taylor reagiu aplicando-lhes uma multa a cada vez que quebravam uma
máquina ou por qualquer desobediência às regras, não importando se fosse de pouca
importância, como chegar atrasado ao trabalho. As tensões ficaram tão sérias a ponto
de alguns trabalhadores ameaçarem baleá-lo.

A solução que Taylor finalmente elaborou foi a Administração Científica. A meta da


Administração Científica era de realizar um estudo sistemático para descobrir a forma
mais eficiente para executar cada tarefa. Para fazer isso, os gestores tinham que
adotar os quatro princípios indicados abaixo:

1º Princípio -> Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho de um homem
que substitua a antiga regra prática baseada na experiência.

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Isso significa que os gestores deviam estudar o processo, analisá-lo e determinar a
forma mais adequada para efetuar o trabalho. Por exemplo, uma das propostas
controversas de Taylor naquela ocasião era permitir intervalos para descanso dos
operários da fábrica que realizavam trabalho físico. Atualmente aceitamos os intervalos
como algo natural, porém, esperava-se que os operários na época de Taylor
trabalhassem sem interrupção. Ele demonstrou, por meio de experiências sistemáticas,
que intervalos frequentes para descanso aumentavam consideravelmente a produção
diária.

2º Princípio -> Selecionar cientificamente, e em seguida treinar, ensinar e desenvolver o


trabalhador, ao passo que no passado ele escolhia seu próprio método de trabalho e
treinava a si mesmo da melhor forma que pudesse.

Antes de Taylor, muitos funcionários eram contratados com base no favorecimento e no


nepotismo. Quem o funcionário conhecia na empresa era mais importante que aquilo
que ele podia fazer. Em contraste, Taylor instruiu os supervisores a contratarem
trabalhadores com base em sua aptidão de realizar um bom trabalho.

3º Princípio -> Cooperar com toda boa vontade com os trabalhadores a fim de
assegurar que todo trabalho se realize de acordo com os princípios científicos
desenvolvidos.

Como Taylor sabia por experiência própria, trabalhadores e gestores na maioria das
vezes consideravam-se inimigos. Ele afirmou: “A maior parte desses homens acredita
que os principais interesses dos funcionários e dos empregadores são
necessariamente antagônicos. A Administração Científica, sob um ângulo oposto,
fundamenta-se na convicção arraigada de que os verdadeiros interesses dos dois
grupos são os mesmos. A prosperidade do empregador não pode durar por um grande
número de anos a não ser que ocorra simultaneamente a prosperidade do funcionário.
Além disso, é possível oferecer ao trabalhador o que ele mais deseja – um salário
elevado – e ao empregador aquilo que ele mais almeja – um custo reduzido da mão-de-
obra para seus produtos fabricados”.

4º Princípio -> Existe uma divisão do trabalho e da responsabilidade quase igual entre
os gestores e os trabalhadores. Os gestores assumem todo o trabalho para o qual
estão mais preparados do que os operários enquanto no passado todo o trabalho e a
maior parte da responsabilidade eram atribuídos aos operários.

Antes de Taylor, só os colaboradores eram considerados responsáveis pela


produtividade e pelo desempenho. No entanto, conforme ele afirmou: “Quase todo ato
do trabalhador deve ser precedido por um ou mais atos preparatórios dos dirigentes
que o capacitam a efetuar seu trabalho melhor e mais rapidamente do que ele poderia
de outra forma”.

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Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

Taylor acreditava que esses princípios poderiam ser utilizados


principalmente para determinar “um dia de trabalho razoável”, isto é, o
que um operário médio poderia produzir em um ritmo razoável todos os
dias. Após isso ser determinado, era responsabilidade dos gestores
pagar aos funcionários adequadamente por aquele dia de trabalho
razoável. Em essência, Taylor estava tentando alinhar os interesses dos
gestores e dos operários de modo que aquilo que era bom para os
funcionários também era bom para os dirigentes. Ele julgava desse
modo, que os trabalhadores e gestores poderiam evitar os conflitos
que havia vivenciado na Midvale Steel Company. Ele acreditava que uma
das melhores maneiras para alinhar dirigentes e funcionários era usar
incentivos para motivar os trabalhadores. Taylor acreditava
particularmente nos incentivos por unidade produzida, em que o
pagamento era relacionado diretamente à quantidade produzida pelos
trabalhadores.

Embora Taylor permaneça uma figura controversa entre certos acadêmicos, suas
principais ideias foram aprovadas no teste do tempo. De fato, suas ideias são tão bem
aceitas e amplamente adotadas a ponto de as consideramos como algo natural.

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Ideias de Taylor nos dias atuais

2.2. Estudo dos Movimentos: Frank e Lillian Gilbreth


Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth formaram um casal empenhado nos estudos de tempo
para simplificar o trabalho. Apesar de não serem tão conhecidos como Taylor, seus
trabalhos contribuíram muito a Administração.

Frank Gilbreth (1868-1924) iniciou sua


carreira com aprendiz de pedreiro.
Enquanto aprendia as funções, observou
que os pedreiros usavam três conjuntos
de movimentos distintos – um primeiro
para ensinar aos demais trabalhadores
como colocar os tijolos, um segundo para
trabalhar em ritmo lento e um terceiro
para trabalhar em ritmo acelerado. Ao
indagar qual era o melhor, ele estudou os
vários métodos e começou a eliminar os
movimentos desnecessários. Por
exemplo, ao projetar uma plataforma que
pudesse ser construída até a altura da
cintura, ele eliminou a necessidade de
Frank e Lillian Gilbreth - Fonte
curvar-se para apanhar cada tijolo. Ao (https://engineering.purdue.edu/IE/GilbrethLibrary/medal31.jpg)
utilizar trabalhadores que recebiam

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salários menores para colocar todos os tijolos com seu lado mais vistoso voltado para
cima, os pedreiros não desperdiçavam tempo virando um tijolo para identificar esse
lado. Ao preparar uma argamassa mais uniforme, eles não precisavam bater de leve
em cada tijolo diversas vezes para colocá-lo na posição correta. Os aperfeiçoamentos
propostos por Gilbreth, considerados conjuntamente, aumentaram a produtividade de
120 para 350 tijolos por hora e de 1.000 tijolos para 2.700 tijolos por dia.

Aperfeiçoamentos propostos por Gilbreth

Como resultado de sua experiência com a colocação de tijolos, Gilbreth e sua esposa
Lillian desenvolveram o interesse de longo prazo no uso do estudo de movimentos
para simplificar o trabalho, aumentar a produtividade e reduzir o nível de esforço exigido
para executar uma função com segurança.

De fato, como afirmou Gilberth: “O maior desperdício do mundo surge de


movimentos desnecessários, direcionados erroneamente e ineficazes”.

Os estudos de movimento desmembraram cada tarefa ou função de movimentos


separados e eliminaram aqueles que eram desnecessários ou repetitivos. Pelo fato de
diversos movimentos serem realizados muito rapidamente, os Gilbreths usaram filmes
de projeção, uma tecnologia relativamente nova na época, para analisar os cargos.
No entanto, a maioria das câmeras de filmagem era acionada por manivela e, portanto,
variava a velocidade que imprimiam ao filme. Então Gilbreth inventou o
microcromômetro, um dispositivo que podia registrar o tempo com precisão de 1/200
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de segundos. Ao posicionar o microcronômetro ao lado do trabalhador no campo de
visão da câmara e colocar uma luz estroboscópica piscante nas mãos do operário para
melhor identificar a direção e a sequência dos principais movimentos, os Gilbreths
podiam usar um filme para detectar e cronometrar de modo preciso até os
movimentos mais simples e rápidos. O estudo de movimentos resultou em um
aumento de produção ente 25% e 300%.

Frederick Taylor também se empenhou para simplificar o trabalho, porém


ele atuou no sentido de gerenciar o tempo em invés de um movimento.

Ele desenvolveu estudos de tempo para acabar com o trabalho em ritmo lento e
determinar o que poderia ser considerado um dia de trabalho razoável. Os estudos
de tempo eram realizados cronometrando quanto tempo um “trabalhador de primeira
categoria” levava para completar cada função de seu cargo. Foi estabelecido um tempo
padrão após a inclusão de intervalos para descanso e a remuneração do funcionário
aumentaria ou diminuiria dependendo se ele suplantasse ou não alcançasse aquele
padrão.

2.3.Gráficos: Henry Gantt.


Henry Gantt (1861-1919) foi mais conhecido
pelo “Gráfico de Gantt”, mas também
realizou contribuições importantes para a
Administração com relação ao treinamento
e desenvolvimento de funcionários.

Os gráficos de Gantt, embora simples e


diretos, foram revolucionários na era da
Administração por intuição em razão das
informações detalhadas sobre planejamento
que proporcionavam aos gestores.

Henry Gantt - Fonte


(https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/6/69/Henry_L._Gant
Henry_L._Gantt.jpg)

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Exemplo de um gráfico de Gantt

Gantt afirmou: “Essas falhas mostram em um relance de olhos onde


ocorrem os atrasos e indicam aquilo para que devemos atentar a fim de
manter a produção adequada”.

O uso dos gráficos de Gantt é tão disseminado atualmente a ponto de praticamente


todos os softwares de gerenciamento de projetos e de todas as planilhas
computadorizadas terem capacidade para criar gráficos que acompanham e exibem
visualmente o avanço sendo realizado em um projeto. Por último, Gantt, juntamente com
Taylor, foi um dos primeiros a recomendar de modo enfático que as empresas
treinem e desenvolvam seus funcionários. Em seu trabalho com empresas, ele
constatou que os funcionários alcançavam seu melhor desempenho se fossem treinados
incialmente. Naquela ocasião, entretanto, os supervisores relutavam em ensinar aos
trabalhadores o que conheciam com receio de poder perder seus empregos para
funcionários mais preparados. Gantt venceu a resistência dos supervisores
concedendo-lhes bônus pelo treinamento adequado dos colaboradores.

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Metodologia de Gantt - Fonte: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

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3. A Administração Burocrática
Enquanto a Administração Científica preocupava-se com a produtividade e melhor forma
possível de se realizar uma atividade fabril, a Administração Burocrática preocupou-
se com a forma de se gerenciar eficazmente uma indústria. O precursor da
Administração Burocrática foi Max Weber quando publicou em 1922 sua obra The
Theory of Economic and Social Organizations.

Max Weber - Fonte (https://rodapedohorizonte.files.wordpress.com/2009/09/articleweber.jpg)

Atualmente o termo burocracia nos guia a pensar sobre papéis,


formulários, ineficiência, formalidades, incompetência e rigidez. No
entanto, quando o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) propôs
inicialmente a ideia de organizações burocráticas, esses problemas
estavam associados à monarquia e patriarcados em vez de burocracias.

Nas monarquias, em que reis, rainhas, sultões e imperadores dominavam, e nos


patriarcados, em que um conselho de anciões, homens sábios ou chefes masculinos de
famílias extensas exerciam o poder, os principais líderes normalmente conquistavam
suas posições em virtude de suas origens. De modo análogo, a promoção para
posições de autoridade importantes baseava-se em quem a pessoa conhecia (política),
em quem ela era (hereditariedade) ou em tradições.
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Foi contra esse pano de fundo histórico que Weber propôs a ideia então pioneira de
Burocracia. De acordo com ele, burocracia é “o exercício do controle com base no
conhecimento”. Em vez de comandar em virtude de favoritismo ou conexões pessoais,
as pessoas em uma burocracia liderariam em razão de sua autoridade racional e
legal; em outras palavras, pelo seu conhecimento, sua especialização ou experiência.
Além disso, o objetivo da burocracia consiste em não proteger a autoridade, mas
cumprir as metas de uma organização do modo mais eficiente possível.

Abaixo, são descritos os sete princípios que, de acordo com Weber, caracterizam as
burocracias:

1º Princípio -> Contratação baseada na qualificação.

Os funcionários são contratados com base em seu treinamento técnico ou em sua


formação educacional.

2º Princípio -> Promoção baseada no mérito.

A promoção é baseada na experiência ou nas realizações. Gestores, e não os líderes


organizacionais decidem quem é promovido.

3º Princípio -> Cadeia de comando.

Cada carga insere-se em uma hierarquia, a cadeia de comando, na qual cada posição
subordina-se e é responsável perante uma posição mais elevada. Um procedimento de
agravo e um direito de apelação protegem as pessoas.

4º Princípio -> Divisão do trabalho.

Tarefas, responsabilidades e autoridades são claramente divididas e definidas.

5º Princípio -> Aplicação imparcial de regras e procedimentos.

As regras e os procedimentos aplicam-se a todos os membros da organização e serão


aplicados de maneira imparcial, independentemente da posição ou do status da
pessoa.

6º Princípio -> Registros por escrito.

Todos os atos, decisões, regras e procedimentos administrativos serão registrados por


escrito.

7º Princípio -> Proprietários não dirigem a empresa.

Os proprietários de uma organização não devem dirigir ou supervisionar a organização.

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Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

As ideias de Weber sobre burocracia, sob uma perspectiva histórica,


representam um enorme avanço. O tratamento justo superou o
favoritismo, a meta de eficiência substituiu a meta de vantagem pessoal
e as regras e os procedimentos lógicos ocuparam o lugar das tradições
ou da tomada arbitrária de decisões.

Atualmente, no entanto, após quase um século de experiência, reconhecemos que a


burocracia também possui limites. O próprio Weber reconheceu as limitações da
burocracia. Ele a denominou “jaula de ferro” e afirmou: “a burocracia, após ser
plenamente implantada, insere-se entre aquelas estruturas sociais mais difíceis de
destruir”. Nas burocracias supõe-se que os gestores influenciem o comportamento
dos funcionários remunerando ou punindo esses colaboradores por cumprirem ou não
as políticas, as regras e os procedimentos organizacionais. Na realidade, entretanto, a
maioria dos funcionários argumentaria que os gestores burocráticos enfatizam a
punição pelo descumprimento muito mais que o reconhecimento por cumprimento.
Ironicamente, a administração burocrática foi criada para evitar justamente esse
tipo de comportamento gerencial.

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4. A Administração Gerencial
O francês Henri Fayol (1841-1925) realizou contribuições importantes para o campo da
Administração.

Enquanto as ideias de Taylor transformaram


as empresas a partir do chão da fábrica, as
ideias de Fayol, moldadas por sua
experiência como diretor-geral geralmente
provocavam mudanças na empresa e se
iniciavam no Conselho de
Administração e chegavam depois nos
níveis inferiores.
Fayol é mais conhecido por desenvolver 5
funções para os gestores e 14 princípios
de Administração.

Os eventos maisimpressionantes na
carreira empresarial de Fayol ocorreram
durante seus mais de 20 anos como diretor-
geral da Comambault, uma usina Henri Fayol - Fonte
(https://rodapedohorizonte.files.wordpress.com/2009/09/articleweber.jpg)
siderúrgica integrada verticalmente que
controlava diversas minas de carvão e de
minério de ferro e empregava entre 10.000 e 13.000 trabalhadores.
Fayol foi contratado inicialmente pelo conselho de administração para encerrar as
atividades da usina (“sem esperança de recuperação”).

Porém, “após 4 meses de reflexão e estudo”, ele apresentou um plano ao conselho,


apoiado por fatos e números detalhados, para salvar a empresa. O Conselho, tendo
pouco a perder, concordou. Fayol iniciou então o processo de recuperação da empresa,
obtendo suprimento de recursos básicos como carvão e minério de ferro;
empreendendo pesquisas para desenvolver novos produtos a base de liga de
aço; selecionando cuidadosamente os principais subordinados nas áreas de pesquisa,
compras, produção e vendas e, em seguida, delegando-lhes responsabilidades; e
reduzindo custos ao transferir a empresa para uma localização melhor e mais próxima
dos principais mercados. Revendo o que foi feito após 10 anos, ele atribuiu seu
sucesso e o da empresa à mudanças nas práticas administrativas. Ele escreveu:
“quando assumi a responsabilidade pela recuperação da Decazeville, não me apoiei
em minha superioridade técnica... apoiei-me em minha capacidade como

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organizador e na [minha] aptidão para lidar com as pessoas”.

Fayol argumentou, com base em sua experiência como diretor-geral, que


“o sucesso de um empreendimento geralmente depende muito mais da
capacidade administrativa de seus dirigentes do que de sua capacidade
técnica”.

E, os gestores precisam executar 5 funções administrativas para que alcancem


sucesso: Planejamento - Organização - Coordenação - Comando - Controle

Em virtude de a maioria dos textos de Administração terem eliminado a função de


coordenação e referir-se à função de comando de Fayol como sendo de “liderança”,
essas funções são conhecidas como:

- planejamento: determinar metas organizacionais e um meio para


cumpri-las;

- organização: optar por onde as decisões serão tomadas, que ocupará


cargos e realizará tarefas;

- liderança: inspirar e motivar os funcionários para que se empenhem a


fim de cumprir as metas organizacionais;

- controle: acompanhar o progresso em direção ao cumprimento das


metas e efetivar ação corretiva, quando necessário.

Além disso, de acordo com Fayol, a administração eficaz baseia-se nos 14 princípios
indicados abaixo:

1º Princípio -> Divisão do trabalho.

Aumento da produção pela divisão do trabalho para que cada trabalhador complete
suas tarefas ou funções menores do cargo.

2º Princípio -> Autoridade e responsabilidade.

A autoridade de um gestor, “que é um direito de dar ordens”, deve ser compatível com a
responsabilidade que possui. No entanto, as organizações devem criar controles para
evitar que os gestores abusem sua autoridade.
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3º Princípio -> Disciplina.

São necessários regras e procedimentos claramente definidos em todos os níveis


organizacionais para assegurar a ordem e comportamento apropriado.

4º Princípio -> Unidade de comando.

Para se evitar confusão e conflito cada funcionário deve subordinar-se a receber ordens
de apenas um chefe.

5º Princípio -> Unidade de direção.

Uma pessoa e um plano devem ser usados para se decidir as atividades a serem
realizadas para o cumprimento de cada objetivo organizacional.

6º Princípio -> Subordinação dos interesses individuais ao interesse geral.

Os funcionários devem colocar os interesses e as metas da organização acima dos


seus próprios.

7º Princípio -> Remuneração.

A remuneração deve ser justa e satisfatória para os funcionários e a organização, isto é,


os colaboradores não devem receber salários maiores ou menores que o razoável.

8º Princípio -> Centralização.

Deve-se evitar centralização ou descentralização excessiva. O equilíbrio deve ser


alcançado dependendo das circunstâncias e dos funcionários envolvidos.

9º Princípio -> Cadeia hierárquica.

Do topo ao nível inferior de uma organização, cada posição faz parte de uma cadeia de
autoridade vertical na qual cada trabalhador responde somente a um chefe. Para
simplificar a comunicação fora dos grupos de trabalho usuais dos departamentos deve
seguir a linha autoridade vertical.

10º Princípio -> Ordem.

Para evitar conflito e confusão, a ordem pode ser obtida existindo um lugar para cada
pessoa e toda pessoa em seu lugar; em outras palavras: não devem existir
responsabilidades que se sobrepõem.

11º Princípio -> Equidade.

Com tratamento gentil, razoável e justo para todos criará dedicação e lealdade. Isso não
exclui a disciplina, caso justificada, e a consideração do interesse geral mais amplo da
organização.

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12º Princípio -> Estabilidade do pessoal.

A rotatividade baixa, significando uma equipe de trabalho estável com muitos anos de
casa, beneficia uma organização ao aumentar o desempenho, diminuir custos e
proporcionar aos funcionários, especialmente aos gestores, tempo para aprender suas
funções.

13º Princípio -> Iniciativa.

Os gestores, por serem “uma grande fonte de força para a empresa”, devem incentivar
nas pessoas o desenvolvimento da iniciativa ou capacidade para desenvolver e
implantar um plano.

14º Princípio -> Espírito de corpo.

Criação de um senso forte de moral e unidade entre os trabalhadores que incentivem a


coordenação de esforços.

Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

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5. Gestão das Relações
Humanas
Até o momento, pudemos observar as principais
diferenças entre as primeiras escolas da Administração.
Mas, de modo geral, essas escolas (Científica,
Burocrática e Gerencial) focalizam a eficiência, o uso
de conhecimento, os cargos, as funções e as regras.
Já os pensadores da Gestão das Relações Humanas
focaram especialmente as pessoas e formas como
podem contribuir para seu sucesso e da empresa na qual
trabalham. Nessa abordagem, as pessoas não são
consideradas como mera extensão de máquinas, mas
como recursos organizacionais valiosos por seu
próprio mérito. A gestão de Relações Humanas
estabelece que as necessidades das pessoas são Mary Follett
importantes e entende que seus esforços, motivação e
desempenho são afetados pelo trabalho que realizam e pelo relacionamento com seus
chefes, colegas e grupos de trabalho.

Pode destacar os estudos e experiências de Mary Parker Follett e Elton Mayo como
avanços para a Gestão das Relações Humanas.

Mary Follett (1868-1933) ficou conhecida por discutir formas para resolução de conflitos
e por desenvolver ideias relativas a “conflito construtivo”.

Conforme Follett defendia, não há formas de se evitar o conflito de


interesses entre quem manda e quem obedece em uma organização,
mas, pelo contrário, aproveitá-lo para construir novas oportunidades, por
meio da contraposição de ideias e consenso sobre as melhores
soluções.

Follett acreditava que a melhor maneira de lidar com o conflito não era a dominação,
em que um lado ganha e outro perde, nem a acomodação, pela qual cada lado abre
mão do que deseja.

Seus conceitos, princípios e contribuições para a Administração são descritos abaixo,


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com suas palavras:

1º - Sobre o Conflito Construtivo:

“Como o conflito – a diferença – existe e não podemos evitá-lo, penso que devemos
usá-lo a nosso favor. Em vez de condená-lo, devemos fazer com que trabalhe para nós”.

2º - Sobre o Poder:

“Tenho a impressão de que, enquanto poder em geral significar ‘poder sobre’, o poder
de algumas pessoas ou um grupo sobre outra pessoa ou grupo, é possível desenvolver
o conceito de poder como um poder desenvolvido conjuntamente, um poder co-ativo e
não coercitivo”.

3º - Sobre dar Ordens:

“Uma vantagem de não exigir obediência cega, de discutir suas instruções com seus
subordinados, é que, caso exista algum ressentimento, alguma réplica, isso ocorre
abertamente e, nessa situação, é possível lidar com o problema”.

4º - Sobre a Autoridade:

“A autoridade deve acompanhar o conhecimento e a experiência; é assim que a


obediência é devida, independentemente de ser abaixo ou acima da linha hierárquica.”

5º - Sobre a Liderança:

“A capacidade para perceber uma situação como um todo é de suma importância... De


um conjunto heterogêneo de fatos, experiências, desejos e metas, o líder precisa
encontrar o fio unificador. Ele deve ver o todo e não um mero caleidoscópio das
partes... Quanto mais a pessoa ascende hierarquicamente, maior a capacidade que ela
deve possuir para atuar desse modo.”

6º - Sobre a Coordenação:

“O aspecto mais importante para lembrar sobre a unidade é que isso não existe. Ocorre
somente a unificação. Não é possível obter a unidade e esperar que dure um dia ou
cinco minutos. Cada homem em uma empresa deve tomar parte em um certo processo
e esse processo é a unificação.”

7º - Sobre o Controle:

“O controle central passa a significar cada vez mais a correlação entre diversos
controles em vez de um controle superimposto.”

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Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

Elton Mayo (1880-1948) ficou conhecido na Administração por seus estudos de


produtividade na fábrica da Western Electric Company em Chicago.

Esses estudos conhecidos na


ficaram
literatura como Estudos de Hawthorne, nos
quais Mayo investigou os efeitos da
intensidade da iluminação e dos incentivos para
a produtividade dos funcionários na sala de
testes de montagem de componentes
eletrônicos.

Através de suas experiências, Mayo constatou


que:

Elton Mayo

Experiências de Mayo

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6. Bibliografia
Bibliografia Básica:
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2008.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. introdução à Administração. 8.ed.
São Paulo: Atlas, 2011 e edições anteriores.
WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

Bibliografia Complementar:
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças
estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
MOTTA, Paulo R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática
de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
MOTTA, Fernando C. P., CALDAS, Miguel P. (org.). Cultura Organizacional
e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
conceitos, metodologia e práticas. 22.ed. São Paulo: Atlas, 2006 e
edições anteriores. Número de Chamada: 658.4012 O48p 2006 22.ed.
SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
WRIGHT, Peter et al. Administração estratégica: Conceitos. São Paulo:
Atlas, 2000.

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