Aena Aena

Libro Blanco
de la Cultura de Seguridad
1. Presentación
Este Libro Blanco de la Cultura de Seguridad pretende establecer el signifi-
cado de este concepto en la Dirección de Navegación Aérea, mediante un
enfoque orientado al futuro, que establezca criterios útiles para informa-
ción del lector y como ayuda en la toma de decisiones.

Es evidente que las organizaciones no son inmunes a las consideraciones cultura-

les. Esto adquiere particular relevancia en el ámbito de la seguridad operacional,
donde la gestión efectiva requiere un compromiso real con la seguridad por parte
de todos y cada uno de los miembros de una organización, y la prioridad de la
seguridad debe manifestarse en las actitudes, decisiones y modos de operación en
todos los ámbitos de la empresa.

La Cultura de Seguridad se presenta como un catalizador que tiene una influencia

significativa en la integración y evolución de los elementos del Sistema de Gestión
de Seguridad.

La potencial disparidad entre lo que se dice sobre la seguridad y lo que realmente

se hace está remarcada por lo que creen las personas sobre cómo su organización
valora la seguridad, lo que afecta a su propio comportamiento y, por tanto, a los
auténticos resultados relativos a la seguridad.

1
 2. Antecedentes
La gestión del tráfico aéreo es una actividad segura, tanto en términos
cuantitativos, relativos a los índices de accidentes e incidentes, como en
términos cualitativos sobre la percepción de los viajeros.

Aunque el concepto Cultura de Seguridad tuvo su origen en la psicología social y

conductual de los años 50 y 60, fue en el informe inicial del desastre nuclear de
Chernobyl donde se utilizó por primera vez de forma oficial, al ser introducido
por la Agencia Internacional de Energía Atómica (IAEA) para explicar los errores
organizacionales y violaciones de procedimientos por parte de los operarios que
facilitaron las condiciones que dieron lugar al accidente. Esta planta nuclear tenía
procesos de gestión de seguridad y operarios entrenados, que contaban con pro-
cedimientos claros. Sin embargo, las deficiencias en las actitudes hacia la seguri-
dad en la organización provocaron el desastre.

Desde entonces varios informes públicos de investigación han señalado a una

Cultura de Seguridad
pobre como el factor
determinante en varios
accidentes, tales como el
incendio de la estación
de metro de King Cross,
en 1998, y el accidente
aéreo de Überlingen, en
2005. Todos ellos refle-
jan factores potenciales
de una Cultura de Segu-
ridad pobre, que ponen
de manifiesto la falta de

2
 Libro Blanco de la Cultura de Seguridad
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formación, falta de compromiso, y actitudes, modos y comportamientos en la

operación inadecuados hasta el punto de poner en entredicho la seguridad.

Para entender los orígenes de la Cultura de Seguridad, es necesario explicar el

significado del concepto Cultura Organizacional. Se trata de un sistema de valores
y creencias compartidas, se entiende como la forma en que se hacen las cosas en
una organización. Dondequiera que trabajemos, estamos inmersos en una cultura
organizacional, y nos acostumbramos a ella. Sólo el enfoque de alguien nuevo,
que acaba de llegar, permite percibir esta cultura y su afección a la forma en que
la gente trabaja.

La Cultura de Seguridad es, por tanto, una parte de la Cultura Organizacional,

que podría definirse como la forma en que se hace seguridad en la organización,
resaltando que se refiere a la realidad de la seguridad y no necesariamente a lo
que la gente dice que se debería hacer. La Cultura de Seguridad de una organi-
zación refleja las actitudes individuales, de grupo y organizacionales, las normas y
conductas, y consiste en el valor, la prioridad y el compromiso hacia la seguridad
operacional.

3
3. Definición
En términos formales, la Cultura de Seguridad es la combinación de los
valores, actitudes, competencias y modos de comportamiento, tanto indi-
viduales como de grupo, que determinan el compromiso, modelo y compe-
tencia de la gestión de la seguridad en la organización.

En otras palabras, Cultura de Seguridad es la forma en que la seguridad es perci-

bida, valorada y priorizada en una organización.

La Cultura de Seguridad está relacionada con los sistemas de gestión y de su-

pervisión, y también con la conducta de las personas en su trabajo, resaltando la
contribución de cada individuo en todos los ámbitos de la empresa, y se refleja
en la disposición de la organización para desarrollarse y aprender de los errores,
incidentes y accidentes.

5
 4. Necesidad
La Dirección de Navegación Aérea se ha propuesto como objetivo la mejora
de la Cultura de Seguridad. Esta decisión está en línea con la inminencia de la
publicación de la normativa relativa al esquema de prestaciones, derivado del
segundo paquete de reglamentación de Cielo Único Europeo (SES II), que de-
fine el grado de madurez de seguridad de la organización como un indicador
clave de prestaciones –Key Performance Indicator (KPI)–. Asimismo, dentro
del Plan Empresarial, se ha definido un indicador de madurez de seguridad.

La Cultura de Seguridad se considera fundamental para las prestaciones de se-

guridad en numerosas industrias, como la nuclear, la química, la petrolera o la
ferroviaria. La Navegación Aérea no debe ser una excepción.

El éxito del Sistema de Gestión de Seguridad depen-

de, en gran medida, del desarrollo de una Cultura de
Seguridad positiva y proactiva, siendo la mejora de
la seguridad clave para que un negocio como éste
tenga éxito.

La Cultura de Seguridad puede tener un impacto di-

recto en el resultado de la seguridad. Pensar que la
seguridad no es realmente importante, relativizar su
carácter prioritario, incluso en momentos puntuales,
puede llevar a situaciones o decisiones potencialmente
peligrosas (alternativas no analizadas desde el punto
de vista de la seguridad, atajos, etc.).

Asimismo, una buena Cultura de Seguridad ayuda a

arraigar las buenas prácticas y comportamientos rela-
tivos a la seguridad.

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 Libro Blanco de la Cultura de Seguridad
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Lo que se cree

Lo que se dice Lo que se hace

Prestaciones de
seguridad

La figura muestra un modelo simplificado de Cultura de Seguridad, que resalta la

potencial disparidad entre lo que se dice sobre seguridad y lo que realmente se
hace. Este conflicto se ve reforzado por las creencias reales que el personal tiene
sobre cómo su organización valora la seguridad, percepción que afecta a su propio
comportamiento y, por tanto, a las consecuencias en la seguridad.

Por consiguiente, cuando se examina la Cultura de Seguridad, es importante no

sólo depender de documentos oficiales, tales como el Sistema de Gestión de Se-
guridad, y tener en cuenta que la observación del comportamiento puede no ser
suficiente. Es necesario investigar las creencias reales del personal acerca de la se-
guridad, incluyendo sus valores, y también sus percepciones acerca de los valores
de los demás, especialmente sus compañeros y superiores.

En ATM, en el contexto de la figura anterior, la parte de “lo que se hace” ha

evolucionado durante décadas con un marcado sentido de la seguridad. Esto ha
llevado, en general, a una Cultura de Seguridad positiva en los proveedores de
servicios de navegación aérea. La reciente llegada de los Sistemas de Gestión de
Seguridad incumbe principalmente a la parte de “lo que se dice” en seguridad.
Las políticas y procedimientos para garantizar la seguridad, que se deben haber
llevado a la práctica, deberían también reforzar la creencia de que la seguridad es
importante en la visión corporativa.

En un periodo de cambios, ya sean éstos de carácter institucional, debido a pre-

siones comerciales o rápido crecimiento, o cambios sistemáticos como los que se
darán hacia 2025, en el ámbito del programa SESAR, en Europa, o NextGen, en
Estados Unidos, tanto la prioridad dada a la seguridad, como la seguridad implícita
en el sistema ATM, pueden estar bajo amenaza en la actualidad.

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 Libro Blanco de la Cultura de Seguridad
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Es obvio que los cambios y la presión pueden conducir hacia beneficios positivos,
pero también lo es que pueden distraer la atención de la seguridad, así como
originar vulnerabilidades en el sistema que son, en muchas ocasiones, difíciles de
detectar antes de que se introduzcan en la cadena de potenciales incidentes.

La Cultura de Seguridad tiene como objetivo mantener la mente colectiva de la

organización continuamente concentrada en la seguridad, a través de la totalidad
de sus mentes individuales.

Una Cultura de Seguridad robusta empieza con el compromiso de la dirección

de hacer de la seguridad una prioridad en cada decisión. La creencia de que la
seguridad no es una prioridad da lugar a actitudes que influyen en las acciones y
decisiones de las perso-
nas, dando lugar a con-
diciones inseguras, que
conducirán a acciones
inseguras y, finalmente,
a accidentes.

La parte de “lo que se

cree” en seguridad debe,
por lo tanto, ser aborda-
da, entendida y corre-
gida si fuera necesario.
Este es el campo de la
Cultura de Seguridad.

8
5. Principios
Según nos cuenta la mayor parte de la literatura relativa a la Cultura de Seguridad,
ésta se asienta sobre cinco elementos clave.

Cultura de Seguridad
Just Cultura de Cultura de Cultura de Cultura
Culture Notificación Información Aprendizaje Flexible

• Just Culture: Atmósfera de confianza en la que las personas proporcionan

información esencial para la investigación de accidentes e incidentes de
seguridad, incluidos los errores propios. Se basa en el concepto no-punitivo,
que no significa impunidad ante actos deliberados o negligencia flagrante.

Negligencia Fallos Infracciones

Omisiones Errores Violaciones
Flagrante Lapsos Criminales

Leyes Declaración de Gestión en Política de Seguridad Leyes

Procedimientos y
Gestión Proactiva

• Cultura de Notificación: Incentiva a los empleados a revelar información

sobre posibles amenazas a la seguridad que conozcan, incluso sus propios
errores.

9
 Libro Blanco de la Cultura de Seguridad
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• Cultura de Información: La organización recoge datos de accidentes e

incidentes y las combina con información de medidas proactivas, como
auditorías o surveys (encuestas de seguridad). Esto requiere la participación
activa y honesta del personal a la hora de notificar incidencias, participar
en surveys de actitud y participar de la forma en que la organización ges-
tiona la seguridad.

• Cultura de Aprendizaje: La organización tiene la voluntad de cambiar

basándose en los indicadores de seguridad y amenazas detectadas a través
de análisis de riesgos, auditorías, surveys y análisis de incidencias.

• Cultura Flexible: La organización es capaz de reconfigurar el sistema en

función de la experiencia de Seguridad y permite reacciones más rápidas y
suaves ante eventos fuera de los valores nominales.

La combinación de estos cinco elementos determina una conciencia de seguridad,

donde un sistema de seguridad integra información de incidentes y accidentes y
los combina con información procedente de medidas proactivas, como auditorías
y surveys.

Compromiso

Trabajo
Responsabilidad
en equipo

CULTURA DE
SEGURIDAD
Notificación y
Participación
Aprendizaje

Comunicación y
Confianza

Una adecuada Cultura de Seguridad tiene las siguientes características:

• Compromiso de la dirección.

• Comunicación abierta.

• Entorno justo.

• Implicación de toda la organización.

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• Difusión de conocimientos.

• Proceso efectivo de toma de decisiones.

• Acciones / Implementación.

• Seguimiento, realimentación e información.

A estas características, se pueden añadir los siguientes aspectos:

• Necesidad de tener percepciones y criterios coherentes sobre la severidad

de los riesgos ya que, tanto los comportamientos como la toma de decisio-
nes en torno a la seguridad, afectan a la hora de manejar los riesgos.

• Actitud ante la seguridad en relación con el equilibrio entre seguridad y

capacidad.

• Comportamiento relativo a la seguridad, que tiene que ver con el cum-

plimiento de procedimientos, roles y normas, pero también con aspectos
tales como entrenamiento, reconocimiento, comunicación y preocupación
activa acerca de la seguridad.

Comportamiento
Percepción Actitudes ante
relativo a
del Riesgo la seguridad
la Seguridad

Cultura de Seguridad

De todo lo anterior, se puede deducir que la Cultura de Seguridad puede ser

positiva o negativa. En general, una Cultura de Seguridad pobre significa que la
seguridad se ve sacrificada, incluso cuando el personal afirma que la seguridad
es lo primero, de ahí que la práctica difiera de la teoría o de la política. Ejem-
plos simples de esto se dan cuando las preocupaciones del personal en materia
de seguridad son continuamente ignoradas, cuando parece que no se derivan
lecciones aprendidas de eventos pasados o cuando se cree que la seguridad es
asunto de otro.

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Las discrepancias en Cultura de Seguridad, donde la dirección y el resto del per-

sonal no comparten las mismas creencias sobre seguridad o donde sus conductas
están en oposición, son a menudo detectables en las organizaciones. Si la direc-
ción y los controladores comparten las mismas creencias sobre la seguridad, este
patrón refleja una Cultura de Seguridad positiva.

Una Cultura de Seguridad positiva es aquella donde cada uno conoce y asume
su papel respecto a la seguridad, y está convencido de que todo el mundo en la
organización está realmente comprometido con la seguridad, porque existe una
estrategia clara de seguridad, una dirección y actividades de seguridad definidas,
y compromiso en términos de recursos.

Aunque ha sido reconocido que la existencia de un Sistema de Gestión de Segu-

ridad apropiado y exhaustivo es necesaria para el mantenimiento y la mejora de
la seguridad de las operaciones ATM, puede no ser suficiente para garantizar una
adecuada prestación de seguridad. Un SGS no garantizará la seguridad si no se
usa apropiadamente, lo que exige que todo el personal involucrado en la provisión
de servicios ATM sea consciente de su existencia, comprenda sus principios y esté
motivado para poner en práctica el SGS en vigor.

Política Sistema de Cultura de Creencias

Procedimientos Gestión de Seguridad Valores
Procesos Seguridad Actitudes

Competencia Compromiso

Una Cultura de Seguridad positiva ayuda a garantizar que el SGS funciona en la

práctica. Y también en sentido contrario: la implementación de un buen SGS pue-
de favorecer la Cultura de Seguridad.

Por lo tanto, SGS y Cultura de Seguridad son interdependientes: el SGS encarna la

competencia para conseguir la seguridad mientras la Cultura de Seguridad repre-
senta el compromiso de alcanzar la seguridad.

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 Libro Blanco de la Cultura de Seguridad
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La Cultura de Seguridad necesita tiempo para crecer y cambiar. Un SGS se puede

implantar en una fecha concreta, mientras que la Cultura de Seguridad no permite
una implantación puntual, con una fecha de inicio, aunque puede ser dirigida.

Los Sistemas de Gestión, sin embargo, pueden ser expuestos claramente, puesto
que permiten dar una seguridad formalizada dentro del sistema ATM, poniendo
por escrito un sistema de política de gestión y procedimientos, documentado y
tangible. En contraste con ellos, la Cultura de Seguridad es más difícil de explicar
porque resulta más difícil identificar los elementos y características que pueden
influir en la efectividad de las actividades de gestión de la seguridad. La Cultura de
Seguridad es perceptiblemente más confusa que el SGS.

SGS y Cultura de Seguridad deben ser vistos como interdependientes más que
como partes uno de otra o viceversa. Si alguno de ellos se considera como sube-
lemento del otro, algo se ha perdido. Ambos tienen el mismo objetivo general de
mantener y mejorar la seguridad.

13
 6. Proceso de Mejora
de la Cultura de Seguridad
La Cultura de Seguridad, como cualquier cultura, es difícil de cuantificar. Normal-
mente, la Cultura de Seguridad se mide a través de surveys o encuestas de seguri-
dad, realizadas en una combinación de perspectivas interna y externa.

Un survey es un método de recoger información cuantitativa sobre algún aspecto,

en este caso sobre seguridad. Va más allá del alcance de una auditoría, que es el
cumplimiento de unos determinados requisitos, ya que se refiere a la conveniencia
e idoneidad de los procesos y la relación existente entre lo que se cree, lo que se
dice y lo que se hace. Las técnicas más usadas para la realización de surveys son
las encuestas y las entrevistas personales.

Para ello, es necesario seguir un proceso sistemático y cerrado, como el que se

muestra en el esquema de la página siguiente.

El primer paso consiste en definir y comprender qué se entiende por Cultura de

Seguridad en la organización. Esto requiere identificar las características a consi-
derar, y sus componentes. Estos dos primeros pasos son importantes porque para
medir la Cultura de Seguridad de forma efectiva, se debe definir y describir lo que
se está intentando medir. Ésa es la misión de este Libro Blanco.

El siguiente paso entra en la fase de evaluación, en la que se lleva a cabo un survey

para medir nuestra Cultura de Seguridad. Los surveys y otras técnicas contribuyen a la
identificación de puntos fuertes y débiles de la Cultura de Seguridad. Sus resultados
permiten desarrollar un Plan de Acción, cuyas acciones asociadas contribuyen a la
mejora de la seguridad. Después de un periodo razonable, la Cultura de Seguridad se
evalúa de nuevo para determinar si la situación ha mejorado. El proceso es iterativo.

El margen de tiempo de iteración depende del tiempo requerido para llevar a cabo
la evaluación, la definición del plan y el tiempo necesario para poner en práctica
todas las acciones. Dado que la Cultura de Seguridad necesita tiempo para cam-

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 Libro Blanco de la Cultura de Seguridad
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1
Entendiendo la Cultura
Definir un modelo
de Seguridad
de Cultura de Seguridad

2 Identificar impulsores de
la Cultura de Seguridad

3
Evaluando la Cultura
Medir la Cultura
de Seguridad
de Seguridad

4 Identificar puntos
fuertes y puntos débiles

5 Desarrollar
un Plan de Acción

6
Aumentando la
Mejora de la Cultura
Cultura de Seguridad
de Seguridad

biar, el periodo de iteración no debe ser demasiado corto, para evitar el refuerzo
de las creencias pre-existentes.

Los cuestionarios son el punto de partida común para estudiar la Cultura de Se-
guridad. Un cuestionario cuidadosamente elaborado puede plantear cuestiones
pertinentes sobre creencias y actitudes relativas a seguridad en toda la organiza-
ción y, dado que los cuestionarios son anónimos, pueden aportar una información
clara sobre la Cultura de Seguridad general que permita identificar puntos fuertes
y débiles, tanto a través de la organización como en partes concretas de la misma.
Los cuestionarios son particularmente útiles para contrastar distintas opiniones y
actitudes sobre seguridad en diferentes grupos de trabajo o, también, para remar-
car diferencias entre regiones en la misma organización.

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 Libro Blanco de la Cultura de Seguridad
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Sin embargo, la Cultura de Seguridad no es sólo una cuestión de las percepciones

individuales en el momento del survey, sino cuestión de actitudes resistentes que
sustentan un comportamiento seguro. Por tanto, es útil disponer de otras fuentes
de información, tales como observaciones, entrevistas y workshops (talleres). La
aplicación de diferentes herramientas es aconsejable, puesto que los puntos fuer-
tes y débiles de cada una de ellas son diferentes.

La observación ofrece una información más rica acerca del comportamiento del
personal. El cuestionario permite acceder a una considerable cantidad de informa-
ción y los workshops pueden ayudar a interpretar y explorar el punto de vista de
los encuestados.

Debido a la complejidad de la selección y personalización de estas herramien-

tas, es aconsejable contar con una agencia o consultora externa especializada y
competente.

Bien sea con los recursos propios de la organización, mediante una consultora
externa, o bien con la combinación de ambas, el ciclo de mejora de la Cultura de
Seguridad incluye los siguientes pasos:

• Preparación: Definición del marco y alcance del survey, de las jornadas de

divulgación previas, así como de la escala de tiempo de los mismos.

• Lanzamiento: Realización del survey y recogida de la información por los

canales adecuados, incluyendo la realización de workshops.

• Análisis: Preparación del informe del survey sobre la base del estudio esta-
dístico de los resultados obtenidos e identificación de los aspectos clave de
Cultura de Seguridad en la organización.

• Planificación: Definición de las actuaciones a incluir en el Plan de Acción,

priorizadas en función de los resultados de la evaluación.

• Mejora: Implementación de las acciones definidas en el Plan y, tras un pe-

riodo suficiente para que las acciones tengan efecto, re-evaluación de la
Cultura de Seguridad mediante un nuevo survey, con lo que el ciclo puede
volver a empezar.

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Preparación

Implementación Lanzamiento

Planificación Análisis

Existen tres cuestiones acerca de la validez de lo expuesto cuando se habla de

Cultura de Seguridad:

• ¿Tienen validez los cuestionarios? ¿se contestan de forma coherente?,

¿miden realmente lo que se quiere medir?

• Para los usuarios, ¿les ayuda a comprender y mejorar su Cultura de

Seguridad?

• ¿Lleva la mejora de la Cultura de Seguridad a una mejora de la seguridad

operacional?

La primera cuestión es estadística, y se relaciona con lo que se llama “validez de

construcción” –¿estamos midiendo lo que pensamos que estamos midiendo?–.
Ésta es una cuestión particularmente importante debido al carácter impreciso de
la Cultura de Seguridad. Un cuestionario que no esté bien desarrollado podría
estar midiendo aspectos diferentes al propuesto, como, por ejemplo, el SGS en
lugar de la Cultura de Seguridad o, incluso, conceptos más generalistas, como la
satisfacción de los empleados.

En este sentido cabe destacar la importancia de la cantidad y calidad de las res-

puestas. Para que la evaluación sea significativa y tome realmente el pulso de la
Cultura de Seguridad en la organización, se necesita un número de respuestas
suficiente de cada uno de los perfiles definidos. Asimismo, la honestidad de las
respuestas es fundamental para derivar e implantar las acciones que realmente
necesita la organización para mejorar su Cultura de Seguridad.

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 Libro Blanco de la Cultura de Seguridad
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Responder los cuestionarios, según lo que la organización “quiere oír” en lugar de

hacerlo con honestidad, conduce a conclusiones erróneas sobre el estado real de la
Cultura de Seguridad y a la adopción de acciones no adecuadas para su mejora.

La división de Seguridad Operacional ha desarrollado un survey de Cultura de

Seguridad, dividido en 10 bloques, que se corresponden con los cinco principios
fundamentales de la Cultura de Seguridad, más otros cinco aspectos básicos que
caracterizan la Cultura Organizacional. Estos bloques son:

• Cultura de Información.

• Cultura de Notificación.

• Just Culture.

• Cultura de Aprendizaje.

• Cultura Flexible.

• Actitud hacia la seguridad.

• Compromiso con la seguridad.

• Comportamiento hacia la seguridad.

• Percepción del riesgo.

• Sistema de Gestión de Seguridad.

Para cada bloque se ha definido una serie de preguntas encaminadas a recabar

información que permita evaluar el estado real de cada uno de ellos, y definir,
tomando como base los resultados obtenidos, acciones encaminadas a la mejora
de cada una de las áreas.

La visión externa la aportarán Eurocontrol y la Universidad de Aberdeen, que ana-

lizarán, en paralelo a la división de Seguridad Operacional, los datos recopilados
mediante los cuestionarios.

Surveys similares de otros proveedores de servicios de navegación aérea y Eurocon-

trol han detectado la necesidad de segregar los resultados por grupos organizacio-
nales. Para el análisis de los resultados de este survey, y en línea con los estudios
citados anteriormente, se han definido cuatro perfiles, que son:

• Directivos y personal de estructura.

• Controladores.

18
 Libro Blanco de la Cultura de Seguridad
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• Personal de mantenimiento.

• Resto de personal.

La cuestión de si los resultados son útiles o no a la organización no es susceptible

de estadísticas, sino que se trata de un indicador cualitativo. La cuestión clave es si
esta actuación conduce a la organización a la definición de acciones encaminadas
a la mejora de su Cultura de Seguridad.

En cuanto a la cuestión a largo plazo de si una mejora de la Cultura de Seguridad

conlleva una mejora de la seguridad operacional, por ejemplo en términos de acci-
dentes e incidentes, es más difícil de demostrar, sobre todo porque requiere tiem-
po y una línea de base de medida adecuada, seguida de una actuación en Cultura
de Seguridad, implementación de cambios y re-evaluación de los indicadores de
seguridad. Ésta es una ardua tarea para una organización y, en el ámbito del ATM,
es muy pronto para disponer de tales resultados. Incluso en otras industrias, este
tipo de evidencia es rara. En cambio, existen usualmente indicios cualitativos y una
convicción general relativa a este proceso.

Un segundo problema a la hora de validar la Cultura de Seguridad de esta manera

es que durante un periodo tan largo, varios años entre las dos medidas de Cultura
de Seguridad, muchos otros factores habrán cambiado y, probablemente, habrán
habido otras mejoras de seguridad. Esto hace difícil determinar si la Cultura de
Seguridad ha llevado a una mejora de la seguridad o si esa mejora se ha debido
a otros cambios.

Otra consideración adicional es el hecho de que la Cultura de Seguridad se cita

muy a menudo como causa o factor contributivo de peso en accidentes como, por
ejemplo, en los de Uberlingen y Milán-Linate. La industria ATM necesita entender
una Cultura de Seguridad pobre como una amenaza y, a continuación, gestionarla
como tal. Como los Sistema de Gestión de Seguridad no abarcan normalmente
requisitos para la Cultura de Seguridad, los surveys se ven como un medio de ges-
tionar potenciales puntos débiles en la Cultura de Seguridad. Por lo tanto, aunque
el efecto de la Cultura de Seguridad en la seguridad real es indirecto, el impacto de
una Cultura de Seguridad pobre se hace palpable después de un accidente.

19
 7. Facilitadores
de la Cultura de Seguridad
Desde siempre, la seguridad ha sido prioritaria para la Dirección de Navegación
Aérea de forma implícita, aunque no es hasta la llegada del Sistema de Gestión de
Seguridad Operacional, en mayo de 2006, cuando se recoge de una forma siste-
mática. Este compromiso se ve explícitamente reflejado tanto en la política como
en el resto de procesos de la organización.

La Cultura de Seguridad es sensible a todas las acciones que se despliegan en la

organización y, como se ha mencionado anteriormente, puede ser tanto negativa
como positiva. Las acciones encaminadas al fomento de una Cultura de Seguridad
positiva son llamadas facilitadores. Algunas de las actuaciones de la dirección de
Navegación Aérea para impulsar la Cultura de Seguridad son:

• Impulso de la información veraz y la confianza entre las personas de la

organización.

• Facilitar el reporte de incidencias, a través del desarrollo del formulario

automatizado incluido en el sitio web de safety.

• Proporcionar “realimentación” tanto al personal ATM como a la industria

de la aviación en general.

• Suministrar información de tendencias en los indicadores de seguridad,

que de otra forma no podría ser conocida.

• Mejorar el flujo global de los datos de seguridad.

• Cursos de formación a la organización y jornadas divulgativas en las

dependencias.

• Divulgación de información de seguridad a través del sitio web de safety,

buzón de correo electrónico, trípticos e internav.

20
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• Auditorías internas y externas de seguridad.

• Motivación de las personas y promoción de la necesidad de una informa-

ción transparente.

• Investigación de las incidencias reportadas y derivación, si procede, de ac-

ciones preventivas / correctivas.

• Creación del foro de usuarios, potenciando el diálogo entre proveedor de

servicios de navegación aérea y compañías aéreas.

• Análisis de seguridad de todos los cambios técnicos y operativos del sistema

funcional de Navegación Aérea en coordinación con las áreas afectadas.

• Estudios de seguridad.

• Realización de surveys (encuestas) de seguridad en distintos ámbitos.

• Inclusión de requisitos de seguridad en servicios y suministros externos.

• Workshops y talleres de trabajo de seguridad.

• Publicación de la Revista “+ Seguridad en Navegación Aérea”.

21
 8. Conclusión
Es posible desarrollar una estrategia de mejora sobre los puntos fuertes y débiles
identificados en la fase de evaluación. Esta estrategia se diseñará teniendo en
cuenta tanto la visión como la misión de la Dirección de Navegación Aérea, y
consistirá en un Plan de Acción desarrollado, viable y sistemático. Las acciones
identificadas estarán trazadas con los resultados de la evaluación de Cultura de
Seguridad y ligados al Plan Empresarial para garantizar el soporte, tanto a nivel
directivo como de recursos.

La definición de un Plan de Acción es un proceso complicado, ya que la Cultura de

Seguridad evoluciona con el tiempo, de forma que se halla continuamente en pro-
ceso de cambio. La política y los procedimientos de gestión cambian también, de

Cultura de Seguridad

Cultura de
Información

100%
ilustrativo
80%

60%

40%
Cultura Cultura de
Flexible 20% Notificación

0%

Cultura de Just Culture

Aprendizaje
Expectativas Resultados

22
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modo que el objetivo de la mejora de la Cultura de Seguridad es aplicar “presión

positiva de seguridad” durante el periodo de cambio, ya sea iniciado internamen-
te, por causas externas, o ambas.

Cambiar la Cultura puede requerir años, además de un impulso constante y cohe-

rente en la dirección de la seguridad. De lo contrario, habrá una vuelta atrás hacia
“lo normal”. Es, en cierto modo, como luchar contra la fuerza de la gravedad:
siempre estará ahí y si los esfuerzos en materia de seguridad cesan, ya sea por
presiones externas o por complacencia interna respecto a la seguridad, la cultura
retrocederá en términos de seguridad, a menudo sin ser conscientes de ello, hasta
que un incidente serio o un accidente cause una “corrección” brusca de la per-
cepción del riesgo.

En los últimos años, la Cultura de Seguridad ha evolucionado desde un concepto

vago y mal entendido, hasta convertirse en un nuevo proceso valorado para la
mejora de la seguridad. Éste es el punto fuerte de la Cultura de Seguridad: ser una
elección individual sobre en qué tipo de organización queremos trabajar. La elec-
ción y el reto, es nuestro, cada día.

23
 9. Bibliografía
• Safety Culture in ATM Management. A White Paper (2008). Eurocontrol.

• A Safety Culture Questionnaire for European Air Traffic Management

(2007). Eurocontrol.

• Behavioural Safety (http://www.behavioral-safety.com/)

• Booth, R.T. (1996), “Promotion and measurement of a Safety Culture” in

Human Factors in Nuclear Safety, Stanton, N. (Ed. ), London: Taylor and
Francis.

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(ESARR) - ESARR 3: Use of Safety Management Systems by ATM Service
Providers. Edition: 1.0. Date: 17-07-2000.

• EUROCONTROL (2006). Understanding Safety Culture in Air Traffic Mana-

gement, EEC Note 2006/11.

• Reason, J. (1998). Achieving a safe culture: Theory and practice. Work &
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